Gestión de Proyectos TI i. introducción

Transcripción

1 Magister en Ingeniería Informática Gestión de Proyectos TI i. introducción Prof. Guillermo E. Badillo Astudillo Semestre I, 2015

2 El proyecto como ejecución de la estrategia Para alcanzar sus objetivos estratégicos, las empresas deben enfrentar en diversos momentos de su existencia la realización de labores particulares y temporales conocidas como proyectos. la abundante evidencia documentada referente a sobrecostos y sobretiempos en diversos proyectos alrededor del mundo, demuestra que el desafío de llevarlos a cabo en forma exitosa no es trivial. La construcción y la minería en Chile son ejemplos de industrias que hoy enfrentan los enormes desafíos que significan la necesidad de desarrollar una enorme cartera de proyectos en un corto plazo, con una escasez de profesionales y de mano de obra especializada. La administración de proyectos es una disciplina que busca enfrentar estos problemas. 2

3 Administración de Proyectos Ni sobrecosto ni sobretiempo, de esto se ocupa la administración de proyectos (ref. prof. Luis Alarcón, PUC) La administración de proyectos, tiene como objetivo abordar en forma sistemática las demandas de tiempo, costo y alcance, que ayude a cumplir con los objetivos de la organización. Es un proceso iterativo Project Management.., Adedeji B. Badiru, Samuel O. Osisanya 3

4 Etapas de un proyecto Los proyectos transitan por diferentes etapas de desarrollo, siendo en su origen difícil determinar o describir su alcance, ya que todavía es una idea que debe madurar para tomar cuerpo. Entre los dos hitos extremos la idea inicial y el término de su materialización es conveniente agrupar las sucesivas actividades en etapas relativamente bien definidas. Cada etapa es entonces una parte de un proceso continuo cuyo propósito es alcanzar ordenadamente el término del proyecto. En general, se pueden identificar cuatro fases o etapas: i. de gestación, ii. de definición o ingeniería de desarrollo, iii. de materialización o ingeniería de ejecución y iv. de operación o de explotación o uso. Fases de un proyecto y su ciclo de vida, ref. Schwalbe K., IT Project Management Las dos primeras conforman el período de pre-inversión, por cuanto aún no se está seguro de que convenga hacer el proyecto, de modo que los recursos físicos y monetarios que se comprometen no son muy altos. La secuencia de las fases habituales de un proyecto, estudios de prefactibilidad y de factibilidad, tienen por objeto hacer las inversiones menores posibles, pero suficientes, para obtener la información que requiere la evaluación económica. La participación temprana de un director del proyecto capaz, tiene una importancia capital en los resultados de proyecto, puesto que es en sus comienzos en donde es posible introducir ideas creativas, diseños económicos y eficientes, organizaciones y programas adecuados, etc. En el inicio, la flexibilidad del proyecto es grande; a medida que pasa el tiempo, se generan gastos y se toman decisiones o compromisos que quitan grados de libertad. En la actualidad los cambios son cada vez más rápidos y las organizaciones requieren adaptarse con mayor velocidad a los mismos. Por esta razón es necesario efectuar los proyectos cada vez con mayor rapidez y eficiencia y tratar de trasladar la mayoría de las decisiones del proyecto desde la zona de baja influencia a la zona de alta influencia, como lo indica la figura Level of influences on projects costs 4

5 Entendiendo la gestión de proyectos Para entender la gestión de proyectos es necesario conocer la definición de proyecto. Un proyecto puede ser considerado como una serie de actividades y tareas que: tiene un objetivo específico que debe ser completado dentro de ciertas especificaciones. tiene fechas de inicio y término definidas tiene límites de financiación (si procede) consume recursos humanos y no humanos (es decir, dinero, personas, equipo, etc.) son multifuncionales (es decir, atraviesan varias líneas funcionales) La triple restricción Alcance Tiempo Costo The triple constraint of project management, ref. Schwalbe K., IT Project Management. prof. G. Badillo, 2014_1 5

6 Que es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creara un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. prof. G. Badillo, 2014_1 6

