UNIVERSIDAD DE LA CIENCIAS Y EL ARTE DE COSTA RICA

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1 1 UNIVERSIDAD DE LA CIENCIAS Y EL ARTE DE COSTA RICA EL ANÁLISIS DOFA: APRECIACIÓN DE LA SITUACIÓN MSc. MBA Luis Claramunt La matriz DOFA es un acrónimo conformado por las primeras letras de las palabras Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y Amenazas. El análisis DOFA es un instrumento de gestión, que adecuadamente empleado, es extremadamente eficaz, eficiente y versátil para apoyar la toma de decisiones estratégicas luego de hacer un análisis cruzado entre factores del ambiente interno (fortalezas y debilidades), y del ambiente externo (oportunidades y amenazas). La matriz DOFA es uno de los principales recursos metodológicos utilizados en el Curso de Toma de Decisiones para la Seguridad Nacional que se dicta en el Colegio de Guerra Naval de los EE.UU: Una de las metodologías de evaluación estructurada más flexibles y de uso frecuente se denominada DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y Amenazas). Si se aplica de manera competente el análisis DOFA es una herramienta práctica y poderosa. Sin embargo, sin un liderazgo bien informado y sin rigor intelectual, el DOFA constituirá una punto de partida superficial y engañoso para el subsiguiente proceso de toma de decisiones. Aún más, el análisis DOFA es una herramienta que permite valorar la posición de la empresa en el tiempo (así como para cada uno de sus productos, servicios y mercados), esto debido a que sus elementos son dinámicos, no estáticos. Si bien el DOFA es un concepto simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de administración; como técnica de diagnóstico organizacional se empezó a conceptualizar partiendo del campo de fuerzas (3). Siempre debe utilizarse como una guía más que una prescripción, ya que su proceso es iterativo, permitiendo tomar un papel activo y productivo en la participación del proceso de toma de decisiones estratégicas. La estrategia de una organización será según Johnson, Whittington, y Scholes: ( ) la dirección y el alcance de una organización en el largo plazo, que logra ventaja en un entorno cambiante a través de su configuración de los recursos y las competencias. Al realizar el análisis DOFA tenemos un objetivo, el cual es convertir los datos del universo (según lo percibimos y regularmente en desorden) en información; procesarla y tenerla lista para la toma de decisiones (en este caso estratégicas). En términos de sistemas tenemos un conjunto inicial de datos (universo a

2 2 analizar), un proceso (análisis DOFA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe DOFA que resulta del análisis DOFA). Antes de realizar el análisis DOFA según Peláez hay tres cosas que tenemos que saber diferenciar entre: lo relevante de lo irrelevante, lo externo de lo interno, y lo bueno de lo malo. En otras palabras, el análisis DOFA puede ayudar a analizar una empresa, siempre y cuando podamos responder tres preguntas: lo que estoy analizando, es relevante? está fuera o dentro de la empresa? es bueno o malo para mi empresa? Para el análisis DOFA Peláez establece la existencia de cuatro pasos. El primer paso DOFA es realizar un análisis de la Misión para determinar las tareas principales y secundarias que señalan la misión o que se deducen de ellas. Con frecuencia es definida por normas vigentes o el encargo o desempeño de algún cometido y por ello constituye un factor externo, no controlado, generando Oportunidades y Amenazas. El segundo paso sería hacer el enunciado de la Visión, que en pocas palabras se define, con precisión, el estado futuro que aspira alcanzar la empresa, para adaptarse a su entorno y así cumplir de forma eficaz y eficiente los postulados de la misión. En este sentido, la Visión propone una meta alcanzable y realista que se inspira en la misión, así como en los valores y en la cultura organizacional. La Visión es un factor interno y por tanto controlable ya que puede ser modificado en cualquier momento, por ende es un elemento generador de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, algunas veces si bien existe una misión y visión, podemos establecer un Objetivo del Análisis; entonces éste reemplaza los dos anteriormente citados. Luego, el tercer paso es proceder la determinación de las Fortalezas (son las capacidades que posee la empresa, y por las que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia, recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se tienen y actividades que se desarrollan positivamente) y Debilidades (son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia: recursos de los que carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. pero que pueden tener influencia sobre ellas al conocerlas para, en la medida de lo posible reducir sus efectos en la empresa; es decir son perjudiciales para el crecimiento o

