Mercadeo Operativo 3: Política de Distribución

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1 Mercadeo de Servicios Financieros Guía de Auto estudio LECCIÓN SEIS Mercadeo Operativo 3: Política de Distribución Objetivo: La política de distribución o ventas se ocupa de los canales elegidos para transferir propiedad y transportar un producto de su productor a su consumidor. En servicios financieros, la política de distribución se ocupa de los puntos de venta elegidos para recolectar depósitos, otorgar préstamos y distribuir otros servicios financieros. 1 Política de Distribución La política de distribución incluye todos los aspectos de entrega de productos o servicios al cliente i. Debido a que los servicios financieros se basan en transacciones monetarias, los aspectos de seguridad son de relevante importancia. De esa manera, por ejemplo, la confiabilidad de una IMF es considerada un factor clave en la decisión de un potencial ahorrador sobre donde depositar su dinero. Los canales de distribución se diferencian por: Quién es responsable de la distribución: Empleados de la IMF o agentes; Asociados: agentes, otras instituciones financieras, oficinas de correo, etc.; Puntos de venta: sucursales, unidades móviles, servicios a domicilio; y El medio usado: ventas directas o indirectas (a través de un anuncio con una opción de respuesta). La política de distribución debe ser diseñada dentro del contexto de una mezcla de mercadeo integral, pasando por los siguientes pasos: a. Repasar los objetivos generales de mercadeo; b. Determinar las políticas de producto, precio y promoción; y c. Decidir si la distribución será diseñada de forma defensiva o pro-activa. Una IMF que usa distribución defensiva lucha por una distribución que sea tan buena, pero no necesariamente mejor que aquella de sus competidores. Una IMF que usa distribución pro-activa lucha por una distribución que le dé una ventaja sobre sus competidores. Varias IMF s que cuentan con una cobertura geográfica amplia usan una distribución pro-activa. GTZ 1

2 El BRI en Indonesia posee una cobertura geográfica amplia con puntos de venta en todo el país y más de 24 millones de cuentas de ahorro; de lejos la cobertura más extensa de todos los bancos indonesios. La distribución del BRI es pro-activa; las unidades están ubicadas en los centros de actividad económica, haciéndolas fácilmente accesibles a su clientela. Adicionalmente, los oficiales de crédito y los gerentes de unidad a veces tienen la responsabilidad de vender productos de ahorro yendo directamente a los clientes en su lugar de residencia. Los empleados de unidad del BRI han fijado objetivos de venta para todos sus productos de ahorro y préstamo. La remuneración del personal está basada en el cumplimiento de estas metas de venta. El ASA en Bangladesh, con 800 puntos de venta y más de 1,5 millones de cuentas de ahorro, también tiene distribución pro-activa que es llevada a cabo por sus empleados. El ASA ofrece servicios a domicilio a sus clientes. La mayor parte de las transacciones se llevan a cabo en centros de recolección, ubicados en las cercanías de los domicilios de los clientes o directamente en casa de los clientes. Los trabajadores de campo están frecuentemente afuera visitando clientes a diario, lo que resulta en un servicio muy rápido y conveniente. A la inversa de la mayoría de las IMF s en Bangladesh, el ASA no requiere que los clientes sean miembros de un subgrupo. Los procedimientos del ASA están altamente estandarizados, lo que resulta en una distribución rápida y conveniente. Su estructura organizacional también es muy compacta, lo que resulta en una distribución aún más rápida. 2 Canales de Distribución Una vez que una IMF ha determinado su política de distribución básica, necesita seleccionar los mejores canales de distribución para sus productos. Algunas IMF s usan varios canales de distribución para logar una amplia cobertura de mercado o para evitar la dependencia de un solo canal. Las instituciones financieras usan múltiples canales, a veces llamada distribución dual, por varias y distintas razones. Los canales múltiples se usan para llegar a diferentes tipos de mercados al vender: El mismo producto, como ser cuentas de ahorro, a clientes privados y empresas; o Productos no relacionados como ser productos no financieros o servicios postales. Múltiples canales también son usados para llegar a diferentes mercados cuando: El tamaño de la clientela varía considerablemente. Una IMF puede vender cuentas de ahorro directamente a individuos pero usar agentes de venta para llegar a pequeñas empresas y artesanos. Los clientes están geográficamente dispersos. Las IMF s pueden usar su propia fuerza de ventas para vender directamente a clientes en áreas urbanas pero emplean a agentes de ventas para vender a clientes en áreas escasamente pobladas. La Sonapost de Burkina Faso vende sus productos de ahorro a través de todas las oficinas normales de correos alrededor del país, que están ubicadas en los pueblos GTZ 2

