DESARROLLO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION DE PROYECTOS: PLANIFICACION OPERATIVA, PLANIFICACION ECONOMICA Y CONTROL DE LA EJECUCION

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1 ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL DESARROLLO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION DE PROYECTOS: PLANIFICACION OPERATIVA, PLANIFICACION ECONOMICA Y CONTROL DE LA EJECUCION Autor: Gema Ramírez Vargas Director: Manuel Muñoz García Madrid Julio 2015

2 AUTORIZACIÓN PARA LA DIGITALIZACIÓN, DEPÓSITO Y DIVULGACIÓN EN ACCESO ABIERTO ( RESTRINGIDO) DE DOCUMENTACIÓN 1º. Declaración de la autoría y acreditación de la misma. El autor D. Gema Ramírez Vargas, como alumna de la UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS (COMILLAS), DECLARA que es el titular de los derechos de propiedad intelectual, objeto de la presente cesión, en relación con la obra: DESARROLLO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION DE PROYECTOS: PLANIFICACION OPERATIVA, PLANIFICACION ECONOMICA Y CONTROL DE LA EJECUCION 1, que ésta es una obra original, y que ostenta la condición de autor en el sentido que otorga la Ley de Propiedad Intelectual como titular único o cotitular de la obra. En caso de ser cotitular, el autor (firmante) declara asimismo que cuenta con el consentimiento de los restantes titulares para hacer la presente cesión. En caso de previa cesión a terceros de derechos de explotación de la obra, el autor declara que tiene la oportuna autorización de dichos titulares de derechos a los fines de esta cesión o bien que retiene la facultad de ceder estos derechos en la forma prevista en la presente cesión y así lo acredita. 2º. Objeto y fines de la cesión. Con el fin de dar la máxima difusión a la obra citada a través del Repositorio institucional de la Universidad y hacer posible su utilización de forma libre y gratuita ( con las limitaciones que más adelante se detallan) por todos los usuarios del repositorio y del portal e-ciencia, el autor CEDE a la Universidad Pontificia Comillas de forma gratuita y no exclusiva, por el máximo plazo legal y con ámbito universal, los derechos de digitalización, de archivo, de reproducción, de distribución, de comunicación pública, incluido el derecho de puesta a disposición electrónica, tal y como se describen en la Ley de Propiedad Intelectual. El derecho de transformación se cede a los únicos efectos de lo dispuesto en la letra (a) del apartado siguiente. 3º. Condiciones de la cesión. Sin perjuicio de la titularidad de la obra, que sigue correspondiendo a su autor, la cesión de derechos contemplada en esta licencia, el repositorio institucional podrá: (a) Transformarla para adaptarla a cualquier tecnología susceptible de incorporarla a internet; realizar adaptaciones para hacer posible la utilización de la obra en formatos electrónicos, así 1 Proyecto Fin de Carrera 1

3 como incorporar metadatos para realizar el registro de la obra e incorporar marcas de agua o cualquier otro sistema de seguridad o de protección. (b) Reproducirla en un soporte digital para su incorporación a una base de datos electrónica, incluyendo el derecho de reproducir y almacenar la obra en servidores, a los efectos de garantizar su seguridad, conservación y preservar el formato.. (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo abierto institucional, accesible de modo libre y gratuito a través de internet. 2 (d) Distribuir copias electrónicas de la obra a los usuarios en un soporte digital. 3 4º. Derechos del autor. El autor, en tanto que titular de una obra que cede con carácter no exclusivo a la Universidad por medio de su registro en el Repositorio Institucional tiene derecho a: a) A que la Universidad identifique claramente su nombre como el autor o propietario de los derechos del documento. b) Comunicar y dar publicidad a la obra en la versión que ceda y en otras posteriores a través de cualquier medio. c) Solicitar la retirada de la obra del repositorio por causa justificada. A tal fin deberá ponerse en contacto con el vicerrector/a de investigación (curiarte@rec.upcomillas.es). d) Autorizar expresamente a COMILLAS para, en su caso, realizar los trámites necesarios para la obtención del ISBN. d) Recibir notificación fehaciente de cualquier reclamación que puedan formular terceras personas en relación con la obra y, en particular, de reclamaciones relativas a los derechos de propiedad intelectual sobre ella. 2 En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría redactado en los siguientes términos: (c) Comunicarla y ponerla a disposición del público a través de un archivo institucional, accesible de modo restringido, en los términos previstos en el Reglamento del Repositorio Institucional 3 En el supuesto de que el autor opte por el acceso restringido, este apartado quedaría eliminado. 2

4 5º. Deberes del autor. El autor se compromete a: a) Garantizar que el compromiso que adquiere mediante el presente escrito no infringe ningún derecho de terceros, ya sean de propiedad industrial, intelectual o cualquier otro. b) Garantizar que el contenido de las obras no atenta contra los derechos al honor, a la intimidad y a la imagen de terceros. c) Asumir toda reclamación o responsabilidad, incluyendo las indemnizaciones por daños, que pudieran ejercitarse contra la Universidad por terceros que vieran infringidos sus derechos e intereses a causa de la cesión. d) Asumir la responsabilidad en el caso de que las instituciones fueran condenadas por infracción de derechos derivada de las obras objeto de la cesión. 6º. Fines y funcionamiento del Repositorio Institucional. La obra se pondrá a disposición de los usuarios para que hagan de ella un uso justo y respetuoso con los derechos del autor, según lo permitido por la legislación aplicable, y con fines de estudio, investigación, o cualquier otro fin lícito. Con dicha finalidad, la Universidad asume los siguientes deberes y se reserva las siguientes facultades: a) Deberes del repositorio Institucional: - La Universidad informará a los usuarios del archivo sobre los usos permitidos, y no garantiza ni asume responsabilidad alguna por otras formas en que los usuarios hagan un uso posterior de las obras no conforme con la legislación vigente. El uso posterior, más allá de la copia privada, requerirá que se cite la fuente y se reconozca la autoría, que no se obtenga beneficio comercial, y que no se realicen obras derivadas. - La Universidad no revisará el contenido de las obras, que en todo caso permanecerá bajo la responsabilidad exclusiva del autor y no estará obligada a ejercitar acciones legales en nombre del autor en el supuesto de infracciones a derechos de propiedad intelectual derivados del depósito y archivo de las obras. El autor renuncia a cualquier reclamación frente a la Universidad por las formas no ajustadas a la legislación vigente en que los usuarios hagan uso de las obras. - La Universidad adoptará las medidas necesarias para la preservación de la obra en un futuro. b) Derechos que se reserva el Repositorio institucional respecto de las obras en él registradas: 3

