Creating Emerging Markets Oral History Collection

Transcripción

1 Creating Emerging Markets Oral History Collection José Graña Miró Quesada, Chairman, Graña y Montero Group Interviewed by Andrea Lluch, Reseacher, Harvard Business School May 24, 2013 in Lima, Peru Audio interview conducted in Spanish The Creating Emerging Markets Oral History Collection is part of the collections of Baker Library, Harvard Business School. The transcripts are made available for academic research and teaching. Any other use - including commercial reuse, mounting on other systems, or other forms of redistribution - requires permission of Harvard Business School. When use is made of these texts, it is the responsibility of the user to obtain the additional permissions for requests to cite and to observe the laws of copyright and the educational fair use guidelines. Research Inquiries & Requests to Cite Oral History Collection: Please contact Rachel Wise, HBS Archivist, rwise@hbs.edu or Laura Linard, Director of Special Collections, llinard@hbs.edu Preferred Citation: Interview with José Graña Miró Quesada, interviewed by Andrea Lluch, Lima, Peru, May 24, 2013, Creating Emerging Markets Oral History Collection, Baker Library Historical Collections, Harvard Business School. Baker Library Historical Collections Baker Library Bloomberg Center Harvard Business School Boston, MA histcollref@hbs.edu Copyright Notice The Creating Emerging Markets Oral History Collection is owned by the President and Fellows of Harvard College.

2 Interview with José Graña Miró Quesada Interviewed by Andrea Lluch May 24, 2013 Lima, Peru Audio interview conducted in Spanish AL: Queremos iniciar esta entrevista agradeciendo al señor José Graña Miró Quesada, que nos haya recibido en Lima. Hoy es 24 de mayo de 2013, estamos en las oficinas corporativas del grupo Graña y Montero. Quería empezar esta charla con usted y pedirle si usted pudiera contarnos dónde nació, qué estudió y cuáles fueron sus primeros pasos como empresario JG: Bueno, yo nací y estudié en Lima; estudié Arquitectura, no Ingeniería como hubiera sido el deseo de mi padre; algo que no me- dijo sino hasta el final [risas]. La parte anecdótica es que después de que terminé Arquitectura, carrera que terminé rápidamente, me fui a Europa, a Londres con la intención de estudiar Urbanismo. Pero, estando allá, mi padre se enfermó, le dio un derrame cerebral, fue grave y, obviamente, me llamaron y tuve que regresar a Lima. Al poco tiempo de esto, decidieron que tenía que ingresar a trabajar a la compañía, tenía que empezar a ver las cosas de él, y tuve, poco después, que tomar la decisión de abandonar la arquitectura. Una vez dije que yo tenía sueños de arquitecto, sueños de ser

3 2 Emerging Markets Oral History Le Corbusier, pero al final tuve que meterme en un escritorio de una compañía constructora. Este tema es interesante porque no estaba solo, pues los fundadores de Graña y Montero fueron tres socios; uno de ellos había fallecido, y el otro todavía estaba en actividad pero también tenía un problema de salud. Además, ya había una generación de ingenieros participando en la compañía. Yo entré porque me interesaba ver la parte familiar pero, al poco tiempo, me fui involucrando en la gestión de la empresa. Inclusive lo que decidí en ese momento fue tomar un curso de Administración, entré a ESAN, que era, en ese momento, la escuela de negocios más importante en Lima, para poder entender un poco hacia dónde ir. Al poco tiempo, me pidieron los otros socios que me involucrara más. Ya había entrado a trabajar Carlos Montero, quien es actualmente mi otro socio, y es dos o tres años mayor que yo; él sí era ingeniero. Entonces coincidió que entró en ese momento una nueva generación de socios a trabajar, y al poco tiempo empezamos a analizar cuál debía ser nuestro rol. Una de las cosas interesantes (y que yo creo que fue muy positiva para nuestra historia) es que ser arquitecto me hizo ver claramente que yo no podía pretender reemplazar a los ingenieros que había, ni pretender saber de ingeniería. El arquitecto tiene una visión general y global de la ingeniería, pero no podía pretender reemplazarlos y, por lo tanto, desde el primer momento yo demostré un gran respeto por el conocimiento de los demás y por la línea de carrera de los demás ingenieros (y no solo los socios, sino en general, de los ingenieros de la empresa). Me ubiqué, como era lógico, en la parte administrativa, gerencial, empresarial del negocio, respetando el

4 3 Graña Interview conocimiento de los demás. Esto creo que fue muy importante para permitir el crecimiento de la empresa porque sucedía lo contrario con los que estaban: se sentían muy ingenieros, con mucho prestigio en ese momento, buenos constructores, buena calidad, pero no había una visión de largo plazo de la empresa. De ahí que, entre Carlos y yo, vimos que lo que había que hacer era: ambos no sólo yo dedicarnos a la administración respetando la labor de los demás. Dentro de esto, quizás lo más simbólico fue promover más lo comercial Una de las cosas que vi fue que no existía un folleto de la empresa; cuando se presentaban a un concurso, había que hacer listas de obras, ya que ni siquiera existía la copiadora Xerox todavía. Le dediqué un buen tiempo, personalmente y en horas extras, para hacer este folleto, dedicado a la experiencia de los primeros 35 años. Además implicaba un homenaje a los fundadores y a los que estaban trabajando en ese momento y ayudó a formar más la cultura de la empresa, a crear una historia, una identidad. Eso creo que fue muy importante y demostraba que no veníamos a reemplazarlos, sino más bien a generar una nueva visión de negocio con la nueva generación. AL: En qué contexto histórico del Perú usted inicia sus actividades en la empresa? JG: Como pasa siempre, con una crisis [risas]. No eran momentos fáciles, era un momento bastante difícil. En los primeros momentos había una situación financiera muy apretada. Yo ingresé el año 68, y a los pocos

