Gestión de Proyectos

Transcripción

1 Gestión de Proyectos

2 Qué es un Proyecto?

3 Qué es un Proyecto? Un proyecto es un proceso único consistente en un conjunto de actividades que: Tiene un objetivo específico a ser alcanzado conforme a unos requisitos específicos Tiene fecha de comienzo y finalización Tiene limitaciones de recursos (financieros, equipos...) Es realizado por expertos en diferentes materias específicas, agrupados en una organización temporal Son multifuncionales (realizadas a través de diferentes departamentos de la organización y proveedores externos).

4 Qué es un Proyecto? Los Proyectos con un principio y un final y un cliente y unos resultados que se puedan entregar- es lo que hacen las empresas de servicios profesionales Tom Peters 50 claves para la dirección de proyectos (1999)

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6 Qué es un Proyecto? Ante una necesidad de actuar, podemos adoptar un enfoque de vamos haciendo o plantear las actividades en formato de Proyecto Esfuerzo temporal limitado Producto Servicio único PROYECTO En curso permanente mismo servicio/ producto una y otra vez OPERACIONES Estos dos enfoques requieren sistemas de gestión habilidades y filosofías diferentes

7 Qué es un Proyecto? Placido Domingo..etc. Departamento de Compras...etc. Una actuación Un Trabajo Un acto de pasión desatada Esperar a que de la hora Asombroso Rutinario Una pieza maestra Burocrático Agotador Adormecedor Aventurado A lo seguro Con principio y final Sin puntos ni comas Una experiencia que hace madurar Un día más viejo Con carácter Despersonalizado Aventurado Predecible......

8 Qué es un Proyecto? Apasionante pero arriesgado: El índice de fracaso de los Proyectos es alto. LOS PROYECTOS Y LAS LEYES DE MURPHY LA PRIMERA LEY : Todo proyecto resulta siempre más complejo que lo originalmente planteado. LA SEGUNDA LEY: Todo proyecto resulta siempre más caro que lo originalmente planteado. LA TERCERA LEY: Todo proyecto se demora siempre más tiempo que lo originalmente planteado. LA CUARTA LEY: Si algo puede fallar, fallará inevitablemente El Colorario de Callaham a las Leyes de Murphy: Murphy era un optimista

9 Metodologías La gestión de proyectos requiere el conocimiento de una rigurosa metodología para realizar una aplicación poco rigurosa de la misma Provisiones Espacio Energia Comunicación Objetivo Calidad Tiempo Dinero Riesgos Recursos ISO 9000:2000

10 Metodologías Referencias Las principales referencias de la gestión formal de proyectos son las asociaciones: PMI (Project Management Institute) IPMA (International Project Management Association) Y la metodología: PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) IPMA se constituyó en 1965, PMI lo hizo en 1969, y PRINCE2 se comenzó a desarrollar en 1989 PMI e IPMA son organizaciones que han ido desarrollando estándares, métodos y modelos de certificación profesional ( Siguiendo un camino inverso, PRINCE2 no nace como asociación, sino como metodología alrededor de la cual se ha formado un grupo de desarrollo.

11 Ciclo de vida de los Proyectos Iniciación Planificación Control Ejecución Cierre» CONSTRUIR un PRODUCTO O SERVICIO

12 Nivel de Actividad Gestión Integral de Proyectos Ejecución Inicio Planificación Control Cierre

13 Inicio: Definición Los Proyectos empiezan mucho antes de aparezca la necesidad de gestionar su implementación Conceptualizacion Formalización Desarrollo SE CONSTRUYE UNA HISTORIA SE CONSTRUYE UNA PROPUESTA SE CONSTRUYE UN PRODUCTO/SERVICIO Gestión del Conocimiento Alinear Personas

14 Inicio: Definición Conceptualización: Marco lógico. Cuál es el problema? Qué hay que hacer?» Entorno» Situación actual» Objetivos» Enfoque» Estrategia CONSTRUIR UNA HISTORIA

15 Definición de un proyecto Objetivos Finalidad a la que se orientan las acciones del proyecto Enfocados a lograr resultados realistas y posibles Interdependencias Relaciones existentes entre este proyecto y otros (pueden formar parte de un programa) Expectativas Lo que el cliente desea obtener con la ejecución del proyecto Equipo y Organización Grupo (o grupos) de personas que va a desarrollar el Proyecto, y cómo se organizan entre ellos y con el cliente Agentes Personas o instituciones relacionadas en algún aspecto con el proyecto Hitos y Productos Logros de especial relevancia en el proyecto, así como los entregables relacionados