5 - retirar la obra, previa notificación al autor, en supuestos suficientemente justificados, o en caso de reclamaciones de terceros. Madrid, a 13 de Julio de 2015 ACEPTA Fdo 4

6 Proyecto realizado por el alumno/a: Gema Ramírez Vargas Fdo.: Fecha: / / Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial EL DIRECTOR DEL PROYECTO Manuel Muñoz García Fdo.: Fecha: / / Vº Bº del Coordinador de Proyectos Susana Ortíz Marcos Fdo.: Fecha: / /

7 DESARROLLO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE PROYECTOS: PLANIFICACIÓN OPERATIVA, PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN. Autor: Ramírez Vargas, Gema. Director: Muñoz García, Manuel. Entidad Colaboradora: Empresarios Agrupados. RESUMEN DEL PROYECTO Introducción En la actualidad, los proyectos de ingeniería y construcción suelen ser diversos y altamente complejos, desde aeropuertos hasta grandes rascacielos, pasando por hospitales, centrales energéticas y cualquier cosa que esté al alcance de las tecnologías disponibles. Para ser llevados a cabo con éxito exigen la participación y compenetración de numerosas especialidades diferentes (ingeniería civil, telecomunicaciones, informática, finanzas, marketing, etc.), lo que supone la coordinación de muchas áreas y personas. Una buena gestión de proyectos facilita, mejora y rentabiliza el trabajo de todos los intervinientes. El objetivo de este proyecto es desarrollar un modelo de gestión para proyectos de ingeniería y construcción. Dicho modelo se basa, fundamentalmente, en la gestión del ciclo de vida de ese tipo de proyectos y en la integración de las herramientas que participan en dicha gestión: - Gestión operativa: planificación y ejecución de proyectos. - Gestión económica: contable/financiero. - Gestión de la ejecución: control de costes. Se utiliza la metodología del valor ganado y la suite Oracle Primavera. Este objetivo se divide en dos: - Modelo Estándar de Gestión Desarrollo de un procedimiento estándar de gestión de proyectos de ingeniería y construcción centrado en las áreas de planificación, control de costes, gestión de contratos y análisis de riesgos. 1

8 - Integración de las Herramientas Propuesta de un sistema que integra las herramientas Oracle Primavera que participan en la gestión de un proyecto Desarrollo de una interfaz mediante SOA Web Services, que transfiere los valores de Earned Value del software de planificación (Primavera P6) al software de control de costes (Unifier). Metodología Para el desarrollo del modelo de gestión se toma como base de partida un proyecto real en el que se ha colaborado: la construcción de un parque eólico en Guatemala. Se analiza detalladamente su ciclo de vida, su gestión y las herramientas software con las que se lleva a cabo dicha gestión. Con ello se identifican las carencias y se proponen las soluciones y mejoras que deben de implantarse en el sistema integrado de gestión. Por otro lado, para el desarrollo de la interfaz que transfiere el Earned Value de Primavera P6 a Unifier se ha usado el entorno NetBeans IDE y una metodología de progreso en espiral, es decir, a partir de una base de trabajo conocida se han ido realizando los ajustes y cambios necesarios de programación hasta que se ha conseguido el objetivo. Resultados Los resultados obtenidos se acercan notablemente al objetivo propuesto. Por un lado, a partir del estudio y análisis del proyecto real se concluyen los principales requisitos que la adecuada gestión de un proyecto necesita, ayudando a dar forma al modelo estándar de gestión en el que se describe el ciclo de vida de la gestión de un proyecto de ingeniería y construcción propuesto como metodología para su desarrollo, así como los procesos que surgen en cada momento. Además, se ha elaborado un estudio de arquitectura del modelo de gestión propuesto para dejar claras las relaciones entre los distintos intervinientes de un proyecto de ingeniería y construcción y las necesidades de software que tiene cada uno. Por último, el éxito en el desarrollo de la interfaz que transfiere el valor ganado entre P6 y Unifier y su utilidad, refleja la importancia de las futuras integraciones entre las herramientas de gestión para el mejor control de un proyecto. 2

9 Conclusiones En definitiva, se ha elaborado una base de partida para poder disponer de un procedimiento de trabajo y una plataforma de herramientas software integradas, que permitan a Empresarios Agrupados desarrollar la gestión de proyectos propios de una ingeniería y ofrecer servicios externos de gestión a compañías constructoras. En este sentido su realización ha supuesto un valor añadido para Empresarios Agrupados, ya que la futura implantación del sistema integrado de gestión propuesto en este PFC generará una gran ventaja competitiva frente al resto de empresas del sector; el hecho de poder contar con un procedimiento estándar para gestionar tanto proyectos internos como externos, así como la posibilidad de disponer de herramientas de gestión ya integradas que facilitan el desarrollo de los proyectos y aumentan la eficiencia de la compañía, hacen factible ofrecer a sus clientes una excelente oferta en el área de gestión de proyectos. 3

