UNIVERSIDAD VERACRUZANA TESINA. Licenciado en Administración. Laura Onice Guzmán Zubia. Facultad de Contaduría y Administración

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1 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Importancia del Trabajo en Equipo para el buen funcionamiento de la empresa TESINA Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Laura Onice Guzmán Zubia Asesor: Mtra. Luz Gabriela Navarro Domínguez Xalapa-Enríquez, Veracruz Diciembre 2010

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3 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Importancia del Trabajo en Equipo para el buen funcionamiento de la empresa TESINA Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Laura Onice Guzmán Zubia Asesor: Mtra. Luz Gabriela Navarro Domínguez Xalapa-Enríquez, Veracruz Diciembre 2010

4 AGRADECIMIENTOS A Dios, Por ser tan generoso, por rodearme de gente que me ama y permitirme despertar cada día. A mis padres, Por ser mi principal motivación, por su apoyo, por sus enseñanzas, por creer en mí, pero sobre todo por su amor. Los amo. A mis hermanos, Por ser un buen ejemplo a seguir, por ser mi orgullo. A mi novio, Por ser el motor que me impulsa a seguir adelante, por tu apoyo incondicional a lo largo de 6 años. Te amo. A mis amigos, Por siempre tener una palabra de aliento y por todos esos momentos que me sacaron una sonrisa.

5 ÍNDICE RESUMEN... 1 INTRODUCCION... 2 CAPITULO 1: EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL Concepto Organizacional Teorías de la Organización Enfoque Clásico Enfoque Humanista Enfoque Sociológico Enfoque de Sistemas CAPITULO 2: EL TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Por qué hablar de equipos en las organizaciones Concepto de equipo Composición de los equipos Cuántas personas? Cohesión grupal Conflicto grupal Desarrollo de los equipos CAPITULO 3: TEAM BUILDING Concepto de Team Building Antecedentes de Team Building Metodología de Team Building II

6 3.4 Objetivos y beneficios Caso Grupo Financiero Inbursa Sucursal Xalapa Historia Cultura Organizacional Organigrama Problemática Propuesta para caso GFI Team Building en Expediciones México Verde Cultura Organizacional En qué consiste su programa de Team Building? CONCLUSIÓN FUENTES DE INFORMACIÓN FUENTES ELECTRÓNICAS III

7 RESUMEN El presente trabajo expone lo importante que es en las empresas desarrollar e implementar el Trabajo en Equipo dentro de las organizaciones. Por medio de tres capítulos se inicia hablando acerca de la organización y sus teorías, sucesivamente se explica porque es importante fomentar el trabajo en equipo y se describe como se compone un equipo, posteriormente se desarrolla una problemática que existe en Grupo Financiero Inbursa relacionada con la falta de trabajo en equipo y por último se da una propuesta para mejorar el trabajo en equipo llamada Team Building. Se explica a detalle los puntos más importantes acerca de estos temas, para poder dar un criterio más amplio al lector. 1

8 INTRODUCCIÓN

9 Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Somos seres inter-dependientes y todos nuestros resultados dependen de alguien más. Hablar de Trabajo en Equipo es hablar de coordinar acciones con otros, de sumar dones, de producir Sinergia. O sea, hacer que el resultado sea más que la suma de las partes. En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de información, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad. Ahora cada uno solo, no puede dar solución a todos los problemas que se presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opción esta en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas. La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en 3

10 equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda. El trabajo en equipo tiene mayores productos que el individual así pues 4 x 1 es 4 y 4 x 4 es 16, el resultado que se puede obtener del trabajo de una sola persona es en gran extensión mucho menor al que se podría obtener del equipo. Cada ser humano aporta sus sentimientos, vivencias y experiencia previa, de los que se enriquecen los demás. El compartirlos para obtener una visión de lo que se quiere lograr a través del trabajo en común facilita enormemente la identificación y redacción de sus objetivos y metas, bases fundamentales del accionar del equipo. 4

11 Nadie nace sabiendo, y, como todo en la vida, a trabajar en equipo se debe aprender. Si existe interés, se aprende con facilidad, unificando información, aplicación de determinadas técnicas, razonamiento, experiencia y esfuerzos. La dinámica de un equipo serio determina un aprendizaje continuo que incrementa constantemente su rendimiento. 5

12 CAPÍTULO 1: EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

13 Dado que el objetivo es pensar en el trabajo en equipo en el mundo organizacional, parece obvio recoger algunas características que definen ese contexto en el que van a trabajar los equipos, con sus aspectos favorecedores y/o inhibidores. 1.1 Concepto de Organización Consideremos el término Organización como la segunda etapa del proceso administrativo, puesto que dicho concepto menciona que la empresa está integrada por un conjunto de personas que trabajan por un mismo objetivo. Entonces analicemos tres criterios diferentes: Rodríguez (2002) propone el siguiente concepto: Proceso encaminado a obtener un objeto; propósito que fue previamente definido y fijado mediante la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después de coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas actué como una sola, para lograr un propósito común. (pág. 6) Grajales y Castillo (2004) exponen la siguiente definición: Es la coordinación de todas las actividades de los individuos que forman parte de una empresa para el mejor aprovechamiento de los recursos materiales, económicos y técnicos en la realización de los fines que la propia empresa persigue. (pág. 44) Hernández (2005) dice: Es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una 7

