BIBLIOTECA DEL DIRECTOR FINANCIERO ADMINISTRATIVO

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3 BIBLIOTECA DEL DIRECTOR FINANCIERO ADMINISTRATIVO Desarrollo Introducción... 5 A. Organización de un departamento de tesorería... 5 B. Creación de valor desde la función de tesorería... 5 C. Centralización de tesorería o cash pooling... 7 D. El futuro del cash management Ideas centrales Estructura ESPECIAL DIRECTIVOS 3

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5 Bliblioteca del director Financiero Administrativo DESARROLLO DIFICULTAD DE LECTURA: 1 = MUY FÁCIL 2 = FÁCIL 3= MEDIA 4= ALTA 5= PARA EXPERTOS TÍTULO Gestión de Tesorería de la A a la Z ÁREA DE GESTIÓN Tesorería DIFICULTAD DE LECTURA 3 FUNDAMENTAL AUTOR Juan Carlos Cortés Ibáñez DATOS EDITORIALES CISS FORMATO 635 páginas 1. INTRODUCCIÓN Juan Carlos Cortés Ibáñez ha sido Vicepresidente de la Asociación Española de Financieros y Tesoreros (ASSET) y cuenta con más de veinte años de experiencia en tesorería de grandes multinacionales y consultor senior del área financiera. Las funciones que tradicionalmente desarrollaban los departamentos de tesorería se han visto ampliadas hoy en día como consecuencia de fenómenos tales como la desregularización y modernización de los mercados financieros, los avances de los sistemas de información y comunicación empresariales y las necesidades de competencia y eficiencia a todos los niveles del negocio. En los departamentos de tesorería convergen todas las demás áreas de la empresa, desde las que están relacionadas directamente con el ciclo de explotación hasta las que se vinculan a los procesos de inversión y financiación. El libro se dirige al profesional tesorero y abarca todos los aspectos que debe afrontar en su gestión diaria, ofreciendo una visión global y completa del cash management. Por otro lado, la estructura de la obra en formato diccionario permite la consulta individualizada de los temas, siendo, por tanto, una guía a la que acudir cuando se desee profundizar o resolver alguna duda concreta sobre un tema relacionado con la tesorería. ESPECIAL DIRECTIVOS 5

6 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA 2. IDEAS CENTRALES A) ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE TESORERÍA Cada empresa debe plantear la organización del departamento de cash management en función de sus necesidades reales, teniendo en cuenta los medios con los que cuenta y considerando la interrelación con el resto de departamentos con los que la tesorería debe colaborar compartiendo proyectos y aportando conocimientos para conseguir mejores resultados y mayor valor añadido (en este sentido, se valora como la tesorería ha dejado de ser un mero departamento de servicios finales, de ejecución de cobros y pagos, para pasar a ser un socio del resto de áreas ). La estructura que se elija deberá contemplar tres premisas fundamentales: El principio del dato único, por el cual la información se genera una sola vez y todos los interesados acuden a ella on-line y en tiempo real. El recurso financiero siempre debe estar utilizado al máximo generando utilidades donde antes no existían. No han de existir incertidumbres sobre los flujos de entrada y salida de recursos financieros, para lo cual se necesita información precisa y oportuna de las áreas de la empresa implicadas en los mismos. Tras identificar los procesos que afectan al área de tesorería, se habrá de consensuar con los distintos partícipes y la dirección los objetivos para los mismos, priorizándolos en función de que aporten un mayor beneficio con un menor esfuerzo o inversión. Una vez identificados los procesos internos y las funciones a realizar se valorarán también elementos externos tales como el mercado, la competencia o los avances tecnológicos. La estructura final del departamento estará condicionada por las áreas fundamentales sobre las que el tesorero podrá tomar decisiones, las cuales normalmente son, por orden de frecuencia: la gestión bancaria (el control de la posición de tesorería en fecha valor a priori y a posteriori, así como la ejecución de cobros y pagos, es decir, la labor más propia del tesorero), el cobro a clientes (en lo relativo al control del crédito, de las condiciones pactadas y de su cumplimiento), el pago a proveedores (en cuanto a decisión en la negociación sobre condiciones de pago) y, por último, el control del nivel de existencias en almacenes (responsabilidad que raramente se le llega a asignar). B) CREACIÓN DE VALOR DESDE LA FUNCIÓN DE TESORERÍA Uno de los principales objetivos que espera obtener cualquier compañía de las diferentes áreas que la componen es su participación activa en la creación de valor. En general se dice que una empresa genera valor cuando su rentabilidad sobre los fondos propios es mayor al coste del capital, algo que desde la función de tesorería se puede lograr incidiendo a tres niveles diferentes: 6 ESPECIAL DIRECTIVOS

