UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción"

Transcripción

1 divi UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL MONITOREO DE ACTIVIDADES EN UNA COMPAÑÍA DE SEGURO Por Luis Gerardo Flores Chávez Sartenejas, marzo de 2008

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL MONITOREO DE ACTIVIDADES EN UNA COMPAÑÍA DE SEGURO Por Luis Gerardo Flores Chávez Realizado con la Asesoría de Prof. Joaquín Santos (Tutor Académico) Ing. Andrés Reimpell (Tutor Industrial) INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, marzo de 2008

3 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería de Producción DISEÑO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL MONITOREO DE ACTIVIDADES EN UNA COMPAÑÍA DE SEGURO INFORME DE PASANTÍA presentado por Luis Gerardo Flores Chávez REALIZADO CON LA ASESORÍA DE: Prof. Joaquín Santos (Tutor Académico) Ing. Andrés Reimpell (Tutor Industrial) RESUMEN El informe de pasantía expuesto en este trabajo se realizó en la empresa Royal & SunAlliance como parte de los cambios estratégicos desarrollados por la empresa, para establecer un monitoreo continuo de los procesos en el área de Indemnizaciones y Servicios de reclamos de automóviles con el fin de contar con herramientas que permitan evaluar y controlar el desempeño de la organización. Para esto se desarrollaron indicadores para proporcionar información detallada de los resultados que se obtienen con los procedimientos actuales. Para definir los indicadores se usaron herramientas como la cadena de suministro, la cadena de valor, y el modelo balanceado de puntajes para traducir la estrategia de una compañía de seguro en un conjunto de medidas de acción. Luego, se identificaron las áreas de la compañía a ser estudiadas mediante la elaboración de flujogramas que dieran una visión general de todo el proceso. Precisadas las áreas, se procedió a conocer detalladamente cada parte del proceso para así poder establecer cuáles de ellos permiten un monitoreo continuo. Con todos los indicadores propuestos, se procedió a establecer la data que se requiere para desarrollarlos, se corroboró la disponibilidad y confiabilidad de la data, y luego se verificó cuales cumplen con los atributos deseables de las actividades propuestas (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y controlables en el tiempo). Una vez establecidos los indicadores a implementar, se recopiló la data necesaria para ser desarrollados y se presentaron los resultados. Se recomendó darle continuidad al proyecto, para que sea de utilidad para la empresa en mediano a largo plazo. Palabras Claves: Indicadores de desempeño, Cadena de valor, Eficiencia, Eficacia. Sartenejas, marzo de 2008

4 AGRADECIMIENTOS

5 i ÍNDICE GENERAL 1 Introducción... 1 CAPITULO I ROYAL & SUNALLIANCE... 3 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Indicadores Tipos de indicadores Indicadores para evaluar desempeño de las operaciones de una compañía Herramientas de gestión para definir un marco de estudio de una empresa Método de las cuatro fases Cadena de suministro Cadena de valor Sistema balanceado de carta de puntajes Criterio SMART Sistemas de información CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO CAPÍTULO IV DESARROLLO, RESULTADOS Y DISCUSIÓN Actividades en la fase de Análisis Inducción a la compañía Definición de la estructura del negocio Identificación de las operaciones mensurables Actividades en la fase de Diseño Establecer datos de medición Construcción de indicadores Recolección de los datos de medición Actividades en la fase de Implantación Validación de los indicadores Obtención y análisis de resultados CAPÍTULO V CONCLUSIONES CAPÍTULO VI RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6 ii ANEXOS ANEXO A ANEXO B ANEXO C

7 iii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.9 Organigrama de Royal & SunAlliance...5 Figura 2.9 Método de las cuatro fases...12 Figura 3.9 Actividades y flujos de la cadena de suministro...14 Figura 4.9 Cadena de valor genérica de Porter...16 Figura 5.9 Fases del proyecto basado en el método de las cuatro fases...24 Figura 6.9 Cadena de suministros para compañías de seguro...26 Figura 7.9 Cadena de valor para compañías de seguros...31 Figura 8.9 Modelo balanceado de carta de puntajes para compañías de seguro...34 Figura 9.9 Flujograma proceso de indemnización pérdida parcial...43 Figura 10. Flujograma proceso de indemnización pérdida parcial-total...44 Figura 11. Flujograma proceso de indemnización pérdida total-robo...45 Figura 12. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Siniestros en el tiempo...70 Figura 13. Gráfica Evaluación Indicador Eficiencia Laboral en el tiempo...72 Figura 14. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos en el tiempo...74 Figura 15. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos de Pérdida Parcial...76 Figura 16. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos de Pérdida Total...78 Figura 17. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Variación de Reclamos de Pérdida por Robo.79 Figura 18. Gráfica Evaluación Indicador órdenes emitidas por siniestro en el tiempo...81 Figura 19. Gráfica Evaluación Indicador Porcentaje de Siniestros Re-Abiertos en el tiempo...83 Figura 20. Gráfica Evaluación Indicador Porcentaje de Gastos Siniestros Re-Abiertos...85 Figura 21. Gráfica Evaluación Indicador Gastos por siniestros en el tiempo...86 Figura 22. Gráfica Evaluación Indicador Recuperación de Autos en el tiempo...88 Figura 23. Gráfica Evaluación Indicador Tasa de Fraude en el tiempo...90 Figura 24. Gráfica Evaluación Indicador Ganancia por Recuperaciones en el tiempo...91 Figura 25. Gráfica Evaluación Indicador Cheques por reclamo cerrado en el tiempo...93 Figura 26. Gráfica Evaluación Indicador Anexos por Siniestros en el tiempo...95