14 departamentalización por funciones, que establezca responsabilidades por áreas de trabajo (pág. 258) En resumen propongo el siguiente concepto de Organización : Proceso mediante el cual se coordinan las actividades humanas de la empresa, a través de una estructura formal que genera autoridad, define funciones, y asigna responsabilidades; con el propósito de unificarlas y encaminarlas hacia logro de los objetivos institucionales. 1.2 Teorías de la Organización Los orígenes de la administración son tan remotos como la civilización del hombre, es a partir del siglo XX, y por consecuencia de la organización capitalista, que empieza la discusión escrita sobre las bases técnicas de la administración, intentando sistematizar los conocimientos y experiencias. Es así como surgen diferentes enfoques administrativos, analizaremos las aportaciones más importantes de cada escuela; pero haciendo énfasis en las aportaciones de Max Weber, exponente del enfoque estructuralista, en lo que respecta a organización: Enfoque Clásico Las aportaciones de Taylor y Fayol hicieron énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada. 8

15 1.2.2 Enfoque Humanista Propuesto por Elton Mayo, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica Enfoque Sociológico La teoría estructuralista representó una visión más crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). Este modelo se ocupa también del estudio de la interacción del medio ambiente con la organización a partir del concepto de sistema abierto., Sergio Hernández y Rodríguez (2005) menciona que la estructura es Un ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de la partes de un todo y su relación entre ellas Max Weber, sociólogo alemán, atendió más a la estructura que el comportamiento humano y aportó a la teoría administrativa tres principales conceptos: a) Concepto de burocracia: Racionalización del trabajo colectivo. b) Concepto de clasificación de la autoridad: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Esta se clasifica en autoridad 9

16 legal la cual tiene origen en el orden establecido, autoridad carismática es una gracia especial que es dada a alguien, autoridad tradicional procede de la creencia en el pasado (estatus heredado). c) Modelo ideal de burocracia: Max Weber dice: un modelo ideal de burocracia debería comprender fundamentalmente : Máxima División del Trabajo: toda organización para lograr los objetivos que se plantean debe descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijación formal de las subtareas y deberes de cada eslabón de la organización: formalización, estructuración y organización. Jerarquía de autoridad: la organización debe estructurarse bajo una jerarquía. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisión del superior. Además, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados y, para ello, debe contar con autoridad legal. Reglas que definan la responsabilidad y la labor: la labor debe regirse por reglas abstractas que emanen de la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. Las órdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solución de los problemas elimina las posibilidades de desviaciones, debidas a diferencias individuales. Actitud objetiva del administrador: el dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento. El funcionario ideal, en concordancia con el estándar racional, descarta la influencia de razones y emociones personales. La imparcialidad contribuye al progreso de los principios democráticos administrativos. 10

17 Calificación técnica y seguridad en el trabajo: todo miembro de una organización debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad. Todo esto tenderá a fomentar el espíritu corporativo (amor a la organización, respeto, lealtad, lo que estimulará una actividad extensa en beneficio de la propia organización. Evitar la corrupción: clara diferencia de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organización. Sergio Hernández y Rodríguez (2005) presenta un argumento de Max Weber el cual dice que En la medida en que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habrá ineficacia por lo que surge la necesidad de la disciplina. La forma ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la organización a actuar solo, con los fines racionales de toda la organización, independientemente de que a su juicio personal le parezca racional o irracional Enfoque de sistemas Modelo sistémico: Éste concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos que interactúan constantemente y cuya presencia, características y comportamiento están encaminados al logro de objetivos concretos. De acuerdo con esto, las organizaciones son sistemas dinámicos que reciben influencias del medio ambiente e influyen a su vez en dicho ambiente. El modelo sistémico lo integran tres partes básicas, un flujo de entrada, transformación y resultados. 11

18 CAPÍTULO 2: ELTRABAJO EN EQUIPO DENTRO LAS ORGANIZACIONES

19 2.1. Por qué hablar de equipo en las organizaciones Las organizaciones afrontan los retos actuales del entorno reflexionando sus efectos y acciones, pero estos retos exceden en muchos casos a las posibilidades de los individuos, del mismo modo que también exceden a las posibilidades de unas organizaciones de estructura jerarquizada, compuestas por departamentos y puestos de trabajo, configurados a partir de una estructuración científica y racional del trabajo. Razón por la cual, en los últimos años las organizaciones han dado un gran impulso, en desarrollar y promover la cooperación y fomentar la participación de los empleados, al tiempo que han tratado de redefinir la función de sus líderes, los cuales han incluido en su ideario, el hablar constantemente de las grandes ventajas que supone el trabajo en equipo, la fuerza del grupo y otros argumentos resultantes de la unión de esfuerzos. Sin embargo, suele ser habitual que las organizaciones, intenten alcanzar sinergias positivas de sus equipos, sin cambiar los viejos patrones de comportamiento, sus relaciones de poder, y la estructura jerárquica de las mismas. En este sentido, Dyer (1988) sugiere que antes de introducir programas para el desarrollo de equipos en una organización, es necesario analizar a fondo si esta metodología es apropiada para su situación. Así pues, aunque en nuestros tiempos es recurrente hablar de trabajo en equipo, incluso se considera como una competencia imprescindible para acceder a un puesto de trabajo, existe una gran distancia entre lo que realmente ocurre en las organizaciones actuales, con las que la que se pretende visualizar a través del discurso empresarial. Aunque son muchas las razones que dificultan la implantación del trabajo en equipo, apuntaremos algunas de ellas, en relación a: 13