7 Bliblioteca del director Financiero Administrativo Medidas que afectan al margen de la compañía, expresado este como el cociente entre el beneficio después de impuestos y la cifra ventas. En este apartado, el tesorero debe revisar todos los procesos en los que pueda conseguir una reducción del coste financiero, el cual no deja de ser un componente del coste final sobre ventas. De este modo, deberá tratar de optimizar los procesos de entrada y salida de liquidez, su coste (tipos de interés, comisiones, fechas valor, etc.) y, también, optimizar sus cadencias (velocidad de los cobros frente a la de los pagos). Medidas que inciden en la rotación, entendida como el cociente entre ventas y activos operativos. Aquí se trata de lograr que, por un lado, la financiación a clientes sea aportada por terceros (entidades financieras, confirming) y no empeorando el propio circulante de la compañía, y, por otro lado, se consiga mejor financiación por parte de los proveedores (más larga) a través de acuerdos que beneficien a ambas partes. También es importante reducir los activos fijos en balance, algo que puede lograrse con instrumentos como el renting. Otro producto como el factoring puede ayudar a mejorar los saldos de los clientes en balance, mejorando los ratios de estructura y período medio de cobro. Medidas que inciden en la estructura financiera buscando una optimización entre el endeudamiento y los beneficio que este genera, es decir logrando un apalancamiento financiero positivo, que, recordemos, se logra cuando la empresa invierte el dinero con el que se financia a una rentabilidad mayor a su coste. C) CENTRALIZACIÓN DE TESORERÍA O CASH POOLING El concepto de centralización surge de la continúa búsqueda de eficiencias y disminución de costes en los grupos de empresa, afectando a sus distintas áreas y entre ellas, de una forma fundamental, a la de tesorería. La centralización de tesorería es un sistema de gestión que permite mejorar los resultados de un grupo de compañías o de una empresa con varias afiliadas, reduciendo costes financiero-fiscales mediante la concentración de flujos bancarios para la obtención de un único saldo por entidad financiera, pero que, como en tantos otros órdenes de la vida, conlleva una serie de ventajas e inconvenientes. El autor enumera las ventajas de implantar este sistema: Concentración de saldos vía neteo (compensación de saldos) de financiación e inversión. Ahorros financieros y fiscales por compensación de saldos. Manejo de un mayor volumen financiero en la central que agiliza su uso. Mejores condiciones bancarias al agrupar saldos. Ahorro en costes estructurales de las compañías periféricas. ESPECIAL DIRECTIVOS 7

8 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA Control más sencillo de la liquidación de intereses, al producirse sobre una única cuenta. Menor riesgo de cambio, al compensar las posiciones en divisas mediante una cobertura global y única por divisa. Ahorro de tiempo al trabajar con traspasos que se realizan de forma automática. Mejor imagen y mayor prestigio en las relaciones con terceros. Mejor control interno y en la toma de decisiones. Por su parte, establece los siguientes inconvenientes: Necesidad de una mayor estructura en el departamento de tesorería de la central. Costes adicionales de sistemas informáticos e implantación. Mayor número de apuntes de operaciones bancarias (traspasos) que dependerán del sistema de barrido elegido (movimiento por movimiento; agrupando movimientos de igual fecha valor y mismo signo; etc.). Mayores costes bancarios por servicio centralizado o por apuntes contra comisiones fijas. La central puede no tener las cifras de balance necesarias para el endeudamiento originado por la centralización. Problemas de disposición ocasional en cuentas periféricas al tener saldos cero. Requerimiento de pólizas de crédito firmadas entre las periféricas y la central. Convencer a los tesoreros de las periféricas de las bondades del proyecto. La mayoría de estos inconvenientes pueden ser paliados con soluciones informáticas, garantías o avales y negociación con las entidades financieras. En cualquier caso, la decisión final de implantar un sistema de cash pooling vendrá dada por la preponderancia de las ventajas sobre los inconvenientes. Una vez tomada la decisión de implantar la centralización se han de estudiar los requerimientos deseables, la estructura a diseñar, las fases de implantación y el análisis del software a elegir. El autor concluye como la centralización de tesorería: Es algo más que simples barridos de cuentas. Nunca debe suponer una pérdida de control sino una simplificación. Interesa a empresas y bancos para alcanzar sus objetivos. 8 ESPECIAL DIRECTIVOS

