PLANEACIÓN, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DE SOPORTE (HELP DESK) Director de titulación y Presidente del jurado: Ing. Patricia Mendoza Sánchez

Transcripción

1 PLANEACIÓN, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO DE SOPORTE (HELP DESK) por Ing. José Enrique Domínguez García Director de titulación y Presidente del jurado: Ing. Patricia Mendoza Sánchez Secretario del jurado: Ing. Francisco Xavier Limón Flores i

2 ÍNDICE ÍNDICE... 2 AGRADECIMIENTOS... 6 INTRODUCCIÓN...7 A. BENEFICIOS B. LA METODOLOGÍA CAPÍTULO INICIO DEL DISEÑO A. LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN B. DEFINICIÓN DE ATRIBUTOS Y ESTÁNDARES Identificación de los interesados en el servicio Entendiendo las necesidades de las partes interesadas Asignación de prioridades a las necesidades Generando las características del diseño Las tres metas centrales del servicio Creación de las medidas para los atributos del diseño. 5. Determinación de las medidas más importantes Identificación del nivel de desempeño deseado 6.1 Definición del SLA C. DELIMITACIÓN DE RESPONSABILIDADES D. INVENTARIOS Inventario de usuarios Inventario de los activos informáticos Resultados mensurables de la gestión de activos CAPÍTULO DESARROLLO DEL DISEÑO DEL PROCESO CENTRAL A. DEFINICIÓN DE LAS FUNCIONES CLAVES DEL PROCESO B. DEFINICIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS Definición del proceso central El proceso maestro LA Verificación del incidente La definición del incidente

3 1.4 El Seguimiento del incidente La solución del incidente El cierre del incidente C. EL PROCESO DE ESCALAMIENTO El procedimiento de escalamiento 59 D. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL CENTRO DE SOPORTE Estructura orgánica E. DEFINICIÓN DEL PERSONAL Los papeles del personal Capacidades y habilidades requeridas Responsabilidades del personal Responsabilidades de los despachadores: Responsabilidades del primer nivel (generalistas): Responsabilidades del segundo nivel (Especialistas): Determinando la cantidad de personal de primera línea 4.1 Cuántos agentes necesitamos? Cuántos troncales necesitamos? Precauciones F. SELECCIÓN DEL SISTEMA DE RASTREO Sistema seleccionado 69 G. Bases de conocimientos CAPÍTULO LA IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO A. EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Actividades incluidas en el plan de implementación Coordinación los tiempos de los planes particulares Informe y control del programa de implementación Estructura del equipo de implementación 75 B. PLAN DE CONSTRUCCIÓN DEL SERVICIO Actividades incluidas en el plan de construcción del servicio Programación y requerimientos de coordinación C. PLAN DE PRUEBA Actividades del plan de prueba

4 2. Programación y coordinación del plan 81 D. PLAN DE COMUNICACIÓN Actividades del plan de comunicación Estructura del equipo de comunicación Programación y coordinación del plan de comunicación 83 E. PLAN DE DESPLIEGUE Y TRANSICIÓN Actividades para el despliegue y la transición Estructura del equipo Programación y coordinación del plan de despliegue 85 CAPÍTULO LA ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO A. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO Selección de los miembros del equipo Estabilización y monitoreo del desempeño Mejoras estratégicas del servicio. B. REQUERIMIENTOS DE COORDINACIÓN Y DE PROGRAMACIÓN C. MIDIENDO Y ESTABILIZANDO EL DESEMPEÑO Procedimiento para el monitoreo del desempeño y su estabilización Primer paso. Selección de los atributos de diseño que se considerarán para ser evaluados Segundo paso. Medición de la efectividad del desempeño de cada atributo seleccionado Tercer paso. Medición de la capacidad de cada atributo seleccionado Cuarto paso. Medición de la eficiencia de los procesos claves Quinto paso. Identificar los atributos cuyo desempeño no se conforma con los estándares o muestran un comportamiento inusual Sexto paso. Analizar los atributos identificados en el paso anterior en detalle para identificar la causa del pobre desempeño o de cambios poco usuales Séptimo paso. Decidir si es necesario tomar alguna acción o no; en caso afirmativo, determinar los pasos a seguir Octavo paso. Ejecución de la acción correctiva D. EVALUANDO LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Las expectativas del cliente Segmentación de la población usuaria

