1.1 el enfoque COTIM (Cash-Oriented Total Innovation Management)

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1 1.1 el enfoque COTIM (Cash-Oriented Total Innovation Management) la importancia del equilibrio entre total y orientación al cash COTIM se basa en dos pilares fundamentales: la gestión total de la y la orientación de la al cash. Además de ayudar a implantar ambos paradigmas en una empresa, la meta de COTIM es encontrar el equilibrio entre total y orientada al cash, lejos de los extremos de la total por innovar y de la con riesgo cero (Figura.1). + total total por innovar parcial por innovar promovida por COTIM con riesgo cero - - orientada al cash + Figura.1. Innovación total frente a orientada al cash Esta meta de COTIM se basa en maximizar el valor de un indicador, el retorno agregado de la (AROIn, Aggregated Return On Innovation). Conceptualmente, este indicador se obtiene multiplicando el número de generadas por la empresa durante una unidad de tiempo determinada, por el promedio del retorno en valor empresarial de cada. La definición teórica de AROIn es sencilla. Su cálculo práctico es mucho más complicado. Nuestro dominio de reflexión aquí se limitará al ámbito teórico. La Figura.2 muestra la evolución del retorno agregado de la en función del grado de apuesta de una empresa por una estrategia de total o por otra de orientada al cash. Son varias las lecturas de la figura que se pueden hacer: número de retorno medio de cada retorno agregado de la + - total orientada al cash - + Figura.2. Evolución del retorno agregado de la

2 Apostar más claramente por una estrategia de total (esto es, moverse hacia la izquierda) permite potencialmente incrementar el número de conseguidas por unidad de tiempo. A pesar de ello, llega un punto en el que incrementar la inversión en una política de total no redunda en un aumento del número de generadas. Este punto de saturación de la capacidad de de la empresa se corresponde con el punto de inflexión de la curva del número de (arriba a la izquierda en el cuadro). Invertir en reforzar una estrategia de total más allá de este punto no es una inversión útil. Cuanto más se apuesta por innovar a ultranza, más baja el retorno medio de cada. Es una consecuencia directa de la saturación de la capacidad de descrita antes unida a que, para conseguir más, se termina normalmente siendo más laxo en la calidad de las en las que se invierte. Es el riesgo antes mencionado del innovar por innovar. Apostar más claramente por una estrategia de orientada al cash (esto es, moverse hacia la derecha) permite potencialmente incrementar el retorno medio en valor empresarial de cada. A pesar de ello, llega un punto en el que incrementar la inversión en una política de orientada al cash, no redunda en un aumento del retorno medio de cada. Este punto de saturación de la capacidad de capitalización de las empresariales se corresponde con el punto de inflexión de la curva del retorno medio de cada (arriba a la derecha en el cuadro). Invertir en reforzar una estrategia de orientada al cash más allá de este punto no equivale a una inversión útil. Cuanto más se apuesta por orientar la al cash, más baja el número medio de. Es una consecuencia directa de la saturación de la capacidad de capitalización de las descrita anteriormente unida a que, para conseguir más retorno de las, se termina imponiendo condiciones de filtrado de las tan draconianas que casi ninguna es capaz de cumplirlas. Es el riesgo antes mencionado de la con riesgo cero. Los valores óptimos para el retorno agregado de la se encuentran por lo tanto en la meseta central del cuadro, en la que tanto el número de como el retorno medio de cada tienen valores intermedios de forma que su producto maximiza el valor del AROIn. Esto confirma la importancia de la meta que persigue COTIM de encontrar un equilibrio entre la total y la orientada al cash, lejos de los extremos de la total por innovar y de la con riesgo cero COTIM y el equilibrio entre total y orientación al cash Como muestra la Figura.3, la estrategia que aplica COTIM es doble. Por un lado, define toda la mejora empresarial mediante la (parte inferior del dibujo) siguiendo el enfoque de total TIM antes descrito. Esto incluye las tres etapas de preparación, producción y evaluación de las. Con ello busca liberar en la organización el máximo potencial de la. Pero, por otro lado, para garantizar el equilibrio entre total e orientada al cash, más allá de los obvios y necesarios criterios de relación coste-