10 DEVELOPMENT OF AN INTEGRATED SYSTEM OF PROJECT MANAGEMENT: OPERATIVE PLANNING, ECONOMIC PLANNING AND EXECUTION PLANNING. Author: Ramírez Vargas, Gema. Director: Muñoz García, Manuel. Collaborating Entity: Empresarios Agrupados. ABSTRACT Introduction At present, the projects of engineering and construction are usually diverse and highly complex, from airports up to big skyscrapers, going through hospitals, power plants and anything that is within reach of the available technologies. To be carried out successfully they demand the participation and mutual understanding of numerous different specialties (civil engineering, telecommunications, computer science, finance, marketing, etc.), what supposes the coordination of many areas and persons. A good project management facilitates, improves and promotes the work of all the stakeholders. In this sense, the target of this project is to develop a management model for projects of engineering and construction. The above mentioned model bases, fundamentally, on the management of the life cycle of this type of projects and on the integration of the software solutions that take part in the above mentioned management: - Operative management: planning and project execution. - Economic management: countable / financial. - Management of the execution: cost control. There is used the methodology of the Earned Value Management and the suite Oracle Primavera. This target splits into two: - Standard Model of Management Development of a standard procedure of project management for engineering and construction projects, centred on the areas of planning, cost control, contracts management and risk analysis. 1

11 - Integration of the Software Solutions Proposal of a system that integrates the Oracle Primavera solutions that takes part in the management of a project. Development of an interface by means of SOA Web Services, which transfers the values of Earned Value from the software of planning (Primavera P6) to the software of cost control (Unifier). Methodology For the development of the model of management there takes as a starting point a real project in which one has collaborated: the construction of a wind park in Guatemala. There is analyzed in detail its life cycle, its management and the software solutions with which the above mentioned management is carried out. With it the lacks are identified and there are proposed the solutions and progress that have to be implanting in the integrated management system. On the other hand, for the development of the interface that transfers Earned Value from Primavera P6 to Unifier there has been used the environment NetBeans IDE and a methodology of progress in spiral, that is to say, from a well-known work base there have been realized the adjustments and necessary changes of programming until the target has been obtained Results The obtained results approach significantly the proposed target. On the one hand, from the study and analysis of the real project there end the main requisites that the suitable management of a project needs, helping to give it forms the standard model of management in which there is described the life cycle of the management of a project of engineering and construction proposed like methodology for its development, as well as the processes that arise in every moment. Also, there has been prepared a study of architecture of the model of management proposed to make the relations clear between the different participants of a project of engineering and construction and the needs of software that each one has. Finally, the success in the development of the interface that transfers the Earned Value between P6 and Unifier and its utility reflects the importance of the future integrations of the management software solutions for the best control of a project. 2

12 Conclusions Finally, a starting point has been realized to be able to have a procedure of work and an integrated platform of software solutions, that allow Empresarios Agrupados to develop the management of proper projects of an engineering and offer external management services to construction companies. In this sense its achievement has supposed an extra value for Empresarios Agrupados, the future implantation of the integrated system of management proposed in this final project will generate a big competitive advantage opposite to the rest of companies of the sector; the fact of being able to be provided with a standard procedure to manage so much internal projects as external, as well as the possibility of having already integrated control instruments that facilitate the development of the projects and increase the efficiency of the company, they make feasible to offer to its clients an excellent offer in the field of project management. 3

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14 ÍNDICE PARTE 1: MEMORIA 1 INTRODUCCIÓN Planteamiento del Proyecto Objetivos Metodología GESTIÓN DE PROYECTOS Consideraciones Generales acerca de la Gestión de Proyectos Proyectos de Ingeniería y Construcción Ciclo de Vida de un Proyecto Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos Métodos y Herramientas para la Gestión de Proyectos Metodología del Valor Ganado Suite Oracle-Primavera para la Gestión de Proyectos IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Análisis de un Proyecto Real Diagrama de contexto Planificación... 32

15 3.1.3 Control de Costes Funcionamiento Control de Costes del Proyecto Gestión de Contratos Análisis de Riesgos Gestión Documental Gestión Empresarial Herramientas Técnicas Requisitos Identificados de Alto Nivel Planificación Control de Costes Gestión de Contratos Análisis de Riesgos Tabla Resumen de Requisitos SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN Ciclo de Vida de la Gestión de un Proyecto de Ingeniería y Construcción Esquema de Procesos Desarrollo Construcción... 72

16 Alta de Proyecto Planificación del Proyecto Ejecución y Gestión de la Construcción Cierre Operación y Mantenimiento Modelos de Gestión Planificación Costes Contratos Riesgos Integración de las Herramientas de Gestión ESTUDIO DE ARQUITECTURA DISEÑO DEL INTERFAZ Interfaz P6 - Unifier Funcionamiento interfaz Implantación de la Aplicación en P Pasos Necesarios para la Implantación Implantación Gateway CONCLUSIONES

