BUENA PRÁCTI CA Nº 19 : PRO GRAMA DE APOYO A LAS EMPRES AS INCUB ADAS. ACOMPAÑAMIENTO DE L A EVOLUCIÓ N DE LAS E MPRESAS NACIENTES.
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- José Francisco Vera Duarte
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1 BUENA PRÁCTICA Nº 19: PROGRAMA DE APOYO A LAS EMPRESAS INCUBADAS. ACOMPAÑAMIENTO DE LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS NACIENTES. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS ANTECEDENTES El método de acompañamiento de empresas incubadas definido por la INCAMP parte del presupuesto de que los emprendimientos nacientes, en general, son liderados por emprendedores con excelente formación en áreas de tecnología pero con poca experiencia en gestión empresarial y networking, limitado en el área de negocios. Cuando no son asistidos, esos emprendedores muchas veces emplean todos los recursos disponibles para desarrollar y perfeccionar los prototipos de sus inventos y patentes, sin considerar aspectos relativos al proceso productivo, a las necesidades de los potenciales clientes y al modelo de negocios. Cuando comparamos los productos industriales tradicionales, los productos de base tecnológica generalmente son más complejos, exigen largo plazo de desarrollo y testes, demandan grandes volúmenes de recursos (humanos, materiales y financieros), y poseen ciclos de vida más cortos. Esa situación, que por si misma torna los emprendimientos de base tecnológica arriesgados, se torna más grave cuando el emprendedor no posee experiencia en gestión de negocios, y contribuye al gran porcentaje de empresas de base tecnológica que mueren en los primeros años de vida. Con base en esas consideraciones, la INCAMP creó un método para acompañar empresas nacientes, que posibilita la identificación y el diagnóstico de las deficiencias de las empresas en la área de gestión, para proponer acciones correctivas antes de que los efectos de esas deficiencias comprometan el desarrollo de la empresa. Por otro lado, para que el método pudiera ser aplicado de forma eficaz, era necesario contar con la ayuda de especialistas, con experiencia en gestión de empresas de base tecnológica, actuando en mercados dinámicos e innovadores, y cuyo contacto permanente con el mercado permitiese identificar nuevas oportunidades y articular asociaciones tecnológicas y comerciales. Eso llevó a la INCAMP a decidir que la mejor forma de atender a las empresas incubadas sería a través de una empresa externa de
2 consultoría, con experiencia en el desarrollo de nuevos negocios de base tecnológica y cuyos especialistas fueran capaces de actuar en el contexto típico de las empresas nacientes. El proceso de selección realizado por la INCAMP fue concluido con el contrato de una pequeña empresa local de consultoría, que actuaba asesorando empresas proveedoras de productos y servicios innovadores en el área de tecnología de la información, y con experiencia en el desarrollo de nuevos negocios y en la evaluación de mercados para productos de tecnología.
3 BUENA PRÁCTICA El acompañamiento de la situación de la empresa incubada es realizado por consultores seleccionados por la INCAMP, a través de reuniones periódicas con los emprendedores de cada empresa. En esas reuniones son ejecutadas las siguientes actividades: Análisis de las actividades ejecutadas por la empresa en el período analizado. Evaluación de los resultados obtenidos por la empresa en el período. Diagnóstico de eventuales deficiencias y recomendaciones de acciones correctivas. Análisis del plan de acción para el próximo período. El acompañamiento es realizado mensualmente, a partir del primer mes de incubación, a través de reuniones presenciales o vía conferencia entre los consultores y los emprendedores, con tres objetivos específicos: A. Registro de las alteraciones en los fundamentos de negocio del emprendimiento. B. Evaluación de los resultados de las acciones ejecutadas, dificultades encontradas y soluciones propuestas. C. Discusión del plan de acción para el próximo período. Dentro del objetivo específico, son analizados los cambios ocurridos en el período, relativos a los siguientes aspectos: Capital intelectual (colaboradores internos y externos, distribución por área de actuación de la empresa, competencias dominadas por los colaboradores). Estructura organizacional (departamentos, áreas, funciones, comités, grupos de trabajo). Proveedores, socios e inversores (proveedores y socios tecnológicos, recursos financieros captados para proyectos). Productos (funcionalidades y versiones, formas de aprovisionamiento y comercialización). Mercado (clientes y segmentos de mercado, competidores, canales de comercialización, estrategias).