5 2. Midiendo la satisfacción La valoración absoluta La valoración relativa a las expectativas Mejorando el desempeño del servicio 3.1 Primer paso: Estimar el impacto financiero de satisfacer al cliente Segundo paso: Fijar objetivos de mejora estratégicos Tercer paso: Evaluar el impacto del desempeño del servicio en la satisfacción Cuarto paso: Selección de los atributos para su mejora Quinto y sexto pasos: Especificando las mejoras al nivel del proceso Séptimo paso: Desarrollar una estrategia óptima de mejora del proceso CONCLUSIÓN APÉNDICE Lista de ilustraciones 115 APÉNDICE Método para solucionar los problemas 116 APÉNDICE Encuesta de satisfacción del cliente 118 APÉNDICE Hoja para Estimación de costos 120 GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA

6 AGRADECIMIENTOS Mi sincero agradecimiento a todos aquellos que, de alguna manera u otra, me brindaron su apoyo moral junto con una sonrisa de incredulidad y regaño soterrado por haberme tardado tanto tiempo en cumplir con este trámite académico. Entre los impulsores destacados de este proyecto están mis padres, mi esposa Rebeca, mis hijos Kraken y Rex, y mis hermanos. 6

7 INTRODUCCIÓN En 1974, cuando me introduje al mundo de la informática en el área de servicios de mantenimiento a equipos de cómputo; eran los grandes procesadores centrales, sus periféricos, y sus recursos de cómputo en red, los que satisfacían las necesidades de procesamiento de información de las grandes organizaciones. Al iniciarme como ingeniero de mantenimiento en hardware, prevenía y corregía la mayoría de las fallas genéricas directamente en sitio; mientras que los problemas difíciles eran atendidos por un soporte técnico especializado. Al profundizar mis conocimientos en técnicas y métodos de solución de problemas, pasé a ser el ingeniero de soporte técnico que apoyaría la labor de mis colegas en el campo. Mis apoyos casi siempre eran directos y no se limitaban a la capacitación, al consejo o a la ayuda telefónica. Eran los tiempos de los mainframes y de las líneas telefónicas analógicas con alto grado de dificultad para tender comunicaciones claras que permitieran el soporte remoto como se da en la actualidad. Esto implicaba frecuentes desplazamientos a los lugares donde había problemas y grandes costos por este concepto y otros relacionados por la tardanza en llegar, diagnosticar y reparar. La operación de todo el corporativo podía estar detenida y comprometida por una falla del mainframe o de algún otro elemento de misión crítica. Como nuestros clientes dependían en mucho de sus sistemas de cómputo; se requería capacitación y constante adiestramiento para nuestro personal y un programa de mantenimiento y conservación para los equipos que garantizara su correcto y total aprovechamiento la mayor parte del tiempo. Desde esos días hasta la fecha, la esencia de la problemática no ha cambiado pero si las formas de atacarla. La cada vez mayor complejidad y proliferación de las herramientas tecnológicas hace más difícil encontrar a un experto que guíe a los usuarios a través de los problemas que experimentan con el uso de la tecnología. Sin embargo, la gente siempre ha encontrado la forma de salvar dichos obstáculos, ya sea por sí misma o con la ayuda de compañeros mas experimentados del área de sistemas informáticos (IS) Cuando los usuarios de la tecnología informática (IT) experimentan un problema, el 66 % tratan de resolverlos por sí mismos; el 17 % recurre a un amigo, el 14 % recurre al departamento de sistemas y el 3 % a otros. 7