8 iv ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Datos de medición para el diseño de indicadores Tabla 2. Indicador Tasa de Siniestros Tabla 3. Indicador Eficiencia Laboral Tabla 4. Indicador Variación de Reclamos Tabla 5. Indicador Variación de Reclamos de Pérdida Parcial Tabla 6. Indicador Variación de Reclamos de Pérdida Total Tabla 7. Indicador Variación de Reclamos de Pérdida Robo Tabla 8. Indicador Ordenes Emitidas por Siniestro Tabla 9. Indicador Porcentaje de Siniestros Re-abiertos Tabla 10. Indicador Porcentaje de Gastos en Siniestros Re-abiertos Tabla 11. Indicador Porcentaje de Gastos por Siniestros Tabla 12. Indicador Recuperación de Automóviles Tabla 13. Indicador Tasa de Fraude Tabla 14. Indicador Ganancia por Recuperaciones Tabla 15. Indicador Cheques por Reclamo Cerrado Tabla 16. Indicador Anexos por Siniestro Tabla 17. Formulación de Indicadores bajo el criterio SMART Tabla 18. Evaluación Indicador Tasa de Siniestros Tabla 19. Evaluación Indicador Eficiencia Laboral Tabla 20. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos Tabla 21. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos de Pérdida Parcial Tabla 22. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos de Pérdida Total Tabla 23. Evaluación Indicador Tasa Variación de Reclamos de Pérdida por Robo Tabla 24. Evaluación Indicador Órdenes emitidas por Siniestro Tabla 25. Evaluación Indicador Porcentaje de Siniestros Re-Abiertos Tabla 26. Evaluación Indicador Porcentaje de Gastos en Siniestros Re-Abiertos Tabla 27. Evaluación Indicador Gastos por Siniestros Tabla 28. Evaluación Indicador Recuperación de Autos Tabla 29. Evaluación Indicador Tasa de Fraude... 90

9 v Tabla 30. Evaluación Indicador Ganancia por Recuperaciones Tabla 31. Evaluación Indicador Cheques por reclamo cerrado Tabla 32. Evaluación Indicador Anexos por Siniestros... 95

10 vi LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, GLOSARIO Asegurado: Persona natural o jurídica que sobre sus bienes o intereses económicos está expuesta a los riesgos cubiertos indicados en las condiciones particulares y anexos de una póliza. Beneficiario: Persona natural o jurídica a favor de quien se ha establecido la indemnización que debe para la empresa de seguros. Prima: es la contraprestación que, en función del riesgo, debe pagar asegurado a la empresa de seguros en virtud de la obligación que esta contrae por una póliza. El asegurado está obligado al pago de la prima en las condiciones establecidas en la póliza. Siniestro: es el acontecimiento del cual depende la obligación de indemnizar por parte de la empresa de seguros. La obligación de la empresa de seguros depende a lo establecido en la póliza que cancela el asegurado. Deducible: cantidad que el asegurado deberá asumir y en consecuencia no será pagada por la empresa de seguros en caso de ocurrencia de un siniestro cubierto por la póliza. Suma Asegurada: es el límite máximo de responsabilidad de la empresa de seguros y que se le indica con anterioridad al asegurado. query : proveniente del inglés, es el término utilizado para referirse a base de datos. Bs.F.: abreviatura para designar bolívares fuertes. Moneda oficial que entró en vigencia el primero de enero de 2008 en Venezuela, con el Decreto Ley de Reconversión Monetaria. Siniestralidad: frecuencia o índice de siniestros que se producen.

11 1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo se realizó en la empresa de seguros Royal & SunAlliance, compañía encargada en proveer servicios en la cual el individuo que asegura distribuye los efectos económicos desfavorables de los riesgos entre los patrimonios individuales que están expuestos en ellos. El proyecto que se desarrolló en el siguiente trabajo consistió en implementar indicadores de procesos para evaluar el desempeño de la compañía en el sector de automóviles, y con esto poder proponer futuras acciones basadas en esta información. Los indicadores propuestos están enmarcados dentro de la visión y estrategia de la empresa, y enfocados a las metas deseables de todas las actividades que se desarrollan en ellas, es decir, que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y controlables en el tiempo. Se dividió en fases para su elaboración y se estimó un cronograma para la realización de las actividades. Estas fases se dividieron tomando en cuenta la complejidad de cada evento planeado. Se estimaron dos semanas y media para la identificación de las operaciones que se pretenden estudiar y para la definición de los indicadores a desarrollar estos eventos entraron en la fase de Análisis, la siguiente fase fue la fase de Diseño, en la cual se planearon trece semanas y media para la definición de los indicadores elegidos, y cuatro semanas para la fase de Implantación que comprendía la obtención de la data necesaria para la implementación y comunicación de estos indicadores. El proyecto se llevó a cabo específicamente en la unidad de negocio de Indemnizaciones y Servicios de reclamos de automóviles; y comprendía actividades de definición de los indicadores a ser desarrollados, identificación de su utilidad e importancia para la compañía, frecuencia de tiempo con la cual deben ser medidos los indicadores, recopilación de la data necesaria para

12 2 obtener resultados, determinación del impacto de los indicadores y la inclusión de los indicadores escogidos a los reportes de indicadores clave de rendimiento de Royal & SunAlliance. En este sentido, se debió realizar una evaluación detallada de los procesos que se llevan a cabo en las áreas en estudio para lograr identificar los indicadores de gestión que mejor se adapten al monitoreo y control de las actividades. Para esto se establecieron las bases conceptuales de la visión de una compañía de seguros con un conjunto de herramientas que permiten establecer metas estratégicas y tácticas, y sobre ésta fundamentar la inclusión de un conjunto de indicadores para establecer un monitoreo continuo de las actividades de mayor impacto en la compañía. Con el fin de contar con instrumentos que permitan evaluar y controlar el desempeño de la organización, proporcionar información detallada de las iniciativas que deben ser tomadas y de los resultados de los procedimientos actuales y contar con una trazabilidad de las actividades. Para alcanzar esto, el objetivo principal del trabajo consistió en diseñar indicadores de desempeño que permitan contar con una visión detallada de las operaciones en el área de reclamos de automóviles y apoyen la toma de decisiones oportunas en el desarrollo de iniciativas de mejora tanto en Caracas como en las demás sucursales para la compañía. Los objetivos específicos están definidos por: Conocer los procesos que se llevan a cabo en el área de reclamos. Identificar las actividades de mayor impacto en las operaciones susceptibles de ser medidas. Definir los indicadores a ser implementados, su importancia y frecuencia de medición. Compilar la data necesaria para realizar las mediciones. Cada uno de estos aspectos será considerado a lo largo del trabajo, en el cual se explicará la metodología empleada, los resultados obtenidos, las conclusiones alcanzadas, las limitaciones encontradas y las recomendaciones para futuros estudios.

