Administración de proyectos de TI II UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE JALISCO

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1 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE JALISCO Creación Periodo: Mayo Agosto 2014 Adecuaciones Periodo: Por: M.C. Felipe Belmont Polanco M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 1

2 Unidades temáticas I.- Administración de equipos Equipo de trabajo Equipo de proyecto Equipo de alto rendimiento Modelo de desarrollo de equipo. II.- Administración de recursos humanos III Periodo actual: Mayo Agosto M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 2

3 Evaluación. Criterios / Cortes. I II III Examen teórico 60 % Trabajos / Tareas/ Exposición 30 % 30 % Proyecto e-carnegie 60 % 90 % Cero faltas/ Cumplir reglamentos 10 % 10 % 10 % Criterios de evaluación. Todas las actividades se evalúan de 0 a 10. Las fechas de entrega son únicas salvo su debido justificante, lo cual le permitirá una calificación máxima de 8. Los trabajos los podrá entregar en cuaderno, hoja impresa o en la plataforma. Los exámenes prácticos los harán en equipo mínimo de un integrante máximo 3. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 3

4 Bibliografía. Administración Sexta edición. Edición James A. F. Stoner Pearson Educacion. Contenido de e-carnegie Temas de Exposición. 1 Tipos de comunicación ventajas y desventajas. 2 Relaciones interpesonales y la teoría psicosocial. 3 Técnicas para el manejo de conflictos en el trabajo. 4 Funciones de un administrador de proyectos. 5 Competencias de personas y perfiles. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 4

5 Administración de equipos En la actualidad cada vez hay mayor cantidad de organizaciones que, para enfrentar los retos del ambiente empresarial de hoy, están cambiando las antiguas jerarquías y los sistemas formales por el trabajo en equipo. Muchas organizaciones están descubriendo que el mejor camino para lograr que los empleados sean productivos, en lo particular, consiste en prestar atención a la forma en que se administran los grupos y los equipos de trabajo. Por lo que se hablará de los equipos y los grupos de trabajo y se explicará cómo administrarlos debidamente. (J.A. Stoner. 2006). La búsqueda de factores que detonen la productividad, el compromiso y la lealtad de los empleados dentro de una organización, son preocupaciones que siempre han tenido los gerentes de toda organización, por lo que es de particular importancia tratarlos de forma especial. Equipos de trabajo Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los informales. Sin embargo, hoy existen equipos que tienen características de los dos. Por lo que se puede aceptar la definición de equipo de trabajo como un conjunto de personas interrelacionadas que se organizan para realizar una tarea encomendada, y alcanzar una meta común y compartida. Equipos formales Los equipos o grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas. El tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un gerente y de todos los empleados que dependen de ese gerente. Algunas organizaciones quieren restar importancia a la jerarquía y, por consiguiente, los nombramientos podrían cambiar. Por ejemplo, en algunos casos, los gerentes de los equipos de mando reciben el nombre de "entrenadores" y los miembros del equipo el de "asociados". Comité. El comité es un tipo de equipo formal, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Por ejemplo, su universidad probablemente cuenta con un comité de asuntos estudiantiles que se encarga de los temas recurrentes que afectan la vida de los estudiantes. Los miembros del comité pueden ir y venir, pero el comité perdura a lo largo del tiempo. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 5

6 Círculo de calidad. Un círculo de calidad es una especie de equipo, los círculos de calidad han sido un elemento importante de un programa de calidad que ha mejorado inmensamente la productividad y la calidad en las empresas. Los círculos de calidad se reúnen una hora a la semana para analizar problemas relacionados con el trabajo, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas. Cuando un equipo ha terminado la investigación y encontrado una solución, presenta los resultados a la gerencia de la planta, y en muchas ocasiones las ideas generadas en estos círculos proporcionan ahorros económicos a las empresas. Cuerpos de tarea o equipos de proyecto. Los cuerpos de tareas o equipos de proyectos son equipos formales temporales. Estos equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo normal, se desmantelan cuando se termina la tarea o se resuelve el problema. Por ejemplo, se le puede encargar el proyecto de formular una propuesta para un plan nacional de atención a la salud. Algunas características pudieran ser creado a partir de una asignación específica, se integra una vez establecido el objetivo a cumplir, no comparten valores o modelos (multicultural), su existencia es efímera. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 6