3 3 estamos en desventaja respecto a la competencia). En este paso el análisis corresponde a los factores internos (controlables), tratando de determinar: dónde estamos?, qué recursos están a nuestra disposición?, cuáles son nuestras carencias?, qué hacemos bien?, qué cualidades o aspectos de nuestro producto o servicio utilizan nuestros clientes para adquirirlos?, qué es lo que otros ven como nuestras fortalezas?, en qué áreas se nos ve como expertos en?, qué ventajas tenemos sobre nuestra competencia?. Y para las debilidades podemos preguntarnos: qué se puede mejorar o alterar?, qué hacemos mal?, cómo nos comparamos con la competencia?, cómo comparamos nuestro rendimiento con el de nuestros competidores?, qué han dicho nuestros clientes?, cómo respondemos a ésta información?, qué debemos evitar?, cómo juzgan terceros acerca de nuestro desempeño o servicio?. Acerca de las debilidades debemos recordar que debemos hacerlo en forma realista y objetiva; aunque con frecuencia, si queremos mantener nuestro trabajo, la objetividad puede ser un obstáculo para una franca y completa exposición de las debilidades; recordemos que la alta dirección es la responsable del estado actual de la organización. Toda fortaleza (agrega valor) o debilidad (resta valor) se manifiesta según Aceves en tres aspectos: Nivel del factor en relación con la competencia: será una fortaleza si el factor está por encima del nivel de los competidores; y está por debajo, será una debilidad. Nivel de impacto del factor o repercusión en la empresa: es la medida en que el factor repercute en la empresa, cuanto más influya, más hay que prestarle atención; sino repercute, no interesa. Nivel de la tendencia del factor: un factor puede tener un impacto grande en un futuro inmediato, pero debido a un cambio tecnológico puede disminuir o viceversa. Para el análisis Aceves recomienda comenzar por los factores críticos por área, para ello se puede utilizar un esquema de diagnóstico organizacional, podemos señalar, entre ellos: Definición del concepto de negocio: misión, visión y valores. Dirección: liderazgo, políticas, toma de decisiones, trabajo en equipo, comunicación, sistema de información, manejo de la información, cotos de poder, capacidad del equipo directivo.

4 4 Organización: objetivos, documentación de proceso, documentación tecnológica, estructura organizacional, organigrama, grupos internos, capacidad de crecimiento, flexibilidad, velocidad de reacción, capacidad de adaptación, poder/influencia en el mercado, manual de organización. Financieros/Económicos: nivel de salarios, planeación financiera, identificación de nuevos segmentos, recursos. Mercado: adaptación al perfil del cliente, conocimiento de los nichos de mercado, valor agregado del producto, imagen del producto, canales de comunicación, identificación de nuevos mercados, grado de satisfacción del cliente, tipo de mercado. Tecnología: grado de obsolescencia, capacidad de operación, desarrollo de tecnología, maquinaria y equipo. Resultados: utilidades, rentabilidad, liquidez, poder e influencia en la organización. Una vez analizados los factores analizados procedemos a su evaluación por nivel (ver anexo 2, Formatos para el DOFA): Nivel del factor en relación con la competencia: el peor/muy deficiente (1 punto), por debajo del promedio/deficiente (2 puntos), promedio (3 puntos), de los mejores (4 puntos), y el mejor (5 puntos) Nivel de impacto del factor o repercusión en la empresa: ninguno (1 punto), leve (2 puntos), medio (3 puntos), alto (4 puntos), y muy alto (5 puntos) Nivel de la tendencia del factor: decrece (1 punto), estable (2 puntos), e incrementa (3 puntos) Una vez terminada la evaluación de los factores por nivel se establece la combinación, anotando la misma, por ejemplo: la combinación 243 (2 para debajo del promedio, 4 para impacto alto y 3 para incrementa tendencia), está combinación recibe una clasificación de debilidad en base a tres posibilidades: debilidad, indiferente o fortaleza. Luego procedemos a su justificación resumida con datos precisos, por qué se determinó ese nivel, impacto y tendencia. De incluirse en la matriz DOFA, se anota qué estrategia se aconseja; si bien es una sugerencia de estrategia basada en un factor, es útil para definir, luego, qué estrategias hay que preparar. El cuarto paso sería proceder a la determinación de las Oportunidades (son aquellas variables que resultan positivas, favorables, explotables y que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa ya que permiten obtener

