UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción

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1 divi UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL MONITOREO DE ACTIVIDADES EN UNA COMPAÑÍA DE SEGURO Por Luis Gerardo Flores Chávez Sartenejas, marzo de 2008

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL MONITOREO DE ACTIVIDADES EN UNA COMPAÑÍA DE SEGURO Por Luis Gerardo Flores Chávez Realizado con la Asesoría de Prof. Joaquín Santos (Tutor Académico) Ing. Andrés Reimpell (Tutor Industrial) INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, marzo de 2008

3 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL MONITOREO DE ACTIVIDADES EN UNA COMPAÑÍA DE SEGURO INFORME DE PASANTÍA presentado por Luis Gerardo Flores Chávez REALIZADO CON LA ASESORÍA DE: Prof. Joaquín Santos (Tutor Académico) Ing. Andrés Reimpell (Tutor Industrial) RESUMEN El informe de pasantía expuesto en este trabajo se realizó en la empresa Royal & SunAlliance como parte de los cambios estratégicos desarrollados por la empresa, para establecer un monitoreo continuo de los procesos en el área de Indemnizaciones y Servicios de reclamos de automóviles con el fin de contar con herramientas que permitan evaluar y controlar el desempeño de la organización. Para esto se desarrollaron indicadores para proporcionar información detallada de los resultados que se obtienen con los procedimientos actuales. Para definir los indicadores se usaron herramientas como la cadena de suministro, la cadena de valor, y el modelo balanceado de puntajes para traducir la estrategia de una compañía de seguro en un conjunto de medidas de acción. Luego, se identificaron las áreas de la compañía a ser estudiadas mediante la elaboración de flujogramas que dieran una visión general de todo el proceso. Precisadas las áreas, se procedió a conocer detalladamente cada parte del proceso para así poder establecer cuáles de ellos permiten un monitoreo continuo. Con todos los indicadores propuestos, se procedió a establecer la data que se requiere para desarrollarlos, se corroboró la disponibilidad y confiabilidad de la data, y luego se verificó cuales cumplen con los atributos deseables de las actividades propuestas (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y controlables en el tiempo). Una vez establecidos los indicadores a implementar, se recopiló la data necesaria para ser desarrollados y se presentaron los resultados. Se recomendó darle continuidad al proyecto, para que sea de utilidad para la empresa en mediano a largo plazo. Palabras Claves: Indicadores de desempeño, Cadena de valor, Eficiencia, Eficacia. Sartenejas, marzo de 2008

4 AGRADECIMIENTOS

5 i ÍNDICE GENERAL 1 Introducción... 1 CAPITULO I ROYAL & SUNALLIANCE... 3 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Indicadores Tipos de indicadores Indicadores para evaluar desempeño de las operaciones de una compañía Herramientas de gestión para definir un marco de estudio de una empresa Método de las cuatro fases Cadena de suministro Cadena de valor Sistema balanceado de carta de puntajes Criterio SMART Sistemas de información CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO CAPÍTULO IV DESARROLLO, RESULTADOS Y DISCUSIÓN Actividades en la fase de Análisis Inducción a la compañía Definición de la estructura del negocio Identificación de las operaciones mensurables Actividades en la fase de Diseño Establecer datos de medición Construcción de indicadores Recolección de los datos de medición Actividades en la fase de Implantación Validación de los indicadores Obtención y análisis de resultados CAPÍTULO V CONCLUSIONES CAPÍTULO VI RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6 ii ANEXOS ANEXO A ANEXO B ANEXO C