7 Qué es el project management Project management: es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para satisfacer los requerimientos del proyecto Project Stakeholders: Stakeholders son las personas involucradas o afectadas por las actividades del proyecto, y que incluye al sponsor del proyecto, el equipo de trabajo del proyecto, el staff de soporte, los clientes, los usuarios, los proveedores, y aun los opositores al proyecto. Dirigir un proyecto por lo general implica: 1. identificar requisitos, 2. abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto, 3. equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos, Cómo define Ud. el éxito o fracaso de un proyecto?: 1. El proyecto está dentro de las metas del alcance (scope), tiempo, y costos. 2. El proyecto satisface al cliente/sponsor 3. Los resultados del proyecto cumplen sus principales objetivos, tales como ahorrar o ganar cierta cantidad de dinero, o entregar un buen retorno de la inversión. 7

8 El PMI y las áreas del conocimiento del project management El PMBOK es una guía de la mejores prácticas en la gestión y administración de proyectos, editado por el PMI, define en su última edición, 10 áreas de conocimiento: Las 4 área core del pm, son: 1. El alcance (Project Scope Management) 2. El tiempo (Project Time Management) 3. Los costos (Project Cost Management) 4. La calidad (Project Quality Management) Las 4 áreas facilitadoras del pm, son: 5. Recurso humano (Project Human Resource Management) 6. Las comunicaciones (Project Communications Management) 7. Los riesgos (Project Risk Management) 8. Las adquisiciones (proveedores) (Project Procurement Management) La novena área del conocimiento es la integración (Project Integration Management), la cual integra a todas las otras áreas del conocimiento. La 5ta. Ed considera una décima área: Project Stakeholder Management (PMBOK fifth edition) 8 Project Management Framework, ref. Schwalbe K., IT Project Management.

9 Grupos de procesos, ref. PMBOK El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos: 1. Inicio (Initiating) 2. Planificación (Planning) 3. Ejecución (Executing) 4. Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling) 5. Cierre (Closing) Los procesos se superponen e interactúan a lo largo de un proyecto o fase, y se describen en términos de: Entradas (documentos, planes, diseños, etc). Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas). Salidas (documentos, productos, etc). 9

10 La Guía del PMBOK describe la naturaleza de los procesos de la dirección de proyectos en términos de la integración entre los procesos, de sus interacciones y de los propósitos a los que responden. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos): 1. El Grupo de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. 2. Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto. 3. Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. 4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. 5. Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo 10

11 Relación entre la dirección de proyectos, la dirección de programas y la gestión del portafolio La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos estrtegicos de la organización. Dentro de este contexto el portafolio facilitará la dirección eficaz, agrupando un conjunto de proyectos o programas no necesariamente interdependientes para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los programas a su vez son un conjunto de proyectos relacionados administrados de forma coordinada, para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los proyectos complejos o de gran tamaño son separados en subproyectos o fases diferenciadas. Cada fase produce uno o mas entregables los cuales son determinantes para el inicio de la siguiente fase «Salidas de Fase». prof. G. Badillo, 2014_1 11

12 Todo proyecto debe estar enmarcado dentro del plan estratégico de la compañía. Dentro de programas o portafolios, los proyectos resultan un medio para alcanzar las metas y los objetivos de la organización, a menudo en el contexto de un plan estratégico los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una organización.

13 Portfolio, Program, and Project Management Interactions, ref: PMI prof. G. Badillo, 2014_1 13

14 El modelo de madurez PMO 3-D 14

15 organizational project management (OPM) OPM es un framework de referencia para la ejecución de la estrategia. Utiliza la gestión de portafolios, programas y proyectos, así como también las prácticas organizacionales, que permite conducir de manera consistente la estrategia de la organización, a un mejor rendimiento, mejores resultados y al sostenimiento de una ventaja competitiva permanente. OPM facilita la eficiencia entre la gestión de proyectos, y las prácticas de gestión de negocios. prof. G. Badillo, 2014_1 15

