Oficina de Procesos de Negocio (BPMO)

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1 Oficina de Procesos de Negocio (BPMO) Asegurando el ROI de la Innovación Operacional 29 de Junio de 2010 Sergio O. Sperat Enrique Parborell

2 Agenda Introducción: políticas, procedimientos procesos Mapeo de procesos (BPM) Situación actual argentina y regional Organigrama funcional vs. basado en procesos Beneficios y entregables de una BPMO Mejores prácticas internacionales Conclusiones y recomendaciones? Templates para el análisis de procesos 2

3 El Gerente de Procesos según Dilbert 3

4 Historia de los Procesos Visión por Área Visión por Proceso 4

5 Políticas, procedimientos y procesos Normas y políticas Foco en empleados Aplica para toda la compañía Puede implicar firma Perdura en el tiempo Emisores departamentales como RRHH, Sistemas, Ventas No tiene una entrada y una salida Procedimientos Descripción de tareas específicas Alta volatilidad muy cambiante Describe una actividad paso a paso Requiere conocimientos específicos 5

6 Proceso sus características Involucra trabajo Genera un resultado específico y de valor agregado: Es discreto e identificable Se lo puede contar Es esencial Énfasis en los resultados más que en objetivos El resultado es lo que espera el cliente del proceso Es iniciado por un evento específico (acción, temporal o condición) NO es una función o funcionalidad 6

7 Procesos ejemplos de cómo se los puede ver Ingresar Cliente Nuevo Visión Funcional Capturar datos Validar datos Incorporar cliente a la Base de Datos Visión de Proceso Pedir datos Recibir datos Realizar validación crediticia Efectuar apertura de cuenta corriente Incorporar condiciones de cuenta corriente Aprobar comercialmente Dar alta de cliente Transferir a Retención 7

8 Elementos que sustentan un Proceso de Negocio Instalaciones Procesos Primarios Gente Herramientas Procesos de Soporte Información Flujo del Proceso 8

9 Niveles de profundización con detalle progresivo TAM etom Modelos de procesos: Representan la realidad Comprensibles Sintéticos Nunca reflejan toda la realidad Separación en niveles: Complejidad progresiva Permiten focalizar el análisis Criterios definidos por expertos Modelos de referencia: Llegan sólo hasta nivel 3 Normalizan procesos Permiten focalizar 9

10 Inicio Cliente a cancelar Definir y generar acciones de cierre Requerimiento de baja equipos Requerimiento de baja deuda Reporte de deuda Cliente a cancelar Efectuar baja del equipo por irrecuperabilidad Contabilizar incobrabilidad Actualizar según informe OT recuperación Finalizar baja de cuenta Equipos de baja Deuda de baja situación de riesgo Cliente cancelado Del conjunto de tareas remarcado pueden ejecutarse todas, algunas o ninguna, según la configuración de la operación general y de las características del evento particular. Fin Herramientas de mapeo por nivel Nivel 0 Mapa de área de procesos Nivel 1 Diagrama por proceso Nivel 3 Descripción de tarea Nivel 2 Flujograma por sub-proceso Termination to Confirmation Cancelar cliente - Versión estándar Versión

11 Por qué Mapeo de Procesos de Negocio (BPM)? Mapeo: documentar en un modelo un proceso de negocio para reflejar su situación actual (as is) o deseada (to be); el mapa se documenta a través de una metodología determinada igual que los mapas cartográficos que tienen su simbología y reglas Proceso: conjunto de actividades que se encuentran coordinadas para generar un resultado concreto Negocio: el resultado del proceso debe agregar valor para el cliente de dicho proceso y tiene lugar en el contexto de una organización 11

12 Distinciones entre BPM y otras disciplinas En BPM el el énfasis se da en términos de qué (trabajo) debe hacerse y cuál es el el resultado a entregar por sobre quién (rol) lo lo hace o cómo se realiza En el Modelado de Datos el foco está en qué información del negocio mantener y no cómo (archivos, bases de datos o formularios en papel) Al Relevar Requerimientos el foco está en qué debe hacer una aplicación, los casos de uso describen quién la utiliza y cómo interactúa con la misma 12