3 administrativos de cada región. Adicionalmente, los empleados de la Sonapost venden sus productos directamente durante campañas de mercadeo en centros urbanos en negocios, plantas de producción y agencias gubernamentales. El uso de múltiples canales de distribución permite a la Sonapost tener un amplio alcance geográfico, con 70 sucursales a lo ancho de todo el país. En comparación, los bancos y compañías de seguros con los que compiten están ubicados solamente en los grandes centros urbanos. Si una IMF está orientada al cliente, los patrones de compra y la naturaleza de sus mercados objetivo deberían ser los factores clave que afecten su elección de canales de distribución. Otras consideraciones incluyen el producto, los agentes y la compañía misma. El mercado Objetivo Los mercados objetivo de una IMF afectan su elección de canales de distribución por sus necesidades, estructura y conducta de compra: Tipo de mercado. Es un mercado empresarial o de consumo? Si es de consumo, en qué etapa del ciclo de vida se encuentran la mayoría de los clientes actualmente? Tamaño de Mercado. Si el mercado objetivo es pequeño, las IMF s normalmente usan su propia fuerza de ventas para vender directamente a los clientes. Si el mercado objetivo es grande, la IMF también puede usar agentes de venta. Concentración Geográfica. Si la mayor parte de los clientes esperados de una IMF están concentrados en unas pocas áreas geográficas, el uso de su propia fuerza de ventas es práctico. Si los clientes están geográficamente dispersos, el uso de su propia fuerza de ventas podría probar ser poco práctico debido a los altos costos de viajar. Algunas IMF s establecen sucursales en áreas densamente pobladas y emplean agentes de venta en áreas escasamente pobladas. Volumen de Ventas. Cuando el volumen de ventas es alto, las IMF s a menudo utilizan su propia fuerza de ventas. Cuando el volumen es pequeño se pueden emplear agentes para reducir costos. El BAAC en Tailandia utiliza su propio personal para todas las ventas. Para poder servir a su clientela geográficamente dispersa, las sucursales del BAAC están ubicadas en o cerca de los centros distritales y ciudades provinciales y las unidades de campo están ubicadas a nivel subdistrital. A pesar de esto, una evaluación en 1998 concluyó que para muchos clientes rurales, la inconveniencia de viajar a la oficina sucursal los inhibía de depositar pequeños montos de dinero en sus cuentas de ahorro. El BAAC decidió, en consecuencia, probar un nuevo tipo de canal de distribución: unidades móviles que colectan ahorros en mercados de pueblos, templos y otros lugares de gran circulación. Las pruebas de las unidades móviles empezaron en dos sucursales en Seis meses de pruebas revelaron que el saldo promedio de depósitos de una cuenta de ahorro en una unidad móvil era cuatro veces más alto que el saldo promedio de depósitos de una cuenta de ahorro en una oficina sucursal. Los clientes reportaron muy alta satisfacción con los servicios móviles. Adicionalmente, el contacto cercano con los clientes permitía el uso de las unidades móviles para promocionar los GTZ 3