7 iii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.9 Organigrama de Royal & SunAlliance...5 Figura 2.9 Método de las cuatro fases...12 Figura 3.9 Actividades y flujos de la cadena de suministro...14 Figura 4.9 Cadena de valor genérica de Porter...16 Figura 5.9 Fases del proyecto basado en el método de las cuatro fases...24 Figura 6.9 Cadena de suministros para compañías de seguro...26 Figura 7.9 Cadena de valor para compañías de seguros...31 Figura 8.9 Modelo balanceado de carta de puntajes para compañías de seguro...34 Figura 9.9 Flujograma proceso de indemnización pérdida parcial...43 Figura 10. Flujograma proceso de indemnización pérdida parcial-total...44 Figura 11. Flujograma proceso de indemnización pérdida total-robo...45 Figura 12. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Siniestros en el tiempo...70 Figura 13. Gráfica Evaluación Indicador Eficiencia Laboral en el tiempo...72 Figura 14. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos en el tiempo...74 Figura 15. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos de Pérdida Parcial...76 Figura 16. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos de Pérdida Total...78 Figura 17. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos de Pérdida por Robo.79 Figura 18. Gráfica Evaluación Indicador órdenes emitidas por siniestro en el tiempo...81 Figura 19. Gráfica Evaluación Indicador Porcentaje de Siniestros Re-Abiertos en el tiempo...83 Figura 20. Gráfica Evaluación Indicador Porcentaje de Gastos Siniestros Re-Abiertos...85 Figura 21. Gráfica Evaluación Indicador Gastos por siniestros en el tiempo...86 Figura 22. Gráfica Evaluación Indicador Recuperación de Autos en el tiempo...88 Figura 23. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Fraude en el tiempo...90 Figura 24. Gráfica Evaluación Indicador Ganancia por Recuperaciones en el tiempo...91 Figura 25. Gráfica Evaluación Indicador Cheques por reclamo cerrado en el tiempo...93 Figura 26. Gráfica Evaluación Indicador Anexos por Siniestros en el tiempo...95

8 iv ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Datos de medición para el diseño de indicadores Tabla 2. Indicador Tasa de Siniestros Tabla 3. Indicador Eficiencia Laboral Tabla 4. Indicador Variación de Reclamos Tabla 5. Indicador Variación de Reclamos de Pérdida Parcial Tabla 6. Indicador Variación de Reclamos de Pérdida Total Tabla 7. Indicador Variación de Reclamos de Pérdida Robo Tabla 8. Indicador Ordenes Emitidas por Siniestro Tabla 9. Indicador Porcentaje de Siniestros Re-abiertos Tabla 10. Indicador Porcentaje de Gastos en Siniestros Re-abiertos Tabla 11. Indicador Porcentaje de Gastos por Siniestros Tabla 12. Indicador Recuperación de Automóviles Tabla 13. Indicador Tasa de Fraude Tabla 14. Indicador Ganancia por Recuperaciones Tabla 15. Indicador Cheques por Reclamo Cerrado Tabla 16. Indicador Anexos por Siniestro Tabla 17. Formulación de Indicadores bajo el criterio SMART Tabla 18. Evaluación Indicador Tasa de Siniestros Tabla 19. Evaluación Indicador Eficiencia Laboral Tabla 20. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos Tabla 21. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos de Pérdida Parcial Tabla 22. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos de Pérdida Total Tabla 23. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos de Pérdida por Robo Tabla 24. Evaluación Indicador Órdenes emitidas por Siniestro Tabla 25. Evaluación Indicador Porcentaje de Siniestros Re-Abiertos Tabla 26. Evaluación Indicador Porcentaje de Gastos en Siniestros Re-Abiertos Tabla 27. Evaluación Indicador Gastos por Siniestros Tabla 28. Evaluación Indicador Recuperación de Autos Tabla 29. Evaluación Indicador Tasa de Fraude... 90

9 v Tabla 30. Evaluación Indicador Ganancia por Recuperaciones Tabla 31. Evaluación Indicador Cheques por reclamo cerrado Tabla 32. Evaluación Indicador Anexos por Siniestros... 95