20 I. Los líderes y el trabajo en equipo La principal dificultad en la implantación del trabajo en equipo, surge en el mismo instante en que los propios directivos, quienes han depositado grandes expectativas en este modelo, se enfrentan a la evidencia de que la construcción de equipos no es un proceso espontáneo, y constatan que un grupo, y más concretamente un equipo, supone algo más que la suma de individuos, dispuestos en determinados departamentos, secciones o incluso también en proyectos, por lo cual, no siempre están preparados para liderar esta dinámica. Otro de los inconvenientes, es la dificultad que tienen la mayoría de nuestros líderes, en concienciarse que su actuación está vinculada, hoy por hoy, a la actuación del grupo en su conjunto, y que solo podrán alcanzar la excelencia, cuando lo haga el grupo. Por tanto, deben mentalizarse que los logros de un líder son los logros de su equipo. II. La tecnología. Por otro lado, la rápida evolución de nuestros tiempos también deja obsoletos, algunos argumentos propuestos por los teóricos respecto al alcance del Trabajo en Equipo. Si en la década de los setenta, Lewis III (1975), sugería que solo se debe usar el enfoque de equipo sí: Existe un ambiente igualitario en la Organización. Existe un alto grado de interdependencia de las funciones y los gerentes con el fin de alcanzar las metas generales de la organización. Los miembros del equipo están situados bastante cerca unos de otros para reunirse con frecuencia en poco tiempo. 14

21 Resulta evidente que a raíz del creciente desarrollo de las nuevas tecnologías y sistemas de información, así como las actuales posibilidades de comunicación, estas permiten un funcionamiento organizativo independiente del tiempo y la distancia, del mismo modo que es factible la creación de grupos de trabajo geográficamente dispersos. III. La capacidad de adaptación al entorno. Por otro lado, las organizaciones tratan de adaptarse a este entorno cada vez más complejo, sin realizar grandes modificaciones en sus estructuras, con lo que surgen grandes carencias y problemas en su gestión operativa, que tratan de resolver mediante la utilización de grupos temporales o creados ad-hoc para suplir estas limitaciones. Por último debemos destacar que no siempre el trabajo en equipo produce las ventajas previstas. El equipo, no necesariamente ofrece satisfacción a las necesidades individuales, ni contribuye necesariamente a la efectividad organizativa, pues las organizaciones no siempre obtienen el mejor rendimiento de sus miembros Concepto de equipo Frecuentemente se habla de equipo y de trabajo en equipo, pero realmente cuando intentamos aproximarnos a ambas definiciones la tarea no resulta fácil, debido a un uso indebido de los términos, y quizá a la ambigüedad de dichas definiciones. Pues ocurre que el término equipo, lamentablemente se viene aplicando a cualquier colectivo humano, a grandes unidades de producción de la empresa o 15

22 incluso a la compañía entera. Sin embargo, estos colectivos no pueden ser considerados como equipos, puesto que en la mayoría de los casos, son simples conjuntos de relaciones individuales establecidas con un jefe, donde habitualmente los individuos mantienen una pugna con los demás, en el logro de reconocimiento, poder, o autonomía personal. Para ello, se hace necesario abordar su definición a partir de unas características concretas, lo que nos lleva a definir previamente, el concepto de grupo. Consideramos por tanto, que un grupo, es una colección de personas que interactúan entre ellas regularmente durante un periodo y se perciben a ellas mismas como mutuamente dependientes respecto del cumplimiento de unas metas comunes. Wexley &Yukl (1990) Por otro lado, tenemos la evidencia de que, si bien, un grupo no es un equipo, siempre un equipo es un grupo. Es por esta razón que, todos los atributos que tiene un grupo también los tiene un equipo. De la misma forma que hablamos de dinámica de grupo también tenemos que hablar de dinámica de equipo. Ello constituirá sin ninguna duda una gran complicación, pues el conductor del equipo tendrá que entender y gestionar los aspectos dinámicos que se darán dentro del mismo. Al realizar la primera aproximación al concepto de equipo (equipo operativo o de trabajo) es recurrente en la literatura que estos sean reconocidos como grupos pequeños, compuestos por sujetos que están en contacto directo, colaboran entre sí y están comprometidos en una acción coordinada, que forma parte del trabajo de la Organización, de la que son responsables. El trabajo en equipo requiere en primer lugar, la existencia de una actividad u objetivo para cuya consecución forzosamente deben concurrir diferentes personas. Razón por la cual, los equipos se configurarán con personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común Borrell (1998) propone además, una serie de condiciones que deben darse entre sus miembros 16