5 4 Emerging Markets Oral History meses, fue la revolución del General Velasco, nada menos En poco tiempo, los principales clientes nuestros habían desaparecido, uno de los grandes clientes había sido la International Petroleum, que fue la primera empresa que expropiaron; los complejos azucareros eran nuestros clientes y desparecieron. Poco después estábamos trabajando con Bechtel en el proyecto Michiquillay y se paralizó, otro proyecto minero enorme que se iba a hacer también se paralizó. Realmente se generó una situación bastante difícil en lo financiero, lo pasamos muy difícil en los primeros años. Ahora, esos primeros años fueron de trabajo, tratando de tener una nueva visión de empresa, pero lo que hicimos fue sobrevivir y, por suerte para nosotros, había una valiosa generación intermedia de dos socios minoritarios que ayudaron mucho a hacer el proceso de cambio y todavía estaban los socios originales, con prestigio ayudando. Mi padre se recuperó pero nunca pudo regresar a trabajar, pero siguió siendo presidente del directorio y ayudando. AL: Qué aprendió de esa experiencia crítica en sus primeros años de empresario? JG: Bueno, yo creo que ese empezar nos ayudó a ver que lo principal en la empresa era el recurso humano de ingenieros y que nos tocaba a nosotros como accionistas o propietarios no intentar reemplazar a los fundadores; pues los tres fundadores originales eran tres personas de mucho nivel, ingenieros de personalidades muy fuertes. Lo que vimos es que no deberíamos nosotros pretender reemplazar esas personalidades reconocidas

6 5 Graña Interview en el medio, sino más bien quedarnos en la parte de organización, de planeamiento estratégico de la empresa y trabajar en ese sentido y levantar el nivel de los que en ese momento tenían esa capacidad técnica. Creo que fue muy interesante ver esto, o sea al dueño no le toca ser el ejecutor sino ser el empresario y el administrador. AL: Si usted mira su carrera de poco más de cuarenta años, desde hoy, cuáles han sido los puntos más significativos, si usted tuviera que rescatar mirando hacia atrás desde hoy? JG: Creo, obviamente, que el inicio fue importante. Yo diría, luego, para hacerlo un poco más en orden histórico Una de las cosas que decidimos al poco tiempo es difícil recordar en qué año, pero unos años después fue que debíamos trabajar más técnicamente y más profesionalmente. Para eso, contratamos una asesoría en desarrollo organizacional, que era una cosa muy novedosa. Hoy ya es histórico, pero nosotros venimos trabajando en esto hace, no sé, 35 o 38 años. Nos sentamos a proyectar a futuro, hicimos planes estratégicos, cosa que en esa época casi no existía, no solo en nuestra empresa sino que era nuevo internacionalmente. Por ejemplo, hicimos una cosa muy interesante: dentro de esta idea de que la empresa ya tenía éxito, encontrar cuáles habían sido las razones y qué es lo que había que conservar para continuar. Había que definir cuáles son los valores de la empresa, entonces hicimos una encuesta con clientes, con trabajadores, con proveedores. De esa encuesta salieron tres valores: calidad, cumplimiento y

7 6 Emerging Markets Oral History seriedad. Lo interesante fue que, cuando conversamos con los socios, y les preguntábamos, Qué consideras tú?, lo primero que decían era la calidad, La calidad en las obras es fundamental, la calidad del concreto, y también, el cumplimiento, la fecha, hay que cumplir los plazos, eso es lo fundamental. Como si eso lo hubiéramos tenido claro, pero el tema de seriedad es un tema que salió de afuera, ya que los clientes recurrían a una empresa como Graña y Montero por el prestigio de seriedad, porque era una empresa seria, cosa que nosotros no lo teníamos identificado. Luego, hemos ido desarrollando esto, desarrollando el estilo de Graña y Montero. Pero tuvimos esa base que fue muy importante. Inclusive, años después, nosotros decidimos que nos faltaba considerar dentro de los valores la eficiencia; hoy los cuatro valores son: calidad, cumplimiento, seriedad y eficiencia. Pero, ya en ese momento, nosotros habíamos definido que para asegurarnos que esos valores tuvieran el peso y la importancia adecuada y se conservaran, había que establecer una política especial para cada uno de los valores. Te estoy hablando de periodos quizás diez años después. Por ejemplo, el más interesante, creo, ha sido el caso del valor de cumplimiento; nosotros decidimos, al valor de cumplimiento, añadirle la política que llamamos antes del plazo, que la seguimos teniendo. Es proponernos terminar todos nuestros contratos antes del plazo contractual, aunque sea un día, pero que sea antes del plazo del contrato. Para efectos del cliente es muy importante ese hecho, pero no solo eso, sino que todo esto lo tenemos muy controlado, inclusive le pedimos a nuestros auditores

8 7 Graña Interview en ese momento, que eran Price Waterhouse, que auditaran este proceso, y para ellos fue la primera vez en el mundo que lo hacían, y lo hicieron con mucho gusto. Ahora los hemos puesto en un problema porque resulta que dentro de las normas contables no está pero sin embargo seguimos auditando con ellos este proceso. Dentro de ese concepto, cuando, por ejemplo, decidimos añadir eficiencia, dijimos No se trata de que nosotros ahora digamos que también somos eficientes, sino cuál va a ser el proceso Hemos tomado un proceso que se llama Lean Construction, pero aún así, dijimos, esto solamente pasa a la categoría de valor de empresa el día que los clientes lo reconozcan en nosotros. Creo que eso fue un proceso interesante. Avanzando en el tiempo, el otro paso importante que creo ha sido, para nosotros, fundamental fue la diversificación. La empresa cumplió cincuenta años, en el año 83. En estos primeros quince años trabajamos en estos nuevos conceptos pero seguían los socios fundadores, había una estructura todavía muy familiar dentro de la empresa, pero cuando se celebraron los cincuenta años hicimos el cambio en realidad yo considero que a partir de ese día es que tomé el control. Tuve que hablar con mi padre un tiempo antes de diciéndole. Me parece que esta es la oportunidad de hacer el pase; hay una cosa simbólica, tú llegas a los cincuenta años, y así se hizo, lo tomó muy bien. A partir de ese momento ya nos dejaron solos a la nueva generación manejando la empresa. Estos aniversarios, estos acontecimientos, ayudan a pensar en el futuro, en ese momento hicimos un análisis de largo plazo, y decidimos que una de las cosas que había que