8 Otro dato interesante es que el promedio de los usuarios gasta hasta $3,600 USD por año resolviendo los problemas de sus PC's o asistiendo a sus compañeros. (Hall, L. "CIO Update: The impact of indirect costs on total cost of ownership". The Gartner Group, 31 May 2000.) En la figura I.1, Dataquest nos muestra gráficamente la distribución del apoyo. Otro dato interesante es que el promedio de los usuarios gasta hasta $3,600 USD por año resolviendo los problemas de sus PC's o asistiendo a sus compañeros. (Hall, L. "CIO Update: The impact of indirect costs on total cost of ownership". The Gartner Group, 31 May 2000.) Esto me hace recordar los altos costos de adquisición, reparación, mantenimiento y operación del sistema propietario; el modelo cerrado que fue siendo gradualmente sustituido por el modelo cliente / servidor, precisamente, porque prometía menor costo total de la propiedad a largo plazo. La ayuda informal tiene múltiples inconvenientes, tales como; pérdida de tiempo del que busca la ayuda, aumento artificial de la complejidad del problema por no saber al principio como solucionarlo correctamente, distracción de la persona que ayuda de su actividad principal, falta de compromiso por la informalidad del requerimiento, frustración del usuario final, reticencia del que da la ayuda a distraerse de sus actividades, etc. La evaluación final de este sistema informal de ayuda, es que a la larga resulta ineficaz y caro para las empresas. Figura I.1 Las fuentes de ayuda Fuentes de ayuda para el Usuario Compañero 17% Otros 3% Sistemas 14% Usuario 66% Según otros estudios del grupo Gartner, la demanda de soporte va rebasando exponencialmente los recursos de apoyo disponibles a medida que la empresa incrementa el número de usuarios y la complejidad de su IT, tal como lo expresa la siguiente gráfica. Otro resultado del estudio indica 8

9 que los usuarios terminan resolviendo sus problemas por sí mismos al no haber suficiente personal de apoyo y por la baja calidad de los recursos de soporte existentes. Figura I.2 La demanda del soporte Cuando el soporte es informal E s f u e r z o Demanda de soporte Soporte Informal Recursos de soporte disponibles Tiempo / Complejidad TI GD Fuente : Gartner Group Después de cumplir mi etapa en el campo, pasé a la labor administrativa como gerente de soporte técnico y de logística en la misma empresa que me vio nacer como ingeniero de mantenimiento del hardware. Para entonces los mainframes iban de salida empujados por el modelo informático cliente-servidor y los proveedores de equipo de cómputo propietario buscaban alternativas de negocio que complementaran los ingresos que se iban perdiendo con los clientes de sus sistemas propietarios. Claramente se veía que serían las importantes ganancias de la venta de servicios las que sustituirían las jugosas utilidades de la venta de los sistemas cerrados, cada vez mas reducidas. Cuando la compañía decidió crear el Centro de Soporte (Help Desk), lo hizo por dos motivos principales; ampliar su oferta de servicios a sus clientes, y atender las propias necesidades de soporte. El centro estaría integrado por profesionales responsables de soportar la tecnología interna, teniendo el compromiso de ser la muestra tangible de nuestra capacidad de desarrollar el servicio para otros. El grupo estaría formado con ingenieros capacitados y equipados con habilidades y recursos necesarios para desempeñar las funciones requeridas. Trabajando 9

10 conjuntamente con el usuario se podrían dar las mejores soluciones y respuestas a los problemas y dudas que fueran reportados. Al tener el usuario un punto definido de apoyo para pedir y exigir ayuda, varias dificultades derivadas del soporte informal quedarían eliminadas. La responsabilidad de dar el soporte ya no podría ser evadida por quien lo estuviera dando, como sucedía con el personal de IS, y se proporcionaría con mayor eficiencia. El departamento de sistemas podría desligarse por completo de esta responsabilidad y dedicarse por completo a su tarea principal. El centro de soporte ayudaría a que el trabajo del usuario de IT no se viera interrumpido por complicaciones derivadas del uso de su equipo, en la medida de lo posible. Para enfrentar el reto de entregar con calidad los servicios que la comunidad de usuarios requería, se consideraron algunas de las mejores prácticas dentro de las categorías de gestión de activos, gestión de virus, gestión de problemas, gestión remota, y gestión de planeación; que cubrieran las tres áreas principales de la gestión de sistemas; control y conocimiento, definición de políticas, y mejora continua. A. Beneficios Entre los beneficios que la empresa esperó recibir de la implementación de un centro de soporte, están:! Un punto único de contacto. El personal ya no tiene que andar buscando quien esté disponible y un número telefónico al cual llamar.! Un mejor ambiente de trabajo. La gente se siente mas relajada al saber que cuenta con el apoyo necesario para el mejor provecho de la nueva tecnología.! Una responsabilidad y una función mejor definida. Desaparece la informalidad y la falta de atención a los problemas como sucede con el soporte informal.! Mayor productividad. Al contar con un grupo de profesionales dedicados a mantener operativa la plataforma tecnológica de la empresa; la rapidez, la eficiencia, y la efectividad del equipo de soporte garantizarán gran parte de la productividad diaria.! Mantener actualizado el inventario del activo informático utilizado por la empresa. Por medio de este control se pueden estandarizar tanto el software (sw) como el hardware (hw) para asegurar la compatibilidad de los datos, facilitar el uso de las herramientas y planear la capacidad del equipo. Una vez alimentada la base de datos de los activos en el sistema de seguimiento es fácil mantenerla actualizada. 10