16 En tono de humor... El momento de la definición es el momento de la creatividad. La persona razonable se adapta al mundo; la no razonable insiste en cambiar el mundo. Así pues, todo progreso depende de las personas no razonables Lo malo de hacer sugerencias inteligentes es que uno corre el riesgo de que se le asigne el proyecto de llevarlas a cabo Para la mente innovadora y creativa, siempre es posible encontrar diez problemas para cada posible solución

17 Planificación Planificación del Proyecto»Qué tiene que hacerse,» Cuándo tiene que hacerse y» Qué recursos tienen que estar disponibles

18 Planificación conceptos clave: Desglose de tareas Desmenuzar el proyecto en sus tareas, al grado de detalle que se considere adecuado para su gestión Responsabilidades Asignar responsable a cada tarea Interrelación Marcar la interrelación entre tareas Duración Estimación de cuántas unidades de tiempo va a conllevar cada tarea Esfuerzo Número de horas de trabajo requeridas para completar una tarea Calendario Diagrama de Gantt como resultado del análisis anterior

19 En tono de humor... La planificación es una de las bellas artes. Si te comprometes a algo que es imposible, sigue siendo imposible aún después de tu compromiso Una estimación exacta es un contrasentido en los términos. Predecir el futuro es fácil. Lo difícil es saber qué es lo que está pasando ahora Lo agradable de NO PLANIFICAR es que los fracasos llegan por sorpresa, y no están precedidos por semanas de angustia y depresión

20 ALCANCE TIEMPO COSTE. RECURSOS CALIDAD : COMUNICACIÓN RIESGOS: QUÉ. CUÁNDO. CUÁNTO. QUIEN y con QUÉ MEDIOS. CÓMO QUIÉN, A QUIÉN, CUÁNDO y CÓMO RIESGOS:

21 Áreas de Conocimiento Gestión del alcance Inicio Planificación del alcance Definición del alcance Verificación del alcance Control de cambio del alcance Gestión del tiempo Definición de la actividad Secuencia de la actividad Estimación de tiempos Desarrollo de la agenda Control de la agenda Gestión de costes Gestión de la calidad Gestión de los recursos humanos Plan de recursos Estimación de costes Presupuesto Control de costes Plan de calidad Aseguramiento de la calidad Control de calidad Plan de organización Incorporación de personas Desarrollo del equipo Gestión de la comunicación Plan de comunicaciones Distribución de la información Informes de eficiencia Cierre administrativo Gestión de riesgos Plan de riesgos Identificación de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Análisis cualitativo de riesgos Plan de exposición de riesgos Monitorización y control de ries. Fuente: PMBOK

22 Planificación

23 Planificación» Los planes son sólo buenas intenciones a menos que inmediatamente generen trabajo arduo. - Peter Drucker» Mientras más tiempo destinemos a la planificación, menos tiempo necesitaremos destinar en la implantación. - Tom Peters

24 Planificación» El cerebro, ante la falta de incertidumbre, se ofende» El cerebro, ante el excedo de incertidumbre, se fustra - Jorge Wagensberg Debemos planificar para reducir la incertidumbre que paraliza, hasta el punto de no ofensa a los cerebros del Equipo.

25 Planificación» Existe evidencia convincente de que la planificación cuidadosa está fuertemente asociada con el éxito de los proyectos.» Qué tiene que hacerse,» Cuándo tiene que hacerse y» Qué recursos tienen que estar disponibles.

26 Planificación» Hitos: Son actividades que no tienen duración pero que marcan fechas clave del proyecto y objetivos parciales del mismo.» Reuniones: Son hitos que corresponden a reuniones internas o con el cliente, que deben estar programadas lo antes posible.» Tareas: Son las actividades a realizar en el proyecto para obtener los resultados esperados» Personas: Encargadas de realizar cada una de las actividades» Entregables: Elementos tangibles que se irán entregando a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

27 Pasos para la Planificación» 1. Identificación de tareas principales del proyecto descomponiéndolas hasta que se mantenga su carácter significativo WBS Work Breakdown Structure: Estructura de las tareas en las que se descompone el proyecto.