3 beneficio favorable de las, COTIM busca marcar restricciones de contorno y redes de seguridad en el proceso anterior, que ayuden a garantizar una adecuada orientación al cash del modelo resultante (parte central del dibujo). Por motivos obvios, para ser efectiva, esta orientación al cash debería aplicar en las tres etapas de preparación, producción y evaluación de las. mejora empresarial en general mejora continua de la empresa hacia dónde quiero llevar mi empresa? dónde he llevado mi empresa? cash-oriented innovation alinear con: cultura estrategia alinear con: cultura estrategia alinear con: cultura estrategia total innovation management preparar las siguiendo el enfoque TIM producir las siguiendo el enfoque TIM evaluar las siguiendo el enfoque TIM mejora empresarial mediante la Figura.3. Mejora empresarial mediante la según COTIM La lógica revela y la experiencia confirma que, de todos los elementos internos y externos a una organización, dos, la cultura y la estrategia, juegan un papel fundamental a la hora de conseguir la orientación de la al cash. Cultura y estrategia son los dos activos para la que, dentro de la casa de la, conforman juntos el tejado de la casa. La cultura abraza, gobierna y da su razón de ser a todo el resto de elementos. Justo debajo y muy pegada a ella, está la estrategia que, siempre fielmente alineada con la cultura, determina el camino que se marca la empresa. Tener en cuenta la cultura de la empresa en las fases de preparación, producción y evaluación de las, permite que todo lo que se defina y haga en una disciplina de esté alineado con el conjunto específico de valores, normas, hábitos y prácticas que define a la organización como única y distinta del resto. Garantiza una primera red de seguridad en la orientación al cash porque evita todas las actuaciones que no son estructuralmente compatibles con la organización, o que generarán contra ellas tantos anticuerpos que las abogarán al fracaso. Por otro lado, tener en cuenta la estrategia de la empresa en las fases de preparación, producción y evaluación de las, permite que lo que se defina y haga en una disciplina de esté alineado con sus metas y objetivos, sus políticas y planes para alcanzar estas metas y objetivos, el tipo de negocio en el que está o quiere estar la empresa, la clase de organización que es o quiere ser, y la contribución que pretende producir para sus grupos de interés o stakeholders. Garantiza una segunda red de seguridad en la orientación al cash al evitar las actuaciones no relevantes para la organización, o demasiado alejadas de sus realidades y necesidades como para ser útiles. Por lo tanto, al alinear la total con la cultura y estrategia de la empresa, se consiguen las restricciones de contorno y redes de seguridad necesarias para promover la orientación al cash de la.

4 Cabe añadir aquí varias observaciones. En primer lugar, y como intenta simbolizar la Figura.3 anterior con las flechas negras hacia arriba (más pequeñas que las flechas hacia abajo), aunque la esté alineada con la cultura y estrategia vigentes en la empresa, es importante dejar siempre válvulas de escape que eviten que la cultura y estrategia de la organización ahoguen que, con buen criterio, pongan en tela de juicio precisamente a estos dos activos de la empresa. La cultura es sin duda el elemento más difícil de cambiar en una empresa, pero puede y debe cambiar al compás de las necesidades de radicales o estructurales. Lo mismo aplica con la estrategia. De hecho, una prueba perfecta para comprobar si la está funcionando a pleno rendimiento en una empresa, es precisamente la de analizar en qué medida la está evolucionando o revolucionando la estrategia de la organización. La segunda observación es que puede sorprender, en principio, no encontrar como restricción de contorno o red de seguridad para la orientada al retorno de efectivo, la capacidad de la empresa (entendida aquí en el sentido amplio como capacidad humana, física, financiera, etc.). La experiencia demuestra que el factor capacidad de la organización ya no debe ser considerado como un limitante a la hora de descartar el desarrollo de. La clave está en un paradigma tan simple como poderoso, la open innovation. El proceso de empresarial merece aquí otra observación (Figura.4). A la hora de diseñar una disciplina de a la medida de una empresa aplicando el enfoque COTIM, el proceso de se convertirá en una piedra angular del equilibrio entre total e orientada al cash. En particular, será determinante la configuración del embudo que gobierna todo el proceso. observación/ creatividad/ investigación desarrollo/ experimentación/ validación puesta en valor/ explotación/ promoción visiones sueños oportunidades cambios ideas / invenciones proyectos de desarrollo/ pruebas de concepto/ pilotos cambios en: productos y servicios procesos personas/organización modelos de relación modelos de negocio dinero bienestar marca conocimiento necesidades problemas ciclo de vida del conocimiento adquisición/ creación/ validación/ protección/ formalización/ almacenamiento/ capitalización/ transferencia/ Figura.4. El proceso de empresarial La última observación tiene que ver con la pregunta recurrente e ineludible en un enfoque de innovation-to-cash: cómo genera valor útil, real y rentable para la empresa algo que planteamos hacer relacionado con la? Una estrategia complementaria para dar respuesta a esta pregunta es poner un foco expreso en exprimir al máximo cada, poniendo en valor todo lo que conlleva. En la parte derecha del embudo, la Figura.4 recuerda las cuatro líneas de puesta en valor de una : dinero, bienestar, marca y conocimiento. Un aspecto fundamental de la orientación al cash será precisamente la excelencia en la puesta en valor, dentro y fuera de la empresa, de los resultados de cada, haya tenido ésta éxito o no (lecciones aprendidas y errores a evitar en el futuro).