11 ! Ahorro en el costo Total de la Propiedad (TCO) Un sistema de gestión de problemas integrado con uno de gestión de los activos, reduce sustancialmente el costo de tener el equipo informático. Si esta funcionalidad se utiliza junto con procesos y políticas idóneas, la reducción del costo y del riesgo puede llegar a un 40 % del total. Tomando en cuenta que el costo anual por usuario de tener y operar una computadora personal (PC) es aproximadamente $ 10, USD, el ahorro resulta significativo. (B. Redman, B. Kirwin, T. Berg. "TCO: A Critical Tool for Managing IT", The Gartner Group, Strategic Analysis Report, 12 October 1998.) B. La Metodología Uno de los aspectos fundamentales de un proceso bien diseñado es que esté concebido de atrás para adelante. Esto es, el diseñador inicia considerando cómo el resultado debería de verse, sentirse, y parecerse sobre la base de las expectativas del usuario. Luego se regresa a través del proceso para diseñar la forma en que se conseguirá lo esperado. De aquí que el entendimiento de las necesidades sea crítico para el éxito del diseño. Figura I.3 La metodología Metodología In icio deldiseño Evaluación de necesidades, Definición de atributos, de los estándares y del SLA D esarrollo deldiseño Generación y detalle de la solución. Im p lem entación deldiseño La A dm inistración delservicio Declaración de la Misión Los clientes claves y sus necesidades. Las metas. Las características del diseño y sus medidas. Determinación de las medidas mas importantes Identificar el nivel de desempeño deseado (SLA) Delimitación de responsabilidades Inventarios Definición de las funciones claves del servicio Estrategia del plan de implantación. Definición y documentación Plan de construcción del de los procesos. servicio Definición de la estructura funcional del centro de soporte. Plan piloto de prueba Plan de comunicación Perfil y selección del personal. Selección del sistema de rastreo. Plan para el despliegue y la transición. Implementación de todos los planes. Medición del desempeño del proceso. Estabilización del desempeño Evaluación cualitativa de la Satisfacción del cliente. Mejoramiento estratégico del servicio 11

12 CAPÍTULO 1 12

13 INICIO DEL DISEÑO En este capítulo nos internamos en los detalles de la metodología del diseño. Los primeros pasos deberán dar respuestas a las preguntas: # Cuáles características deberían considerarse en el diseño del servicio? # Cuál es el nivel de desempeño esperado de estas características? Para contestar la primera tenemos que obtener y documentar las necesidades de los clientes, luego, traducirlas en las características del diseño y seleccionar las más importantes de ellas. Los términos características del diseño, atributos del diseño, características técnicas, y atributos técnicos son sinónimos y se utilizarán de manera intercambiable en este trabajo. Los atributos y su requerimiento de desempeño correspondiente, son las especificaciones de diseño para el servicio. El proceso continuará en los capítulos subsecuentes describiendo cómo se conforma su estructura sistémica con las funciones necesarias para entregar el servicio. Las funciones son identificadas basándose en las especificaciones de diseño y colocadas en un orden secuencial para construir los procesos. Una vez que la estructura del servicio está definida, se crea la solución del diseño, o concepto, que representa una estrategia innovadora para llevar a cabo el proceso y entregar el servicio. Posteriormente, se detalla el diseño seleccionando los componentes que integran la solución (e.g., pasos del proceso, los sistemas, las características del servicio, el personal) y cuyo desempeño combinado deberá alcanzar los estándares del diseño. Como primer paso se debe crear un fuerte fundamento para el centro de soporte a través de una declaración de misión, que aglutine y dirija el esfuerzo de la organización hacia la consecución de metas bien definidas. Aunque al final del proyecto la declaración podría cambiar como consecuencia del resultado, esta misión será la brújula que guíe al grupo de diseño durante todo el proceso. A. La declaración de la misión La misión define el propósito del centro de soporte estableciendo las metas que se deberán alcanzar para definir las expectativas de quienes recibirán el servicio. Desde el principio ayuda a fijar el alcance de la evaluación del desempeño. Si la misión indica soportar toda la tecnología de la empresa, entonces será necesario recoger información acerca de toda la que haya en la compañía, incluyendo el sistema telefónico, la tecnología de oficina y los recursos informáticos. 13