28 Pasos para la Planificación» 2. Establecer las relaciones de dependencia entre estas tareas. Las precedencias pueden ser» Ténicas (cimientos antes que la estructura).» Procedimentales: determinadas por la politica y procedimientos de la organización (plan de calidad antes que el diseño detallado)» Impuestas: vacaciones de personal, cierres de producción Dependencias:» FC (de Fin a Comienzo) la más habitual» CC (de Comienzo a Comienzo)» FF (de Fin a Fin)» CF (de Comienzo a Fin) suele ser problemática

29 Pasos para la Planificación»3. Estimar duración de las tareas según:» Los recursos asignados» Productividad de dichos recursos;» Información histórica

30 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos» Tiempos crecientes» Estimar la fecha más temprana para comenzar y terminar cada tarea» Comenzando por la fecha de inicio del proyecto» Estima la fecha de fin más optimista

31 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos Tiempos decrecientes» Estimar cuales pueden ser las fechas mas retrasadas para el inicio y fin de cada tarea sin causar retrasos en el proyecto.» Al calcular con la fecha de entrega por paso adelante se debe obtener a la misma fecha de inicio.» Al calcular con la fecha de entrega esperada se obtiene la fecha límite para comenzar el proyecto

32 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos Demora Total»Diferencia entre las fechas calculadas con paso adelante y paso atrás para cada tarea»retraso máximo para una tarea sin retrasar sin afectar a la fecha de entrega del proyecto»la demora total se comparte entre las tareas en una cadena. Si se emplea en una tarea ya no queda disponible para otras.l

33 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos Demora Permisible» Tiempo que puede retrasarse una tarea sin afectar a la agenda del proyecto Algunos programas como MS Project pueden hacer los cálculos de forma automática

34 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos Ruta Crítica» Es la ruta más larga en el plan del proyecto, y delimita la fecha de entrega más temprana posible Actividades Críticas» Actividades que están en la ruta crítica y que no tienen demora permisible. Sus retrasos afectan al proyecto

35 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos Optimización de la agenda» Dirigir el esfuerzo de trabajo sobre las actividades de la ruta crítica» Revisar la asignación de personas» Modificar la Asignación» Redistribuir a las personas

36 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos Optimización de la agenda» Dirigir el esfuerzo de trabajo sobre las actividades de la ruta crítica» Revisar la asignación de personas» Modificar la Asignación» Redistribuir a las personas

37 Pasos para la Planificación»4. Optimización» Tiempos crecientes» Tiempos decrecientes» Ruta crítica» Reasignación de recursos Optimización de la agenda» Nueva Ruta Crítica» Asignación más eficiente» Reducción de la demora total

38 Ciclo de vida de los Proyectos EJECUCIÓN Y CONTROL Seguimiento del Proyecto Por tarea, por % total, por proyecto Ver Gantt de seguimiento (sobre caso práctico realizado en bloque anterior) Comparar evolución con respecto a línea base Obtener informes (standares y personalizados) Seguimiento de la tabla de riesgos Financieros Técnicos De Calendario Cómo preparar una reunión de Seguimiento Interlocutores clave Esquema de la reunión Material a compartir

39 Ejecución y control Reuniones de proyecto conceptos clave: Establecer una sistemática de reuniones Documentación Acordar qué documentación se va a generar: actas, informes,... Gestión de riesgos Identificar riesgos mayores y definir planes B Gestión de calidad Control de la calidad del proyecto: sobre los productos y los clientes Gestión de recursos Asignación eficiente de personas y recursos económicos a las tareas Replanificación Todo proyecto sufre variaciones sobre el calendario previsto: cuidado con la fecha final!

40 En tono de humor... No dejes para mañana lo que ayer dejaste para hoy Incorporando nueva gente a un proyecto atrasado,...lo atrasarás aun más La gente siempre está dispuesta a haber hecho el trabajo que ya está terminado. Cuando todo falle, intenta lo que sugirió el jefe del proyecto

41 En tono de humor... Cualquier problema sencillo se convierte en insalvable si se hacen las suficientes reuniones para discutirlo. La cantidad de dinero necesaria para finalizar un proyecto, es siempre inversamente proporcional al tiempo que resta para su finalización. El esfuerzo dedicado a un proyecto es inversamente proporcional al tiempo que resta para finalizarlo. A medida que el tiempo se aproxima a cero, el esfuerzo se aproxima a infinito. Corolario: si no fuera por el último minuto, no se haría nada.