4 Ingresos (ingresos en el período, ingresos por línea de negocio, ingresos por segmento de mercado, porcentaje de ingresos por cliente). Modelo de negocios (forma de combinación de los fundamentos de negocio para tornar el emprendimiento viable). Ese análisis genera informaciones que son registradas en un informe de formato prédefinido, denominado RAE Informe de Acompañamiento de Empresas-, en la forma de cuadros y tablas conteniendo indicadores de desempeño, que pueden ser de naturaleza cuantitativa o cualitativa. Al término del primer año de aplicación del método, la Incubadora planea realizar una evaluación general de los resultados de la utilización de esos indicadores y propone su estandarización. En el ámbito del objetivo específico B, son fundamentales los resultados de las acciones de negocio planeados en el período anterior, diagnóstico de las causas de los resultados esperados y análisis de las posibles acciones correctivas. En los casos en que las acciones correctivas dependen de servicios disponibles en la incubadora, una solicitud es hecha al gestor, que evalúa el mérito del pedido, verifica la disponibilidad de recursos y acciona el servicio solicitado. En caso de que las acciones dependan de servicios no disponibles en la incubadora, los consultores identifican el perfil profesional más adecuado para prestar los servicios y someten la recomendación a la empresa incubada y al gestor de la Incubadora, que evalúa la forma de atender la solicitación e inicia el proceso de contrato. En caso de que la solicitación sea recurrente, el nuevo servicio es incluido en la planificación anual de la incubadora. Para atender el objetivo específico C, son analizadas las actividades de negocio planeadas para el período siguiente en las áreas de desarrollo, marketing, comercialización y finanzas, reunidas en un documento denominado Plano de Acciones Tácticas. Los resultados de las reuniones de acompañamiento son registrados en el Sistema de Acompañamiento de Empresas, un sistema de work-flow proyectado según especificaciones de la INCAMP para posibilitar al gestor, el control de la ejecución de las actividades de acompañamiento.
5 El acompañamiento de la evolución de las empresas es realizado, periódicamente, a partir de las informaciones registradas en el SAEE. Con base a esa evaluación, el gestor de la incubadora toma decisiones sobre el curso de la incubación, incluyendo la progresión para la fase siguiente de incubación, el de la discontinuidad del proceso. Presupuestos: El sistema de Gestión de Incubadoras está basado en un Ingenio de BPM Business Process Management- y construido en módulos diferentes. Toda la infraestructura requerida puede tener como base una plataforma open source resultando una gran reducción de costos para la solución integral. La infraestructura requerida es: Microcomputador Sistema Operacional Windows el Linux. Apache TomCat. PostGRESQL. Los servicios de consulta para aplicación del método de acompañamiento son realizados, básicamente, por dos consultores de la empresa seleccionada, con experiencia en las áreas de tecnología, productos y estrategias de mercado. El Costo total del sistema está en torno de DESCRIPCIÓN COSTO ( ) Gastos de personal (*) Equipo de informática Software Colaboraciones externas (consultoría, formación, informes) (**) Materiales fungibles (***) 500 TOTAL Tabla 1: (*) valores anuales (20h becario + 10h experto en informática) por mes (**)valores empresa por año (***) valores anuales
6 Objetivos conseguidos El proceso de acompañamiento de empresas incubadas está siendo ejectuado desde Informaciones más completas sobre la situación de la empresa El proceso anterior registraba, de forma sistemática, apenas 3 indicadores de desempeño: la evolución de la receta financiera de la empresa, la evolución de los recursos humanos y la adaptación de recursos de proyectos de fomento P&D. El nuevo sistema permite recopilar informaciones sobre cerca de 22 indicadores de desempeño, aparte de registrar los resultados de las reuniones de acompañamiento, con evaluaciones cualitativas de los consultores y del gestor, sobre la evolución de la empresa. Definición clara de productos y líneas de negocios Es muy común la situación en que el emprendedor, principalmente cuando está recién salido de la academia, distinga claramente los conceptos de aplicación y de producto y los conceptos de familia de productos y