14 Por el contrario, si la misión se enfoca solo en soportar aplicaciones, entonces la evaluación de necesidades debe centrarse en recoger información acerca del sw que se está usando y de las necesidades de soporte asociadas con dichas aplicaciones. Se da por entendido que la declaración de misión es un punto de inicio que puede evolucionar a medida que se recoge y se evalúa nueva información. Misión Entregar un soporte con calidad a nuestros clientes para garantizar el óptimo aprovechamiento de sus recursos informáticos. Con el auxilio de un sistema automatizado de registro y control de reportes mantendremos la eficiencia operativa de la organización. Nuestro servicio debe ser atento, comprometido y conforme al nivel acordado; haciendo de cada encuentro una experiencia grata para nuestros clientes. El logro sostenido de esta meta nos permitirá rebasar las expectativas de los usuarios, de los que integramos el centro de soporte y de nuestros patrocinadores. B. Definición de atributos y estándares En esta sección se definen las especificaciones de diseño para el proceso que entregará el servicio, o sea, los atributos y sus requerimientos de diseño asociados. La característica más importante del nuevo proceso será que su resultado sea compatible con las expectativas de los interesados en el servicio; o sea, el cliente, la empresa, y los empleados. Lo primero es hacer una evaluación de necesidades que permita conocer la situación presente para determinar lo que se deberá hacer para conseguir esa característica crucial. Este proceso de evaluación debe concluir con un reporte detallado y bien escrito porque será la base del plan de implementación y del contrato entre el centro de soporte y los clientes. Es fundamental que el equipo de diseño tome un enfoque de la cuestión de afuera hacia adentro sobre la base de las necesidades del mercado y de los clientes. Con un enfoque opuesto al que se indica, el nuevo proceso no entregará lo esperado a pesar del tamaño del esfuerzo invertido en su implementación y de los dramáticos impactos internos que producirá en la organización cuando se ponga en marcha. 14

15 Antes de medir, debemos definir los atributos del diseño realizando las siguientes actividades:! Identificación de los clientes claves del servicio.! Entendimiento de las necesidades de los clientes.! Generación de las características del diseño.! Determinación de las medidas más importantes. 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL SERVICIO Los clientes claves, o partes interesadas, del servicio: $ Los usuarios de IT (los empleados de la empresa o de otras compañías) $ Los empleados (los integrantes del centro de soporte) $ La administración (los integrantes del grupo directivo y los accionistas de la empresa) En los párrafos subsecuentes se utilizarán como términos intercambiables clientes claves y partes interesadas. 2. ENTENDIENDO LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS Un entendimiento preciso de las necesidades de los clientes claves (los usuarios de IT, los empleados del centro de soporte, y la administración) es crítico para el éxito del diseño. Cualquiera que pretenda desarrollar o acrecentar el centro de soporte eficazmente, tendrá primero que recoger la voz de esos clientes mediante un plan de evaluación de necesidades. Dicha información resulta imprescindible si se quiere determinar con precisión los requerimientos de servicio que la comunidad demanda, planear su alcance, las responsabilidades, y los medios por los cuales el centro de soporte será integrado a la organización y a los usuarios de IT. Quien ejecute el plan será un equipo compuesto por un grupo que administre el proyecto, un líder y un grupo de convergencia, y deberá utilizar herramientas de evaluación de necesidades (técnicas de observación, encuestas a usuarios potenciales, entrevistas, datos de desempeño) para el desarrollo de un modelo de centro de soporte. Ya que los costos de crear un centro de soporte formal son altos, resulta conveniente hacer una evaluación de la carga financiera del sistema informal para poder hacer una comparación de ambos y así determinar el ahorro que se pudiera lograr. Para formarse un criterio al respecto, es importante responder a los siguientes planteamientos: Quién está actualmente proporcionando el soporte a los usuarios? 15