13 CAPITULO I 1.ROYAL & SUNALLIANCE El desarrollo de la pasantía se llevó a cabo en la empresa aseguradora Royal & SunAlliance. El origen de la compañía se remonta al año 1710 cuando surgió con el nombre de Sun. El nombre de Royal surge en 1845 y es finalmente en 1996 cuando se fusionan Royal Insurance y SunAlliance para crear Royal & SunAlliance. Esta compañía es uno de los grupos multinacionales de seguros líderes en el mundo, y para finales de 2003 la empresa contaba con más de treinta mil empleados, y realizaba negocios en unos ciento treinta países y tenía unos veinte millones de clientes a nivel mundial [1]. La presencia del grupo en Venezuela data de 1936, cuando Frank B. Hill fue designado representante de Royal Insurance Co. Ltd. en Maracaibo. En 1940 se abre la primera sucursal en Caracas y el 21 de agosto de 1947, junto a inversionistas venezolanos, se estableció la "C.A.N. de Seguros El Caribe". Debido a cambios en las leyes que rigen la actividad aseguradora en Venezuela, la compañía cambió su nombre a "C.A. de Seguros Royal Caribe de Venezuela" en A partir de 1996 la compañía adopta el nombre de Royal & Sun Alliance Seguros (Venezuela), S. A. [1]. Tras este cambio, se desarrolló la nueva visión, misión, valores y plan estratégico de la compañía, los cuales se reseñan a continuación: Misión: la compañía está enfocada en proveer al mercado las pólizas que satisfagan sus necesidades de protección, seguridad y tranquilidad; brindando así innovación y excelencia en el servicio; contando para esto con un recurso humano capacitado y altamente motivado. Visión: ser la empresa de seguros más innovadora, enfocada al cliente. Valores: trabajo en equipo, confianza y verdad.

14 4 Las unidades de negocio de la compañía se dividen en Subscripción y Renovación de pólizas, e Indemnización y Servicio de reclamos. Los servicios que brinda la empresa a sus clientes son seguros patrimoniales, seguros de automóviles y seguros de salud. Los seguros patrimoniales comprenden todos los servicios relacionados con riesgos de ingeniería (riesgo de construcción, rotura de maquinaria, etc.), con riesgo en propiedades, incendios, entre otros Los seguros de salud contiene todos los servicios relacionado con hospitalización, cirugía y maternidad (HCM), accidentes personales (pólizas del tipo individual, colectivo, escolar), seguro de viajero, gastos de entierro. Los seguros de automóviles está relacionada con pólizas para vehículos individuales, flotas de vehículo, responsabilidad civil general, patronal y empresarial. En la unidad de Indemnización y Servicios, el negocio se subdivide por gerencias enfocadas al tipo de servicio a prestar, así se tiene gerencia de reclamos de salud, gerencia de reclamos patrimoniales y gerencia de reclamos de automóviles. El organigrama de la Figura 1 muestra que la unidad de Indemnización y Servicio hay un director que es responsable de todos los gerentes y coordinadores de cada área, y este a su vez le reporta directamente a la presidencia ejecutiva de la empresa. El presente trabajo se desarrolló con la gerencia de reclamos de automóvil, específicamente en la coordinación de operaciones de automotriz, en las oficinas ubicadas en Caracas, Venezuela. La gerencia de reclamos de automóviles se encarga de tramitar y atender todos los reclamos por concepto de siniestros en automóviles para la ciudad de Caracas. En estos momentos las unidades de negocio de la compañía se encuentran enfocadas en el mejoramiento de procesos mediante el empleo de iniciativas que le brinden mayor eficacia, eficiencia y ventaja competitiva en el mercado. Para alcanzar estas metas, la compañía se encuentra en un proceso de evaluación de todas sus áreas, tanto en la capital (donde se encuentra la mayor cantidad de clientes, y por lo tanto donde se registran sus mayores ingresos) como en las diez sucursales distribuidas a nivel nacional en las ciudades: Valencia, Barquisimeto, San Cristóbal, Maracaibo, Puerto La Cruz, Puerto Ordaz, Maracay, Acarigua, Ciudad Ojeda y el Tigre

15 Figura 1. Organigrama de Royal & SunAlliance. 5

16 CAPÍTULO II 2.MARCO TEÓRICO El negocio de las compañías aseguradoras está en obtener ganancias sobre eventos no ocurridos. Para el diseño de un sistema de indicadores que mida ciertas partes del proceso de una compañía se requiere la recolección, depuración y análisis de información, definición y propuesta de la incorporación de nuevas actividades y/o la sugerencia de modificación de las ya existentes, para así obtener un sistema que además de evaluar una gestión, también proponga mejores prácticas para la medición y futuras mediciones posibles Indicadores El término indicador se relaciona directamente con medición, expresando la relación cuantitativa o cualitativa entre dos variables. Su función principal es brindar una herramienta de dirección empresarial, que permita crear valor a través de las técnicas de gestión. Así, los indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir [2]. Los indicadores son elementos del sistema de control de gestión, que proporcionan información significativa sobre aspectos críticos o claves de una organización mediante la

17 7 relación de dos o más datos. Por esto, los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el caso [3]. La importancia de que un proceso posea indicadores radica en que se pueden hacer mediciones de cambios a través del tiempo, así como de iniciativas implementadas mediante el análisis de resultados específicos. Cuando un proceso se mide, se involucra al personal que es responsable del mismo, ya que los mismos son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados si se modifican ciertas variables. Es importante destacar que re-aplicar esquemas utilizados en otros sistemas sigue siendo útil, porque brinda una visión de lo que se debería esperar; pero casi siempre ocurre que su aplicabilidad no se corresponde con las características del medio donde se desenvuelven las acciones y actividades en estudio, por lo que pueden provocar diferencias apreciables. Es necesario construir, por tanto, patrones de referencia propios, sobre todo cuando se carece de ellos y cuando la información de la que se dispone no es suficiente, ni confiable. En ocasiones se habrá de contar sólo con valores intuitivos, rudimentarios o incompletos [4]. Como un organismo vivo, una empresa está en constante cambio, el cual puede ser una evolución o una involución dependiendo como la gerencia administre el negocio. Estos cambios afectan todo el proceso, y la empresa debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a ellos. Por esto, cuando un indicador se establece está implícito que sus valores van a ir modificándose con el tiempo, y que no se puede establecer un valor fijo esperado para él. El indicador tiene que ir evolucionando según la empresa y el mercado lo haga, para dar así una visión más realista y objetiva de lo que está midiendo. Es de notar que la decisión de medir un fenómeno cualquiera, demuestra la importancia del mismo, por ello la interpretación de los resultados que se obtienen resulta de interés siempre y cuando pueda responder a las variables que se ubican a su alrededor. Por tanto, es fundamental que la información operativa sea el resultado de los objetivos y metas de la compañía [4].