de líneas de negocio. En la situación anterior a la implantación del sistema, esa dificultad era percibida solamente cuando las empresas estaban iniciando el abordaje del mercado. Con el nuevo sistema, el emprendedor es confrontado con esos conceptos en el inicio del acompañamiento, evitando que eventuales equívocos perjudiquen la evolución de la empresa. Identificación anticipada de deficiencias en el modelo de negocios En el proceso anterior, las eventuales deficiencias del modelo de negocios del emprendimiento eran notadas solamente cuando el emprendedor iniciaba el proceso de abordaje del mercado, en los contactos con los primeros clientes potenciales. Con el sistema de acompañamiento, la discusión de los fundamentos de negocio en los primeros meses de incubación, aumenta la oportunidad de descubrir las deficiencias, en caso de que existan.
7 Claves del éxito Las ventajas derivadas de este sistema de acompañamiento son notorias y pueden verse en los ítems a seguir: Definición de los procesos de gestión de la incubadora Sin una visión clara de los procesos internos de gestión de la incubadora, principalmente los primarios, que contribuyen directamente para el negocio de la incubadora, no es posible definir una sistemática de acompañamiento que resulte en acciones efectivas para las empresas incubadas. De nada sirve diagnosticar las deficiencias de las empresas si la incubadora no fuera capaz de apoyar la ejecución de las acciones correctivas, cuando eso fuese necesario. Framework adecuado para empresas nacientes El análisis de emprendimientos nacientes de base tecnológica requiere una visión diferenciada de los emprendimientos tradicionales maduros. Aspectos tales como ciclos de desarrollo más prolongados, inversiones tecnológicas de mayor envergadura, y necesidad de estrategias de mercado específicas para productos innovadores, hacen parte de la empresa naciente de base tecnológica una entidad con características propias y distintas de aquellas de los emprendimientos tradicionales. Como consecuencia, los indicadores y medidas de acompañamiento, también deben ser distintos y adecuados al estado evolutivo de la empresa naciente. Selección adecuada del perfil de los acompañantes El emprendedor típico de las empresas nacientes de base tecnológica aceptado en la INCAMP, es un profesional con buena formación académica (mínimo de grado), buena experiencia en el desarrollo de proyectos de investigación aplicada, poca o ninguna experiencia en relación con clientes comerciales y ninguna experiencia de gestión de negocios. Para que el emprendimiento se transforme en un buen negocio, el emprendedor tendrá que asimilar conocimientos organizacionales y comerciales que hacen parte de su acervo inicial de competencias. Convencerlo de eso es una tarea que requiere que el participante tenga la capacidad de valorizar los aspectos de negocio del emprendimiento, sin, entretanto, infravalorar los aspectos de la tecnología y innovación.
8 Feedback del emprendedor Por considerar que, eventualmente, las opiniones del acompañante y del emprendedor pueden ser convergentes, el sistema de acompañamiento de empresas de la INCAMP requiere que los informes de los consultores sobre las empresas acompañadas sean validados por sus respectivos emprendedores. Así, se asegura que el emprendedor será forzado, unilateralmente, a aceptar las condiciones que considere adecuadas a su visión del emprendimiento. Por otro lado, el gestor de la incubadora tendrá siempre una visión completa y fiel del emprendimiento, evaluada por puntos de vista distintos (del acompañante y del emprendedor) e igualmente importantes para una correcta evaluación del emprendimiento. Finalmente, es importante resaltar que para la implantación de esta buena práctica es necesario un cambio cultural, tanto por parte de la empresa incubada, como por parte de la Incubadora. En el inicio de la implantación del método de acompañamiento, algunos emprendedores rechazaran la iniciativa, por considerarla inocua e improductiva. Lo que la INCUBADORA hizo y continúa haciendo para incentivar a las empresas incubadas a que participen y se beneficien del proceso, es mostrarlas el valor del registro sistemático de las informaciones en el sistema para su propio uso, ya sea para analizar las estrategias ya utilizadas y evaluar la evolución del negocio, o para elaborar hipótesis y proyecciones sobre su evolución futura.