4 productos del BAAC a nuevos clientes. Los resultados iniciales sugieren que la implementación de unidades móviles en amplia escala podría incrementar significativamente los ahorros movilizados por el BAAC. Consideraciones de Producto Las características de producto tienen un impacto significativo en las decisiones de política de distribución. Las características de producto relevantes incluyen: Valor de la Transacción. El valor de la transacción financiera para un determinado producto afecta el monto de fondos que una IMF puede gastar para su distribución. Por ejemplo, un banco puede permitirse enviar un empleado a transar $ en el mercado interbancario. Un banco no puede permitirse mandar un empleado a recolectar unos cuantos saldos de depósito de $0,25 cada uno de domicilios dispersos. Naturaleza del Producto. Si un producto es sumamente técnico, los clientes necesitarán información detallada sobre el uso del producto, lo que implica personal altamente entrenado para pre-venta y la provisión de servicios de post-venta. Consideraciones de la Compañía Antes de elegir un canal de distribución para un producto, las IMF s necesitan considerar su propia situación: Deseo de Controlar. Algunas IMF s usan solamente a sus propios empleados para distribución porque quieren controlar el proceso, a pesar de que un canal interno puede resultarles más costoso que uno externo. A través del control directo, una IMF puede promover sus productos más agresivamente y controlar la aceptación de sus productos más efectivamente. Capacidad Gerencial. La experiencia en comercialización y las capacidades gerenciales de una IMF normalmente influencian sus decisiones con respecto a canales de distribución. Las IMF s que carecen de experiencia en mercadeo a veces delegan dichas tareas a agentes. Recursos Financieros. La capacidad de una IMF de expandirse puede ser considerablemente limitada por sus recursos financieros. El entrenamiento de personal y los costos de desarrollo deben ser considerados si una IMF quiere distribuir sus productos usando su propia fuerza de ventas. El Banco Solidario en Ecuador, emplea agentes de venta para mercadear y distribuir sus productos a corporaciones y otros grupos grandes. Adicionalmente, emplea agentes de venta en ubicaciones donde no tiene sucursales. Los agentes ganan comisiones basadas en el número y volumen de cuentas abiertas. El Banco Solidario tiene varios puntos de venta para productos de ahorro en áreas semiurbanas que tienen una alta concentración de comercio informal y microempresas. Consideraciones de Agentes Para poder incrementar el alcance a clientes y asegurar un alto grado de proximidad, muchas IMF s consideran emplear agentes. Varios aspectos deben ser considerados desde GTZ 4

5 el punto de vista del agente así como el de la IMF, al decidir si los agentes serán utilizados para distribución. Las IMF s deben asegurar los siguientes puntos antes de escoger un agente de ventas: Servicios Provistos. Las IMF s deberían elegir agentes que solamente ofrezcan servicios de mercadeo que ellas mismas no puedan proveer o proveer económicamente. Disponibilidad. El agente preferido por una IMF puede no estar disponible. Alternativamente, el agente puede ya distribuir productos de la competencia y, como resultado, no desee distribuir la línea de productos de la IMF. La disponibilidad frecuentemente difiere entre regiones. Confiabilidad. Para poder evitar fraudes, las IMF s deben ser cuidadosas de elegir agentes reconocidos y confiables. Se deben tener mecanismos instalados que permitan asegurar incentivos adecuados para que los agentes se atengan a las metas de la IMF. Costos. Los agentes necesitan recibir incentivos financieros y no financieros para cooperar eficazmente. Sin embargo, los costos implicados no deben ser prohibitivos para la IMF. Las IMF s deben hacer cálculos de costo completos para evaluar los costos totales de utilizar agentes. Actitudes del Agente hacia las Políticas de la Compañía. El emplear agentes puede correr el riesgo de adhesión insuficiente a las políticas corporativas. Los agentes pueden no estar de acuerdo con las políticas de la compañía. La promoción también puede ser difícil de implementar si los agentes son usados en ventas directas. 3 Intensidad de la Distribución Una vez que una IMF ha elegido sus canales de distribución, debe determinar su intensidad de distribución deseada. La intensidad se refiere a la cantidad de canales que serán usados a nivel mayorista y minorista en cada ubicación. Las IMF s normalmente eligen un solo canal de distribución o un número limitado de ellos. Esto es conocido como distribución selectiva. Ithala en Sudáfrica, vende todos sus productos a través de los empleados de su propia fuerza de ventas. Para poder asegurar fuertes lazos con sus mercados objetivo, Ithala recluta a todo el personal de sucursales de la comunidad local de clientes. El personal de primera línea de Ithala es 60% femenino y 40% masculino, reflejando la proporción de género de su clientela. Al entrar en un mercado financiero nuevo, o para poder atender numerosos mercados objetivo, una IMF puede decidir tomar la opción de distribución intensiva, usando varios o todos los canales de distribución posibles. La KPOSB en Kenia, ocupa los servicios de varias agencias para recolectar ahorros a nombre del banco. Su principal agente es la Postal Corporation of Kenya (Corporación Postal de Kenia), pero el KPOSB también emplea a agentes independientes. La remuneración está basada en la carga de negocios y el número de transacciones. La KPOSB tiene una extensa red ubicada en todas las regiones de Kenia, con 494 puntos de venta, 416 de los cuales son oficinas de correo. Adicionalmente, los oficiales de comercialización recolectan depósitos GTZ 5