9 8 Emerging Markets Oral History hacer era diversificarnos, porque habíamos pasado hacía poco tiempo una nueva crisis el sector construcción es un sector muy cíclico, por definición. Acabábamos de pasar un ciclo incómodo y desagradable, y dijimos Tenemos que hacer algo, tenemos que diversificarnos. Sin embargo, decidimos diversificarnos pero no a cualquier otro negocio, sino sólo a negocios relacionados con la ingeniería, y de ahí nacieron tres primeras empresas: una empresa de diseño de ingeniería, que en realidad nacía de un departamento que ya teníamos; se separó básicamente con el encargo de trabajar igual para terceros que para nosotros, y demostrar, trabajando para terceros, que eran eficientes y que eran buenos en eso. Luego, una empresa de tecnología de información, que también era un tema bastante nuevo en ese momento hoy es la primera empresa peruana de tecnología de información y una empresa de servicios petroleros, porque muchos de nuestros clientes y mucha de nuestra experiencia era en el sector petróleo, y consideramos que deberíamos darles más servicios a nuestros clientes. Empezamos a hacer perforación de pozos petroleros Esto ha crecido y hoy se ha convertido en una empresa que tiene ahora varias actividades en el campo del petróleo. Esto fue el inicio de una diversificación que al final, por supuesto, acabó en una estructura distinta, de un holding de varias empresas, como es hoy. Luego, cuando ha habido algunas crisis por ejemplo, en el año 2001, cuando hubo una crisis muy grande en Latinoamérica, especialmente en el Perú, porque, fue el año en que cayó Fujimori la economía prácticamente se paró y a las empresas nos dejó en el aire. La verdad es que logramos pasar ese bache

10 9 Graña Interview reestructurando las deudas en base al petróleo que producíamos en ese momento. AL: En este relato que usted nos hizo recién, mencionaba distintos momentos críticos, hay alguno que usted recuerde en particular como el momento más crítico que tuvo que enfrentar? JG: Sí, el momento más crítico fue en el año 2003; quizás también en los años 70 también, pero de los últimos años, el 2003 fue un año muy difícil. Habíamos crecido y nos habíamos endeudado en el sector inmobiliario. Hoy reconocemos que fue un error, tenemos claro que el sector inmobiliario es el más fluctuante, cuando hay crisis es el que primero para bueno la crisis de la construcción y las hipotecas ahora en Estados Unidos lo demuestra y es muy fácil endeudarse porque las garantías están, pero cuando no hay liquidez, esas garantías no sirven de mucho. Realmente nos encontramos en un momento muy difícil, que se logró salvar, haciendo una emisión de bonos de 50 millones de dólares, que en ese momento era una cifra enorme, en base con la titulización de los flujos de los negocios estables, precisamente de la tecnología de información y de petróleo flujos que no eran de construcción y que nos ayudaron a reestructurar las deudas y salir de la situación. AL: Lo llevo un poquito más atrás en el tiempo: uno de los intereses de nuestro proyecto es rescatar experiencias de empresarios que han estado

11 10 Emerging Markets Oral History en economías de muchas fluctuaciones y economías cerradas, que fue un periodo previo de esta instancia que usted nos mencionaba. Qué recuerdos tiene de esa etapa, más de un sector como el de la construcción que muchas veces tiene no solamente al sector privado, sino muchas veces al sector público como contratista? JG: Sí, bueno.ha habido épocas Yo recuerdo las primeras épocas Carlos Montero, el padre del Carlos Montero actual, él veía las finanzas de la empresa, y en las épocas de crisis, él decía: Mi trabajo es ir de banco en banco, y el viernes es el viernes de dolores, decía porque era el día que había que pagar la planilla de los obreros, y había días en que estábamos muy con las justas para poder pagar la planilla de los obreros; estoy hablando de los años 70, después ya las cosas se han hecho más formales y no han llegado a esa situación tan seria, pero al principio eran así. Había que, a veces, ir a acompañarlo y ayudarlo, olvidarse de todo con tal de poder pagar la planilla de los obreros el viernes. AL: En este sentido, la literatura ha señalado que el concepto de estrategia, que es troncal en otros contextos, aquí era muy difícil de aplicar. JG: Sí, bueno, te estoy hablando de momentos por crisis financieras, por temas más bien políticos o el tema de las expropiaciones en la época de Velasco, que paralizó al sector privado y a empresas como nosotros.

12 11 Graña Interview Generalmente, en el público, existe la imagen de que las constructoras están vinculadas a la obra pública; pero para nosotros las obras públicas son un porcentaje menor, hoy no llegan ni al 12 por ciento del volumen, la mayoría es el sector privado. En épocas en que el sector privado, salió corriendo, teníamos que dedicarnos a obras con el Estado, y las obras con el Estado son un problema muy serio por muchas razones, desde la parte ética, que a veces no te permite tomar las obras porque sencillamente no se puede aceptar, hasta las formas de pago y los atrasos. Es curioso pero hoy los países están muy bien financieramente y en las obras públicas el Estado no tiene problema en pagar y paga a tiempo cuando es el negocio rutinario. Cuando hay un trabajo adicional, si hubo un derrumbe por ejemplo y hay que valorizar y pagarlo, ahí sí hay que sufrir para que lo aprueben y lo logren pagar, pero el trabajo estándar lo pagan muy bien. Pero ha habido épocas en que no era así, o sea en las épocas de las crisis financieras o la época en que los países eran más chicos e inclusive los presidentes se ocupaban directamente de sus cosas. Yo recuerdo claramente cuando recién estaba empezando, ya estaba a cargo pero era muy joven, y que me llamara el Presidente Belaúnde, no sé qué año habrá sido pero hace muchos años, y me invitaba a almorzar al Palacio de Gobierno; éramos dos o tres constructores, todos con el mismo tema: obras que no avanzaban o se paraban. Yo recuerdo que ganamos nosotros una licitación para hacer un puente en la selva, un puente grande, importante; avanzó, firmamos el contrato, pero no nos daban el adelanto, que es la orden de proceder. Me acuerdo que me llamó y él se quejaba de que no habíamos empezado y qué