18 Tipos de indicadores Los indicadores dependiendo de las variables involucradas para obtener su resultado se pueden clasificar en indicadores cualitativos e indicadores cuantitativos: Indicadores cualitativos son aquellos que no son cuantificados directamente, sino que se trata de opiniones, percepciones o juicio por parte de los clientes. Indicadores cuantitativos son aquellos cuyas variables son exclusivamente números o cantidades. Los indicadores cualitativos y cuantitativos se subdividen a su vez, en indicadores para evaluar desempeño y en indicadores de gestión. Cuando se hacen mediciones que aludan a resultados de una actividad, en la que se involucren variables como eficacia, eficiencia y efectividad se está tratando con indicadores de desempeño, pero cuando se aluden a variables de administración de cómo llevar a cabos trabajos planificados o programados, los indicadores entonces están relacionados con los ratios que nos permiten conducir un proceso, y estamos tratando con indicadores de gestión Indicadores para evaluar desempeño de las operaciones de una compañía Los indicadores que permiten evaluar desempeño, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, señala una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas, proactivas o de control según el caso. Todo indicador debe servir para describir la realidad estudiada, permitir la comparación con otros en la misma área y permitir hacer predicciones y previsiones útiles para favorecer el proceso de toma de decisiones y logro de metas.

19 9 Un sistema de indicadores se enfrenta con numerosas dificultades que comienzan con la inexistencia de datos numéricos confiables, los cuales para ser útiles deben poseer características de oportunidad, disponibilidad, calidad, simplicidad, pertinencia, ser reproducibles, aceptabilidad, ser capaz de aportar información y conocimiento del proceso a quien los usa, así como aportar información al proceso de toma de decisiones efectivas. Todo lo cual se puede resumir en factibilidad, validez y simplicidad. Estos indicadores deberán ser capaces de responder y expresar cuantitativamente todas aquellas variables que muestran el desempeño de las operaciones y su eficiencia; para el diagnóstico de situaciones, para cuantificar y evaluar los recursos disponibles y en todas las ocasiones, para reflejar el equilibrio entre los recursos disponibles y los resultados deseados de la producción y el desempeño de las operaciones [4]. Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Eficacia La eficacia valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con abastecer al mercado con todo lo que demanda, sino que es necesario que el mismo sea adecuado; aquel que llegue a realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. La eficacia está relacionada con la calidad del sistema, en la cual la administración empresarial está enfocada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, es el grado en el procedimiento o servicio puede lograr el mejor resultado posible. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. Se atribuye al filósofo austriaco Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a

20 10 la vez, porque aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva. Con mayor generalidad, se puede definir como la medida de la diferencia que exista entre los resultados obtenidos y los objetivos especificados o esperados [5]. Eficiencia La eficiencia consiste en el buen uso de los recursos, y lograr con ellos lo mayor posible. En economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos" [6]. Una manera de entenderlo es como el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar. La eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. Eficacia, en cambio, es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Efectividad La efectividad es la relación entre los resultados se logran y los resultados se proponen, permiten medir el grado cumplimiento de los objetivos planificados. La manera en que se vincula la productividad y con la efectividad es a través del impacto que tiene en la obtención de mejores productos o servicios (de acuerdo sea el objetivo que se enfoque), pero no toma en cuenta el cómo se usan los recursos. Haciendo referencia a Kilian Z D. se pueden destacar dentro de la terminología examinada, los siguientes principios [7]:

21 11 Principio de eficiencia: "El actor estratégico hará un uso dosificado de sus recursos en cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrirá en función de la aplicación de recursos por parte del otro." Principio de eficacia: "La obtención de los resultados deberá exigir la menor cantidad de eventos posibles. El encuentro y la fricción deberán minimizarse, y solo producirse como eventos encadenados integral y orgánicamente orientados hacia los resultados". Principio de efectividad: "El balance entre los efectos positivos y los efectos negativos de los resultados, deberá ser favorable para un actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor obtiene resultados con efectos positivos pero también negativos, cada actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro sean mayores que los efectos negativos de él". Un indicador es una respuesta a una formulación estadística que puede ser simple o compuesta, que refleja algún rasgo importante de una empresa y debe ser relevante y vinculante. Estos indicadores deben partir de la identificación de las áreas críticas y de los factores significativos de éxito en cada actividad al interior de la organización 2.2. Herramientas de gestión para definir un marco de estudio de una empresa En esta sección se presentan varias herramientas para traducir la estrategia de una compañía en un conjunto de medidas de acción, sirviendo de base conceptual para la posterior medición con indicadores de desempeño Método de las cuatro fases Este método brinda los instrumentos necesarios para el diseño exitoso de un sistema de indicadores, ya que, involucra una alta participación del equipo ejecutivo,

22 12 quienes definirán la visión y estrategia e incorporarán y aplicarán las herramientas que resulten del diseño de la metodología. La Figura 2 presenta el método para la creación de indicadores de las cuatro fases, este asegura que se capturen y traduzcan los temas y objetivos estratégicos de la organización a un sistema de indicadores, es un método universal [9]. Figura 2. Método de las cuatro fases. Fase 1: Orientación estratégica del negocio, el objetivo de esta fase es capturar la orientación estratégica de la organización, su visión, sus acciones y sus temas estratégicos para crear un marco de referencia. Este marco deberá contener los elementos que conforman los objetivos estratégicos de la corporación [10]. Fase 2: Definir objetivos e indicadores estratégicos, ésta es la fase de consolidación del consenso sobre los objetivos estratégicos. Se define para los objetivos estratégicos lo que se persigue con cada uno de ellos; también los indicadores, incluyendo la construcción del mapa del indicador (cédula del indicador) con detalles de fórmulas, intención de los

PLANEACIÒN FINANCIERA

PLANEACIÒN FINANCIERA PLANEACIÒN FINANCIERA CLAVE: LII 301 PROFESOR: MTRO. ALEJANDRO SALAZAR GUERRERO 1 1. PLANEACIÒN. 1.1 Concepto de Planeación. 1.2 Importancia de la Planeación. 1.3 Tipos de Planeación. 1.3.1 Planes de Recursos

Más detalles

Calidad. Calidad en procesos y productos

Calidad. Calidad en procesos y productos Calidad Calidad en procesos y productos La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita.