23 Una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos. Que los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles. Una relación de confianza, no forzosamente de amistad Una confianza que les permite delegar en la competencia del compañero y parcelar su trabajo sabiendo que el otro cumplirá su parte. Son estos cinco primeros rasgos, una primera aproximación al equipo, que coinciden en sus términos, con las principales definiciones que han realizado los expertos: Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, reclutadas en distinta áreas de la organización, que colaboran en una tarea específica y definida. (Drucker, 1973) Un conjunto característico de dos o más personas que interactúan dinámica y adaptativamente con respecto a una meta/objetivos/misión, y cada uno tiene algunos roles o funciones especificas que ejecutar. (Tannenbaum, Beard y Salas, 1992) Un equipo, es un grupo que adicionalmente obtiene un efecto de sinergia positiva. Esta sinergia implica que si las personas trabajan juntas y coordinadamente, utilizando sus recursos de manera racional y humana, de la que se producirán resultados muy superiores a los esperados de la simple suma de las aportaciones individuales (Martínez, 1998). En esta definición aparece un elemento, que se configurará como esencial, para diferenciar al equipo, del grupo o unidad tradicional; se trata del efecto sinergia que entendemos como positiva, puesto que en la dinámica de grupos, también podría darse una sinergia negativa. 17

24 Debemos, por tanto, puntualizar que equipo de trabajo no es lo mismo que trabajar en equipo, pues si en el primer caso nos referimos a una unidad específica para un trabajo concreto, en el segundo caso nos referimos a un estilo o forma de trabajar de un grupo o equipo. Trabajar en equipo, es un estilo de realizar una actividad labor al, es asumir un conjunto de valores, y un espíritu que anima a un nuevo modelo de relaciones entre las personas, así como un modelo de participación plena en el trabajo, basado en la confianza, la comunicación, la sinceridad y el apoyo mutuo. Se privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de sus miembros, lo cual les integra en asumir la misión del equipo como propia. A pesar de esta distinción, no siempre resulta fácil, delimitar los equipos de las unidades tradicionales, dentro de una organización. De acuerdo a las propuestas de Muntaner (1988) y Maddux (1991), resumiré las características más destacables que deben reunir los equipos, respecto de las unidades tradicionales: En un equipo, los miembros reconocen su interdependencia y entienden que ambos, los objetivos personales y los de equipo, son cumplidos mejor con soporte mutuo. Ellos/as asumen una responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que integran. El producto o servicio se obtiene exclusivamente como fruto del trabajo colectivo e interdependientes. Los miembros tienen un sentido de propiedad por sus trabajos con respecto a la unidad, porque ellos tienen que cumplir objetivos en los que han ayudado a establecer. Los miembros contribuyen al éxito de la organización por aplicar su único conocimiento y talento a los objetivos del equipo Los miembros trabajan en un clima de verdad y son alentados a expresar abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las 18

25 cuestiones son bien recibidas. Practican una comunicación abierta y honesta. Ellos hacen un esfuerzo para entender el punto de vista del otro. Los miembros reconocen el conflicto como normal aspecto en la interacción humana, y ven estas situaciones como una oportunidad para nuevas ideas y creatividad. Trabajan para resolver el conflicto rápido y constructivamente. El equipo asume que el conflicto es parte de su vida. Participan en las decisiones que afectan al equipo, el liderazgo es compartido, pero entienden que a veces el líder debe tomar una determinación que el equipo no puede decidir en casos de emergencia. Los resultados positivos y no la conformidad son los objetivos. Sin embargo, pienso que la principal preocupación debe centrarse en como fomentar el trabajo en equipo en dichas unidades, más que en tratar de delimitar las características que permitan diferenciar a los equipos respecto de las unidades tradicionales. En este sentido, han sido habituales los intentos realizados por diversos expertos en R.H, para fomentar nuevos hábitos de comportamiento en sus empleados, recurriendo a los talleres realizados fuera de la propia organización. Pero ocurre que, muchos individuos que han adquirido nuevos hábitos en el taller, se encuentran que han de cumplir con los antiguos patrones, cuando regresan a su grupo habitual de trabajo. En la misma línea se manifiesta Sinclair A (1996 [1992]), al comentar que ante esta reacción en contra de los grupos de entrenamiento y de crecimiento, los teóricos han intentado separar los encuentros marcados por emociones o grupos de crecimiento de los equipos orientados a las tareas. Con ello, se ha considerado que la emoción, como el poder, son fuerzas disruptivas, más que productivas en los grupos de trabajo y se ha desaconsejado su expresión. Además, resulta lógico esperar que cuando los miembros de una organización están en el grupo de trabajo, actúen en forma diferente a como actúan cuando 19