13 Situación actual argentina y regional Clientes insatisfechos Empleados frustrados Algunas actividades internas llevan mucho tiempo Re-ejecución de actividades por errores Más gente y dinero al problema que no mejora Cultura de búsqueda de culpables en procesos transversales Existencia de grandes buffers en los inventarios Muchas excepciones a las reglas Nadie maneja el proceso de punta a punta Mucho tiempo gastado por los gerentes en apagar incendios Desconocimiento sobre cómo organizarse por proceso 13

14 Estructura funcional versus de Procesos Organigrama Modelo Funcional Supervisor Función A Función B Función C Tarea Tarea Procesos Modelo Horizontal Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea 14

15 Qué es una Oficina de Procesos de Negocio Es un área conformada por expertos en procesos de negocio que, a través de distintas mejores prácticas, metodologías y herramientas, los relevan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente 15

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17

18 Objetivos de la Oficina de Procesos de Negocio Propiedad y responsabilidad Optimización Gobierno Metodología 18

19 Propiedad y responsabilidad Oficial de la BPMO regional Oficial de Procesos País 1 Oficial de Procesos País 2 Oficial de Procesos País n Responsable del Proceso 1 Responsable del Proceso 2 Responsable del Proceso p Gestor de proceso Gestor de proceso Gestor de proceso 19

20 Optimización Gestión por proceso 5 Madurez de la gestión por proceso Marzo 2010 Soporte organizacional Gestión del negocio 5 Innovador 0 Nivel Actual Recomendado Desempeño de trabajo Dominio de trabajo Clic para ver detalle 2 Gestionado 1 Inicial 4 Predecible 3 Estandarizado Aumento de la madurez de los procesos 20

21 Metodología Aplicabilidad mejores prácticas seleccionadas para estandarizar los procesos etom VRM BPM ITIL ERP: Order-to-Cash ERP: Purchase-to-Pay SCOR CCOR escm-sp P2C - Plan to Campaign S P P O2S - Order to Signal S P P P P P P2S - Problem to Solution S P P P R2C - Request to Change S P P P U2C - Usage to Cash S P P P T2C - Termination to Confirmation P P P S R2A - Requesto to Answer S P P P P C2R - Complaint to Resolution S P P P S2P - Settlement to Payment S P P P P2K - Plan to Stock S P P P WAD - Warehouse & Distribution S P P P Operations Support P P P P P P P P Referencia P S Contribución Primaria Contribución Secundaria 21

22 Gobierno Medición de desempeño de los procesos Objetivos y monitoreo de la mejora de la Oficina Gestión institucionalizada de los recursos y activos de la Oficina Plan de comunicaciones Configuración y seguimiento de iniciativas de mejora Clic para ver detalle Clic para ver detalle Clic para ver detalle 22

23 Competencias de las Oficinas: Procesos versus Proyectos Principales Actividades Relevamiento y mapeo de los procesos de negocio Detección de oportunidades de mejora Configuración y presentación de iniciativas de mejora Definición de factores clave de éxito Definición de indicadores de mejora de procesos Definición de proyectos Definición de indicadores de efectividad de proyectos Ejecución de proyectos Medición de efectividad de las mejoras Entrega de la mejora Oficinas Procesos Proyectos 23

24 Beneficios de la Oficina de Procesos Materializa las mejoras Metodología común Foco en procesos de mayor impacto Agilidad (Reglas separadas del Flujo) Previsibilidad y simulación Visibilidad del desempeño Seguridad del conocimiento Repositorio único de procesos 24

25 Ejemplos de estrategias de abordaje posibles de la mejora de procesos Estrategias Simplificar el el trabajo Herramientas, metodologías y técnicas disponibles Reingeniería de Procesos de Negocio, Lean, Seis Sigma Mejorar la la calidad Gestión de la la Calidad Total, Kaizen, Justo a Tiempo, Seis Sigma, SCOR Alineación estratégica Stracienta Espiral, Balanced Scorecard, VRM Herramienta tecnológica ERP, CRM, BPMS, Workflow, SCM 25