16 Relación de la Estrategia Organizacional y Portafolios, Programas y Proyectos, ref. pmi prof. G. Badillo, 2014_1 16

17 Portfolio Management Key Concepts A portfolio is a component collection of programs, projects, or operations managed as a group to achieve strategic objectives. The portfolio components may not necessarily be interdependent A portfolio may consist of a set of past, current and future portfolio components. An organization may have more than one portfolio, each addressing unique organizational strategies and objectives Portfolio management includes identification, categorization, evaluation, selection of components to best accomplish organizational strategies Portfolio management balances conflicting demands between programs and projects by allocating resources (e.g. people, funding) based on organizational priorities and capacity prof. G. Badillo, 2014_1 17

18 The Standard for Portfolio Management 3rd Edition prof. G. Badillo, 2014_1 18

19 The Standard for Portfolio Management El PMI propone abordar el proceso de Definición del Portafolio de Proyectos a través de un conjunto de procesos denominado Grupo de Procesos de Alineamiento: Identificación: El propósito de este proceso es obtener una lista actualizada, con suficiente información, de los proyectos que se encuentran en ejecución y de los nuevos componentes que formarán parte del nuevo portafolio Categorización: Teniendo como referencia el plan estratégico, el proceso de categorización tiene por objetivo agrupar los componentes identificados en grupos de negocio a través de un conjunto común de criterios y filtros de decisión que puedan ser utilizados en los procesos de evaluación, selección, priorización y balanceo. Los componentes de un mismo grupo deberán cumplir con tener metas en común y puedan ser medidos sobre una misma base. Además, este proceso de categorización permitirá a la organización balancear sus inversiones y sus riesgos entre las categorías y metas estratégicas. Evaluación: La evaluación corresponde al proceso de reunir toda la información pertinente para la evaluación de los componentes, con el propósito de compararlos, facilitando el proceso de selección. La información es reunida y resumida para cada componente del portafolio. La información puede ser cualitativa o cuantitativa, y puede provenir de diferentes fuentes de la organización. Selección: El proceso de selección es necesario para producir una lista reducida de los componentes teniendo como referencia en las recomendaciones resultantes del proceso de evaluación y de los criterios de selección de la organización. La evaluación determina el valor para cada componente y produce una lista preparada para ser priorizada. Las actividades claves en este proceso incluyen la selección de los componentes basados en los resultados de la evaluación y comparados con los criterios de selección. Priorización: El propósito de este proceso es establecer un ranking de los componentes dentro de cada categoría estratégica o de financiamiento (por ej.: innovación, crecimiento, mantención, etc.), rangos de tiempo de financiamiento (por ej.: corto, mediano y largo plazo), riesgo versus perfil de retorno y enfoque organizacional (por ej.: clientes, proveedores e internos) en relación a establecer criterios. El ranking establecido para los componentes permitirá apoyar el análisis posterior requerido para validar y balancear el portafolio. Balance del Portafolio: El propósito de este proceso es desarrollar la mezcla de los componentes con mayor potencial en el portafolio, de manera de buscar apoyar las iniciativas estratégicas de la organización y alcanzar los objetivos estratégicos Autorización: El propósito de este proceso es formalmente asignar los recursos financieros y humanos requeridos para el desarrollo de cada caso de negocios o la ejecución de los componentes seleccionados y comunicar formalmente comunicar las decisiones sobre el balance del portafolio Ref: tomado de: Propuesta de un Marco Metodológico para la Gestión de Portafolio de Proyectos en una Gerencia de Tecnología de la Información, Gerardo Pérez Valenzuela.

20 ej. procesos de Gestión del portafolio, Ref: tomado de: Propuesta de un Marco Metodológico para la Gestión de Portafolio de Proyectos en una Gerencia de Tecnología de la Información, Gerardo Pérez Valenzuela. prof. G. Badillo, 2014_1 20

21 y la gestión del portafolio de TI? De la misma forma que los inversionistas tienen sus carteras (portfolio) orientadas al ámbito económico-financieros, las empresas deben tener sus portafolio de TI. Cuatro objetivos diferentes guían las inversiones en TI, dando origen a cuatros clases de activos distintos. Cada una de estas clases de activos tiene un objetivo distinto y un perfil de riesgo- retorno único. Al igual que cualquier otra cartera de inversiones, la cartera de TI debe ser balanceada, para lograr la alineación con la estrategia del negocio y la combinación deseada en sus pagos a corto y largo plazo. varias empresas han adoptado la gestión de portafolio de proyectos TI, como una forma de ayuda en la priorización de sus inversiones, ya que entrega una fuerte orientación al negocio, que es mucho más familiar para los altos ejecutivos de la compañía. prof. G. Badillo, 2014_1 21