26 están solos. Es por esta razón que la implantación de una filosofía de trabajo de equipo debe ocurrir dentro de la misma organización y preferiblemente guardando relación a los propios puestos de trabajo. A modo de resumen, diremos que será finalmente la sinergia positiva, el elemento diferencial entre un trabajo de grupo y un trabajo en equipo, pues mientras que de los primeros se espera un producto global como suma de las aportaciones individuales, en el caso del equipo es posible obtener un total superior a esta suma de las partes Composición de los equipos Si bien no existe una respuesta clara en cuanto a la composición ideal de los equipos, los teóricos coinciden en los siguientes puntos: 1. Los equipos compuestos por miembros heterogéneos, generalmente son más eficaces que los grupos compuestos por individuos similares al reunir una mayor diversidad de habilidades e información (Goodman, Ravlin, y Argote, 1986). 2. Que además exista interdependencia entre los miembros. 3. Más concretamente, Gil y García (1993), sugieren que el equipo debe estar compuesto por personas que representen a todos los niveles de los departamentos implicados y que tengan autoridad y responsabilidad para aplicar las decisiones. Pero, también puntualizan que cuando estos miembros heterogéneos del equipo se ven obligados a ser interdependientes, las diferencias en el estatus pueden iniciar conflictos, en su intento de conciliar y ajustar las diferentes jerarquías. (Cohen y Zhou 1991) La importancia del estatus, ya fue puesta de manifiesto en su momento por Whyte (1956), quien observó que la gente trabaja junta con más armonía si el personal de alto estatus es el que por costumbre origina acciones para el personal de 20

27 estatus inferior, mientras que cuando se invierte el procedimiento se crea un conflicto entre los sistemas formal e informal del estatus. Son puntos que las organizaciones deben ponderar, cuando sea preciso formar equipos compuestos por empleados provenientes de diferentes áreas y funciones. 4. Aptitudes técnicas: evidentemente, los miembros de un equipo deben tener los conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas. Los equipos necesitan que sus miembros tengan, como mínimo, suficientemente entendimiento sobre las habilidades de sus compañeros de equipo para poder discutir e intercambiar asuntos, así como poder evaluar las opiniones divergentes y llegar a una dirección común. Sin embargo, se hace cada vez más evidente que son las trabas emocionales e interpersonales, y no las trabas de capacidad intelectual, los verdaderos obstáculos que dificultan el desarrollo del equipo. Los miembros además de las destrezas individuales precisas para la tarea, también deben de tener habilidades y destrezas de trabajo en equipo. Es por esta razón, que debemos seleccionar a los componentes del equipo, de modo que las habilidades y destrezas de tarea estén convenientemente distribuidas entre los miembros del grupo y que posean además, las habilidades sociales que requiere trabajar e interactuar en grupo. González, Silva y Cornejo (1996) En el fondo, dentro de este proceso de selección/composición, reside la máxima de todo buen directivo, que es conseguir utilizar de la mejor forma las aptitudes y actitudes de cada empleado. 21

28 2.3.1 Cuántas personas? El tamaño del equipo es una variable que depende del contexto, pero que afecta de manera significativa tanto al proceso como la efectividad del grupo. Prácticamente la mayoría de los autores coinciden en que los equipos deben tener un tamaño pequeño, para poder optimizar todo su potencial, cuyo número fluctúa entre 5 y 12 miembros. (Robins, 1996) Más concretamente la investigación sobre el tamaño del grupo conduce a dos conclusiones adicionales: Son preferibles los grupos con un número impar. Los compuestos por 5-7 miembros desarrollan un buen trabajo al ejercitar los mejores elementos de los grupos pequeños y grandes. Pues, son lo suficientemente grandes como para formar una mayoría y permitir insumos diversos. Así los teóricos, justifican el tamaño en base a los siguientes argumentos: El equipo pequeño involucra más, quizás porque las acciones de cada uno de los miembros son visibles y tienen impacto todo el tiempo. Una persona puede ocultarse o ausentarse durante algún tiempo en el equipo grande, mientras que en un equipo pequeño, se nota de inmediato. (Dyer 1988). Los grupos más grandes están asociados con una menor satisfacción. A medida que aumenta el tamaño, se reducen las oportunidades de participación e interacción social, así como las habilidades de los miembros para identificarse con los logros del grupo. (Mullen, Symons,.Hu and E. Salas Abril 1989) La coordinación es mucho más difícil en equipos grandes, por tanto, son los que probablemente continúen necesitando gente que desempeñe funciones de liderazgo. 22

29 El tamaño del grupo está relacionado inversamente con el desempeño individual. Como vemos, la adecuada dinámica en los equipos, se materializa con pocos individuos, pero a pesar de la contundencia de los argumentos citados, es necesario relacionar el tamaño del grupo, con el tipo de trabajo a realizar, para poder observar que existen ventajas y desventajas al respecto. El simple hecho de añadir nuevos miembros a un equipo, este mejorará su desempeño, solo en el caso en que la carga de trabajo exceda a la capacidad de los miembros iniciales del equipo. Es por esta razón, que para conocer la composición apropiada de individuos, sea fundamental revisar la tarea. Si profundizamos más en esta línea argumental, nos encontramos con otros matices tales como: Los grupos grandes habitualmente son más eficientes (más volumen), mientras que los pequeños sean más eficaces (más calidad, menos recursos), por cuyo motivo tenemos que comprender previamente el tipo de Organización en la que pretendamos actuar, así como su posición competitiva en el mercado, y el tipo de productos (bienes sustituibles o bienes con alto valor añadido, respectivamente). Los grupos grandes son buenos para obtener insumos variados, pero los grupos más pequeños son mejores para realizar algo productivo con este insumo. Por tanto los grupos reducidos tienden a ser más eficaces para emprender acciones. 23