17 8 FUTURAS MEJORAS BIBLIOGRAFÍA PARTE 2: ANEXOS A MANUAL DE USUARIO DE LA INTERFAZ B CÓDIGO FUENTE

18 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1-1: Estructura desagregada de tareas del PFC... 5 FIGURA 2-1: Esquema del ciclo de vida de un proyecto FIGURA 2-2: Cronograma ejemplo FIGURA 2-3: Resultado de la primera estimación FIGURA 2-4: Resultado de la segunda estimación FIGURA 3-1: Diagrama de contexto del proyecto FIGURA 3-2: Esquema de alto nivel del software empleado FIGURA 3-3: WBS del proyecto a nivel FIGURA 3-4: WBS de Hitos del Proyecto FIGURA 3-5: WBS de Ejecución del Proyecto a nivel FIGURA 3-6: WBS de Torres de Medición FIGURA 3-7: WBS de Comunicación y Control FIGURA 3-8: WBS de Red MT FIGURA 3-9: WBS de Aerogeneradores I FIGURA 3-10: WBS de Aerogeneradores II FIGURA 3-11: WBS de Aerogeneradores III FIGURA 3-12: WBS de ST Parque... 41

19 FIGURA 3-13: WBS de ST Interconexión FIGURA 3-14: WBS de Línea AT FIGURA 3-15: Esquema de transferencia de información FIGURA 4-1: Fases principales de un proyecto de ingeniería y construcción FIGURA 4-2: Esquema de procesos FIGURA 4-3: Etapas de la fase de Desarrollo FIGURA 4-4: Etapas de la fase de Construcción FIGURA 4-5: Etapas de la fase de O&M FIGURA 4-6: Propuesta de integración de las herramientas de gestión FIGURA 5-1: Esquema de la arquitectura base de un proyecto FIGURA 5-2: Tipos de interfaces de comunicación entre distintos sistemas FIGURA 5-3: Software de los intervinientes FIGURA 6-1: Esquema de funcionamiento de la Interfaz FIGURA 6-2: Esquema de funcionamiento de Gateway... 98

20 LISTA DE TABLAS TABLA 3-1: Resumen de actividades del proyecto TABLA 3-2: Ejemplo de la estructura de costes del proyecto TABLA 3-3: Orígenes de los datos TABLA 3-4: Resumen de los requisitos de alto nivel identificados... 66

21 LISTA DE IMÁGENES IMAGEN 3-1: Hard copy de la planificación del proyecto IMAGEN 3-2: Hard copy del Log Report del proyecto IMAGEN 3-3: Hard copy de la Schedule Sheet del proyecto IMAGEN 6-1: Hard copy de los archivos contenidos en el fichero ejecutable IMAGEN 6-2: Hard copy de las variables de entorno del sistema IMAGEN 6-3: Hard copy de la carpeta P6-UNIFIER IMAGEN 6-4: Hard copy de las variables del sistema IMAGEN 6-5: Hard copy de los privilegios de usuario IMAGEN 9-1: Paso IMAGEN 9-2: Paso IMAGEN 9-3: Paso IMAGEN 9-4: Paso IMAGEN 9-5: Hard copy del dato de Earned Value en P IMAGEN 9-6: Hard copy del dato de Earned Value en Unifier

22 PARTE 1: MEMORIA

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24 1 INTRODUCCIÓN En este apartado se introduce el proyecto, se definen los principales objetivos y se describe la metodología utilizada para conseguirlos. 1.1 Planteamiento del Proyecto Este Proyecto Fin de Carrera (PFC) ha sido realizado con el apoyo de la empresa española de ingeniería Empresarios Agrupados. Empresarios Agrupados (EA) 1 prestigio internacional y líder en su sector en España. es una organización de arquitectura e ingeniería de Es una compañía muy comprometida con la calidad y el medio ambiente y tiene como principales objetivos: la satisfacción de los clientes, el liderazgo y la integridad de sus actuaciones, la creación de valor y una apuesta decidida por la innovación. Fue fundada en 1971 para soportar el lanzamiento de un ambicioso programa nuclear en España. Se ideó como un conjunto, operativamente independiente, que aunaba el trabajo y los recursos de tres empresas de ingeniería que querían tomar partido en el desarrollo del diseño y gestión de proyectos en el campo nuclear. En la actualidad las empresas socio de EA son: Técnicas Reunidas, S.A., GHESA Ingeniería y Tecnología, S.A., Iberdrola Ingeniería y Construcción, S.A.U. y Gas Natural Fenosa Engineering, S.L.U. Las actividades que realiza EA están diversificadas en las siguientes áreas: Energía Infraestructuras de Transporte 1 1

25 Espacio Defensa IT Además, EA ha proporcionado servicios de ingeniería y consultoría, y realizado proyectos completos, tanto en España como internacionalmente en más de 40 países. Está clasificada entre las mejores 200 empresas de diseño internacionales por la revista norteamericana Engineering News Record (ENR). Dada la gran relevancia que esta empresa tiene en el ámbito de la ingeniería y de la construcción, es de imaginar la gran cantidad y variedad de proyectos en los que EA participa actualmente. Por ello, a grandes rasgos, el motivo principal para la realización de este PFC es la creación de valor en la empresa mediante la mejora de los procesos y procedimientos involucrados en la gestión de todos esos proyectos. 2

26 1.2 Objetivos El objetivo de este proyecto es desarrollar un Modelo de Gestión para Proyectos de Ingeniería y Construcción. Dicho modelo se basa, fundamentalmente, en la gestión del ciclo de vida de ese tipo de proyectos y en la integración de las herramientas que participan en dicha gestión: Gestión operativa: planificación y ejecución de proyectos. Gestión económica: contable/financiero. Gestión de la ejecución: control de costes. Se utilizará la metodología del valor Ganado y la suite Oracle Primavera. Este objetivo se divide en dos: Modelo Estándar de Gestión Desarrollo de un procedimiento estándar de gestión de proyectos de ingeniería y construcción centrado en las áreas de planificación, control de costes, gestión de contratos y análisis de riesgos. Integración de las Herramientas Propuesta de un sistema que integre las herramientas que participan en la gestión de un proyecto. Adicionalmente, se incluye el desarrollo de una interfaz mediante SOA Web Services, que integra una pequeña parte del software de planificación con el software de control de costes. En definitiva, la meta de este proyecto fin de carrera es elaborar una base de partida para poder disponer de un procedimiento de trabajo y una plataforma de herramientas software integradas, que permitan desarrollar la gestión de proyectos 3