5 5 ventajas competitivas con respecto a otras) y Amenazas (son aquellas situaciones que provienen del entorno, todo lo que está afuera de la empresa (en muchas traducciones se denomina ambiente externo). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislación, economía nacional e internacional, etc. Para su análisis, podemos dividirlo en dos partes: el micro-entorno, o entorno competitivo y; el macro-entorno, o entorno general y que pueden llegar a atentar contra la existencia de la empresa, y difícilmente podemos incidir en estas; sin embargo es esencial conocerlas para minimizar la capacidad que tienen de afectarnos), es decir sobre los factores externos (no controlables), buscando determinar: qué coyuntura favorable puede ser aprovechada?, qué situación, presente o futura, representa algún tipo de riesgo para la empresa?. La previsión de estas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permite reorientar el rumbo de la empresa. Cuadro 1. Resumen del DOFA Origen/Información Útil Perjudicial Origen interno Fortalezas Debilidades Origen externo Fuente: Elaboración propia Oportunidades Amenazas El análisis PESTAI (ver cuadro 1) se utiliza en combinación con el DOFA para identificar los factores del ambiente externo de una empresa para detectar Oportunidades y Amenazas. Éste se enfoca en seis tipos de factores (Político- Legal, Económico, Socio-Cultural, Tecnológico, Ambiental, e Industria), adicionalmente hay que realizar un análisis de la competencia. No todas las amenazas y oportunidades son igualmente importantes, ni todas tienen la misma probabilidad de ocurrir ni tampoco se espera que sobrevengan al mismo tiempo. El peso relativo de las amenazas y oportunidades depende de 3 factores: el impacto en la empresa y su gravedad, la probabilidad de que ocurra, y el tiempo o tendencia de que ocurra. Con cada amenaza y oportunidad se evalúan los tres factores. Cada amenaza y oportunidad tiene que justificarse objetivamente con datos reales, completos y comprobables, a menos que se aclare que la decisión es producto de la intuición y que se carece de información suficiente.

6 6 Una vez determinadas las oportunidades y las amenazas procedemos a su evaluación individual: El impacto en la empresa y su gravedad: leve (1 punto), mediano (2 puntos), grave (3 puntos) y muy grave (4 puntos) La probabilidad de que ocurra: leve (1 punto), media (2 puntos), alta (3 puntos) y muy alta (4 puntos) El tiempo o tendencia de que ocurra: decrece (1 punto), estable (2 puntos), e incrementa (3 puntos) Una vez terminada la evaluación individual de las oportunidades y amenazas cada uno de los resultados individuales se multiplican (los puntos), luego se clasifican de la siguiente forma: obtienen una clasificación A aquellas que obtienen entre 1 y 7 puntos; una clasificación de B si obtienen entre 8 y 18 puntos, y una clasificación C cuando el puntaje en superior a 18 puntos. Por ende las clasificadas C tienden a impactar en forma grave o muy grave en la organización y por ello deben incluirse en la matriz DOFA. Por ejemplo, obsolescencia de competidores: impacto grande, probabilidad alta y tendencia incremental, 3x3x3 = 18, recibe una clasificación de B, con ello tiene un nivel de importancia para ser incluida en el desarrollo de planes de contingencia. Luego, en base a lo señalado anteriormente, procedemos a su justificación. Para la estrategia de bloqueo se anotan las amenazas B y C. Los temas señalados en el cuadro y en el texto son ejemplos de puntos a ser incluidos en el análisis, y pueden cambiarse según el objetivo del análisis, al igual que en el análisis DOFA es importante tener claro el asunto analizado, si se pierde el foco, el resultado del análisis estará también desenfocado. Así mismo, podemos usar la Hoja de Trabajo DOFA (ver anexo 1)