30 La evidencia indica que los grupos de menor tamaño terminan más rápidamente las tareas asignadas que los grandes. Sin embargo, si el grupo está ocupado en la solución de problemas, los grupos grandes consistentemente obtienen mejores calificaciones que sus contrarias más pequeñas Cohesión grupal Se entiende esta cohesión, como el grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos unos con otros y están motivados para permanecer en él. Esta es una condición básica, para conseguir las sinergias propias del trabajo en equipo. Son diversos los itinerarios que la Organización puede seguir para fomentar la cohesión entre los miembros de un grupo, tales como: I. A través de ajustes emocionales, derivados de las amenazas. La mayor parte de la investigación apoya la conclusión de que se incrementará la cohesión de un grupo si éste sufre ataques o amenazas de fuentes externas. (Stein, 1976). Esta es una situación, que se puede observar en muchas organizaciones en situaciones de crisis, donde los directivos tienden a co-responsabilizarse y a compartir sus decisiones. (Katzenbanh, 1998) A pesar de estas evidencias, no podemos mantener a las empresas en un clima de constante amenaza, primero por la propia dinámica de las organizaciones, pero también, porque la investigación demuestra que la cohesión como respuesta a la amenaza, no tiene porque ocurrir siempre, puesto que si los miembros perciben que su grupo puede no resistir bien el ataque, entonces pierde importancia como 24

31 fuente de seguridad y en consecuencia no aumentará necesariamente la cohesión. Robins (1996) II. Los éxitos anteriores de un equipo. Los éxitos, también parecen correlacionar positivamente con la cohesión. Sí un grupo tiene un historial de éxitos, este crea una imagen fuerte de unidad que atrae y unifica a los miembros. A título de ejemplo, tenemos a empresas tales como Microsoft, en las que se da un fácil reclutamiento de los mejores y más brillantes empleados. III. Fomentar el conocimiento mutuo. Este es un método valido para obtener y reforzar la cohesión, para lo cual se recomienda que los grupos seriamente interesados en proseguir con un propósito determinado, se reúnan en grupo y dediquen una o dos horas a conversar con toda franqueza sobre todo cuanto resulta irritante de los demás miembros del grupo. A menudo este tipo de discusión franca entre personas que han desarrollado suficiente cohesión de grupo, conducirá a una solidaridad mayor que la que existía a comienzos de la vida del grupo, cuando sus miembros se conocían sólo superficialmente Conflicto grupal Al igual que la cohesión, la existencia de conflicto y principalmente su capacidad de aprovechamiento en forma positiva, por parte de los individuos de un equipo, es un elemento básico en la dinámica del trabajo en equipo. Una de las razones principales, es que la diversidad crea tensión y esta nos conduce al conflicto. Si no se expresan las diferencias y se acepta la diversidad es posible que otro día haya pasividad por parte de algún miembro del equipo o bien los conflictos surjan con más virulencia. Algunos desacuerdos son necesarios y 25

32 recompensan al grupo con diferentes perspectivas, mientras que otros conflictos pueden ser disfuncionales. El conflicto constructivo, es por tanto, apropiado y necesario, porque las opiniones divergentes enriquecen al grupo, al tiempo que los líderes deben estimular la toma de decisiones por consenso, y fomentar la implicación individual de los miembros del equipo. A menudo el conflicto suele iniciarse, incluso antes de que el equipo se forme, por cuyo motivo es necesario dedicar un mayor esfuerzo para ayudar a los miembros a descubrir un acuerdo común y desarrollar comprensión para evitar aquellas áreas de desacuerdo que son periféricas. El primer objetivo del líder, será pues, el desarrollar respeto entre los miembros, y mantener este respeto a lo largo del proyecto. Respeto, que se debe entender no como una decisión, sino como una emoción. Pues, donde más fallan los miembros de un equipo no es en las áreas técnicas sino en la omisión del desarrollo emocional. 2.4 Desarrollo de los equipos Parece obvio que la formación de un grupo, a partir de una selección y/o agrupación inicial de personas, supone un proceso que se alarga en el tiempo y espacio. Por ello, en los diferentes estudios realizados, sobre los grupos se ha intentado buscar una clasificación evolutiva por etapas, que si bien no han sido consistentes, puesto que no todos los grupos se desenvuelven siempre de la misma forma, si resultan de gran utilidad para poder entender las diferentes pautas de comportamiento en cada una de las fases. 26

33 Basándome en la tipología clásica del modelo de las 5 etapas, muy utilizado a medianos de los años 60, siendo uno de los máximos representantes Tuckman (1965), según el cual los equipos/grupos atraviesan las siguientes etapas: 1. Formación. 2. Tormenta o conflicto. 3. Establecimiento de normas (normalización) 4. Producción 5. Disolución y dispersión. En cada una de estas fases, se pueden observar algunas características que se detallan a continuación. Así como también, ciertas actuaciones a desarrollar por los líderes, para favorecer su desarrollo. (Martínez 1998; Gil y Gracia 1993). 1. Etapa: Formación Esta etapa corresponde al momento de construcción del grupo y se caracteriza por: Incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. (Van Maanen y Kunda, 1989) Esta etapa es un periodo de exploración, en la cual los miembros se preguntan, que se espera de ellos. Junto a la excitación de estar implicados en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa, y confusa. Así cada uno de los miembros del equipo está evaluando a los demás, midiendo sus habilidades y aptitudes. La gente tiene ansiedad ante esta nueva situación, trae su rol anterior, pero debe buscar su nueva entidad, en concreto su rol de equipo. 27