13 12 Emerging Markets Oral History pasaba que no empezábamos, y le dije Presidente es que no nos han dado ni siquiera el adelanto, cómo vamos a empezar?, Pero cómo me hablan de esas cosas?! Se ponen a hablarme de dinero. No aprenden ustedes, vivimos en un país como el Perú, acaso los Incas no construyeron todas esas carreteras maravillosas y no existía el dinero?, entonces, claro [risas], con esa explicación era difícil discutirle al Presidente de la Republica. El hecho es que el puente nunca se hizo [risas], porque no había fondos, sencillamente. AL: Y para capear la hiperinflación, que también fue un fenómeno de los más traumáticos? JG: Esos fueron también años muy difíciles, la verdad que lo que sucedió fue que nos convertimos en unos ingenieros expertos en cálculos de inflación y de proyecciones, especialmente funcionaba en construcción hay una cosa que se llama fórmula polinómica, que es una fórmula por la cual se reajustan los precios de los contratos porque generalmente son contratos de dos, a veces tres años. Entonces, obviamente, hay que tener en cuenta la inflación en ese periodo. Esto funciona muy bien cuando la inflación es 4 o 5 por ciento, pero cuando hubo inflaciones de por ciento en un momento, en realidad, era mucho más importante tener una buena fórmula o saberla aplicar bien y sacarle el jugo a la fórmula que construir. Toda la tecnología de construcción y de acelerar procesos no tenía ninguna importancia en comparación a la importancia que tenía el

14 13 Graña Interview saber manejar la fórmula. Era realmente absurdo, se llegaba a cosas absurdas que, además, a veces resultabas beneficiado, a veces perjudicado; era realmente terrible. Luego, el recibir el dinero y tener que correr al banco a convertirlo en efectivo para pagar rápido porque si no perdía valor en días u horas, era importantísimo cobrar un cheque y llevarlo inmediatamente al banco y no perder tiempo. Se daban casos absurdos. AL: Y luego de esa crisis tan profunda, Perú, como otros países de América Latina en los 90 sufrió o se aplicaron políticas de apertura se han llamado reformas de mercado y también ha sido como un ajuste competitivo, para muchas empresas fue un shock encontrarse con nuevas reglas de juego. Cuál fue la experiencia de ustedes en este contexto? JG: Para nosotros, la apertura significó el ingreso de empresas extranjeras, y competir con estándares internacionales a los que no habíamos estado acostumbrados; una cosa es competir entre dos o tres empresas equivalentes pero otra cosa, una vez que se abrió la economía, era competir con el exterior. En realidad en nuestro caso, más que un problema fue una ventaja, porque nos habíamos adelantado, siendo la empresa ya en ese momento más importante y teniendo planes a largo plazo, habíamos trabajado muchos de los estándares y eso nos permitió competir con más facilidad que las otras empresas locales. Sobre todo, ser el socio de referencia, el socio escogido entre las empresas internacionales, que normalmente cuando llegaban a un país chico y desconocido como el Perú, requerían y buscaban

15 14 Emerging Markets Oral History un socio. Por el hecho de estar con mejores estándares, con mejores prácticas, resultábamos la mejor opción. AL: O sea que lo que usted me dice es que a ustedes los encuentra preparados este shock competitivo para adaptarse a un contexto con. JG: Nos encuentra preparados en comparación con las otras empresas nacionales, obviamente tuvimos que hacer un esfuerzo grande de levantar estándares; la diferencia entre esa época y hoy es notoria. Por ejemplo, nosotros fuimos la primera empresa en el Perú que aplicaba estándares de prevención de riesgos, que en esa época no se hacían; en eso tengo que reconocer que Carlos Montero fue el abanderado del tema en la compañía y se preocupaba mucho, a veces nos decían que cómo gastábamos tanto en cascos y cosas de ese tipo si no era indispensable. Al poco tiempo, tuvieron todos que adaptarlo, y hoy es general, pero ha habido momentos en que éramos la excepción, una cosa rara. AL: Usted mencionaba que empresas extranjeras los buscaron como socios locales, eso les facilitó, abrió la puerta, al proceso de privatizaciones? JG: Sí, sí, claro. En ambos sentidos, nosotros fuimos el socio local de muchos de ellos. Ellos, en las privatizaciones, requerían un socio local Por ejemplo, cuando se privatizó la telefónica, nosotros fuimos socios de Telefónica con un 5 por ciento de participación, que era enorme para

16 15 Graña Interview nosotros, pero para ellos era muy importante tener un socio que sea minoritario pero que arriesgaran juntos y que los ayudara. Hemos sido socios no sólo de Telefónica, sino también de Repsol, de ENDESA, de muchos de los que vinieron al Perú. AL: Qué cree que buscaban en Graña y Montero? JG: Un buen socio local: la referencia local, el conocimiento del medio. Estamos hablando del proceso de privatización; en el caso de construcción, obviamente no sólo buscaban el conocimiento del medio sino también el apoyo y la experiencia en construcción. Nos hemos asociado con la mayoría de las empresas transnacionales en construcción, seguimos hoy; por ejemplo, en el proyecto minero más grande que se está haciendo ahora, que se llama Las Bambas, el cliente contrató a Bechtel para hacerlo y Bechtel nos pidió asociarse y somos el socio de ellos para ese proyecto. Es lo normal en los procesos de este tipo. AL: Una pregunta recurrente a los empresarios de América Latina, que tienen algunos puntos en común nuestros países, es: Qué ha aprendido para protegerse de la incertidumbre o de los cambios que en muchos de nuestros países han sido recurrentes a lo largo del tiempo? JG: Bueno, yo creo que una de las cosas importantes ha sido un buen planeamiento, tener un buen plan y no perderse, porque lo que sucede con

