La evaluación de 360 grados, coaching y desarrollo de competencias directivas

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1 Qué es lo que realmente funciona? La evaluación de 360 grados, coaching y desarrollo de competencias directivas Muchas empresas están implantando evaluaciones de 360 grados y procesos de coaching para sus principales directivos, pero lo cierto es que hay aspectos de fondo que conviene tener en cuenta para que un proceso de este tipo funcione adecuadamente. 22 Hoy en día estas palabras no suenan tan extrañas como hace apenas algunos años. Muchas empresas, sobre todo globales, han comenzado a hacer este tipo de evaluación y es bastante frecuente escuchar hablar de coaching en el mundo empresarial. Juan Carlos Pacheco Profesor del Área de Gobierno de Personas En este artículo no pretendemos hacer una exposición ni una revisión exhaustiva de las bases teóricas sobre las que descansan estos conceptos tema sobre el que se puede encontrar una extensa bibliografía, tanto en el nivel científico como en el divulgativo, sino más bien plantear algunas dudas y preguntas sugerentes, que hemos podido formular a partir de la observación de la puesta en práctica de este sistema, como base para el desarrollo de los principales directivos en distintas organizaciones. Resumen del artículo El autor, con base en la observación de evaluaciones hechas en distintas empresas, aborda de manera crítica temas como la cantidad y calidad de la información disponible en el proceso de evaluación de 360 grados, la dificultad de calificar objetivamente y las presiones a las que están sujetos tanto el evaluador como las personas evaluadas. Son fruto, principalmente, de conversaciones con ejecutivos de diversas empresas y sectores industriales, que han participado en alguno de nuestros programas en los que ofrecemos una evaluación de 360 grados voluntaria y sesiones de coaching personal, sobretodo en el Programa de Desarrollo Directivo (PDD), en el Programa de Competencias Directivas (PCD) y en el Master Ejecutivo (MEDEX). Este trabajo nos ha permitido reunir más de cuatrocientas evaluaciones y sus consecuentes entrevistas de coaching. Además, hemos recogido información de trabajos de investigación y consultoría realizados en empresas como Yanacocha, Unilever, el Grupo Telefónica, el Grupo Backus y Merck Sharp and Dohme, entre otras. Del estudio de esta variada fuente de información, hemos formulado algunas inquietudes que nos parecen relevantes al momento de implantar un proceso de evaluación de 360 grados y gestión de competencias.

2 Cantidad y calidad de la información El primer tema que nos ha llamado la atención es que, a medida que se implanta el proceso de evaluación de 360 grados en toda la organización, el número de formularios por rellenar aumenta excesivamente. Baste pensar en que cada persona será evaluada normalmente por su jefe, tres o cuatro colegas, tres o cuatro subordinados y, además, tendrá que hacer su propia auto evaluación. Si multiplicamos este volumen de información por unas cincuenta personas, la cantidad de datos es realmente abundante, y cada coach tendrá que darse tiempo para leerlos y destinar una hora para la sesión de coaching. Aunque no se quiera admitir abiertamente, muchos ejecutivos terminan dedicando poco tiempo al llenado de los formularios de evaluación y, por ende, la calidad de la información con la cual se cuenta a la hora del coaching, acaba siendo pobre. Vale decir, tenemos abundante información pero poco relevante. En consecuencia, algunas empresas han optado por limitar el proceso de evaluación a los directivos de primera y segunda línea. De inmediato surge la inquietud en los demás: por qué no nos evalúan a nosotros?! El valor de la información cualitativa En nuestros formularios de evaluación, los datos más relevantes para hacer coaching se encuentran en la información cualitativa solicitada a cada evaluador, a quien pedimos que haga el esfuerzo de sintetizar en algunas palabras cómo ve al sujeto evaluado. La abundante información obtenida, que difícilmente se puede procesar, nos permite construir un perfil bastante claro de la persona evaluada, pues consideramos los muchos puntos de vista de personas que le conocen bien. Es importante la calidad de la información con la cual se cuenta a la hora del coaching La tentación ante tanta información y tanto trabajo es establecer formularios que tengan números de por medio. El problema de los números Elaborar cuestionarios con opción múltiple numérica como medio de calificación permite revisar una cantidad de información mucho menor, que, además, ha sido previamente elaborada por el sistema. Se trabaja entonces, solamente, con los promedios o las desviaciones; cifras que nos dicen en qué situación se encuentra el personal evaluado. Aunque mucho se ha escrito y recomendado al respecto, en la práctica la interpretación de los promedios o desviaciones puede traer algunos problemas. Un tema que no se encuentra resuelto en la práctica es el de la escala con la que una persona califica a otra. No se trata de definir de la manera más precisa qué significa un dos, un tres o un cuatro en determinado comportamiento observable, sino de la dificultad que tienen dos diferentes evaluadores a la hora de emitir un juicio valorativo sobre un comportamiento observable. Por ejemplo, anotamos lo que un gerente comentaba al evaluar a una persona: es que no sé exactamente si Pedro es un tres o un cuatro (en pensamiento analítico), la diferencia entre tres y cuatro es realmente difícil de distinguir, yo prefiero ser conservador y ponerle tres, que creo que es lo más objetivo, mientras que, simultáneamente, otro decía de la misma persona: sin duda es un cuatro, o tal vez hasta cinco. Revisados varios formatos de evaluación de competencias, suele llamar la atención la dispersión de calificaciones: Pedro es un tres, un cuatro o un cinco en esta competencia? y esto ocurre en una escala de uno gobierno de personas 23 Diciembre 2004