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

Métodos de distribución de los costos

Métodos de distribución de los costos 2 Métodos de distribución de los costos El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, porque estos son los que determinan la viabilidad del negocio, el grado de productividad

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard.

LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL. Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. LA IMPORTANCIA DE LOS TABLEROS DE CONTROL Jack Fleitman Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o tablero de comando o balanced scorecard. La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones Guía para implementar en organizaciones Contenido Presentación... 2 Qué son las Mejores Prácticas Ambientales... 3 Características principales de las MPA... 4 Dimensiones de las Mejores Prácticas Ambientales...

Más detalles

MODELO DE ASESORÍA A DISTANCIA PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EMPRESAS DEL SECTOR DE SERVICIOS ÁREA TEMÁTICA

MODELO DE ASESORÍA A DISTANCIA PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EMPRESAS DEL SECTOR DE SERVICIOS ÁREA TEMÁTICA MODELO DE ASESORÍA A DISTANCIA PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EMPRESAS DEL SECTOR DE SERVICIOS ÁREA TEMÁTICA: Diseño de contenidos educativos y formativos en línea. Isolina del

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

PROGRAMA EFICIENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS PROYECTO CAPACITACIÓN MECI ENTIDADES NIVEL NACIONAL

PROGRAMA EFICIENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS PROYECTO CAPACITACIÓN MECI ENTIDADES NIVEL NACIONAL PROGRAMA EFICIENCIA Y RENDICIÓN DE CUENTAS PROYECTO CAPACITACIÓN MECI ENTIDADES NIVEL NACIONAL 1 CONTENIDO 1. OBJETIVOS DE LA SESIÓN 2. COMO VAMOS? 3. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN ELEMENTOS INDICADORES Y MANUAL

Más detalles

UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE EMPRESAS UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY DECANATO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE EMPRESAS DISEÑO, INTEGRACIÓN Y UBICACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL SECTOR MANUFACTURA Y SERVICIO AUTORES:

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS GENERALIDADES Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente diversas. Estudiosos y expertos contemplan marcos muy distintos para la estrategia y

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

Introducción En los años 60 s y 70 s cuando se comenzaron a utilizar recursos de tecnología de información, no existía la computación personal, sino que en grandes centros de cómputo se realizaban todas

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM)

Boletín de Asesoría Gerencial* Business Process Management (BPM) Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 11-2009 *connectedthinking Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección

Más detalles

INDICADORES DE GESTION

INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE GESTION Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno

Más detalles

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

POLÍTICA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVO... 1 2. ALCANCE... 1 3. CONTENIDO DE LA POLÍTICA... 1 3.1 Premisas generales para el cumplimiento de la política... 2 3.2 Contenido de la política... 3 3.2.1 Responsabilidades

Más detalles

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN OBJETIVO GENERAL El alumno analizará, la importancia de brindar productos y servicios con calidad; así como estudiar los fundamentos, autores y corrientes

Más detalles

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa? EL CONTROL DE LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN INDICADORES manuelponce@partnerconsulting.com.pe El control de la gestión empresarial es cada vez una preocupación latente en las organizaciones. Preguntados

Más detalles

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

ISO 9001:2015 Comprender los cambios clave. Lorri Hunt

ISO 9001:2015 Comprender los cambios clave. Lorri Hunt ISO 9001:2015 Comprender los cambios clave Lorri Hunt Exención de responsabilidad Si bien la información suministrada en esta presentación pretende explicar con precisión la actualización de la ISO 9001,

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

6. CREACIÓN DE VALOR COMO COMPARATIVA (VENTAJA COMPETITIVA)

6. CREACIÓN DE VALOR COMO COMPARATIVA (VENTAJA COMPETITIVA) 6. CREACIÓN DE VALOR COMO VENTAJA ESTRATEGICA COMPARATIVA (VENTAJA COMPETITIVA) MODELO DE CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA MODELO DE CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE BENEFICIOS VENTAJAS COMPARATIVAS

Más detalles

Introducción. Definición de los presupuestos

Introducción. Definición de los presupuestos P o r q u é e l p r e s u p u e s t o d e b e s e r e l c a m i n o a s e g u i r p a r a g a r a n t i z a r e l é x i t o d e s u e m p r e s a? Luis Muñiz Economista Introducción El aumento de la incertidumbre

Más detalles

02 Qué debo saber del entorno de mi empresa

02 Qué debo saber del entorno de mi empresa El balance social 1. Qué es el balance social? Se concibe como un instrumento para contribuir a mejorar las condiciones de las organizaciones, tales como la calidad de vida del personal, optimización de

Más detalles

PRESUPUESTO PRIVADO PROFESOR MARCOS MARTÍNEZ PNF EN ADMINISTRACIÓN

PRESUPUESTO PRIVADO PROFESOR MARCOS MARTÍNEZ PNF EN ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTO PRIVADO PROFESOR MARCOS MARTÍNEZ PNF EN ADMINISTRACIÓN LA EMPRESA Es un ente económico donde se combinan los factores de producción: Personas, capital y trabajo. Se presentan bajo una forma

Más detalles

DEFINICIÓN PROYECTO INTEGRADOR PROYECTO INTEGRADOR SÉPTIMO SEMESTRE PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

DEFINICIÓN PROYECTO INTEGRADOR PROYECTO INTEGRADOR SÉPTIMO SEMESTRE PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES DEFINICIÓN PROYECTO INTEGRADOR PROYECTO INTEGRADOR SÉPTIMO SEMESTRE PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES 1. TITULO: EL MERCADO (INVESTIGACION SECUNDARIA MERCADO INTERNACIONAL) Y EL GERENTE DE MERCADEO

Más detalles

RETAIL CHAIN MANAGER Optimice sus operaciones minoristas y obtenga una sólida rentabilidad con Retail Chain Manager para Microsoft Dynamics AX

RETAIL CHAIN MANAGER Optimice sus operaciones minoristas y obtenga una sólida rentabilidad con Retail Chain Manager para Microsoft Dynamics AX RETAIL CHAIN MANAGER Optimice sus operaciones minoristas y obtenga una sólida rentabilidad con Retail Chain Manager para Microsoft Dynamics AX Genere ingresos para su negocio minorista Optimización de

Más detalles

Metodología Pedagógica.