27 propios de una ingeniería y ofrecer servicios externos de gestión a compañías constructoras. Además, su realización supone un valor añadido para Empresarios Agrupados, puesto que el hecho de poder contar con un procedimiento estándar para gestionar tanto proyectos internos como externos, así como la posibilidad de disponer de herramientas de gestión ya integradas que facilitan el desarrollo de los proyectos y aumentan la eficiencia de la compañía, hacen factible ofrecer a sus clientes una excelente oferta en el área de gestión de proyectos. Todo ello generará una gran ventaja competitiva frente al resto de empresas del sector. 4

28 1.3 Metodología La metodología para el desarrollo de este PFC se basa en la estructura desagregada de tareas definida a continuación: T.1 LANZAMIENTO T.1.1 DOCUMENTACIÓN T.1.2 PROYECTO REAL PFC T.2 DESARROLLO T.2.1 SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN T.2.2 INTERFAZ T.3 CIERRE T.3.1 CONCLUSIONES T.3.2 FUTURAS MEJORAS FIGURA 1-1: Estructura desagregada de tareas del PFC T.1. LANZAMIENTO - T.1.1 Documentación Búsqueda y lectura de documentación sobre gestión de proyectos y los diferentes recursos que se emplean en el proyecto. Esta tarea queda reflejada en el capítulo 2. 5

29 - T.1.2 Proyecto Real Colaboración en un proyecto real con el que se irán adquiriendo conocimientos y herramientas para el desarrollo del modelo de gestión. Este proyecto será la base del estudio. Esta tarea queda reflejada en el capítulo 3. T.2 DESARROLLO - T.2.1 Sistema Integrado de Gestión Desarrollo del modelo de gestión, de sus procedimientos y de la propuesta de sistema integrado. Esta tarea queda reflejada en los capítulos 4 y 5. - T.2.2 Interfaz Desarrollo de la interfaz e implantación. Esta tarea queda reflejada en el capítulo 6 y también en los anexos A y B. T.3 CIERRE - T.3.1 Conclusiones Conclusiones del PFC. Esta tarea queda reflejada en el capítulo 7. - T.3.2 Futuras Mejoras Futuras mejoras que se pueden realizar. Esta tarea queda reflejada en el capítulo 8. 6

30 2 GESTIÓN DE PROYECTOS Un proyecto es un esfuerzo de carácter temporal cuyo propósito es conseguir su objetivo y finalizar. Son únicos y producen también un producto, servicio o resultado único. El éxito de un proyecto se basa en alcanzar su meta bajo unos límites de tiempo, coste y calidad, es decir, debe finalizar en la fecha prevista, dentro del presupuesto estimado y con la calidad requerida por el cliente. Para el cumplimiento de todos estos requisitos es primordial llevar a cabo una correcta gestión del proyecto. 2.1 Consideraciones Generales acerca de la Gestión de Proyectos Se define la gestión de proyectos como la combinación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para ejecutar un proyecto de forma eficaz y eficiente dentro de unos objetivos de calidad, duración y coste. Según la normativa PMI 2, los procesos de gestión de proyectos se dividen en cinco grupos: Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre 2 PMI (2012), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 5th Ed. 7

31 Y sus áreas de conocimiento son las siguientes: Integración Alcance Tiempo Costes Calidad Adquisiciones Recursos Humanos Comunicaciones Gestión de Riesgos Gestión de los Interesados Ambos conceptos serán explicados más adelante en los sub-apartados y La gestión de proyectos es una disciplina que no se puede datar con exactitud, los proyectos existen desde siempre, pero su profesionalización surgió en los años 50, debido a las necesidades de la industria militar y posteriormente se fue integrando en el resto de industrias. Surgieron técnicas específicas como los histogramas, cronogramas, los conceptos de ciclo de vida del proyecto o la descomposición en tareas, WBS (Work Breakdown Structure). 8

32 El desarrollo de proyectos cada vez más complejos evidenció aún más la necesidad de desarrollar métodos de trabajo que evitasen los problemas que se repetían frecuentemente. Desbordamiento de agendas, desbordamiento de costes e incumplimiento de la calidad exigida por el cliente. Como solución a esta necesidad, a partir de los años 60 se crearon organizaciones que han sido la base de la gestión de proyectos actual. Las más importantes son: International Project Management Association (IPMA) 1965 Organización sin fines de lucro para la promoción de la gestión de proyectos a nivel internacional. Se enfoca en el desarrollo y promoción de la profesión de gestión de proyectos. Proporciona normas y establece directrices para la labor de los profesionales de la gestión de proyectos. Project Management Institute (PMI) 1969 Organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la gestión de proyectos. Formular estándares profesionales en gestión de proyectos, generar conocimiento a través de la investigación y promover la Gestión de Proyectos como profesión, son sus principales objetivos. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environment) 1989 Metodología entorno a la cual se creó una organización. PRINCE2 divide los proyectos en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. Se basa en los productos, es decir, los planes del proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo. En este proyecto se tomará como base la normativa del PMI. 9