3 No todos conocen de la misma manera las competencias de las personas 24 a cinco!, y, por cierto, hablamos de comportamientos observables. Para salir del problema saquemos el promedio: Pedro es un 3.5. Comportamientos y evaluadores No todos conocen de la misma manera las competencias de las personas; vale decir, la percepción que tiene un jefe al evaluar la visión de negocio de tal persona, no es la misma que tiene, sobre la misma persona, un subordinado suyo o una secretaria. Por tanto, a la hora de ponderar lo que queremos medir, se ha de prestar especial atención a la procedencia de la información: quién evalúa. El tema se agrava cuando el ejecutivo evaluado entiende que la evaluación por competencias puede afectar, de alguna manera, su futuro en la empresa. Y esto puede ocurrir, inclusive, después de que se le haya asegurado que la evaluación es un instrumento de ayuda y no de juicio, y que no afectará en absoluto su futuro. Ante esta afirmación, algunos ejecutivos permanecen escépticos, aún cuando provenga de su propio country manager. Puestos a suponer que la calificación afectara la carrera profesional del ejecutivo evaluado, el problema de números se complicaría, y pasaría a ser un problema que involucra las expectativas de carrera profesional de quien evalúa. Otro tanto ocurriría si pensaran que afecta el bono anual. En el caso de Pedro, qué difícil le resultaría al calificador ponerle tres, cuando su puesto requiere un cuatro en esta competencia y además sabe que pretende ascender al puesto siguiente. Por la mente del evaluador pudiera pasar el siguiente pensamiento: seamos sensatos, si él no asciende yo tendría las cosas más complicadas. Un cuatro no le vendría mal, aunque presumo que en realidad es un tres., pero sólo es un punto más. La presión del evaluado Un papel importante juega la presión ejercida por el ejecutivo evaluado, sobre todo de aquellos que se consideran muy competitivos: Cree usted que soy un tres? Si se nota a mucha distancia que soy un cinco! O cree que saqué el puesto de director de finanzas en una lotería? A propósito, ha visto en qué escuela de negocios he estudiado?. La presión a la hora de calificar a un subordinado o a un jefe es una situación compleja que se debe afrontar, y no es sencillo ser objetivos. Tomemos como ejemplo el caso aquel en el que un ejecutivo refiere que su jefe, para no hacerse problemas, le envió su hoja de evaluación firmada, para que él mismo la rellenara. Éste, que sí creía que el proceso valía la pena, se sintió desengañado, y terminó haciendo llenar el formulario a su secretaria. Es fácil imaginar la entrevista de coaching que resultó. La entrevista de coaching Toda la fuerza del proceso radica en la posibilidad de hacer una buena entrevista de coaching, con la que podrá retroalimentarse a las personas evaluadas. En este terreno la teoría ha avanzado mucho y hay manuales sobre cómo hacer una entrevista de evaluación, incluso se pueden bajar de internet de manera gratuita, y los hay para todos los gustos.