42 Cierre EL PRIMER 90% DE UN PROYECTO SE TOMA EL 90% DEL TIEMPO..EL ULTIMO 10% SE TOMA EL OTRO 90% DEL TIEMPO Richard Templar Elaborar documentación de cierre y preparar la reunión de cierre con el cliente Elaborar documentación y preparar la reunión de traspaso a los equipos de mantenimiento Desasignar a los recursos Asegurar el cumplimiento de los periodos de garantía Gestión del conocimiento y explicitación de lecciones aprendidas

43 Cierre Resultados finales Conjunto detallado de logros o resultados conseguidos a lo largo del Proyecto Lecciones aprendidas Enseñanzas útiles para posibles proyectos Informe de cierre Memoria que resume la marcha del proyecto y sus resultados Líneas de continuidad Aspectos que pueden generar nuevos Proyectos que den continuidad a los logros previamente conseguidos Servicio post-venta Muchas veces es preciso dar un servicio de mantenimiento al nuevo servicio/producto creado Fiesta final No hay que olvidar el rito de fin de proyecto y reconocer el trabajo del trabajo

44 En tono de humor... Si siempre haces lo que siempre has hecho, casi siempre conseguirás lo que siempre has conseguido

45 Gestión de Riesgos

46 GESTIÓN DE RIESGOS Qué es un riesgo? Acontecimiento futuro que puede influir negativamente en el éxito final del proyecto Qué es la gestión del riesgo? El uso de las herramientas y procedimientos adecuados para controlar los riesgos

47 GESTIÓN DE RIESGOS Identificación de los Riesgos (Fase de Planificación) Identificar Riesgos : Qué puede ir mal? Cuál es su experiencia? Cuáles fueron las causas de los objetivos incumplidos en el último proyecto, y su atenuación? Analizar Riesgos: Puede ser evitado? Cuáles son los indicadores más tempranos? Cuál es la probabilidad? Cuál es el impacto sobre la calidad, costes, cronogramas y el personal? Plan de Atenuación: Puede ser evitado? Puede limitarse el impacto? Qué se hará si ocurre?

48 PROBABILIDAD ATENUACIÓN DE RIESGOS + Indicadores tempranos Redundancias Evitar Nada Plan de contingencia IMPACTO +

49 ATENUACIÓN DE RIESGOS Fase de Implantación: Atenuar riesgos Evaluar la efectividad Reevaluar la exposición al riesgo

50 ATENUACIÓN DE RIESGOS Haber definido y planificado Respuestas a los Riesgos no implica necesariamente que :» los Riesgos no ocurran» todos los Riesgos se encuentren vigentes en todo momento» todas las Respuestas a los Riesgos resulten adecuadas en todo momento» las Acciones de Respuesta sean ejecutadas de acuerdo al calendario y/o según los criterios establecidos» las Acciones de Respuesta consigan el efecto pretendido» todos los Riesgos se encuentren identificados, analizados y con las Respuestas definidas y planificadas» el análisis realizado para cada uno de los Riesgos no precise de una reconsideración El Control y seguimiento de medidas de Respuestas a los Riesgos, nos permite asegurar que la Gestión de Riesgos está alineada, en todo momento, con la situación del proyecto

51 Identificación de Riesgos del Proyecto RIESGOS DEL PROYECTO ALCANCE PLANIFICACIÓN CLIENTE PROVEEDORES Especificación Recursos humanos Recursos humanos Recursos humanos Funcionalidad Herramientas Patrocinador Calidad Rendimiento Alcance Rendimiento Tolerancia de fallos Presupuesto

52 10 buenas prácticas para la Gestión de Proyectos

53 1.Empezamos!!.La reunión de Kickoff

54 La reunión de Kickoff La reunión de kickoff no es un trámite que indica el inicio de un proyecto: Es donde nos presentamos al cliente con una propuesta concreta y un equipo consolidado Es nuestra última oportunidad, antes de empezar la vorágine de la ejecución, de replantear aspectos del proyecto Es dónde el Director de Proyecto se confirma como líder y conocedor de los objetivos, estrategia y plan del proyecto Es dónde se comparte con el cliente los riesgos inherentes al proyecto y se pactan acciones conjuntas de contingencia Es dónde por primera vez equipo de cliente y el nuestro se ponen a trabajar y deciden los primeros pasos

55 2. Tenemos Un Plan!

56 Tenemos un Plan Un Plan tiene una fuerza psicológica tanto como racional: FANÁTICOS de los PLAZOS+ HITOS ESENCIALES Está claro que es mejor que lo hagamos bien a que sigamos necios un plan Pero debemos ser rigurosos con el plan. Y si no nos vamos capaces de seguirlo, hagamos otro No hay nada que mine tanto nuestra imagen ante un cliente que no ser capaces de cumplir un hito que nosotros mismos hemos marcado Debemos ser flexibles y replanificar cuando las condiciones cambien, pero una vez fijamos el plan, RIGOR, RIGOR, RIGOR

57 3. Resultados enseguida Prototipos Quick wins!