7 7 Cuadro 2. Método PESTAI para la evaluación estratégica del ambiente organizacional externo P-L E S T A Político-Legal Económicos Socioculturales Tecnológicos Ambientales Composición política de los poderes del Estado (Legislativo, Judicial y Ejecutivo), políticas públicas que inciden en directa o indirectamente en la actividad de las empresas. Disposiciones constitucionales y legales que regular el sector de actividad de la empresa, tales como: legislación antimonopolio, políticas de impuestos, regulación del comercio exterior, regulación sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad política, regulaciones de seguridad, En este factor se incluyen los compromisos internacionales (acuerdos, tratados, etc.), etc. Evolución del PIB, tipos de interés, oferta monetaria, evolución de los precios (tasa de inflación), precio internacional del petróleo, tasa de desempleo, ingreso disponible, disponibilidad y las políticas públicas para la asignación de los mismos, nivel de desarrollo del país, gasto del gobierno, tipos de cambio, etapa del ciclo del negocio, confianza del consumidor, etc. Evolución demográfica (tasa de crecimiento demográfico, nivel de envejecimiento de la población, etc.), distribución de la riqueza, PIB per cápita, evolución del ingreso (salario nacional, salarios públicos, etc.), movilidad social y laboral, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo de la población, patrones culturales, espíritu emprendedor, moda y tendencias, sensación de salud y bienestar, sensación de seguridad, condiciones de vida, etc. Inversión pública en investigación y desarrollo, preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de transmisión de la tecnología, recursos tecnológicos disponibles en el país, restricciones al acceso a tecnología, índice de transferencia tecnológica, uso y costos de la tecnología, cambios en Internet, cambio en tecnologías móvil, enfoque de la industria en el esfuerzo tecnológico, etc. Leyes de protección del medioambiente, Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Evaluar las cinco fuerzas de Porter que guían la competencia industrial: riesgo de nuevo ingreso de competidores potenciales I Industria (Amenaza de entrada de nuevos competidores, barreras de ingreso), amenazas de productos sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, y rivalidad entre los competidores existentes: Fuente: Elaboración propia en base a diversas fuentes

8 8 El último paso, sería definir posible cursos o líneas de acción. Para ello cruzamos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, buscando determinar: hacía dónde podemos ir?, cuáles serán nuestras posibles líneas de acción?, qué estrategias estamos en condiciones de implementar y cuales no?. qué podemos hacer? (ver cuadro 3 ).

9 9 Cuadro 3. Esquema General de una Matriz DOFA Poner solo uno de los tres: la misión, la visión u objetivo del análisis: FORTALEZAS - F Qué ventajas tiene mi empresa respecto de la competencia? F1.. F2.. F3.... DEBILIDADES D Qué ventajas tiene la competencia respecto a mi empresa? D1.. D2.. D3.... OPORTUNIDADES O Cuáles factores externos pueden beneficiar a mi empresa? O1.. O2.. O3.... AMENAZAS A Cuáles factores externos pueden dañar a mi empresa? A1.. A2.. A3.... ESTRATEGIAS FO (Maxi-Maxi) Cómo aprovecho mis fortalezas en función de las oportunidades que existen? Posibles líneas de acción que busca usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades (Estrategia Ofensiva 1..F1, F2, O1 2...F2, F3, O2 ESTRATEGIAS FA (Maxi-Mini) Cómo aprovecho mis fortalezas para evitar o reducir las amenazas? Posibles líneas de acción diseñadas para usar las fortalezas y evitar las amenazas (Estrategia Defensiva) 1..F1, F3, A1 2..F2, A2, A3 Fuente: Elaboración propia en base a diversas fuentes ESTRATEGIAS - DO (Mini-Maxi) Cómo reduzco mis debilidades en función de las oportunidades que existen) Posibles líneas de acción pensadas para superar las debilidades y aprovechar las oportunidades (Estrategia de Orientación) 1..D1, O2, O3 2..D2, D3, O2 ESTRATEGIAS - DA (Mini-Mini) Qué requiero para reducir las amenazas que inciden en mis debilidades? Posibles líneas de acción que tienen por finalidad reducir y evitar las amenazas (Estrategia de Supervivencia) 1..D1, A2, A3 2..D2, A1, A3