10 vi LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, GLOSARIO Asegurado: Persona natural o jurídica que sobre sus bienes o intereses económicos está expuesta a los riesgos cubiertos indicados en las condiciones particulares y anexos de una póliza. Beneficiario: Persona natural o jurídica a favor de quien se ha establecido la indemnización que debe para la empresa de seguros. Prima: es la contraprestación que, en función del riesgo, debe pagar asegurado a la empresa de seguros en virtud de la obligación que esta contrae por una póliza. El asegurado está obligado al pago de la prima en las condiciones establecidas en la póliza. Siniestro: es el acontecimiento del cual depende la obligación de indemnizar por parte de la empresa de seguros. La obligación de la empresa de seguros depende a lo establecido en la póliza que cancela el asegurado. Deducible: cantidad que el asegurado deberá asumir y en consecuencia no será pagada por la empresa de seguros en caso de ocurrencia de un siniestro cubierto por la póliza. Suma Asegurada: es el límite máximo de responsabilidad de la empresa de seguros y que se le indica con anterioridad al asegurado. query : proveniente del inglés, es el término utilizado para referirse a base de datos. Bs.F.: abreviatura para designar bolívares fuertes. Moneda oficial que entró en vigencia el primero de enero de 2008 en Venezuela, con el Decreto Ley de Reconversión Monetaria. Siniestralidad: frecuencia o índice de siniestros que se producen.

11 1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo se realizó en la empresa de seguros Royal & SunAlliance, compañía encargada en proveer servicios en la cual el individuo que asegura distribuye los efectos económicos desfavorables de los riesgos entre los patrimonios individuales que están expuestos en ellos. El proyecto que se desarrolló en el siguiente trabajo consistió en implementar indicadores de procesos para evaluar el desempeño de la compañía en el sector de automóviles, y con esto poder proponer futuras acciones basadas en esta información. Los indicadores propuestos están enmarcados dentro de la visión y estrategia de la empresa, y enfocados a las metas deseables de todas las actividades que se desarrollan en ellas, es decir, que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y controlables en el tiempo. Se dividió en fases para su elaboración y se estimó un cronograma para la realización de las actividades. Estas fases se dividieron tomando en cuenta la complejidad de cada evento planeado. Se estimaron dos semanas y media para la identificación de las operaciones que se pretenden estudiar y para la definición de los indicadores a desarrollar estos eventos entraron en la fase de Análisis, la siguiente fase fue la fase de Diseño, en la cual se planearon trece semanas y media para la definición de los indicadores elegidos, y cuatro semanas para la fase de Implantación que comprendía la obtención de la data necesaria para la implementación y comunicación de estos indicadores. El proyecto se llevó a cabo específicamente en la unidad de negocio de Indemnizaciones y Servicios de reclamos de automóviles; y comprendía actividades de definición de los indicadores a ser desarrollados, identificación de su utilidad e importancia para la compañía, frecuencia de tiempo con la cual deben ser medidos los indicadores, recopilación de la data necesaria para

12 2 obtener resultados, determinación del impacto de los indicadores y la inclusión de los indicadores escogidos a los reportes de indicadores clave de rendimiento de Royal & SunAlliance. En este sentido, se debió realizar una evaluación detallada de los procesos que se llevan a cabo en las áreas en estudio para lograr identificar los indicadores de gestión que mejor se adapten al monitoreo y control de las actividades. Para esto se establecieron las bases conceptuales de la visión de una compañía de seguros con un conjunto de herramientas que permiten establecer metas estratégicas y tácticas, y sobre ésta fundamentar la inclusión de un conjunto de indicadores para establecer un monitoreo continuo de las actividades de mayor impacto en la compañía. Con el fin de contar con instrumentos que permitan evaluar y controlar el desempeño de la organización, proporcionar información detallada de las iniciativas que deben ser tomadas y de los resultados de los procedimientos actuales y contar con una trazabilidad de las actividades. Para alcanzar esto, el objetivo principal del trabajo consistió en diseñar indicadores de desempeño que permitan contar con una visión detallada de las operaciones en el área de reclamos de automóviles y apoyen la toma de decisiones oportunas en el desarrollo de iniciativas de mejora tanto en Caracas como en las demás sucursales para la compañía. Los objetivos específicos están definidos por: Conocer los procesos que se llevan a cabo en el área de reclamos. Identificar las actividades de mayor impacto en las operaciones susceptibles de ser medidas. Definir los indicadores a ser implementados, su importancia y frecuencia de medición. Compilar la data necesaria para realizar las mediciones. Cada uno de estos aspectos será considerado a lo largo del trabajo, en el cual se explicará la metodología empleada, los resultados obtenidos, las conclusiones alcanzadas, las limitaciones encontradas y las recomendaciones para futuros estudios.