58 Prototipos, Quick wins La Ley de Pareto dice que el 20% de sus actividades va a producir el 80% de sus resultados Identifica lo antes posible, cuales son esas actividades Prototipos como herramienta de diseño. Ningún documento será nunca tan gráfico! Divide, haz trozos, rompe el puzzle, atomiza Evolución por beta continua: Pensar, diseñar, ejecutar, Repensar, diseñar, ejecutar, Re-pensar, diseñar, ejecutar Realimenta constantemente. No pierdas de vista el mundo real Sé capaz de volver a empezar No pierdas de vista aquello que es esencial No pierdas de vista a los usuarios

59 4. El Equipo del Proyecto y los amigos del Proyecto

60 El Equipo del Proyecto Trabajamos con recursos limitados Los proyectos se dimensionan rozando mínimos Pero somos muchos, estamos en una gran compañía, y/o estamos en un mundo conectado y accesible Gestionemos óptimamente el equipo del proyecto, pero administremos también la red de contactos que nos pueden ayudar, enseñar, dar soporte puntual Montemos Redes alrededor del proyecto. Estamos en tiempos de guerra: Busquemos aliados hasta en el infierno

61 5. Celebrad cada Éxito! Celebrad también los Fracasos

62 Celebrad cada Éxito y también los Fracasos Celebrad cada éxito, por pequeño que sea La satisfacción colectiva tiene una fuerza increíble Iros a tomar un café, una cerveza...y con el cliente si puede ser. Invitad al gerente de cuenta, al comercial, llamad a los de calidad ;- (!! Publicadlo en un portal, sonreír por los pasillos Celebrad también los fracasos si son brillantes, si son excelentes si nos han ayudado Los INTENTOS rápidos,engendran FRACASOS rápidos, que a su vez producen CORRECCIONES rápidas, que por supuesto dan lugar a EXITOS rápidos Celebrad esos fracasos rápidos. Lo único que hay que penalizar es la inactividad

63 6. Gestión de Riesgos

64 Gestión de Riesgos Un fuego no aparece de un día para otro Anticiparse al problema : Generalmente ya lo sabíamos Solo hay tres tipos de riesgos que valga la pena controlar : Financieros, Técnicos y de Calendario Y aunque no lo encontréis en ningún manual los emocionales. Los Proyectos son Personas (Personales)

65 7. Enamorarse de los Usuarios

66 Enamorarse de los Usuarios Un proyecto se concibe para satisfacer una necesidad, un problema, un sueño!! Mas allá del cliente como ente abstracto y más allá del que compra y negocia con nosotros, están aquellos para los que está pensado el producto, servicio Pensad obsesivamente en ellos durante todo el proyecto Conocedlos, iros a tomar café con ellos, preguntadles. Ningún catalogo de requerimientos, ningún documento de especificaciones, ningún pliego nos lo explicará mejor.

67 8. Comunicar Comunicar Comunicar

68 Comunicar, Comunicar, Al cliente, al equipo, a la organización Comunicar no es hacer un Status Report, ni preparar la reunión de Seguimiento de siempre, ni perder horas sentados con el equipo Con el Cliente:» Pensemos qué necesita saber en cada momento» Pensemos qué queremos que sepa para que nos puedan ayudar» Pensemos qué necesitan transmitir ellos dentro de su propia organizacio Con el Equipo:» Toda la información del proyecto al alcance de todo el equipo, siempre y fácil» Reuniones rápidas diarias, de 15 minutos: Qué ha pasado en las últimas 24 horas. Qué va a pasar hoy

69 9. El último 2%

70 El último 2% Cita de Richard Templar : EL PRIMER 90% DE UN PROYECTO SE TOMA EL 90% DEL TIEMPO...EL ULTIMO 10% SE TOMA EL OTRO 90% DEL TIEMPO

71 10. Y algo más

72 Y algo más.. Convertir el Objetivo en una Misión Convertir el Equipo en una Familia Convertir el Proyecto en una Historia

73 Bibliografía 50 Ideas clave para la Dirección de Proyectos - Tom Peters Gestionar Proyectos. Una guía práctica para gestionar tareas y personas. Gestión 2000 Gestión de Proyectos con MicrhosoftProject - Antonio Colmenar Santos The Deadline - Tom de Marco

74 Gracias y buena Suerte Curso de Dirección de Proyectos