10 10 La matriz DOFA (ver cuadro 3) permiten determinar qué sería posible hacer. Sin embargo, el nivel más alto de toda de decisiones debe determinar de todas las Posibles Líneas de Acción cual o cuales serán implementadas. Cabe señalar que no todas las Líneas de Acción identificadas podrán llevarse implementarse, por diversos motivos: falta de tiempo o recursos (humanos, financieros, materiales, o de conocimientos) y otras por falta de consenso interno. De la matriz DOFA se desprende la existencia de sinergia. El concepto de sinergia positiva sugiere la generación de energía debido a la interacción de los factores, si se conoce y aprovecha el resultado, no es la suma de los esfuerzos, sin su multiplicación. Mientras que la sinergia negativa, también hay interacción de los factores, pero el resultado es menor que la suma de esfuerzos, cuando un grupo bloque a otro o se esconde información. Según Aceves se generan dos tipos de sinergia: La sinergia positiva, pueden darse bajo dos posibilidades estratégicas: Una, Cuando se incrementan las fortalezas y se aprovechan la oportunidades, en tanto que disminuyen las debilidades y de pueden bloquear las amenazas. Y la otra, es cuando se aumentan las oportunidades, se reducen las debilidades y se superan las amenazas. La sinergia negativa, puede ocurrir bajo dos posibilidades estratégicas: Una, cuando las debilidades se incrementan, no se aprovechan las oportunidades y las amenazas se incrementan, lo que reduce las fortalezas. Y la otra, es en el caso de que incrementen las amenazas, las fortalezas disminuyen y por tanto las oportunidades decrecen y se acrecientan las debilidades. Las estrategias que se formulen deberán reunir las siguientes características, según señala Sun Tzu: Se deben basar en el engaño, esto es, en la creación de falsas apariencias para confundir al oponente. Hay que buscar el ataque indirecto, la adaptación rápida a las diferentes situaciones, la flexibilidad de maniobra, la coordinación y el enfoque de las fortalezas en los puntos débiles del oponente. Se requiere de tropas (personal) bien seleccionadas, motivadas, disciplinadas, aleccionadas y de gran movilidad. Las tropas deberán ser capaces de maniobrar en forma independiente y coordinada, obedecer órdenes y tener una comunicación eficaz. Se debe tener una considerable flexibilidad en las formaciones en marcha, lo que permite un rápido despliegue de los efectivos. Es preciso contar con métodos de asedio, reconocimientos tácticos, observación y patrulla de flancos para garantizar la seguridad.

11 11 La fortaleza moral y la capacidad intelectual son decisivas. Nunca se emprende una guerra sin reflexionar y sin haber tomado las medidas necesarias para obtener el triunfo. La victoria se debe lograr lo más rápidamente posible, con el menor gasto de vidas y esfuerzos e infligiendo al oponente la menor cantidad de bajas. El soberano, para ganar la batalla, debe beneficiar a su pueblo, no oprimirlo. Una vez terminada la matriz DOFA procedemos hacer un plan de implementación comenzando con el Cuadro de Mando Integral (CMI); pertenecen al CMI los: objetivos, indicadores y metas, mientras que las iniciativas y el presupuesto corresponderían al Plan de Acción. Misión: u Visión: u Objetivo del Análisis: Perspectiva Financiera (Aspectos Presupuestables) qué debemos hacer para ser considerados financieramente eficientes? cómo nos vemos ante los accionistas? Perspectiva del Cliente (Beneficiarios) cómo nos ven los clientes? qué brindamos a los clientes? quiénes son exactamente los que se benefician de nuestros productos o servicios? cómo debería ser percibida la calidad de los nuestros productos o servicios para que los beneficiarios se sienten satisfechos? cómo deberíamos ser percibidos Cuadro 3. Cuadro de Mando Integral (CMI) Objetivos (Corto, mediano y largo plazo, ej. Incrementar cantidad de..) Indicadores Metas (Forma de (Nivel de medir el éxito esultado necesario, en la en determinado consecución período, para del objetivo, ej conseguir el logro % de objetivo, ej. 20%) aumento) Iniciativas (Programas o proyectos que permitirán alcanzar los objetivos, ej. realizar publicidad.) Presupuesto (Dinero presupuestado para cada proyecto específico o iniciativa)