Metodología Pedagógica. Master in Business Administration (MBA) El programa Master in Business Administration - MBA se desarrolla desde la perspectiva de la integración del directivo o empresario en el rol de los negocios de

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Sin embargo el proceso de gestión de riesgos aplicado a cualquier actividad consta de las siguientes etapas:

Sin embargo el proceso de gestión de riesgos aplicado a cualquier actividad consta de las siguientes etapas: EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGO La gestión de riesgo se puede definir como el proceso de toma de decisiones en un ambiente de incertidumbre sobre un acción que va a suceder y sobre las consecuencias que

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Universidad de la República Unidad de Capacitación Programa de Gestión Universitaria Universidad de la República Unidad de Capacitación José Jorge (Tito) Martínez Fontana Programa de Gestión Universitaria

Más detalles

Boletín de Consultoría Gerencial Planificación Estratégica: Una acción proactiva para la sustentabilidad de los negocios

Boletín de Consultoría Gerencial Planificación Estratégica: Una acción proactiva para la sustentabilidad de los negocios www.pwc.com/ve Inicio Planificación Estratégica: Una acción proactiva para la sustentabilidad de los negocios Boletín Digital No. 1-2011 Espiñeira, Sheldon y Asociados Boletín Consultoría Gerencial - No.

Más detalles

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes

Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Empresas familiares: Cuadro de Mando Integral para Pymes Siempre asemejo el conducir (gerenciar) una organización, al conducir un automóvil. (Muchas veces, de acuerdo a la empresa y al mercado en que se

Más detalles

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA Con la globalización, las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) han tenido un papel fundamental en el nivel de competitividad

Más detalles

TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA

TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA El Programa para el Fomento de la Intraemprendeduría en Ciclos Formativos de Formación Profesional es un proyecto financiado por

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

Diseño de un Proyecto IV

Diseño de un Proyecto IV Diseño de un Proyecto IV El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos como ya se mencionó, un buen diseño debe identificar

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA CARACTERIZACION DE PROCESO

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA CARACTERIZACION DE PROCESO C01-3030 / 12-08 Mejora Continua CARACTERIZACION DE PROCESO Versión: 3.0 Página 1 de 1 NOMBRE DEL PROCESO: INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL RESPONSABLE DEL PROCESO: Coordinador Grupo de Inteligencia Organizacional

Más detalles

Fundamentos de Sistemas de Información (SI)

Fundamentos de Sistemas de Información (SI) Fundamentos de Sistemas de Información (SI) Definición: Sistema de Información (SI) Un SI, es un tipo especializado de sistema que puede definirse de muchas maneras. Es un conjunto de elementos que interactúan

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE CAPACITACIÓN Versión 05 Diciembre 2008 INDICE Introducción... 3

Más detalles

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010

Gestión de Competencias. Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Gestión de Competencias Luis Jara Sarazá 25 de noviembre de 2010 Marco Actual ENTORNO INCIERTO Y CAMBIANTE SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Cambios continuos: globalización del mercado, desarrollo tecnológico

Más detalles

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO REGISTRO DE CAMBIOS Y REVISIONES Fecha Descripción del cambio o revisión Versión Responsable 26.05.2014 Manual de Políticas de Riesgo Estratégico 1.0 Carlos Zapata

Más detalles

Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos

Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos Curso internacional PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y POLÍTICAS PÚBLICAS La Antigua, Guatemala, mayo 2010 Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos Eduardo Aldunate Experto ILPES/CEPAL

Más detalles

Soluciones inteligentes y servicios de alto valor añadido. Presentación Corporativa

Soluciones inteligentes y servicios de alto valor añadido. Presentación Corporativa Soluciones inteligentes y servicios de alto valor añadido Presentación Corporativa Noviembre 2005 El camino hacia el valor añadido Hoy en día todo el mundo busca nuevas formas de obtener ventajas competitivas,

Más detalles

SISTEMAS DE INFORMACIÓN MAYOR INFORMACIÓN RELEVANTE < JUICIO INTUITIVO

SISTEMAS DE INFORMACIÓN MAYOR INFORMACIÓN RELEVANTE < JUICIO INTUITIVO SISTEMAS DE INFORMACIÓN MAYOR INFORMACIÓN RELEVANTE < JUICIO INTUITIVO Prof.: Fernando Espinosa F. Valor añadido de la información El acceso rápido y eficiente a una información confiable y precisa permite

Más detalles

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard

Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios. Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Servicios de Consultoría en: Herramientas de Inteligencia de Negocios Alineación Estratégica y Balanced Scorecard Administración de Procesos de Negocios Selección de ERP s y CRM s Migración de Datos Diagnóstico

Más detalles

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Los clientes compran un servicio basandose en el valor que reciben en comparacion con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo

Más detalles

Indicadores del Sector Público. marzo de 2011

Indicadores del Sector Público. marzo de 2011 Indicadores del Sector Público marzo de 2011 Aspectos Conceptuales Un DATO es un valor puntual que expresa la situación de una variable en un momento específico del tiempo. Un dato aislado de su contexto

Más detalles

Cuadro de Mando Integral, C.M.I.

Cuadro de Mando Integral, C.M.I. 2013 Auditoría de Gestión, Sección 41 Cuadro de Mando Integral, C.M.I. Contenido Cuadro de Mando Integral (C.M.I.)... 3 Etapas en la construcción de un C.M.I.... 4 Etapa de diseño del C.M.I.... 4 Etapa

Más detalles

Gestión de Outsourcing Logístico para almacén de productos farmacéuticos. Benites López, Erick Oscar.