9 RESULTADOS Las prácticas adoptadas por la INCAMP para prospección de proyectos y para acompañamiento de las empresas asistidas, son evaluadas periódicamente. Semestralmente las empresas incubadas y asociadas responden un cuestionario cuyos resultados son utilizados, siempre que corresponda, para introducir mejoras en las actividades de la Incubadora. A continuación se detallan algunos resultados verificados en el primer y segundo semestre de 2009 que están relacionados con las actividades descritas en este documento. Prestación de servicio de asesoría en gestión empresarial: Consultados sobre la frecuencia de uso de este servicio, los entrevistados respondieron: Figura 1: Frecuencia de uso de asesoría en gestión empresarial Aquellos que usaron los servicios atribuirán las siguientes calificaciones (en la escala de 1 a 5): Figura 2: Grado de aprobación de los servicios de consultoría en gestión empresarial
10 En general, los entrevistados comprobaron con sus respuestas, que el servicio es importante para su proyecto de incubación, que el aprovechamiento está bastante cerca del óptimo y evaluaron con nota máxima los servicios recibidos. Figura 3: Importancia, uso y evaluación de los servicios de gestión empresarial Prestación de servicio de asesoría para acceso al mercado: Consultados sobre la importancia de este servicio, los entrevistados revelaron haber aumentado la frecuencia de uso en el segundo semestre de 2009: Figura 4: Frecuencia de uso de asesoría para acceso a mercado Por otro lado, corroboraron su significancia (mayor, inclusive, en el segundo semestre) para la marcha de su emprendimiento:
11 Figura 5: Importancia de los servicios de consultoría para acceso a mercado Siempre que utilizaron los servicios colocados a disposición por la Incubadora, ellos satisficieron sus necesidades, como se prueba por las altas notas atribuidas: Figura 6: Grado de aprobación de los servicios de consultoría para acceso a mercados En la visión general, los entrevistados también revelaron la gran importancia, el buen aprovechamiento y la buena evaluación de los servicios de asesoría para acceso a mercado: Figura 7: Importancia, uso y evaluación de los servicios de consultoría para acceso a mercado
12 Otros servicios facilitados por la Incubadora: Uso de laboratorios El gráfico a seguir muestra la importancia, el aprovechamiento, y las notas asignadas al uso de laboratorios de la UNICAMP y a los profesionales que prestan servicios en ellos: Figura 8: Imprtancia, uso e evaluación de los laboratorios de la Unicamp Articulación con otras empresas A semejanza del anterior, el servicio, que busca aumentar la articulación con otras empresas, fue bien evaluado por las empresas asistidas, a pesar de que se observa valores debajo de lo esperado (para la marcha de la empresa): Figura 9: Importancia, demandas e evaluación del apoyo para articulación con otras empresas
13 Gerencia de la Incubadora: La actuación del Gerente de la Incubadora, que cuida de la ejecución de las actividades (descritas como mejores prácticas en este documento) está sintetizada en el gráfico de radar a seguir: Figura 10: Importancia, ejecución y evaluación de las actividades del Gerente Los resultados descritos aquí, muestran algunos de los beneficios derivados de las acciones consideradas como mejores prácticas. No obstante, el principal uso dado a la información obtenida de las entrevistas, es la revisión de eventuales fallos o problemas que puedan ocurrir en los procesos adoptados, a fin de promover su rápida corrección, siempre que esos problemas ocurran.
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