34 Al irse definiendo los objetivos grupales, las personas empezarán a ver qué clase de roles ellos quieren jugar para alcanzar el objetivo. Ellos se ven trabajadores individuales, con otros individuos, ellos no son un equipo, sino una colección de gente traída junta para un propósito común. Preocupación por ser aceptado. Expectativas sobre las posibilidades y resultados por parte de los miembros. Por cuyo motivo es recomendable compartir estas expectativas Esclarecimiento de tareas: identificar submetas. Formulación de pautas para operar en equipo, principalmente en lo referente a como se tomarán las decisiones (mayoría, consenso, etc.) Es imprescindible, obtener el compromiso de la gente para participar en el programa. Pues como señala González, Silva y Cornejo (1996), una falta de clarificación inicial, puede producir importantes desequilibrios así como en la implicación de los miembros en la misión grupal, así como en la calidad del trabajo en equipo 2. Etapa: Conflicto En esta etapa, afloran todos los problemas y ansiedades contenidas y solapadas, durante la primera etapa. Conflicto intergrupal (poder) : Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste impone a las individualidades, hay conflicto respecto de quién controlará el equipo. En esta etapa, se van decantando las posiciones, y el exceso de subjetividad favorece la aparición de conflictos. 28

35 Hay muchos objetivos personales, algunos quieren ganar influencia en el grupo, porqué se ven como líderes naturales, más expertos o porqué quieren ver al grupo adaptándose a sus propios métodos. Otros quieren utilizar el grupo para incrementar su propia visibilidad y poder. Conflicto por la tarea : Este tipo se da por el diferente enfoque que dan los miembros a la hora de afrontar la tarea, con lo que pueden surgir discrepancias: En este sentido, los individuos altamente orientados a la tarea, pueden convertirse en impacientes entre aquellos que ponen atención a la dinámica de grupos, o los que prefieren deliberar. Incluso, es habitual la existencia de miembros que pretenden imponer al grupo, su forma de hacer la tarea. Dentro de esta etapa, se identifican también, acciones tales como: Enfrentamiento sobre ideas métodos y propuestas. Formación de alianzas y subgrupos. Tanteos para acercar posturas. Más interés por el rendimiento. Se duda de la eficacia del líder. 3. Etapa: Normalización. Identificación : Los individuos se dan cuenta que no son una colección de individuos, cada uno con sus objetivos y agendas. Trabajan juntos hacia un objetivo común. En cuando los miembros, definen sus roles útiles al grupo y se dan cuenta que en el trabajo, la gente está siendo plenamente efectiva. El grupo toma una única personalidad. González, Silva y Cornejo (1996), comentan que una de las mejores maneras de 29

36 conocer cuál es la estructura de un grupo y así poder describirla es ver como se ha conseguido la diferenciación y la integración de los roles en relación con la actividades de las tareas. Cohesión El equipo consigue un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. La mejor forma de establecer y mantener la cohesión de un grupo, es a través de un ambiente donde surjan normas de carácter cooperativo. Establecimiento de normas. Los miembros se dan cuenta que el conflicto no puede mantenerse de manera indefinida, surge dentro del grupo la necesidad de establecer normas de comportamiento y actuación que no pongan en peligro la cohesión grupal. Es preciso, pues, hacer desaparecer las tensiones, creando reglas de juego fijas que operen de forma normativa y que vinculen a los sujetos. Otras características de esta etapa, son también: - Se organiza el trabajo y las tareas según las capacidades. - Se consolidan los roles. - Aumenta la producción. - Se acepta la complementariedad. - Se reparte la influencia. - La comunicación es efectiva. - Mejoran los sistemas de trabajo. 30

37 4. Etapa: Producción. Producción efectiva de la tarea. En esta etapa, las relaciones interpersonales se realizan de manera fluida y espontánea, el liderazgo se puede compartir, debido a aceptación común del hecho de ser grupo y lograr el desarrollo de los objetivos en conjunto y existiendo una mayor confianza interna. Aparece un sentimiento de refuerzo a través de la consecución de los objetivos, la satisfacción grupal y se consigue con todo ello un mayor rendimiento y eficacia. A final, el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quien es el equipo y qué intenta conseguir. El equipo crea y empieza a utilizar procesos y procedimientos estructurados. Empieza a desarrollar una profunda sensación de orgullo por sus logros. Finalmente el trabajo se realiza. Experimentan con nuevos roles que pueden ayudar al éxito del grupo, Los miembros buscan como operar con la esperanza de desarrollar formas más efectivas de alcanzar sus objetivos de grupo, por lo que los miembros asumirán uno o más roles, que puedan resultar útiles en cada momento al equipo. Asimilación reforma. Si habitualmente ocurre que los grupos creados para una tarea o proyecto después desaparecen, es en los grupos que tienen una misión de cambio permanente, quienes asimilan mejor el proceso, absorben nuevos miembros y estrechan lazos con otros niveles. 31