12 12 por nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Perspectiva de Procesos (Actividades y Procedimientos Internos) en que actividades debemos ser mejores para satisfacer las expectativas? en qué debemos mejorar? Perspectiva de Aprendizaje, Crecimiento e Innovación (Capacitación del personal y Mejora contínua de los procedimientos) cómo mantendremos y potenciaremos nuestra capacidad para cambiar y de mejorar contínuamente para adaptarnos a los permanentes cambios del entorno, con el fin de alcanzar nuestra visión organizacional? podemos continuar mejorando y creando valor? Presupuesto Total Fuente: Adaptación propia en base a materiales del Colegio de Guerra Naval de los EE.UU. y Kaplan y Norton.

13 13 ANEXO 1: HOJA DE TRABAJO DOFA A Organización: Análisis interno Fortalezas Análisis externo Oportunidades Debilidades Amenazas

14 14 ANEXO 2: HOJA DE TRABAJO DOFA B

15 15 Organización: Fortalezas Nivel de riesgo Habilidad para controlar Probabili dad Debilidades Oportunidades Amenazas

16 16 ANEXO 3: OTROS FORMATOS PARA EL DOFA Análisis de amenazas (1) Análisis de oportunidades (1) Análisis de fortalezas y debilidades (1) Matriz de análisis de competencia (1) Matriz DOFA ampliada (1) DOFA Ejemplo. Peláez, A (1) Aceves, V Dirección estratégica. México, McGraw-Hill Interamericana.

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21 21 Matriz DOFA ampliada La matriz DOFA anterior, en forma marginal considera las condiciones futuras, no toma en cuenta lo que se requerirá en lo relativo a recursos y capacidades. Para tener mayor control sobre este futuro, elemento sustantivo de la planeación estratégica, se debe realizar al análisis DOFA de la situación actual y de la situación futura. Estos análisis arrojan un grupo de estrategias para la situación actual y otras para la situación futura.

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24 24 Bibliografía Aceves, V Dirección Estratégica. México, McGraw-Hill Interamericana, S.A. de C.V., Claramunt, L Análisis del entorno. Nota técnica. Universidad de las Ciencias y el Arte de Costa Rica. David, F Conceptos de Administración Estratégica. 5ª. Edición. México, Editorial Prentice Hall. Johnson, G., Whittington, R. y Scholes, K. (2009). Exploración de Estrategia Corporativa. México, Financial Times / Prentice Hall. Naval War College Syllabus for the National Security Decisions Making Course. EE. UU, College of Naval Command and Staff Naval Staff College. Mintzberg, H. Ahkastrand, B. y Lampel, J Strategy Safari. EE. UU., The Free Press. Peláez, A Administración Pública de los Recursos de Defensa. Universidad de Deusto, España. Tesis presentada para la obtención del título de Doctor en Dirección de Empresas. Porter, M Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. EE. UU., Free Press. Porter, M Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. EE. UU., Free Press. Thompson, A. y Strickland III, A Dirección y Administración Estratégicas Conceptos, Casos y Lecturas. México, McGraw-Hill Interamericana, S.A. de C.V., Thompson, A. y Strickland III, A Administración Estratégica. Undécima edición. México, McGraw-Hill Interamericana, S.A. de C.V. Tzu Sun El Arte de la Guerra. Segunda Edición. Colombia, Panamericana Editorial.