Gestión de Outsourcing Logístico para almacén de productos farmacéuticos. Benites López, Erick Oscar. CAPÍTULO 3. OUTSOURCING LOGÍSTICO. 3.1 Concepto. El área de la logística ha evolucionado de forma continua desde su concepción como una mera función de transporte y distribución hasta una disciplina mucho

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ISO 14001:2004 Fundamentos e interpretación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004 Docente: Dip. Juan Bruno Calvay GESTIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA Sistema de Gestión

Más detalles

EQUIPO CONSULTOR Y EQUIPO DE MEJORA CONTINUA PREPARADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR: VERSIÓN Nº: 1 FECHA DE EMISIÓN: 05/01/09 VALIDADO POR :

EQUIPO CONSULTOR Y EQUIPO DE MEJORA CONTINUA PREPARADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR: VERSIÓN Nº: 1 FECHA DE EMISIÓN: 05/01/09 VALIDADO POR : DE DESARROLLO SOCIAL MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL DE COSTA RICA - NIVEL INSTITUCIONAL ÁREA DE GESTIÓN: IMPACTO DE LA RECTORÍA SOBRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DEL DESARROLLO SOCIAL PREPARADO POR:

Más detalles

RESUMEN CUADRO DE MANDO

RESUMEN CUADRO DE MANDO 1. Objetivo Los objetivos que pueden alcanzarse, son: RESUMEN CUADRO DE MANDO Disponer eficientemente de la información indispensable y significativa, de modo sintético, conectada con los objetivos. Facilitar

Más detalles

Las Normas ISO 9000. Puede ser un producto material, un producto informático, servicio, información, etc.

Las Normas ISO 9000. Puede ser un producto material, un producto informático, servicio, información, etc. Las Normas ISO 9000 La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización y como deben funcionar

Más detalles

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL 1) IDENTIFICACIÓN A. Objetivo del Plan de Trabajo: Reflejar la programación organizacional y presupuestaria

Más detalles

Sistema de Gestión Global en la Empresa Primera parte:

Sistema de Gestión Global en la Empresa Primera parte: Sistema de Gestión Global en la Empresa Primera parte: El siguiente documento es el primero de una serie de tres que tiene por objetivo mostrar como la implementación de un Sistema de Gestión Global dentro

Más detalles

CONCEJO MUNICIPAL DE CHOCONTA- CUNDINAMARCA

CONCEJO MUNICIPAL DE CHOCONTA- CUNDINAMARCA CONCEJO MUNICIPAL DE CHOCONTA- CUNDINAMARCA PLAN DE MANEJO DE RIESGOS Contenido PLAN DE MANEJO DE RIESGOS.... 3 Elaboración del mapa de riesgos... 3 Monitoreo... 4 Autoevaluación... 4 Metodología... 7

Más detalles

POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO

POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO POLITICA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO 2014 POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO DE LA COMISIÓN DE REGULACIÓN DE ENERGÍA Y GAS -CREG- La Comisión de Regulación de Energía y Gas, CREG, implementa como Política

Más detalles

Mejores prácticas en Supply Chain Management. académico o empresarial

Mejores prácticas en Supply Chain Management. académico o empresarial Cuáles son las prácticas comunes aplicadas por empresas exitosas, que han tenido buenos resultados de performance relacionados con la gestión y que marcan un rumbo de tendencia positiva. Mejores prácticas

Más detalles

Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional Porqué una organización cambia? Cómo se procesa la decisión del cambio? Hacia dónde cambiar? Qué variables es necesario conocer? Cuáles son los principales

Más detalles

5 Sistema de Administración Empresarial

5 Sistema de Administración Empresarial 5 Sistema de Administración Empresarial Los sistemas de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en inglés, (Enterprise Resource Planning) es un sistema estructurado que busca

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Versión 05 Diciembre 2008 INDICE 1 Definición

Más detalles

ENTRADAS PROCESO RECURSOS

ENTRADAS PROCESO RECURSOS Título: Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica Española) Fecha: 20-05-2005 1. INTRODUCCIÓN El presente

Más detalles

DEFINICIÓN PROYECTO INTEGRADOR PROYECTO INTEGRADOR SEXTO SEMESTRE PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

DEFINICIÓN PROYECTO INTEGRADOR PROYECTO INTEGRADOR SEXTO SEMESTRE PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES DEFINICIÓN PROYECTO INTEGRADOR PROYECTO INTEGRADOR SEXTO SEMESTRE PROGRAMA MERCADEO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES 1. TITULO: ARO (Administrador de Recursos de la Organización) GERENTE DE MERCADEO DESCRIPCIÓN:

Más detalles

LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y LAS PYMES

LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y LAS PYMES Mantener la Independencia es Poder Elegir LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y LAS PYMES NEWSLETTER Introducción El proceso de Administración de Riesgos consiste en un conjunto de técnicas para identificar y

Más detalles

QUÉ ES UN PROYECTO? CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PROYECTO DE DESARROLLO

QUÉ ES UN PROYECTO? CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PROYECTO DE DESARROLLO QUÉ ES UN PROYECTO? Un proyecto es la satisfacción de una necesidad, la solución inteligente a un problema, el aprovechamiento de una oportunidad, usando racionalmente los recursos disponibles. CARACTERÍSTICAS

Más detalles

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico

Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de Apoyo a la Elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual estratégico Estrategia de apoyo en la elaboración del Plan de Mejoramiento Educativo Manual Estratégico División de Educación

Más detalles

Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión

Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión 1 Sesión No. 2 Nombre: Proyectos de inversión. Segunda parte. Contextualización Las inversiones pueden diferenciarse en dos tipos principalmente, unas

Más detalles

Control Interno CONTROL INTERNO Y SUS SISTEMAS A IMPLEMENTAR EN LAS UNIONES DE CREDITO

Control Interno CONTROL INTERNO Y SUS SISTEMAS A IMPLEMENTAR EN LAS UNIONES DE CREDITO Control Interno CONTROL INTERNO Y SUS SISTEMAS A IMPLEMENTAR EN LAS UNIONES DE CREDITO CONTENIDO 1. ANTECEDENTES E INTRODUCCIÓN 2. OBJETIVOS 3. CARACTERISTICAS 4. ESTRUCTURA 5. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Más detalles

Ejemplo Manual de la Calidad

Ejemplo Manual de la Calidad Ejemplo Manual de la Calidad www.casproyectos.com ELABORADO POR: REPRESENTANTE DE LA DIRECCION APROBADO POR: GERENTE GENERAL 1. INTRODUCCIÓN Nuestra organización, nació en el año XXXXXXXXX, dedicada a

Más detalles

MANUAL DE REFERENCIA

MANUAL DE REFERENCIA GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA INTEGRAL DE ATENCIÓN A CLIENTE(A)S, USUARIO(A)S Y BENEFICIARIO(A)S