13 CAPITULO I 1.ROYAL & SUNALLIANCE El desarrollo de la pasantía se llevó a cabo en la empresa aseguradora Royal & SunAlliance. El origen de la compañía se remonta al año 1710 cuando surgió con el nombre de Sun. El nombre de Royal surge en 1845 y es finalmente en 1996 cuando se fusionan Royal Insurance y SunAlliance para crear Royal & SunAlliance. Esta compañía es uno de los grupos multinacionales de seguros líderes en el mundo, y para finales de 2003 la empresa contaba con más de treinta mil empleados, y realizaba negocios en unos ciento treinta países y tenía unos veinte millones de clientes a nivel mundial [1]. La presencia del grupo en Venezuela data de 1936, cuando Frank B. Hill fue designado representante de Royal Insurance Co. Ltd. en Maracaibo. En 1940 se abre la primera sucursal en Caracas y el 21 de agosto de 1947, junto a inversionistas venezolanos, se estableció la "C.A.N. de Seguros El Caribe". Debido a cambios en las leyes que rigen la actividad aseguradora en Venezuela, la compañía cambió su nombre a "C.A. de Seguros Royal Caribe de Venezuela" en A partir de 1996 la compañía adopta el nombre de Royal & Sun Alliance Seguros (Venezuela), S. A. [1]. Tras este cambio, se desarrolló la nueva visión, misión, valores y plan estratégico de la compañía, los cuales se reseñan a continuación: Misión: la compañía está enfocada en proveer al mercado las pólizas que satisfagan sus necesidades de protección, seguridad y tranquilidad; brindando así innovación y excelencia en el servicio; contando para esto con un recurso humano capacitado y altamente motivado. Visión: ser la empresa de seguros más innovadora, enfocada al cliente. Valores: trabajo en equipo, confianza y verdad.

14 4 Las unidades de negocio de la compañía se dividen en Subscripción y Renovación de pólizas, e Indemnización y Servicio de reclamos. Los servicios que brinda la empresa a sus clientes son seguros patrimoniales, seguros de automóviles y seguros de salud. Los seguros patrimoniales comprenden todos los servicios relacionados con riesgos de ingeniería (riesgo de construcción, rotura de maquinaria, etc.), con riesgo en propiedades, incendios, entre otros Los seguros de salud contiene todos los servicios relacionado con hospitalización, cirugía y maternidad (HCM), accidentes personales (pólizas del tipo individual, colectivo, escolar), seguro de viajero, gastos de entierro. Los seguros de automóviles está relacionada con pólizas para vehículos individuales, flotas de vehículo, responsabilidad civil general, patronal y empresarial. En la unidad de Indemnización y Servicios, el negocio se subdivide por gerencias enfocadas al tipo de servicio a prestar, así se tiene gerencia de reclamos de salud, gerencia de reclamos patrimoniales y gerencia de reclamos de automóviles. El organigrama de la Figura 1 muestra que la unidad de Indemnización y Servicio hay un director que es responsable de todos los gerentes y coordinadores de cada área, y este a su vez le reporta directamente a la presidencia ejecutiva de la empresa. El presente trabajo se desarrolló con la gerencia de reclamos de automóvil, específicamente en la coordinación de operaciones de automotriz, en las oficinas ubicadas en Caracas, Venezuela. La gerencia de reclamos de automóviles se encarga de tramitar y atender todos los reclamos por concepto de siniestros en automóviles para la ciudad de Caracas. En estos momentos las unidades de negocio de la compañía se encuentran enfocadas en el mejoramiento de procesos mediante el empleo de iniciativas que le brinden mayor eficacia, eficiencia y ventaja competitiva en el mercado. Para alcanzar estas metas, la compañía se encuentra en un proceso de evaluación de todas sus áreas, tanto en la capital (donde se encuentra la mayor cantidad de clientes, y por lo tanto donde se registran sus mayores ingresos) como en las diez sucursales distribuidas a nivel nacional en las ciudades: Valencia, Barquisimeto, San Cristóbal, Maracaibo, Puerto La Cruz, Puerto Ordaz, Maracay, Acarigua, Ciudad Ojeda y el Tigre