4 La calidad de la información depende de la confianza que tengan las personas que van a evaluar y las que serán evaluadas Intentemos una explicación. La herramienta de 360 grados sirve para dar información a alguien en particular sobre los aspectos que una persona debe mejorar, para que la persona en sí mejore y, por ende, logre sus obgobierno de personas 25 Sin embargo, en nuestra experiencia, encontramos dos tipos de dificultades para llevar a cabo la entrevista de coaching: la falta de tiempo y la falta de convicción de su valor. El más interesado en la entrevista suele ser el ejecutivo evaluado, pues desea saber cuáles son los resultados de su evaluación, mas es frecuente encontrar que tanto el subordinado como el jefe carecen de tiempo. Ambos desean tener la entrevista pero no encuentran el tiempo necesario. Recordemos, además, que hace falta tiempo para procesar la información, para preparar la entrevista como dice el manual, para la misma entrevista y todo esto multiplicado por el número de personas que deben ser entrevistadas. Al respecto, no encontramos modo ni herramienta que resuelva el problema, más que la buena voluntad del evaluador, del coach. En otros casos, el coach tendrá que citar una y otra vez al subordinado que no desea conocer sus resultados, porque tal vez sabe lo que le espera. La segunda dificultad es la falta de convicción del valor de la entrevista de coaching. Este problema, en nuestro modo de ver las cosas, es difícil de subsanar. Si el coach está convencido de que se trata de una nueva moda adoptada por la empresa, que pasará y que no tiene valor alguno, y, por lo tanto, la entrevista es una pérdida de tiempo, entonces no hay nada que hacer. Simplemente, el problema no tiene solución. La clave del éxito Podríamos presentar una lista de lo que las empresas han hecho para subsanar cada una de estas dificultades, pero nos parece que no sería de mucha utilidad para una empresa en particular. Las empresas con mayor éxito en el proceso son las que han sido capaces de generar un clima de confianza en las personas evaluadas, confianza que, de alguna manera, excede al proceso de evaluación en sí mismo, y se extiende al modo cómo los directivos han tomado decisiones en el pasado. La calidad de la información de una evaluación de 360 grados depende, fundamentalmente, de la confianza que tengan, tanto las personas que van a evaluar como las que serán evaluadas, en que dicha información no será utilizada en su contra. Y la confianza nace de haber visto cómo los jefes la emplearon en sus decisiones anteriores; no de lo que prometan de hoy en adelante. Por ello, el proceso de evaluación se complicaría si alguna vez dijeron una cosa y terminaron haciendo otra. Por otro lado, llama la atención que, a pesar de la adquisición de estos conocimientos, algunas de las citadas empresas no hayan implantado aún el proceso de 360 grados. Diciembre 2004

5 El fin no es la evaluación, sino que la persona evaluada mejore en su desempeño 26 herramientas, sino que influye de un modo radical en el modo cómo diseñamos nuestro diccionario de competencias y cómo diseñamos el proceso de coaching en general. jetivos. El fin no es la evaluación, sino que la persona evaluada mejore en su desempeño. Y en una empresa cuyos jefes conocen bastante bien a sus subordinados, el coaching se puede hacer perfectamente sin formularios de evaluación de 360 grados. Es así que muchos directivos de estas empresas lo han hecho, y hace mucho tiempo, sin llamarle coaching. Esta es la experiencia que rescatamos en esas empresas: el mejor coach es de manera natural el buen jefe. En el PAD, por ejemplo, con el objetivo de evitar el sesgo de quién tiene mejor criterio para evaluar cada competencia, hemos separado gráficamente la calificación de cada superior o colega (quienes, a nuestro modo de ver, tienen mejor criterio para evaluar las competencias estratégicas de un directivo) de la calificación de los subordinados (a quienes consideramos que pueden juzgar de mejor manera temas como respeto, formación de subordinados, delegación, trabajo en equipo). Y no pocas veces hemos encontrado diferencias notables entre unos y otros evaluadores. Que un directivo dedique tiempo a retroalimentar a un subordinado no depende de un proceso de evaluación, ni de las charlas a las que haya asistido, sino de que efectivamente quiera hacerlo por el bien del subordinado. A su vez, el lugar que esta idea ocupe en la estructura mental del directivo no depende ni de los formatos de evaluación, ni de la data, ni de los diez puntos para ser un buen coach; depende exclusivamente de una decisión personal de desarrollar a sus subordinados, formándolos, y esto de alguna manera está ligado a cómo lo ha estado haciendo hasta hoy. Pero sigue presente la pregunta qué hacer para subsanar cada uno de los errores que pudiera haber en un proceso de evaluación? Debemos señalar que no existe un recetario, al menos no nos animamos a dar uno punto por punto. Las empresas que obtengan resultados favorables serán aquellas que dediquen tiempo a pensar cómo encontrar maneras creativas que minimicen los sesgos, que se darán inevitablemente. Hay que pensar, en cada caso. Y esto afecta no sólo la caja de

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