5 A modo de síntesis, la Tabla.1 muestra los factores fundamentales que intervienen en la orientada al cash. Tabla.1. Factores fundamentales a considerar en la orientación al cash de la Factor Cultura Estrategia Proceso de empresarial Puesta en valor de las Papel Garantiza una primera red de seguridad porque evita todas las actuaciones que no son estructuralmente compatibles con la organización. Garantiza una segunda red de seguridad porque evita todas las actuaciones que no son relevantes para la organización. La configuración de su embudo juega un papel clave en el equilibrio entre total e orientada al retorno de efectivo durante la etapa de producción de las. Ofrece una estrategia complementaria muy efectiva para generar el máximo retorno de efectivo de cada el enfoque COTIM La Tabla.2 resume la esencia del enfoque COTIM. Tabla 2. El enfoque COTIM Cometido 1: desplegar en toda la organización una plataforma de apoyo a la Cometido 2: fomentar, apoyar y gestionar el ciclo de vida de cada Innovación total que explote todos los ejes de aproveche todos los activos para la, internos y externos, y garantice todas las acciones de, estratégicas, tácticas y operativas, necesarias para implantar el ciclo de actitud innovadora completo. intentando explotar todos los ejes de movilizando todos los activos para la, internos y externos, y lanzando todas las acciones estratégicas, tácticas y operativas necesarias. Innovación orientada al cash con la cultura de la empresa (para evitar plataformas incompatibles), y con la estrategia de la empresa (para evitar plataformas no relevantes). con la cultura de la empresa (para evitar incompatibles) con la estrategia de la empresa (para evitar no relevantes), y adaptando, cuando sea relevante, la cultura y/o estrategia a las que lo requieran. Cometido 3: alinear permanentemente la con los parámetros estructurales y estratégicos de la empresa, y viceversa elementos principales de COTIM

6 COTIM proporciona dos elementos principales para ayudar a un directivo empresarial a gestionar mejor la de su empresa: El modelo de referencia sobre gestión de la empresarial COTIM (también llamado cubo COTIM): Es, en primer lugar, un modelo abstracto (o modelo conceptual) de gestión de la empresarial. Un modelo abstracto es una construcción teórica que representa algo mediante un conjunto de elementos y de relaciones lógicas o cuantitativas entre dichos elementos. Como modelo abstracto, COTIM proporciona una representación conceptual de todos los elementos que intervienen en la y en su gestión, introduciendo al mismo tiempo las relaciones lógicas (no cuantitativas) entre los mismos. El cubo COTIM se autodefine además como modelo de referencia porque proporciona un modelo abstracto contra el que una empresa se puede comparar cualitativamente. El modelo no permite comparaciones cuantitativas. La metodología de gestión de la empresarial COTIM: Una metodología es un conjunto de métodos, reglas y postulados empleados por una disciplina. La metodología COTIM proporciona el conjunto de métodos, reglas y postulados para ayudar a una empresa a gestionar su. La metodología COTIM se apoya en el modelo de referencia COTIM (el cubo COTIM). La aplicación de COTIM como metodología refleja uno de los usos más potentes de la propuesta COTIM. Tanto el modelo de referencia como la metodología se rigen por los dos principios que dan al enfoque COTIM su razón de ser: la gestión de la total y la orientada al cash. Para los dos elementos anteriores, COTIM proporciona tres versiones diferentes en función de la tipología de empresa a la que aplica: Versión para grandes empresas Versión para pymes Versión para nuevas empresas innovadoras (start-ups, spin-offs, spin-outs)

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