22 Objetivos de gestión para la inversión en TI 1. Reducir el costo de hacer negocios. Transactional IT 2. Proveer mejor información a la gestión. Informational IT 3. Ganar ventaja competitiva o mayor innovación Strategic IT 4. Proveer una capacidad de servicios e información integrada y compartida. IT Infraestructure Cualquier proyecto puede ser uno de estos objetivos o una combinación de ellos. prof. G. Badillo, 2014_1 22

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24 Oficina de dirección de proyectos, The project management office (PMO) Una oficina de direccio n de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organizacio n que tiene varias responsabilidades asignadas con relacio n a la direccio n centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de direccio n de proyectos pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la direccio n de proyectos hasta la responsabilidad de la direccio n directa de un proyecto. Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar: servicios de apoyo administrativo, tales como poli ticas, metodologi as y plantillas capacitacio n, mentori a y asesori a a los directores del proyecto apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacio n sobre la direccio n de proyectos y el uso de herramientas alineacio n de los recursos de personal del proyecto, y/o centralizacio n de la comunicacio n entre directores del proyecto, patrocinadores, directores y otros interesados prof. G. Badillo, 2014_1 24

25 Project Management Office (PMO) 9

26 Ejemplo del rol de una PMO, en la vista general del proceso IT Project Management prof. G. Badillo, 2014_1 26

27 Niveles de madurez para una PMO, ref: prof. G. Badillo, 2014_1 27

28 Otros frameworks y metodologías de referencia para el project management PRINCE2: PRINCE2 (un acrónimo de PRojects IN Controlled Environments). es un método basada en procesos para la gestión eficaz y eficiente de los proyectos. ampliamente utilizado por el Gobierno del Reino Unido, (UK) PRINCE2 también es ampliamente reconocido y utilizado en el sector privado, tanto en el Reino Unido como a nivel mundial. el método PRINCE2 es de dominio público y no propietario, y ofrece las mejor práctica en la gestión de proyectos. Las principales características de PRINCE2: Centrarse en la justificación de negocio Estructura de organización definida para el equipo de gestión de proyectos. Enfoque de planificación basado en el producto El énfasis en la división del proyecto en fases manejables y controlables La flexibilidad que se puede aplicar a un nivel apropiado para el proyecto. prof. G. Badillo, 2014_1 28

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30 Desarrollando una metodología para la administración de proyectos TI Algunas organizaciones gastan una gran cantidad de tiempo y dinero en entrenar a sus jefes de proyecto en habilidades y técnicas en el pm. Al final de estas extensas capacitaciones, los jp, no saben como vincular sus habilidades en la administración de proyectos, con las necesidades particulares de su organización. Debido a lo anterior, es que algunas organizaciones desarrollan su propia metodología para la administración (gestión) de sus proyectos. El PMBOK es un estándar que describe las mejores prácticas por las cuales debería administrarse un proyecto. Una metodología describe como se deberían realizar (hacer) las cosas. Algunas organizaciones usan la guía pmbok como una base para la metodología de gestión de proyectos, en conjunto como por ej. con las siguientes: PRINCE2, Projects IN Controlled Environments Agile methodologies RUP, Rational Unified Process Six Sigma methodologies. (DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) 30

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32 a customized Project Management Methodology based on Waterfall model suitable for Technology projects 32

33 Organization framework, concepts and tools for pm.

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35 El CMMI como herramienta de control de calidad en el project management CMMI (Capability Maturity Model Integration) models are collections of best practices that help organizations to improve their processes. These models are developed by product teams with members from industry, government, and the Software Engineering Institute (SEI). This model, called CMMI for Development (CMMI-DEV), provides a comprehensive integrated set of guidelines for developing products and services. CMMI Product Team, ; CMMI for Development, Version 1.3 (CMU/SEI-2010-TR-033). Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University,