6 directamente de los clientes durante campañas de reclutamiento y directamente de casi 200 organizaciones cuyos empleados toman parte en sus planes de ahorro contractuales. Bajo un acuerdo de distribución exclusiva, una IMF vende sus productos a través de un solo intermediario o agente, en un mercado determinado. Por ejemplo, una IMF puede decidir distribuir sus productos exclusivamente a través de oficinas de correo. El Union Bank (Banco Unión) en Jamaica ha hecho justamente eso. Usando el servicio postal como su agente exclusivo, el Union Bank ha podido ofrecer servicios financieros a la mayor parte de los miembros de la comunidad del país a través de 247 oficinas de correo. La red de oficinas postales en Jamaica ofrece una excelente infraestructura para penetrar mercados rurales. Se pueden encontrar oficinas de correo en cada comunidad y éstas juegan un papel importante en la interacción social. 4 Ejemplos de Distribución Tomados en Campo People's Bank Con 522 puntos de venta, la red del People's Bank (Banco Popular) en Sri Lanka, cubre virtualmente todo el país. A fines de Marzo del 2000, la clientela total llegó a 9,4 millones de personas; Sri Lanka tiene una población total de aproximadamente 18,5 millones de habitantes, lo que significa que más de la mitad de la población hace transacciones con el People s Bank. El People s Bank ha organizado programas de ahorro para niños escolares en escuelas a lo ancho de todo el país. Cada escuela tiene su propio comité de ahorro, compuesto por miembros del alumnado y profesores, que recolectan ahorros directamente de los niños en la escuela a través de un sistema de voluntariado. Un empleado del banco visita luego la escuela cada semana para recolectar los depósitos de ahorros. El People s Bank también ofrece un programa de recolección de ahorros a los caddies en campos de golf para que éstos puedan guardar una porción de sus ingresos para el futuro. Cada caddie cuenta con una cuenta de ahorros Fortuna Creciente para Niños Escolares a su nombre. Las libretas de ahorro quedan en el campo de golf. Un oficial de campo del banco visita el campo de golf cada semana. Los caddies depositan su dinero ya sea directamente con el oficial de campo o a través del caddie jefe, quien deposita el dinero a nombre de los niños. A pesar de que los caddies pueden depositar cualquier monto, se ha reportado que lo hacen de forma regular. RBT Filipinas El Rural Bank of Talisayan (Banco Rural de Talisayan - RBT) usa a los empleados de su propia fuerza de ventas para realizar todas sus ventas. Para poder satisfacer las necesidades de sus clientes, el RBT ofrecía antes a sus clientes servicios de recojo de depósitos diarios y semanales. Los costos de transacción para el banco eran, sin embargo, prohibitivamente altos. En respuesta, el RBT empezó a ofrecer a los clientes una caja de utilidades o alcancía en forma de crédito, que los clientes podían mantener en casa y usarlas para depositar sus ahorros diarios. Las alcancías están equipadas con pequeñas cerraduras. La llave la tiene solamente el oficial de campo del RBT. Estas alcancías han probado ser exitosas. Los oficiales de campo coordinan para abrir las alcancías de los clientes cada dos semanas o mensualmente. El número de transacciones GTZ 6

7 por cliente bajó dramáticamente de 22 a 2 por mes, mientras que el monto total ahorrado subió. Varios otros bancos rurales han copiado ahora esta idea innovadora. Los oficiales de cuentas del RBT reciben comisiones basadas en su volumen de depósitos, bonos por cuentas nuevas e incentivos de recolección basados en su tasa de recolección y cartera de préstamos. También se lleva a cabo un concurso entre los oficiales de cuenta por el volumen más alto de ventas logrado. i Ver Meidan (1996: ) para una introducción a políticas de distribución para servicios financieros GTZ 7

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