9 Bliblioteca del director Financiero Administrativo Tiene más ventajas que inconvenientes. Es una necesidad competitiva. Plantea un modelo para cada necesidad. D) EL FUTURO DEL CASH MANAGEMENT A pesar de ser un área de gestión relativamente reciente, la tesorería ha sufrido una rápida evolución en consonancia al ritmo impuesto por los cambios que han afectado al mundo empresarial, lográndose, en un escaso margen de tiempo, hitos tales como la profesionalización de la gestión de tesorería, la introducción del concepto de cultura financiera más allá del área de finanzas de la compañía o la aplicación de la gestión por procesos, donde los clientes son el objetivo principal del negocio, a la función del cash management. En poco tiempo se ha pasado de controlar los bancos desde una forma manual y contable, al software especializado en gestión de tesorería, a la banca electrónica e Internet, al desarrollo y liberalización de los mercados financieros, a la aparición de los modelos de centralización de tesorería, etc. Sin embargo, estos cambios no sólo no han dejado de producirse sino que habrán de ir a más exigiendo al tesorero, como a otros actores de la empresa, su adaptación y participación activa en los mismos a través de actuaciones como las siguientes: Buscando procesos que añadan valor al negocio y corrigiendo los que no lo hagan, para lo cual se deberán analizar paso a paso los procesos existentes eliminando aquellos que no añadan valor al producto final y automatizando aquellos otros que puedan representar un ahorro importante de trabajo manual. Aplicando nuevas tecnologías a los procesos actuales. Siendo más gestores que administradores. En este sentido, en el pasado la tesorería focalizaba el 75% de sus responsabilidades en tareas administrativas mientras que sólo dedicaba un 25% a la gestión. En la actualidad, se puede observar como se ha invertido esta proporción. Colaborando con las divisiones operativas de la empresa mediante la gestión y medición de los riesgos comerciales y el asesoramiento a otras unidades de negocio en la gestión y cierre de operaciones con clientes y proveedores, incluso proponiendo nuevos canales de negocio. Implementando sistemas de medición y control para evaluar la mejora. Enfocándose al cliente. Estableciendo ciclos de mejora continúa. Siendo realistas en los planteamientos. ESPECIAL DIRECTIVOS 9

10 CONSULTOR PARA LA DIRECCIÓN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA Entre los escollos a superar para adaptarse a los cambios se encuentran elementos tales como los recelos y la lentitud de reacción ante los mismos, las actitudes negativas o intromisiones por parte de otras áreas de negocio o culturas históricas internas o externas que no avancen en la línea de las reformas a emprender. 3. ESTRUCTURA El autor a partir de sus experiencias y conocimientos personales repasa los términos fundamentales de uso común en la gestión de tesorería agrupándolos en bloques homogéneos que se ordenan de la A a la Z, yendo más allá de un mero diccionario financiero al establecer relaciones por áreas entre los conceptos explicados. La obra se acompaña de múltiples casos prácticos de los temas tratados, y en ella se abordan los aspectos fiscales y contables de las distintas operaciones relacionadas con el mundo de la tesorería. En concreto, y desde el segundo de los ámbitos, se analiza en detalle la contabilización de prácticamente todas las operaciones de tesorería que seamos capaces de imaginar, lo que además otorga al libro el carácter de una completa guía contable. También es posible encontrar herramientas de trabajo muy útiles como las hojas de cálculo que permiten conocer las condiciones en las cuales interesará aceptar un descuento por pronto pago, según se ocupe la posición de cliente o proveedor, y en función de las tasas nominales y efectivas de interés, y se aportan ejemplos de documentaciones de interés como los informes requeridos para la gestión tesorera distinguiendo entre diarios y periódicos. En la parte final se incluye una amplia reseña de Normalización y Normativa Bancaria donde los tesoreros pueden consultar la vertiente legal que es de su incumbencia. Realizado por Mario Cantalapiedra Arenas 10 ESPECIAL DIRECTIVOS

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