15 Figura 1. Organigrama de Royal & SunAlliance. 5

16 CAPÍTULO II 2.MARCO TEÓRICO El negocio de las compañías aseguradoras está en obtener ganancias sobre eventos no ocurridos. Para el diseño de un sistema de indicadores que mida ciertas partes del proceso de una compañía se requiere la recolección, depuración y análisis de información, definición y propuesta de la incorporación de nuevas actividades y/o la sugerencia de modificación de las ya existentes, para así obtener un sistema que además de evaluar una gestión, también proponga mejores prácticas para la medición y futuras mediciones posibles Indicadores El término indicador se relaciona directamente con medición, expresando la relación cuantitativa o cualitativa entre dos variables. Su función principal es brindar una herramienta de dirección empresarial, que permita crear valor a través de las técnicas de gestión. Así, los indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir [2]. Los indicadores son elementos del sistema de control de gestión, que proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o claves de una organización mediante la

17 7 relación de dos o más datos. Por esto, los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el caso [3]. La importancia de que un proceso posea indicadores radica en que se pueden hacer mediciones de cambios a través del tiempo, así como de iniciativas implementadas mediante el análisis de resultados específicos. Cuando un proceso se mide, se involucra al personal que es responsable del mismo, ya que los mismos son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados si se modifican ciertas variables. Es importante destacar que re-aplicar esquemas utilizados en otros sistemas sigue siendo útil, porque brinda una visión de lo que se debería esperar; pero casi siempre ocurre que su aplicabilidad no se corresponde con las características del medio donde se desenvuelven las acciones y actividades en estudio, por lo que pueden provocar diferencias apreciables. Es necesario construir, por tanto, patrones de referencia propios, sobre todo cuando se carece de ellos y cuando la información de la que se dispone no es suficiente, ni confiable. En ocasiones se habrá de contar sólo con valores intuitivos, rudimentarios o incompletos [4]. Como un organismo vivo, una empresa está en constante cambio, el cual puede ser una evolución o una involución dependiendo como la gerencia administre el negocio. Estos cambios afectan todo el proceso, y la empresa debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a ellos. Por esto, cuando un indicador se establece está implícito que sus valores van a ir modificándose con el tiempo, y que no se puede establecer un valor fijo esperado para él. El indicador tiene que ir evolucionando según la empresa y el mercado lo haga, para dar así una visión más realista y objetiva de lo que está midiendo. Es de notar que la decisión de medir un fenómeno cualquiera, demuestra la importancia del mismo, por ello la interpretación de los resultados que se obtienen resulta de interés siempre y cuando pueda responder a las variables que se ubican a su alrededor. Por tanto, es fundamental que la información operativa sea el resultado de los objetivos y metas de la compañía [4].

18 Tipos de indicadores Los indicadores dependiendo de las variables involucradas para obtener su resultado se pueden clasificar en indicadores cualitativos e indicadores cuantitativos: Indicadores cualitativos son aquellos que no son cuantificados directamente, sino que se trata de opiniones, percepciones o juicio por parte de los clientes. Indicadores cuantitativos son aquellos cuyas variables son exclusivamente números o cantidades. Los indicadores cualitativos y cuantitativos se subdividen a su vez, en indicadores para evaluar desempeño y en indicadores de gestión. Cuando se hacen mediciones que aludan a resultados de una actividad, en la que se involucren variables como eficacia, eficiencia y efectividad se está tratando con indicadores de desempeño, pero cuando se aluden a variables de administración de cómo llevar a cabos trabajos planificados o programados, los indicadores entonces están relacionados con los ratios que nos permiten conducir un proceso, y estamos tratando con indicadores de gestión Indicadores para evaluar desempeño de las operaciones de una compañía Los indicadores que permiten evaluar desempeño, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el caso. Todo indicador debe servir para describir la realidad estudiada, permitir la comparación con otros en la misma área y permitir hacer predicciones y previsiones útiles para favorecer el proceso de toma de decisiones y logro de metas.