33 2.1.1 Proyectos de Ingeniería y Construcción En la actualidad, existen infinitos tipos de proyecto y todos ellos pueden ser objeto de gestión. En este caso, este PFC, se centrará únicamente en la gestión de proyectos de ingeniería y construcción. Los proyectos de ingeniería y construcción suelen ser diversos y altamente complejos, desde aeropuertos hasta grandes rascacielos, pasando por hospitales, centrales energéticas y cualquier cosa que esté al alcance de las tecnologías disponibles. Para ser llevados a cabo con éxito exigen la participación y compenetración de numerosas especialidades diferentes (ingeniería civil, telecomunicaciones, informática, finanzas, marketing, etc.). A partir de una idea viable se realiza el diseño por parte de la ingeniería y posteriormente se pasa a su construcción. Hay empresas que solo se dedican a la parte de ingeniería, que consiste a grandes rasgos en el diseño y gestión del proyecto. Por otro lado, hay empresas que son simplemente constructoras, es decir, construyen el proyecto ya diseñado. Y por último, también hay empresas que hacen todo, ingeniería y construcción. En los últimos tiempos, ha aparecido una nueva modalidad para la realización de estos proyectos llamada EPC (Engineering, Procurement and Construction) o proyectos llave en mano. Una compañía que ofrece este tipo de contrato se encarga prácticamente de todo el proyecto; diseña la instalación que necesita su cliente, adquiere los equipos y materiales, y se encarga de la ejecución de toda la obra, bien mediante sus propios recursos, bien subcontratando parte de los trabajos. El cliente recibe la instalación o la obra que necesitaba, al precio que se acordase en el contrato, y permitiendo que la compañía contratada realice todo el trabajo hasta su finalización. 10

34 Además, estos proyectos suelen tener una fase de operación y mantenimiento durante un espacio de tiempo acordado también en el contrato con el cliente. Esta fase es el periodo de garantía del proyecto, durante el cual la compañía ejecutora se compromete a operar y mantener las instalaciones u obras realizadas. En definitiva, los proyectos de ingeniería y construcción requieren de la coordinación de muchas áreas y personas, a veces incluso de varias empresas. Una buena gestión de proyectos facilita, mejora y rentabiliza el trabajo de todos los intervinientes Ciclo de Vida de un Proyecto El ciclo de vida de un proyecto sigue el siguiente esquema: FIGURA 2-1: Esquema del ciclo de vida de un proyecto Iniciación Esta fase comienza a partir de la identificación de una idea que tiene el potencial de convertirse en un nuevo proyecto. El director de proyecto debe analizar esa 11

35 idea y ver si es viable como modelo de negocio, haciendo una planificación de alto nivel para comprobar si el proyecto puede ser completado dentro de los límites indicados, de alcance, coste, tiempo, etc. Una vez que el proyecto es aprobado pasamos a la siguiente fase. Planificación El director de proyecto crea el plan de cómo se va a hacer la planificación y cómo se va a ejecutar, seguir y controlar, y cerrar el proyecto. Ejecución El equipo completa el trabajo acorde a los procesos y procedimientos detallados en el plan de gestión del proyecto desarrollado en la fase de planificación. Seguimiento y Control Mientras el trabajo se va completando, se realiza un seguimiento y control de los resultados para asegurarse de que el proyecto cumple con la línea base del plan de gestión del proyecto. Si se encuentran varianzas en el plan que requieran cambios, estos deben evaluarse para determinar su impacto en el proyecto, identificar la mejor forma de hacerles frente, y decidir si se aprueban o se rechazan. Los cambios aprobados que no afectan a la línea base se ejecutan directamente, mientras que los que sí afectan requieren de una re-planificación del plan de gestión del proyecto. Después de actualizar los cambios, el proyecto sigue ejecutándose acorde al nuevo plan de gestión. Si el proyecto se aleja demasiado de la línea base se deberá de analizar para decidir si se continúa realizando o no. Este proceso de seguimiento y control es muy importante porque gracias a la identificación de variaciones en el proyecto se pueden tomar decisiones proactivas que ayudan a mantener el proyecto en marcha. 12

36 Cierre Finalmente, una vez que el trabajo está hecho, o el proyecto es cancelado, se cierra oficialmente el proyecto Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos De acuerdo a la última edición del PMBOK, existen diez áreas de conocimiento para la gestión de proyectos: Gestión de la Integración Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la gestión de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los grupos de procesos de gestión de proyectos. Gestión del Alcance Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Gestión del Tiempo Describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Gestión de los Costes Describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Gestión de la Calidad Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos de calidad exigidos. 13

37 Gestión de las Adquisiciones Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de gestión. Gestión de los Recursos Humanos Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Gestión de las Comunicaciones Describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Gestión de los Riesgos Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Gestión de los Interesados Describe los procesos relacionados con la identificación de las personas, grupos u organizaciones que pueden impactar o ser impactos por el proyecto y la gestión de las relaciones con todos ellos Métodos y Herramientas para la Gestión de Proyectos Existen numerosos métodos y herramientas que se utilizan a lo largo del proyecto para controlar tanto su gestión como los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Entre los métodos más usados están los siguientes: Diagrama de Gantt La metodología básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen 14

38 y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fincomienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo). Mallas de PERT La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Camino Crítico La gestión de proyectos por camino crítico (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero. Valor ganado La gestión del valor ganado es un método clave para el control del proyecto y es uno de los pilares de este proyecto, es explicado con detalle en el apartado En cuanto a las herramientas destacan las siguientes, ambas de carácter informático: Suite Oracle - Primavera Paquete de software con gran variedad de productos para la gestión de proyectos. Incluye herramientas de planificación, gestión de contratos, gestión de costes, gestión de riesgos y gestión del valor ganado, entre otros. Es el software que se usa para el desarrollo de este proyecto y se irá detallando a lo largo del mismo. 15

