Mejora e Innovación. La mejora Continua en Telefónica

Transcripción

1 Mejora e Innovación La mejora Continua en Telefónica

2 Antecedentes Históricos y Evolución Documentación de procesos para estandarizar tareas Certificación de ISO 9000 Experiencias en Proyecto Six Sigma Entrenamiento de CH, MBB, BB y GBs. Entrenamiento de evaluadores del PNC 2006 Aplicación práctica de conceptos Lean Implementación de TRP Enfoque de COPC en áreas de Atención al Cliente Área de Calidad con visión Grupo Acercamiento a CMMI e ITIL 2009 Participación Bechmarking IPACE Acelerar la Transformación Digital Implementar Metodologías Ágiles con protagonismo de Lean Startup Diseño e implementación de un Modelo de Gestión de Excelencia propio Implementación de metodologías estructuradas para c/tipo de oportunidad de mejora Maximización en el volumen de proyectos Proyectos conjuntos con proveedores externos (socios en la mejora) 2

3 Hacia donde vamos: Metodologías ágiles De: Secuencial A: Ágil / Lean Foco en el plan, considerando al cliente El cliente interviene en momentos determinados Gran entrega final, 9-12 meses Desarrollo en capas, integración al final Testeo al final Alto costo de cambio SLAs parciales (por hitos) Foco en la necesidad del cliente El cliente participa del proceso Entregas/Mejoras incrementales, 4-12 semanas Desarrollo en funcionalidades parciales end-to-end, integración continua Testeo continuo, modo beta Adaptable a cambios de requerimientos Objetivo único, visión cliente (SLAs parciales) Requisitos Planificación Análisis / Diseño Implementac ión Sostenimien to Cascada / Secuencial Ágil El gran desafío es hacerlo sin perder los enormes beneficios que nos dan las herramientas tradicionales de Calidad. 3

4 Dónde focalizarse FACTORES CLAVE DE ÉXITO Cambio Cultural Alineación Participación Metodología Exposición De la mano de un equipo con gran conocimiento en procesos y personas Con la estrategia de la Organización e interacción con la Alta Dirección Activa de la Dirección, desde el conocimiento de los procesos y el desafío de la mejora De trabajo y capacitación, profundizando la disciplina en las fases y en el análisis exhaustivo De las presentaciones por parte del Gerente de Proyecto (Champion) al Comité de Dirección 4

5 Buenas prácticas Black Belt Seguimiento Estructura Reconocimiento Pertenecen a las áreas funcionales, suelen no conocer sobre el proceso y tienen dedicación full time. Mediante un heredero formal que asegura el sostenimiento de los resultados por 1 año Los integrantes de los equipos de proyecto están en las áreas funcionales. Premios en función a resultados y priorización en algunos beneficios vinculados a desarrollo Comunidad de Mejora Black Belts certificados que brindan soporte cross y realizan actividades de difusión, competencias de proyectos y autodiagnósticos. 5

6 Detección de Oportunidades de Mejora Fuentes de Información Basados en Datos Comite Ejecutivo Comité de Selección de Proyectos Departamento de Calidad Plan estratégico Voz del proceso Voz Voice del of cliente the Process Objetivos estratégicos KPIs del tablero de control del proceso Satisfacción de clientes y reclamos CEO CFO COO CCO Responsable por: Director de Calidad Gerentes Jefes La aplicación rigurosa del proceso de selección de proyectos. En alineación con los planes estratégicos Fomento de la mejora continua Proporcionar los recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos NECESIDAD DE PROYECTO ARMADO DE PROJECT CHARTER CLASIFICACIÓN TIPO DE PROYECTO EVALUACIÓN Y APROBACIÓN PLANIFICACIÓN DESA- RROLLO 6

7 dic-13 feb-14 abr-14 jun-14 ago-14 oct-14 dic-14 feb-15 abr-15 jun-15 ago-15 oct-15 dic-15 feb-16 abr-16 jun-16 ago-16 oct-16 dic-16 Resultados Champions Black Belts Green Belts Recursos formados M. de Equipo 969 TRP Puntualidad y Performance de Proyectos L6S 100% 95% 90% 85% 80% Puntualidad Performance Proyección 2017 Ahorro Acumulado 159 MM U$S 172 MM U$S 2016 Proyectos TRP Proyectos Lean Six Sigma 534 proyectos 295 proyectos Total RRHH capacitados 4444 recursos capacitados

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