17 16 Emerging Markets Oral History estos países es que a veces dan tumbos y te llevan a salirte de una ruta y de una visión de más largo plazo. Hay que tener siempre presente cuál es el objetivo de largo plazo, la visión de largo plazo. Más en defensiva, no sé, por ejemplo: no depender mucho del Estado, porque generalmente el Estado es el que da botes y cambia y cambian los funcionarios y los ministros; para nosotros ha sido muy importante ser el constructor del sector privado, que es más estable, que cambia menos. Pueden desaparecer pero son Luego, siguiendo la historia, después de la diversificación, el siguiente paso fue que, aún con diversificación, una de las cosas que nosotros analizamos es que siempre los constructores inclusive los negocios diversificados que teníamos, como ingeniería o sistemas eran siempre contratos de cortos plazos, entonces ahí decidimos buscar lo que llamábamos flujos estables, o sea contratos de largo plazo, que son típicamente las concesiones, concesiones de carreteras o concesiones de infraestructura en general. Nosotros promovimos y estuvimos trabajando en eso; hicimos la primera concesión de carreteras que se hizo, fue de Arequipa al Puerto de Matarani, y la verdad que, en ese momento, todo era nuevo para nosotros, desde el contrato Ese contrato hoy casi no funcionaría, y de ese contrato a los que se hacen hoy han pasado muchas etapas, pero fue interesante porque eso nos ayudó también en momentos difíciles y son temas que van más allá de un gobierno, van más allá de una administración. Después hemos entrado más en otras concesiones y eso nos ha permitido ser los especialistas en el tema; por ejemplo, últimamente

18 17 Graña Interview hemos tomado la concesión de la Línea 1 del Metro de Lima, que ya es palabras mayores en cuanto a concesiones. AL: Un tema clásico también es el acceso al financiamiento, no tanto hoy que hay acceso a capitales externos y la empresa cotiza también en Bolsa JG: Ahí está, ese es el siguiente paso [risas]. AL: Cuál fue su experiencia, porque insisto, durante muchos años fue una limitante, por lo menos en la región, el acceso al financiamiento Qué reflexión tiene sobre ese aspecto? JG: Sí, bueno, el acceso al financiamiento Ha habido momentos en que las empresas constructoras no podíamos pretender financiar proyectos grandes, nos limitábamos a empresas de servicios; generalmente tienen capitales chicos y viven del adelanto de la obra pero ya al entrar en el tema inmobiliario sí se requería capital, y más en las concesiones. Nosotros solo podíamos entrar a negocios en los cuales el aporte de capital no fuera el fundamental, sino el aporte de know-how local, de know-how de ingeniería. Esa fue una de las razones que nos llevó después, en el año 97, a entrar en la Bolsa de Valores de Lima. Decidimos listar en Bolsa, que implica muchas cosas más: tomar una decisión de desfamiliarizar, abrirla, transparentarla, pero, era necesario para este proceso de concesiones, que son inversiones de más largo plazo que sí requieren un capital importante.

19 18 Emerging Markets Oral History Decidimos listarla y eso nos ha permitido estar en estos proyectos últimamente. AL: Para cerrar un poco la idea de las estrategias de diversificación, que también es un tema central para entender el cambio de las empresas Usted lo que nos ha retratado en estos minutos es cómo de una empresa constructora han terminado siendo una empresa de servicios, de ingeniería, en un sentido mucho más amplio. Yo lo que le iba a preguntar fue: Qué factores han ido explicando el cambio de foco o la apertura hacia siempre considerando que se trata de una relativamente relacionada diversificación? JG: Bueno, yo creo que fueron esos dos pasos: un primer paso fue decir Necesitamos diversificarnos, pero no nos vayamos a diversificar a algo que no tiene nada que ver con nosotros. También desechamos ahí la diversificación vertical; hubiera sido muy fácil para nosotros, por ejemplo, poner una fábrica de ladrillos o de cemento, pero dijimos No, no hay esa capacidad de inversión, nuestra diversificación tiene que ser en lo que sabemos hacer, que es contratos de servicios de ingeniería o en construcción o en tecnología de información o en diseño o en petróleo. Por eso lo hicimos así, horizontal, y dentro del rubro de ingeniería, y luego, la segunda etapa de eso, vino a decir, Esto ha funcionado pero puede no ser suficiente porque es muy demandante, entonces, para lograr contratos de

20 19 Graña Interview más largo plazo, tendrían que ser ya grandes inversiones como concesiones y eso requería recurrir al mercado de capitales. AL: En tal sentido, para ver si interpretamos, se ha privilegiado el capital humano, el know-how, en la estrategia de diversificación. JG: Así es. AL: Porque muchas empresas en América Latina tienen un patrón de diversificación no relacionada, vinculada a acceso a capital. Ustedes eso lo vieron y lo desecharon. JG: Sí, pero lo definíamos no como vinculado al capital humano, sino vinculado a la ingeniería, que era lo que sabíamos hacer, era basarnos en nuestro know-how. AL: Recibieron asesoramiento externo para delinear esas estrategias o fueron procesos endógenos? JG: Sí, más bien endógeno; teníamos asesores, pero básicamente propios, no hubo que contratar a quince para que armaran un plan estratégico, no. AL: Son muy conscientes de la realidad local, me ha parecido en esta cuestión. Otro tema importante para las empresas, sobre todo

21 20 Emerging Markets Oral History latinoamericanas, en las últimas décadas en el proceso de internacionalización. Puede sintetizar cuál ha sido ese desafío de la internacionalización? JG: Estás yendo bien en el orden, porque ese es justamente el último paso, los últimos años lo que hemos decidido es que esta diversificación ya debe ser ahora una diversificación geográfica. Además, sucede que nosotros ya trabajamos en el exterior, hace tiempo que tomamos la decisión de trabajar en el exterior, pero básicamente salíamos por contrato : por proyecto, ir y regresar. Cometimos algunos errores pero al final llegamos a la decisión de que íbamos detrás de clientes conocidos. En hoteles, por ejemplo; hicimos el Sheraton de Lima y, años después, fuimos a hacer el Sheraton de Santiago de Chile, porque Sheraton nos conocía y nos invitaba. En minería, es un caso más interesante porque es lo que nos ha hecho ver que es un tema regional; las mineras grandes internacionales consideran, por ejemplo, Latinoamérica casi como una sola unidad, y hoy nos han llevado a trabajar, por ejemplo, a Bolivia hemos hecho un proyecto minero grande en Bolivia. En Republica Dominicana, el año pasado hemos terminado quizás el proyecto más grande que se ha hecho en Republica Dominicana, la mina Pueblo Viejo; es claro entender que en Republica Dominicana no hay empresas constructoras con experiencia en minería, y dónde está la experiencia de la minería? En Chile o en Perú. Ahora, por ejemplo, estamos haciendo un proyecto en Panamá, sucede lo mismo: en Panamá, experiencia en minería no existe. Creemos que esto tenemos que reforzarlo y no debe