Más detalles

LIBRO II.- NORMAS GENERALES PARA LAS INSTITUCIONES DEL SISTEMA DE SEGUROS PRIVADOS

LIBRO II.- NORMAS GENERALES PARA LAS INSTITUCIONES DEL SISTEMA DE SEGUROS PRIVADOS LIBRO II.- NORMAS GENERALES PARA LAS INSTITUCIONES DEL SISTEMA DE SEGUROS PRIVADOS TÍTULO IX.- DE LA TRANSPARENCIA DE LA INFORMACIÓN (incluido con resolución No. JB-2012-2209 de 12 de junio del 2012) CAPÍTULO

Más detalles

El plan de mercadeo. Material de apoyo. El plan de mercadeo

El plan de mercadeo. Material de apoyo. El plan de mercadeo Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración de Empresas Área de Mercadotecnia Mercadotecnia III El plan de Es un documento de trabajo que detalla acciones

Más detalles

MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005

MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005 MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO COLOMBIANO MECI 1000:2005 SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1. INTRODUCCIÓN 1.1 GENERALIDADES Al Presidente de

Más detalles

Executive MBA. Currículum. Blended

Executive MBA. Currículum. Blended Executive MBA Blended Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad.

Más detalles

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST VERSIÓN: 01 1. Presentación y Contexto El riesgo es una condición inherente en las organizaciones. Es por eso que, La Junta Directiva y el Comité

Más detalles

Negocios internacionales: Una perspectiva general. Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com

Negocios internacionales: Una perspectiva general. Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com Negocios internacionales: Una perspectiva general Autor: Chantal Córdoba chanthall_01@yahoo.com Autores: Córdoba, Chantal chanthall_01@yahoo.com González, Yelitza Strada, Ana Carolina Panamá, 18 de septiembre

Más detalles

Para iniciar un proceso de Benchmarking se requiere lo siguiente:

Para iniciar un proceso de Benchmarking se requiere lo siguiente: Benchmarking 1. Concepto 2. Iniciar un proceso de Benchmarking 3. Fases de un proceso de Benchmarking 4. Enfoque del Benchmarking 5. Aplicaciones del Benchmarking 6. Procedimiento de implementación 7.

Más detalles

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Evaluación del desempeño y competencias Jack Fleitman La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Para que exista un sistema

Más detalles

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA 3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA Las funciones básicas de la mercadotecnia es planear, fijar el precio, de promover y distribuir los productos, estas son algunas de las funciones del marketing más importantes

Más detalles

Módulo: Indicadores de Eficacia y Eficiencia en los Procesos

Módulo: Indicadores de Eficacia y Eficiencia en los Procesos Diplomatura en Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) Módulo: Indicadores de Eficacia y Eficiencia en los Procesos Docente: Javier Mejía Nieto MANUAL DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Ministerio de trabajo

Más detalles

Los pronósticos pueden ser utilizados para conocer el comportamiento futuros en muchas fenómenos, tales como:

Los pronósticos pueden ser utilizados para conocer el comportamiento futuros en muchas fenómenos, tales como: TEMA 1: PRONÓSTICOS 1.1. Introducción Pronostico es un método mediante el cual se intenta conocer el comportamiento futuro de alguna variable con algún grado de certeza. Existen disponibles tres grupos

Más detalles

MÓDULO 2 CONTROL FINANCIERO

MÓDULO 2 CONTROL FINANCIERO MÓDULO 2 CONTROL FINANCIERO Introducción Los sistemas de control financieros implementados dentro de las compañías, tienen inmensos valores agregados a la administración de los diferentes procesos. El

Más detalles

JUSTIFICACIÓN. Vigencia: El período presupuestal tendrá una vigencia de un año, que coincide con el año calendario o fiscal.

JUSTIFICACIÓN. Vigencia: El período presupuestal tendrá una vigencia de un año, que coincide con el año calendario o fiscal. JUSTIFICACIÓN Atendiendo el compromiso Institucional relacionado con la elaboración del presupuesto de los costos y gastos operacionales y no operacionales, con el fin de asignar de forma eficiente los

Más detalles

ASIGNATURA DE PRESUPUESTO

ASIGNATURA DE PRESUPUESTO DISEÑO CURRICULAR BASADO EN COMPETENCIAS DE LA ASIGNATURA DE PRESUPUESTO 1. Datos Generales: Carrera: Tecnología en Administración de Empresas Nivel: Sexto Código: Unidad Académica: Ciencias Administrativas

Más detalles

Las Normas ISO 9000 del 2000

Las Normas ISO 9000 del 2000 Las Normas ISO 9000 del 2000 La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización y como

Más detalles

PREPARADO POR: FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05

PREPARADO POR: FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05 3. MONITORÍA Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN SS-UPEG-3 PREPARADO POR: EQUIPO CONSULTOR FECHA DE EMISIÓN: 20-05-05 FECHA DE VALIDACIÓN: 20-05-05 VERSIÓN Nº: 1 Secretaría de Salud de Honduras - 2005 PÁGINA 2

Más detalles

Boletín de Consultoría Gerencial Gestión de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management): Gestión Integral de la Cadena

Boletín de Consultoría Gerencial Gestión de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management): Gestión Integral de la Cadena www.pwc.com/ve 4 Inicio Boletín de Consultoría Gerencial Gestión de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management): Gestión Integral de la Cadena Boletín Digital No. 5-2011 Espiñeira, Sheldon y Asociados

Más detalles

Metodología para la Evaluación del Desempeño del personal de nivel operativo del INIFAP 2013

Metodología para la Evaluación del Desempeño del personal de nivel operativo del INIFAP 2013 Coordinación de Administración y Sistemas Dirección de Desarrollo Humano y Profesionalización Metodología para la Evaluación del Desempeño del personal de nivel operativo Mayo 2013 El contexto general

Más detalles

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICA DE CALIDAD Petrobras Chile asume el compromiso de suministrar productos y servicios de calidad, con un estilo innovador

Más detalles

SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993

SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1. INTRODUCCIÓN 1.1 GENERALIDADES Al Presidente de la República, con sujeción a lo dispuesto en las Leyes 87 de 1993 y 489

Más detalles

Normas chilenas de la serie ISO 9000

Normas chilenas de la serie ISO 9000 Normas chilenas de la serie ISO 9000 Hernán Pavez G. Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Normalización, INN, Matías Cousiño N 64, 6 Piso, Santiago, Chile. RESUMEN: en nuestro país las empresas

Más detalles