36 CMMI for development v1.3, (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) ref: 36

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41 Integrando ITIL, PM, y Ciclos de vida de desarrollo prof. G. Badillo, 2014_1 41

42 Algunas empresas dedicadas al project management a nivel mundial Symphony: Gestión de Proyectos 66% por ciento de las iniciativas de los grandes programas no logran alcanzar sus objetivos de negocio. Además, se entregan tarde o sustancialmente por encima del presupuesto. La mayoría de estas fallas están relacionadas con las personas, como por ejemplo: La subestimación de la complejidad del proyecto. La falta de un liderazgo firme, el compromiso y el patrocinio de la gerencia. Comunicación inter funcional pobre o ausente. La falta de una planificación integrada. No hay métricas de éxito definidas. Mala gestión de requisitos. La falta o ausencia de los procesos de gestión de cambio. Las expectativas de las partes interesadas (stakeholders) están desalineadas, y La falta de recursos para llevar a cabo el proyecto. The Symphony Group is one of Asia s leading business process outsourcing (BPO), prof. G. Badillo, 2014_1 42

43 Symphony Project Management Methodology prof. G. Badillo, 2014_1 43

44 Symphony Project Organization Chart prof. G. Badillo, 2014_1 44

45 Symphony Client Resource Requirements (payroll projects) prof. G. Badillo, 2014_1 45

46 Symphony Governance model prof. G. Badillo, 2014_1 46

47 Allied Consultants Europe (ACE): Allied Consultants Europe (ACE): es una alianza estratégica europea de consultorías en estrategia, organización, cambio y rendimiento empresarial. Project Management: We believe Project Management is about linking corporate strategy, project portfolio management, project execution management and operational transition to achieve the successful completion of a specific goal/project. We help our clients to adapt the right methodologies to suit their needs, cultures and specific challenges Value Proposition: Strategic Alignment: Know what you want to achieve. Only allow projects which contribute to that. Portfolio Management: Focus, set priorities and manage your project portfolio. Ensure valuecreation and resource availability. Project Execution: Control performance, scope, costs and time. Mobilise the resources needed and communicate effectively with your stakeholders. Operational Transition: Ensure proper closing with the right documentation, client acceptance and that any new processes are implemented and used properly. Leadership: Different phases and different needs will require different people. prof. G. Badillo, 2014_1 47

48 ACE: Project Governance framework prof. G. Badillo, 2014_1 48

49 Strategic Alignment: Aligning portfolios and projects with corporate strategies and goals is the only way to ensure that the right projects are being focused on. The alternative is wasting time on the wrong areas, which will disconnect you and your business from what you want to achieve. We help our clients evaluate and align their strategies and project portfolios to ensure they achieve the right outcomes. Portfolio Management: Do you control which projects are executed or is it left to chance? Many firms often make the mistake of trying to focus on too many projects to maximise resources. However, in reality, deciding to focus on fewer projects at a time will actually achieve more than project overload. We help our clients compose, monitor and analyse their project portfolios to keep them focused on the strategic priorities, maintain balanced portfolios and optimise resources. This helps to maximise the performance and value creation of the overall portfolio. prof. G. Badillo, 2014_1 49

50 Project Execution: Project Execution transforms ideas into reality. The major challenge is one of planning, scheduling/controlling project performance, costs and time of the project, and realising the real benefits whilst working in dynamic, uncertain environments. We help clients projects succeed by developing competencies of project managers and support services, or by directly providing qualified Project Managers to do the job on an interim basis. Operational Transition: The closing process signals the end of the project. Several steps must be taken to ensure proper closing. This not only includes a formal acceptance of what s been delivered and the disbanding of the elements that were required to run the project, but ensuring that staff are trained to use the new processes properly. prof. G. Badillo, 2014_1 50

51 The Standish Group en su CHAOS study, identifican en orden de importancia, los factores que influyen al éxito en la mayoría de los proyecto de TI 51

52 El rol del project manager ( jefe de proyecto ) Job description and Skills 52

53 Las 10 mas importantes habilidades y competencias de un project manager 53

54 Magister en Ingeniería Informática Gestión de Proyectos TI i. Overview Prof. Guillermo E. Badillo Astudillo Semestre I, 2015