22 21 Graña Interview ser un ir y regresar, ahora hemos dado el paso de ya entrar vía adquisiciones, a empezar a armar una masa crítica mayor, empezando con Chile. Nuestra idea es que los países más lógicos para nosotros son Chile y Colombia, pero hemos empezado por Chile. Ayer creo que ha habido la reunión de la Alianza del Pacifico Perú, Chile, Colombia y México. Son los aliados naturales y ser un constructor para este grupo creemos que va a ser el futuro de los próximos años, estamos apostando a eso. Nosotros hemos comprado dos empresas en Chile, y actualmente estamos operando en Chile, en Colombia y en Perú. La última empresa que hemos comprado es una empresa que se llama Vial y Vives, una empresa que también tiene treinta y tantos años de experiencia y muy especializada en el sector minería, en construcción en minería. Sumando experiencia entre ambos, es probable que seamos la empresa que tiene más experiencia en Latinoamérica en construcción en minería. AL: Cuáles han sido los desafíos más importantes que ha implicado la internacionalización? JG: Bueno, yo diría que lo que podemos aprender de los errores; por ejemplo, en un momento fuimos a México. Primero, para hacer el hotel Four Seasons de México, y fue todo muy bien, entonces decidimos que había que hacer una oficina en México, que era un mercado enorme y podíamos crecer en México. Al poco tiempo vino un segundo contrato, pero un poco después nos dimos cuenta de que no era así de fácil, e

23 22 Emerging Markets Oral History inclusive entrar a licitaciones y poner una oficina y pretender que esa oficina va a seguir consiguiendo contratos en un país que no conocíamos bien La verdad es que nos fue mal, optamos por cerrar la oficina y regresar a nuestro esquema de contrato por contrato. Por eso ahora no podíamos pretender tampoco ir a Chile y decir aquí estamos y empezar a contratar... Creemos que la fórmula ahora es adquiriendo no el total de la empresa, adquiriendo como en este caso el 75 por ciento, pidiéndole al socio que se quede y que nos acompañe como socio local, creemos que por ese camino vamos a armar un grupo más sólido y más potente. AL: En este proceso ha sido importante el rol de los socios o partnerships extranjeros? JG: Sí, claro No Perdón, son dos cosas. Una cosa es para el caso local; por ejemplo, en Chile, es muy importante, el socio local es fundamental. Por ejemplo, en México no teníamos un socio local y fue un grave error. Hay otro nivel de partnerships, que son las grandes trasnacionales, como el caso de Bechtel que mencioné antes, obviamente son muy interesantes. Nosotros hemos tenido, en el tiempo, asociaciones con la mayoría de las constructoras internacionales; ahora tenemos con Bechtel, con Fluor, pero hemos tenido con Hochschild, con Vinci la francesa, que es la más grande del mundo actualmente y con muchas de estas, y de ellos se aprende mucho. Ahora, lo que es muy importante en eso es la especialización; en construcción hay muchísimas especialidades, es casi imposible pretender

24 23 Graña Interview que alguien sepa de todo. Lo que es importante es asociarse, en cada caso, con el que tiene la experiencia de ese tipo de trabajo. Nosotros podemos ser el que conoce el mercado local, el generalista, pero lo lógico es asociarte con el especialista, si trata, por ejemplo, de hacer un ducto, una asociación con Techint es lo más lógico; si se trata de una planta de LNG, como fue el caso de Pampa Melchorita con Chicago Bridge, que son los especialistas en ese tipo de tanques grandes. En minería, un Bechtel o un Fluor son los socios lógicos. AL: O sea que las alianzas son estratégicas. JG: Son estratégicas, son en función a la experiencia de cada caso. AL: En esta trayectoria que usted ha mencionado que es muy diversa, hay alguna oportunidad que usted dice Esto lo perdimos, esto podría haber sido? JG: Sí, claro. Ha habido algunos casos en los que no pudimos, no ganamos o no pudimos entrar a la licitación, la perdimos Son muchos. El negocio nuestro es así, es asociarse y presentarse en una licitación y, de repente, sencillamente ganó el otro porque se puso un dólar más barato, no hay mucho que hacer en ese caso. Hemos perdido muchas veces contratos muy importantes o contratos que nos han dolido mucho, pero ya estamos acostumbrados a ese proceso, es parte de este negocio.

25 24 Emerging Markets Oral History AL: Es muy particular, usted cómo lo definiría? JG: Sí, es muy difícil porque es un negocio en el cual se está cambiando después voy a entrar en las soluciones a esto- pero el negocio original típico del constructor es un negocio muy duro, porque es un negocio en el que se invita, normalmente, a competir a cinco o seis o diez empresas y se invita con unos planos, y hay que ir a conocer el sitio y con esos planos imaginar lo que va a ser y hacer un presupuesto y decir, Estos son 42 millones de dólares, y tal plazo, y después hay que hacerlo, y es fácil equivocarse en ese cálculo, hay que tener mucha experiencia... Hay errores que pueden ser porque se midió mal el plano o que al llegar ahí, al sitio, resulta que al excavar había agua que no estaba prevista o que la roca era distinta. Ahora, lo que hemos aprendido nosotros y los clientes, es que hay que irlo acotando, porque es muy peligroso; inclusive, a veces, para el cliente, porque tampoco el cliente gana nada si resulta que al contratista le pasa algo serio y no puede terminar el contrato Quebrará el contratista pero el problema le repercute. Entonces, muchos de los contratos se hacen ahora por mecanismos distintos contratos de administración, contratos negociados, contratos con sistemas de ajuste distintos que son más flexibles y menos riesgosos. Pero lo interesante es que ese tipo de contratos directos, a veces, ya sin licitación, por ejemplo normalmente se les dan solo a las contratistas que tienen ya mucho prestigio y mucha experiencia, que es lo que nosotros pretendemos ahora lograr y hemos