7 Equipos informales Los equipos o grupos informales surgen siempre que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organización. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la organización; por ejemplo, los juegos de softbol los sábados pueden reforzar las relaciones entre los jugadores. Un grupo de mujeres se puede reunir para estudiar diversas medidas que logren que la organización sea un lugar mejor para que ellas trabajen. Funciones de los grupos informales. Los grupos informales cumplen con cuatro funciones básicas. En las empresas grandes, donde muchas personas sienten que sus empleadores casi no las conocen, los grupos informales permiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener relaciones sociales. Por consiguiente, los grupos informales satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad. Mantienen las normas. En primer lugar, mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en común. Los miembros de un grupo fácilmente asumen los roles que se esperan. Cuando alguien se desvía de las normas esperadas del grupo, se le invita o apoya para que se adecue a las normas. Dan seguridad y posición social. En segundo lugar, ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad sociales. Si los miembros del grupo no comparten una suerte común, tendrán poca sensación de pertenencia. Los bonos para el grupo o la evaluación por parte de compañeros pueden servir para crear esta sensación de suerte compartida. Las recompensas no tienen que adoptar la forma de dinero. De hecho, el reconocimiento puede tener la misma fuerza que el dinero o más. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 7

8 Ayudan a la comunicación. En tercer lugar, los grupos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros de los grupos informales se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus propios canales de comunicación para complementar los canales formales. De hecho, los gerentes muchas veces usan las redes informales para transmitir información "extraoficial". Ayudan a resolver problemas. En cuarto lugar, los grupos informales sirven para resolver problemas. Quizás ayuden a un empleado cansado o enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas veces, resolver los problemas en grupo ayuda a la organización. Sin embargo, estos grupos también pueden reducir la eficacia de la organización; por ejemplo, cuando presionan a los empleados nuevos para que no se esfuercen demasiado, de tal manera que no se pongan en tela de juicio los parámetros normales del grupo. Equipos de alto desempeño (rendimiento) o super-equipos. En la actualidad, algunos grupos tienen características tanto de los equipos formales como de los informales. Un ejemplo serían los super-equipos o equipos de alto desempeño grupos de tres a 30 trabajadores procedentes de diferentes áreas de una empresa. Este tipo de equipos, al principio llamados "equipos auto-administrados", "equipos inter-funcionales" o "equipos de alto desempeño", fueron llamados super-equipos por la revista Fortune en mayo de 1990 y el nombre pegó. En Federal Express, los super-equipos encontraron la manera de resolver un problema de facturación y acabaron ahorrándole a la compañía 2.1 millones de dólares al año. En una de las plantas de cereal de General Mills en California, los super-equipos dirigen la fábrica durante el turno nocturno, sin la ayuda de un gerente. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 8

9 Lo que distingue a los super-equipos de otros equipos formales es que ignoran la "jerarquía piramidal" tradicional un arreglo estricto de arriba hacia abajo, con los directores en la cima y los trabajadores en la base, que muchas veces es demasiado onerosa e impide que se resuelvan los problemas que enfrentan los obreros día con día. Los super-equipos bien dirigidos se manejan solos, arreglan sus programas de trabajo, fijan sus cuotas de productividad, piden su equipo y suministros, mejoran la calidad del producto e interactúan con clientes y otros super-equipos. Los super-equipos tienen más sentido cuando existe un problema complejo por resolver o niveles administrativos que detienen el progreso y se deben superar; el concepto básico en este caso es la interfuncionalidad. Además, los super-equipos no son una opción ideal para la cultura de todas las compañías. Los mandos medios se pueden sentir amenazados por los super-equipos porque dejan pocos peldaños en la escalera corporativa por los cuales se puede ir subiendo. Los equipos de lato rendimiento procuran generar los mejores resultados con una serie de requisitos establecidos internamente como los que se mencionan enseguida. Equipo comparte un propósito común y cada integrante está dispuesto a trabajar para alcanzarlo. Equipo identifica talentos y experiencias individuales, y las usa para el equipo. Las funciones se equilibran y comparten para el cumplimiento de las tareas. Cohesión de grupo. Equipo soluciona problemas y evita conflictos interpersonales. Se fomentan diferencias de opinión y se expresan con libertad. Se estimula la creatividad y la toma de decisiones. Se estimula la aceptación de riesgos, a través de errores. Los integrantes del equipo establecen altos estándares de desempeño. El equipo es una fuente de crecimiento personal y profesional. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 9