39 Microsoft Project Esta herramienta permite programar las actividades del proyecto en un horizonte de tiempo, asignar recursos y responsables a cada una de ellas, hacer seguimiento al progreso del proyecto y administrar el presupuesto. También es posible encontrar el camino crítico haciendo un análisis PERT y trazar gráficas Gantt. Aplica los conceptos descritos del PMI, y en general se puede afirmar que está estructurado alrededor de tres grandes conceptos de gestión de proyectos: Gantt, Pert y CPM. Si se comparan ambas herramientas, se deduce que es preferible el uso de Oracle- Primavera para gestionar proyectos grandes y complejos de manera efectiva, debido al enorme potencial de su software y la amplia gama de productos de gestión que ofrecen. Mientras que para proyectos de menor envergadura es preferible el uso de Microsoft Project, por su simplicidad y facilidad de uso con respecto al anterior. En conclusión, debemos procurar el éxito de los proyectos y para esto debemos apoyarnos en métodos y herramientas que nos ayuden a gestionar efectivamente los recursos evitando mala planificación, gestión y liderazgo de proyectos que desemboquen en excesos de costes y en retrasos en la entrega de los mismos Metodología del Valor Ganado El análisis del valor ganado es un método excelente para evaluar el estado del proyecto, así como para predecir su tendencia en el futuro. Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto. De este modo, se tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el director de proyecto puede estimar los recursos que se emplearán para finalizarlo. Con esta metodología se puede estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones con las que se elaboró el cronograma o considerando si se mantienen las condiciones que se 16

40 presentaron durante el desarrollo del proyecto. También se puede estimar el coste total del proyecto. A continuación se va a explicar la aplicación de este método mediante un ejemplo: Se supone la realización un proyecto como el del cronograma de la FIGURA 2-2. Con un plazo determinado, un presupuesto de y que actualmente se encuentra aproximadamente a mitad de plazo. Para poder aproximarnos al estado real del proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como el avance real del cronograma. En este instante, el valor planeado es de (PV Planned Value), el valor ganado es de (EV Earned Value) y el coste actual del proyecto es (AC Actual Cost). A partir de estos datos se analiza el estado del proyecto. FIGURA 2-2: Cronograma ejemplo 17

41 La variación del cronograma (SV Schedule Variance) muestra la diferencia entre el valor ganado hasta el momento y lo que se debería haber logrado según el cronograma. SSSS = EEEE PPPP Para este ejemplo: SSSS = = Al ser el SV<0 se deduce que el proyecto va con retraso. Por otro lado, la variación del coste (CV Cost Variance) muestra la diferencia entre el coste que se debería tener según el valor ganado y el coste actual del proyecto. CCCC = EEEE AAAA Para este ejemplo: CCCC = = CV<0, lo cual significa que el coste real del proyecto completado hasta la fecha supera el presupuesto planeado. Además, existen unos indicadores de rendimiento que aportan una valoración más objetiva sobre el estado del proyecto. El índice de rendimiento del cronograma (SPI Schedule Performance Index) indica el progreso real del cronograma. SSSSSS = EEEE PPPP 18

42 Para este ejemplo: SSSSSS = = 0,75 SPI<1, existe un retraso. El cronograma ha avanzado solo un 75% de lo que debería. El índice de rendimiento de los costes (CPI Cost Performance Index) mide el valor ganado del proyecto en comparación con los costes reales incurridos. Para este ejemplo: CCCCCC = EEEE AAAA CCCCCC = = 0,545 CPI<1, los costes actuales están por encima del presupuesto. Esta es la primera parte del análisis del valor ganado, el estado actual del proyecto, en la que se concluye que el proyecto va mal en fechas y en presupuesto. A pesar de que esto es un ejemplo inventado, son resultados que se acercan a la realidad de los proyectos, es decir, lo habitual es que se produzcan desviaciones negativas tanto de tiempo como de presupuesto durante el desarrollo de un proyecto. Lo óptimo sería que las desviaciones fuesen nulas y los indicadores iguales a 1, porque indicaría que se ha realizado una perfecta planificación del cronograma y de los costes del proyecto. Pero estos resultados son ideales y prácticamente imposibles de conseguir, por lo que los esfuerzos deben focalizarse en que los indicadores estén cercanos a la unidad, tanto por arriba como por abajo, porque un SPI o CPI mucho mayor que 1, por ejemplo 1.3, no suele ser señal de que el proyecto vaya mejor de lo 19

43 esperado, si no más bien de que se haya realizado una planificación demasiado conservadora. El siguiente análisis que nos aporta la metodología del valor ganado es la tendencia del proyecto en el futuro. Hay dos opciones para la estimación del cronograma. La primera (ver FIGURA 2-3) tiene en cuenta únicamente las desviaciones incurridas hasta el momento y considera que de aquí en adelante el proyecto finalizará acorde a las previsiones iniciales, es decir, no aumentará ni disminuirá su desviación actual de presupuesto y plazo. FIGURA 2-3: Resultado de la primera estimación Sin embargo, la segunda estimación (ver FIGURA 2-4) considera que el proyecto seguirá desviándose conforme a las tendencias actuales. 20