26 25 Graña Interview logrado. La ventaja de esos contratos para el cliente es que generalmente se ahorra tiempo, pero no lo pueden hacer con contratistas que no conocen y que no han tenido antes una experiencia buena. AL: Una pregunta de historiadora: cuando usted dice hace poco tiempo, esto es un cambio de los últimos diez años, esta situación de estar estandarizando? Este cambio que usted está marcando para ir acotando los riesgos, es algo más reciente o es algo que usted ya ve? JG: No, viene de mucho tiempo. Siempre hubo, desde que yo tengo uso de razón, dos tipos de contrato: contrato a suma alzada y contrato por administración. Cuando el cliente encuentra un proyecto que no lo tiene bien definido, que tiene que empezar aunque los planos no estén listos, la única forma de hacerlo es por administración, que es a los costos reales y lo que se establece como suma honoraria, el honorario del constructor va a ser tanto, un millón de dólares, y si después cuesta más o menos no varía Después esto se va sofisticando y en los últimos tiempos lo que hay es lo que llaman contratos EPCs : Ingeniería, Procura y Construcción, son contratos mucho más sofisticados, más grandes; de una ingeniería muy preliminar, el constructor tiene que hacer los planos, tiene que hacer las compras de los equipos,, construir la planta, instalar los equipos y ponerla a funcionar. Con esos contratos es difícil que alguien pueda dar un precio fijo, aunque a veces nos metemos en esas cosas complicadas. Por ejemplo, ahora nosotros tenemos un par de contratos de esos; por ejemplo, proyectos

27 26 Emerging Markets Oral History hidroeléctricos o cosas de ese tipo, que están relativamente más acotadas y se pueden hacer. AL: Usted mencionaba en la trayectoria de la empresa los enormes cambios que ha habido en el perfil, cómo han impactado en la estructura organizativa de la empresa? JG: Mucho. Mirando así los cuarenta y tantos años que yo he trabajado, una cosa que impresiona es cuánto fue haciéndose más compleja la administración. Lo que sí recuerdo claramente es que cuando se empezaba en una obra típica había uno o dos ingenieros y unos asistentes Hoy, la organización de cada obra requiere de un staff muy sofisticado, incluyendo temas como, por ejemplo, el ingeniero de seguridad que no existía en esas épocas, ni asistentes sociales o cosas de ese tipo que hoy son normales Nosotros hemos crecido tanto que el grupo tiene ingenieros. Son como empleados pero hay 400 trabajadores que trabajan en temas relacionados, por ejemplo, seguridad, relaciones con las comunidades, sociólogos Cómo es que hay sociólogos en una empresa constructora? Pues hay muchos. Esa es la sofisticación muy diferente a lo que era antes. Hay un tema que no hemos conversado que creo que es fundamental, una de las cosas que en los últimos tiempos más me preocupa a mí y es el tema de la gestión del conocimiento y la gestión humana, pero especialmente la gestión del conocimiento. En un grupo así, es difícil y fundamental mantener las experiencias porque, cuando el grupo tenía cien ingenieros,

28 27 Graña Interview era fácil decir en tal caso lo hicieron así, pregúntale a Fulano, pero cuando hay se hace muy profesional y técnicamente o se pierden las experiencias y el conocimiento. Adicionalmente, nosotros siempre hemos sido una empresa que nos gusta que nuestros gerentes nazcan de abajo, se va generado toda una cultura de la empresa y la mayoría, casi todos, han empezado trabajando con nosotros desde el primer momento. Todo esto implica una organización muy sofisticada. Nosotros organizamos el CCA, el Centro Corporativo de Aprendizaje, que es el que maneja todo este proceso. Además, como estamos creciendo mucho, más de 20 por ciento por año el año pasado no eran sino eran 3.300, han entrado 500 ingenieros en un año. El problema no es solo la entrada sino cómo se incorporan a la organización, todos estos ingenieros jóvenes En el Perú muchas veces me preguntan si tenemos problemas para conseguir ingenieros y la verdad es que no, nosotros tenemos muy buenas relaciones con las universidades, tenemos una cierta ventaja de poder escoger en las mejores universidades del país, no solo en Lima. Pero son ingenieros puros, no tienen ningún conocimiento de administración ni de empresa ni de gestión humana, entonces lo primero que tenemos que hacer es empezar por ese lado. Obviamente, primero hay un curso de introducción y luego de administración. Luego tenemos un proceso de más o menos, cinco años más o menos porque depende de las personas y, además, están trabajando ya, no es que estén estudiando para que culminen con un máster, con un posgrado, que lo tenemos por un acuerdo con una universidad. En el primer grupo hay 500 o algo por el estilo, en el último grupo son bastante menos,

29 28 Emerging Markets Oral History pero de todas maneras es un proceso bastante sofisticado, y es fundamental, porque nosotros estamos convencidos que el crecimiento de la empresa depende de cuánto crezcan nuestros ingenieros, en conocimientos y como personas. Porque aparte de conocimientos, hay una necesidad de que crezcan como personas, como individuos, y es un trabajo muy delicado, muy profundo y fundamental, porque cuando una empresa crece el 20 por ciento y entran ingenieros jóvenes, el riesgo de que se equivoquen o haya un problema es peligrosísimo. AL: Han recibido asesoramiento externo para organizar este tema de gestión del conocimiento? JG: Sí, sí. Empezamos hace 15 años Ya no está con nosotros, pero contratamos, curiosamente, un profesor suizo que nos organizó esto al principio, ya se fue y la verdad es que ahora lo manejamos nosotros, pero trabajamos con dos universidades: el Tecnológico de Monterrey y la Universidad de Piura. Ahora tenemos un asesor español porque esto funcionaba muy bien pero hemos visto en los últimos años que nos faltaba el nivel más alto, necesitábamos cursos de capacitación, de actualización a nivel directivos, y eso no había en el Perú, hemos traído un asesor de España para llegar al nivel más alto. Este es el tema más importante, no vamos a poder crecer si no gestionamos bien de este tema.