19 9 Un sistema de indicadores se enfrenta con numerosas dificultades que comienzan con la inexistencia de datos numéricos confiables, los cuales para ser útiles deben poseer características de oportunidad, disponibilidad, calidad, simplicidad, pertinencia, ser reproducibles, aceptabilidad, ser capaz de aportar información y conocimiento del proceso a quien los usa, así como aportar información al proceso de toma de decisiones efectivas. Todo lo cual se puede resumir en factibilidad, validez y simplicidad. Estos indicadores deberán ser capaces de responder y expresar cuantitativamente todas aquellas variables que muestran el desempeño de las operaciones y su eficiencia; para el diagnóstico de situaciones, para cuantificar y evaluar los recursos disponibles y en todas las ocasiones, para reflejar el equilibrio entre los recursos disponibles y los resultados deseados de la producción y el desempeño de las operaciones [4]. Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Eficacia La eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con abastecer al mercado con todo lo que demanda, sino que es necesario que el mismo sea adecuado; aquel que llegue a realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. La eficacia está relacionada con la calidad del sistema, en la cual la administración empresarial está enfocada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, es el grado en el procedimiento o servicio puede lograr el mejor resultado posible. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. Se atribuye al filósofo austriaco Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a

20 10 la vez, porque aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva. Con mayor generalidad, se puede definir como la medida de la diferencia que exista entre los resultados obtenidos y los objetivos especificados o esperados [5]. Eficiencia La eficiencia consiste en el buen uso de los recursos, y lograr con ellos lo mayor posible. En economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos" [6]. Una manera de entenderlo es como el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar. La eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. Eficacia, en cambio, es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Efectividad La efectividad es la relación entre los resultados se logran y los resultados se proponen, permiten medir el grado cumplimiento de los objetivos planificados. La manera en que se vincula la productividad y con la efectividad es a través del impacto que tiene en la obtención de mejores productos o servicios (de acuerdo sea el objetivo que se enfoque), pero no toma en cuenta el cómo se usan los recursos. Haciendo referencia a Kilian Z D. se pueden destacar dentro de la terminología examinada, los siguientes principios [7]:

21 11 Principio de eficiencia: "El actor estratégico hará un uso dosificado de sus recursos en cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de recursos por parte del otro." Principio de eficacia: "La obtención de los resultados deberá exigir la menor cantidad de eventos posibles. El encuentro y la fricción deberán minimizarse, y solo producirse como eventos encadenados integral y orgánicamente orientados hacia los resultados". Principio de efectividad: "El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los resultados, deberá ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor obtiene resultados con efectos positivos pero también negativos, cada actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro sean mayores que los efectos negativos de él". Un indicador es una respuesta a una formulación estadística que puede ser simple o compuesta, que refleja algún rasgo importante de una empresa y debe ser relevante y vinculante. Estos indicadores deben partir de la identificación de las áreas críticas y de los factores significativos de éxito en cada actividad al interior de la organización 2.2. Herramientas de gestión para definir un marco de estudio de una empresa En esta sección se presentan varias herramientas para traducir la estrategia de una compañía en un conjunto de medidas de acción, sirviendo de base conceptual para la posterior medición con indicadores de desempeño Método de las cuatro fases Este método brinda los instrumentos necesarios para el diseño exitoso de un sistema de indicadores, ya que, involucra una alta participación del equipo ejecutivo,

22 12 quienes definirán la visión y estrategia e incorporarán y aplicarán las herramientas que resulten del diseño de la metodología. La Figura 2 presenta el método para la creación de indicadores de las cuatro fases, este asegura que se capturen y traduzcan los temas y objetivos estratégicos de la organización a un sistema de indicadores, es un método universal [9]. Figura 2. Método de las cuatro fases. Fase 1: Orientación estratégica del negocio, el objetivo de esta fase es capturar la orientación estratégica de la organización, su visión, sus acciones y sus temas estratégicos para crear un marco de referencia. Este marco deberá contener los elementos que conforman los objetivos estratégicos de la corporación [10]. Fase 2: Definir objetivos e indicadores estratégicos, ésta es la fase de consolidación del consenso sobre los objetivos estratégicos. Se define para los objetivos estratégicos lo que se persigue con cada uno de ellos; también los indicadores, incluyendo la construcción del mapa del indicador (cédula del indicador) con detalles de fórmulas, intención de los

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