10 Modelo de desarrollo de equipos. Los equipos y grupos eficaces no surgen por generación espontánea. El peligro en los grupos radica en que, en la medida que los grupos no descubran su potencial, se eliminará el formato de equipo, por lo que se mostrará una secuencia básica de desarrollo en cinco etapas que siguen los equipos y otros tipos de grupos. Por lo que los gerentes y los integrantes de los equipos necesitan comprender estas etapas por que cada una de ellas es capaz de influir sobre la efectividad del grupo. Formación. En esta etapa los integrantes se concentran en la definición o compresión de las metas y el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas. También incluye el conocerse y comprender el liderazgo y otras funciones de los integrantes. En términos de conductas sociales, deben relacionarse con los sentimientos de los integrantes y la tendencia dela mayor parte de ellos, por el contrario los integrantes individuales pudieran reservarse sus sentimientos hasta conocer la situación o actuar con mayor seguridad de la que siente en realidad. Conflictos o tormentas. Normativa. Se caracteriza por conflictos en torno a las conductas laborales, las prioridades relativas de las metas, quién es el encargado de qué, y la guía y dirección que ofrece el líder respecto a las tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresiones de hostilidad y fuertes sentimientos. La competencia por el rol de líder y el conflicto por las metas pueden dominar en esta etapa. Algunos miembros se pueden retraer o tratar de aislarse de la tensión emocional que se genera. Durante esta etapa la clave está en manejar los conflictos, no en suprimirlos ni alejarse de ellos. Las conductas evolucionan de modo que se comparte información, se aceptan diferentes opciones y se hacen intentos positivos por tomar decisiones que podrían requerir un compromiso. En esta etapa los miembros del equipo establecen las reglas que regirán el funcionamiento del equipo. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 10

11 Desempeño. Para conseguir que los equipos sean efectivos es frecuente que las conductas sociales se enfoquen a la empatía, el interés y las expresiones de sentimientos positivos, los cuales llevan a un sentimiento de cohesión. Los miembros de quipos efectivos desarrollan la cooperación y un sentido de responsabilidad compartida. Los miembros del equipo demuestran el grado de efectividad y eficiencia con la que, todos juntos, pueden lograr resultados. Los miembros han aceptado y comprendido los roles de los miembros en lo individual. También han aprendido a saber cuándo deben trabajar de forma independiente y cuándo se deben ayudar unos a otros. Terminación o cierre. Las conductas laborales llegan a su fin y se abandonan las conductas sociales. Un equipo de solución de problemas o un equipo interfuncional creado para investigar y reportar una cuestión específica en un plazo de seis meses tiene puntos bien definidos para su terminación. Construcción de equipo de alto rendimiento. La primera consideración al organizar un equipo es determinar el objetivo general del mismo. Henry Ford solía decir: "Juntarnos es un comienzo. Mantenernos juntos es un progreso. Trabajar juntos es el éxito". Una vez establecido el objetivo general, hay que seleccionar una estructura de equipo que se adapte al mismo. La estructura más apropiada dependerá del objetivo del equipo. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 11

12 Reclutamiento. El primer paso para construir un equipo exitoso radica en una correcta definición del puesto para el proceso de selección. Elección. Persuasión. Rumores administrativos. Solicitud de voluntarios. Reuniones del proyecto. Primera reunión: Brindar una visión general del proyecto, alcance, objetivos, programa general, métodos y procedimientos. Abordar temas de relaciones interpersonales. Reuniones subsecuentes: Brindar información sobre el estatus del proyecto, comunicar información relevante, auditorías, solicitar recomendaciones, solucionar problemas, hacer cambios, reconocer logros, etc. Establecimiento de identidad del equipo. El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas. Uso eficaz de reuniones. Reubicación de integrantes del equipo. Crear nombre y logo para el equipo. Hacer que el equipo haga algo desde el principio. Rituales de equipo. Creación de visión compartida. La construcción de un equipo de alto rendimiento radica en la formación de una visión, un "sueño" compartido entre el líder y los miembros del grupo. Debe ser comunicada. Realista y estratégica. Se debe creer en ella (pasión). Fuente de inspiración. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 12

13 Sistema de recompensas. Los sistemas de incentivos para empelados que recompensan a los equipos pueden trabajar como motivadores individuales, así como promover una mejor productividad del equipo. Bonos. Vacaciones. Restaurantes. Eventos Deportivos. Cartas de Recomendación. Reconocimiento Público. Asignaciones de Trabajo. Flexibilidad. Toma de decisiones. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración. Identificar el problema. Generar alternativas. Decidir. Seguimiento. M.C.Felipe Belmont Polanco. Pág. 13

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