30 29 Graña Interview AL: Por lo que usted me acaba de decir, la gerencia es altamente profesional. Mi pregunta es: el origen de esta empresa si bien son tres socios donde la familia tiene un rol importante Quería preguntarle un tema que también es muy común en las empresa latinoamericanas que es el rol de la familia y los negocios JG: Está llegando al tema de gobierno corporativo [risas]. Sí, es fundamental. Lo conté desde el principio: creo que el hecho de que yo fuera arquitecto nos ayudó mucho a ponernos en la posición correcta, la posición del empresario, no del técnico. Esto lo hemos mantenido, obviamente hemos sido gerentes y ejecutivos durante muchos años pero tuvimos claro que en un momento teníamos que cambiar Hoy, los miembros de las dos familias solo estamos en los directorios, no estamos ya como ejecutivos; toda la plana es profesional, por supuesto está el caso de algún hijo o sobrino, pero son excepciones dentro de Lo que es importante es eso, que los socios ejecutivos acepten en un momento que tienen que retirarse y dejar la mejor administración. A raíz de la salida a la Bolsa, unos años después, contratamos una asesoría para lograr el mejor gobierno corporativo y hemos estado trabajando en eso, y creo que es fundamental, tan fundamental que uno de los objetivos era organizar una empresa para poder jubilarnos, para poder retirarnos dejando la empresa en las mejores manos, de eso se trata si no, no tiene sentido. Nos han usado mucho de ejemplo y lo que hemos hecho es aplicar las mejores prácticas de gobierno corporativo, tenemos directores externos en el directorio, pero es un

31 30 Emerging Markets Oral History proceso complejo. Yo creo que tampoco estas cosas se pueden hacer de la noche a la mañana porque pueden crear un trauma dentro de la organización. Por ejemplo, en mi caso, yo era el presidente ejecutivo de la empresa; cuando vino el asesor, desde el primer momento tuve claro que eso no era el ideal, pero lo que hicimos fue un plan. Coincidía que me faltaban pocos años para llegar a los 65 años, que es la edad oficial de la jubilación y que entre nosotros también hemos quedado entre los socios que debe ser la edad de la jubilación en toda la compañía para todos los empleados. Primero Carlos, porque es un poco mayor que yo, se jubiló, y después yo. Hoy sigo siendo presidente del directorio, Chairman of the Board, pero el ejecutivo principal es un gerente profesional de primera. Eso permite aire, proyección y dentro de la empresa está claro que todos pueden llegar al más alto nivel. Además, nos permite poder dormir un poco más tranquilos y seguir pensando en el futuro y en el largo plazo, que es lo fundamental. AL: También una pregunta clásica, tomando estos temas, es lo que hoy se llama Responsabilidad Social Empresaria; un sector como el de ustedes que está tan ligado a la creación de empleos de los sectores sin demasiada educación, cómo ha cambiado la política? JG: Ha cambiado Te diría que hay tres etapas interesantes en esto. Desde hace mucho tiempo hemos tenido acciones de Responsabilidad Social, que nacen porque nosotros hacemos obras en lugares muy remotos,

32 31 Graña Interview yo siempre decía que no puede ser que pasemos nosotros haciendo una carretera por uno de estos pueblitos de la sierra y que estos pobres habitantes vean pasar estos monstruos de equipos y tractores, que les deben parecer que han venido de la luna y a ellos no les queda nada. Entonces, normalmente lo que hacíamos era ver cuáles eran las necesidades de esos pueblos para ayudarlos, por ejemplo lo típico, en esa época era que cuando hacíamos el campamento nuestro lo diseñábamos bien pensando que al final pudiera quedarse, por ejemplo, como una escuela para el lugar o en algunos casos era una posta médica. Eso fue lo primero. Después, dijimos que debíamos enfocar mejor y decidimos que lo nuestro, que era ingeniería y conocimiento, era apoyar la educación, y concentrar en lo que es educación más que infraestructura. Hemos hecho labores interesantes Lo voy a simplificar para hacerlo entender, pero es más complejo. No se trataba solo de construir un local para dejarlo al colegio, sino lo que hicimos fue usar esos locales para nosotros mismos capacitar personal de la zona para trabajar con nosotros en un proyecto de inserción laboral, para lograr que en esos lugares se les pudiera dar trabajo y conocimientos. Eso fue después ampliándose. Lo que hacíamos era dar conocimientos para cosas muy básicas, y contratarlos, pero luego quisimos que no fuera solo por interés propio de contratar personal, sino que quedara en el pueblo y que se dictaran cursos para el pueblo. Curiosamente, nosotros empezamos dictando cursos, por ejemplo, de salubridad, cursos para ayudar a la comunidad, buena alimentación A los pocos años empezamos a notar que no interesaba y, curiosamente, alguien nos dijo Lo que pasa es que la

33 32 Emerging Markets Oral History gente de la localidad lo que quiere es que, si es de Graña y Montero, les den cursos de ingeniería, de carpintería, de albañilería y aunque ya no había trabajo, de todas maneras seguía siendo más interesante para la población. Resulta que tiene un gran éxito, hemos capacitado creo que algo así como personas en estos últimos años. Inclusive este proyecto ha tenido premios, este que está aquí es el Premio Hochschild a la Educación. Esas son dos etapas, la tercera etapa que es interesante ahora es que, al entrar nosotros no solo en construcción sino en concesiones, por ejemplo, hemos resultado en un contacto directo con el público que no estábamos acostumbrados; el Metro de Lima o las concesiones de carreteras Entonces hemos reenfocado un poco hacia un concepto de ciudadanía, siempre dentro de lo que es educación, pero educación hacia ciudadanía. En cada caso es distinto; por ejemplo, en las carreteras, cursos de buen manejo o para evitar accidentes inclusive cursos a los niños de los colegios. Por ejemplo, en el Metro, dimos cursos de ciudadanía para conservar bien los trenes; además, exposiciones de fotografías en las estaciones, y el éxito es impresionante, la forma en que cuidan el Metro y cómo está de limpio y la gente lo respeta y cómo los jóvenes se paran para dejarle el sitio a las señoras, nos tiene a todos sorprendidos. Ha sido impresionante la buena reacción, confesamos que no esperábamos que fuera tan rápido y tan fácil, ha sido muy buena, la reacción. AL: Vinculando ya para ir terminando algunas cuestiones más generales, por supuesto, siempre desde su experiencia Uno de los