38 En esta etapa, emergen nuevas dinámicas. Se trabaja con interdependencia. Motivación por el logro y el éxito en los objetivos. Resolución ágil de problemas Orientación al rendimiento alta. Confianza en la capacidad del equipo para lograr lo que se proponga. Fuerte sentido de pertenencia Relaciones interpersonales intensas y flexibles. 32

39 CAPÍTULO 3: TEAM BUILDING

40 Un evento de Team Building desarrolla actividades que permiten a los miembros de un grupo encontrarse fuera del ámbito laboral, para así poder definirse como equipo. Estas actividades pueden parecer sencillas, sin embargo son fruto del estudio y análisis de expertos psicólogos, y sus resultados son excelentes a la hora de fomentar las relaciones personales, el compañerismo, las capacidades organizativas, de gestión, liderazgo o de delegación. Para que los participantes puedan trabajar efectivamente en equipo y tener éxito, el primer paso es definir el tipo de grupo al que pertenecen. Todos los integrantes deben tener en claro cuáles son las metas, qué roles ha de cumplir cada uno, quién debe trabajar con quién y cuál es la estrategia a seguir 3.1 Concepto de Team Building Team buinding significa lograr que los esfuerzos individuales den por resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada uno. Creando una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Se refiere a una amplia gama de actividades, presentada a las organizaciones, diseñada para mejorar el rendimiento del equipo. La formación de equipos se lleva a cabo a través de una variedad de prácticas, y pueden ir desde simples ejercicios de vinculación con las simulaciones complejas. Por lo general, se encuentra dentro de la teoría y la práctica del desarrollo organizacional, pero también se puede aplicar a equipos deportivos, grupos escolares, y en otros contextos. Team Building es un factor importante en cualquier ambiente, su objetivo es especializarse en sacar lo mejor de un equipo para asegurar el desarrollo personal, la comunicación positiva, habilidades de liderazgo y la capacidad de trabajar juntos como un equipo para resolver problemas. 32

41 3.2 Antecedentes de Team Building El concepto de Team Building nace en Estados Unidos como una técnica mas de los departamentos de recursos humanos para fomentar la relaciones entre los ejecutivos de una corporación. Su traducción más aproximada seria Construcción de Equipo. Posteriormente su aplicación se hizo extensible a todos los departamentos empresariales, no solo los ejecutivos, convirtiéndose en una actividad usual para la mejora en la creación de equipos de trabajo, y la resolución de conflictos. El nacimiento de la idea de un "equipo" fue a finales de los años 20' y principios de los 30' con los estudios de Hawthorne. Esto incluye una serie de búsqueda de actividades diseñadas para examinar lo que ocurre a un grupo de trabajadores que se encuentra bajo diferentes circunstancias. Después de muchos análisis, los estudios concordaron que el factor con más importancia fue el "Construir una sensación de identidad en el grupo, un sentimiento de soporte social y cohesión que trae consigo el incremento de la interacción del trabajador". Elton Mayo, uno de los investigadores, señalo ciertas condiciones críticas que fueron identificadas para desarrollar un efectivo equipo de trabajo: 1. El "jefe" debe de tener un interés personal en el logro individual. 2. Se debe de sentir orgulloso con el logro del equipo. 3. Ayuda al grupo a trabajar en conjunto y establecer sus condiciones de trabajo. 4. Desarrolla el feedbak (retroalimentación) 5. El grupo se siente orgulloso de sus logros y tiene la satisfacción fuera del trabajo. 6. El grupo no se siente presionado al cambio. 7. Antes de de hacer algún cambio el equipo es consultado. 8. El grupo desarrolla un sentimiento de confidencia. 33

42 En las décadas posteriores, los trabajadores estuvieron conscientes de la importancia de mantener una positiva cultura del trabajo y de buenas relaciones entre ellos y probablemente esto llevó a la creación de los "Team Building" ejercicios, actividades y recreaciones. En las siguientes dos décadas, otras importantes investigaciones y análisis ayudaron al desarrollo de equipos efectivos. Esas investigaciones documentaron que la productividad incrementaba cuando los trabajadores eran organizados en equipos. En ese mismo periodo, Abraham Maslow definió las jerarquías de necesidades como la motivación y el desarrollo. 3.3 Metodología de Team Building Se basa en promover el cambio en los individuos, a partir de actividades de aprendizaje a través de experiencias, no solamente conceptos teóricos o de salón de clases. Se basa en el desarrollo organizacional vivencial, es decir: juegos, retos, actividades de aventura, dinámicas, etc. El Team Building funde motivación y diversión a través de actividades, donde además se puede observar las capacidades de los trabajadores, así como ver los puntos débiles y fuertes de cada uno de ellos. Su principal utilidad radica en el trabajo con personas que integran una misma organización, para fomentar todas aquellas características que influyen en el liderazgo, el trabajo en equipo, la buena comunicación, confianza, y demás aspectos tanto de relaciones humanas personales, como laborales. 34

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