44 Para realizar esta estimación, se calcula el coste total del proyecto (EAC Estimate At Completion) tomando como base el presupuesto total del proyecto (BAC Budgeted At Completion) y dividiendo entre el CPI. Para este ejemplo el resultado sería: EEEEEE = BBBBBB CCCCCC EEEEEE = , Con este nuevo dato ya se puede conocer la desviación final del proyecto (VAC Variance At Completion) así como los gastos necesarios para terminarlo (ETC Estimate To Complete). VVVVVV = BBBBBB EEEEEE EEEEEE = EEEEEE AAAA Para este ejemplo: VVVVVV = = EEEEEE = EEEEEE AAAA = = Por último, el plazo estimado de finalización se extrapola del estudio inicial. 21

45 El resultado de esta segunda estimación se observa en el siguiente cronograma: FIGURA 2-4: Resultado de la segunda estimación Se puede observar a simple vista las enormes desviaciones que sufriría el proyecto si siguiese la tendencia inicial. Seguramente, en este ejemplo, si no se pudiese poner remedio a las desviaciones se acabaría cancelando el proyecto. Después del análisis realizado en este ejemplo, es fácil comprender la importancia de la gestión del valor ganado. Es una metodología que nos proporciona información actualizada acerca del desarrollo de nuestro proyecto y nos permite actuar a tiempo sobre él. 22

46 2.2 Suite Oracle-Primavera para la Gestión de Proyectos 3 Primavera Systems, Inc. era una empresa que desarrollaba software para la gestión de proyectos, fundada en 1983 fue adquirida por Oracle en 2008 y pasó a ser Oracle- Primavera. Actualmente, Oracle-Primavera es la compañía líder en el mercado de aplicaciones de software Project Portfolio Management (PPM), es decir, software para la gestión de carteras de proyectos, proporcionando las mejores soluciones para gestionarlas, lo que ayuda a las compañías a conseguir y mantener una ventaja estratégica. Oracle- Primavera sustenta por completo el ciclo de vida de la gestión de carteras y proyectos dentro de una perspectiva única, integrada y exacta de todas las actividades relacionadas con el proyecto. A día de hoy, los productos que ofrece Oracle-Primavera son: Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management Primavera Unifier Instantis EnterpriseTrack Primavera Analytics Primavera Gateway and Integration Products Oracle Primavera Prime Capital Plan Management Primavera P6 Professional Project Management Primavera Portfolio Management Primavera Risk Analysis

47 Primavera Contract Management, Business Intelligence Publisher Edition Primavera Earned Value Management Primavera Contractor Este proyecto ha sido realizado en una empresa que es partner de Oracle, lo cual ha resultado ser una gran ventaja que ha permitido que sea desarrollado contando con la excelencia de este software. A continuación se describen con más detalle las soluciones Oracle-Primavera usadas en este proyecto: Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management Software que permite a los equipos de proyectos planificar y controlar su trabajo mientras provee un entendimiento continuo y centralizado del progreso y rendimiento del trabajo del proyecto. P6 se utiliza para planificar, monitorizar y controlar proyectos. Los datos se almacenan en una base de datos central y se puede acceder a ella mediante una arquitectura cliente-servidor a través de la Web. Tiene dos versiones: P6 Professional que se instala en los equipos de forma local y P6 Enterprise que es la versión web de la herramienta. Primavera Unifier Solución de gestión financiera para todo el ciclo de vida del proyecto, proporciona el control en todas las fases, desde la planificación y el desarrollo de las operaciones hasta el mantenimiento. Permite controlar y analizar costes e ingresos. También incluye herramientas para la gestión de contratos. Esta herramienta dispone únicamente de versión web. 24

48 Primavera Contract Management Solución de gestión de documentos, costes de empleo y control de proyectos que aumenta la eficiencia y rapidez de la gestión de proyectos de construcción y, al mismo tiempo, disminuye las demoras de programación y los riesgos. Con la ayuda de un navegador Web, Primavera Contract Management permite el acceso en tiempo real a una base de datos de proyectos de gestión de contratos a través de una intranet o de Internet. Primavera Risk Analysis Herramienta de análisis de riesgos para el ciclo de vida completo del proyecto. Proporciona un exhaustivo medio de determinar los niveles de confianza para el éxito del proyecto, junto con técnicas rápidas y fáciles para la determinación de planes de contingencia y respuesta a los riesgos. Primavera Gateway Software para la integración de herramientas de gestión de proyectos Primavera con otras aplicaciones de Oracle y de terceros, como por ejemplo SAP. 25

49 3 IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES En este apartado se va a analizar el ciclo de vida de un proyecto real, su gestión y las herramientas con las que se lleva a cabo dicha gestión. Con esto se pretende determinar las características que se pueden mejorar para hacer más eficaz la gestión del proyecto, y tomarlo como base para el futuro desarrollo de nuestro modelo de gestión. En primer lugar, se estudiará el proyecto y sus diferentes áreas de gestión, dentro de estas áreas se comentarán tanto las que son competencia de Empresarios Agrupados como las que no lo son. Después, se expondrán las carencias observadas en la gestión del proyecto y sus posibles soluciones. 3.1 Análisis de un Proyecto Real El caso real objeto del análisis consiste en un proyecto para la construcción de un parque eólico en Guatemala, por parte de una compañía constructora. Esta, a su vez, ha subcontratado a Empresarios Agrupados para la implantación determinados temas de gestión. Se va a empezar exponiendo la situación del proyecto objeto mediante un diagrama de contexto. Este diagrama, junto con su explicación, deja claras las relaciones entre cada interviniente y cómo funciona el proyecto a alto nivel. Se seguirá con el estudio de su planificación, control de costes, gestión de los contratos y análisis de riesgos, que son las cuatro áreas de desarrollo de este PFC. Después, también se describirán las áreas de gestión documental y gestión empresarial, que aunque no son parte del modelo de gestión objetivo de este PFC son parte importante de cualquier proyecto de ingeniería y construcción. 26