26 Metodología paso a paso Seleccionar procesos foco de mejora Identificar los flujos de valor de la organización Definir metodologías, prácticas de mejora, estructura de la Oficina de Procesos Mapear procesos focales Definir iniciativas de mejora Implementar proyectos y monitorear mejora 26

27 Conclusiones y recomendaciones Conozca su organización a través de sus procesos

28 Conclusiones y recomendaciones Impulse la visión de procesos organizando la BPMO

29 Conclusiones y recomendaciones Identifique los riesgos operacionales asociados a cada proceso

30 Conclusiones y recomendaciones Modele sus procesos con diagramas as is y to be

31 Conclusiones y recomendaciones Gestione el cambio de la transición entre modelos as is y to be

32 Conclusiones y recomendaciones Genere una cultura de mejora continua con premios por defectos encontrados

33 Conclusiones y recomendaciones Monitoree el impacto de las iniciativas de mejora sobre todo las mejoras previstas

34 Conclusiones y recomendaciones Evidencie los controles en los procesos para cumplir requerimientos

35

36 Gracias!

37 De Porter a los Flujos de Valor La identificación de flujos de valor (o (o también llamados procesos de punta a punta ) se concibe desde un evento disparador hasta la la generación de un entregable de valor concreto, medible y tangible para el el cliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el el disparador y finalizando con el el entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro, Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc. Volver 37

38 Acciones versus Esfuerzo e Impacto Secuencia de Trabajo Esfuerzo de Implementación Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto # Primer grupo Segundo grupo Cantidad de Recomendaciones Impacto en la Organización Volver 38

39 Mejores prácticas seleccionadas ISO ISO SIT-PG TAM etom Volver 39

40 Mapeo de procesos focales Mapeo flujo completo Mapeo por circuito Documentación borrador Taller de validación Identificación circuitos Volver 40

41 Priorización de iniciativas de mejora Tensión entre requerimientos Identificar mejoras Cumplir los los objetivos Implementar mejoras Confiabilidad Velocidad Adaptabilidad Costo La habilidad para entregar el servicio correcto al mercado y clientes correctos en el tiempo acordado Es el lapso de tiempo que toma entregar el servicio al cliente La capacidad para responder a cambios del mercado a fin de ganar o mantener la ventaja competitiva Asociado con la operación de la cadena de valor Activos Cliente - Focalizar y priorizar a través de Dimensiones de priorización Innovación La efectividad de la organización en la gestión de los activos de la cadena de valor para dar soporte a la satisfacción del mercado y el cliente La habilidad para apalancar estratégicamente las fuentes internas y externas de ideas e introducirlas al mercado a través de múltiples caminos La capacidad para desarrollar vínculos colaborativos y positivos con el cliente. - Ponderación Volver 41

42 Evaluación de madurez de la Oficina de Procesos # Area Descripción Nivel Actual Recomendado 1 Gestión por proceso Resumen general por área Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para iniciar, sostener y dirigir la gestión de procesos y programas de mejora Gestión del negocio Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para planificar, proveer recursos, monitorear y dirigir el trabajo de las unidades organizacionales Dominio de trabajo Prácticas para gestionar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización Desempeño de trabajo 5 Soporte organizacional Prácticas para efectuar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización Prácticas necesarias para posibilitar el resto de las áreas de proceso y que permiten asegurar que la gente haga su trabajo, asegure la conformidad del mismo y se mantenga controlado En base al modelo Business Process Maturity Model Specification v1.0, OMG, Junio 2008 Volver 42

43 Plan de comunicación de la Oficina de Procesos Volver 43

44 Catálogo de activos de la Oficina de Procesos Volver 44

45 Formulario de Iniciativas de mejora Volver 45

46 Metas, objetivos, estrategias y tácticas de la Oficina Volver 46

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