16 Cuál es el costo del soporte informal en términos de pérdida de productividad y de otros recursos? Está la gente que provee el soporte distrayendo demasiado tiempo de su trabajo? Hay un desgaste o debilitamiento en aquellos que están proporcionando la ayuda? Cuál es el costo de no proveer un soporte efectivo en términos de esfuerzo perdido o desperdiciado por oportunidades falladas? Tal vez por no considerarlo importante, indagar el nivel de satisfacción de los clientes con el servicio que se está prestando, es algo que se deja de lado frecuentemente. Para investigar al respecto, es conveniente hacer preguntas como las siguientes: $ Se sabe de usuarios insatisfechos? $ Se esta usando nueva tecnología, o se esta evitando usar y se recurre a métodos tradicionales? Si lo último es cierto, Es porque la nueva tecnología es inapropiada o porque la gente no está segura de saberla usar? $ Hay preguntas técnicas que se quedan sin contestar y que afectan la productividad de la compañía? Esto representa un costo para la compañía en términos de ineficiencia en el uso de los recursos o en oportunidades perdidas? $ Ha tenido la empresa un crecimiento reciente o ha cambiado significativamente la tecnología en uso? Se divisan cambios significativos o necesidades de soporte a futuro? Si no se cuenta con un centro de soporte que recoja la voz del cliente para conocer sus percepciones, expectativas, y preferencias respecto a los servicios que se espera que proporcione el help desk; habrá que desarrollar un mecanismo que permita comunicarse con los usuarios; con el departamento de IS o de IT; y con la administración de la empresa. Es importante reunir la información acerca de cual tecnología está en uso y como está siendo aplicada porque, una compañía que tiene tiempo utilizando productos informáticos actualizados, seguramente requerirá de una organización de apoyo diferente al de aquella que apenas ha cambiado su máquina de escribir por la computadora. Una vez recabada la información se define el valor que el centro de soporte deberá aportar a los procesos internos de la empresa; se acuerdan los niveles de servicio a alcanzar; y se fijan las medidas que determinarán los objetivos estadísticos del desempeño. Encontrando los valores de las características críticas del servicio que proporcionaremos, estaremos en condiciones de medir el proceso y estimar el tamaño del cambio requerido en caso de necesitar ajuste. Si los resultados de las mediciones del proceso nos indican la necesidad de 16

17 hacer correcciones; tanto la misión, el modelo, y el proceso, deben ser revalorizados y replanteados. Para el éxito del diseño resulta crucial tener claras las expectativas que los clientes claves tendrán del servicio. Mediante el conocimiento directo de sus necesidades, podemos interpretar lo que esperan las partes interesadas y expresarlo en un formato personal (no técnico) La información se puede obtener por medio de 4 métodos: a) Investigación de mercado y encuestas. b) Entrevistas con grupos representativos específicos. c) Entrevistas individuales. d) La observación directa. Las necesidades de los clientes deben traducirse luego en los atributos de desempeño del servicio, o sea, en los elementos técnicos que el servicio deberá tener para satisfacerlas. 2.1 Asignación de prioridades a las necesidades Hay que decir que no todas las necesidades son iguales y, por lo tanto, la satisfacción de cada una de ellas produce impactos diferentes en el cliente a un costo diferente. Con el fin de maximizar el impacto satisfactorio sin incurrir en costos adicionales que produzcan poco beneficio, resulta muy útil clasificar y jerarquizar los requerimientos utilizando el modelo de encuesta desarrollado por Kano. El modelo Kano Este modelo fue desarrollado por el Dr. Noriaki Kano, consultor y profesor de la Universidad Rika de Tokio, que ganó fama mundial por sus estudios sobre varios aspectos de la calidad definida por el cliente. El modelo produce un producto, o servicio, con características funcionales que maximizan la satisfacción del cliente sin incurrir en extras que solo añaden costos a cambio de poco beneficio. Kano distingue tres tipos de requerimientos en los servicios que afectan la satisfacción del cliente en grados diferentes cuando se alcanzan: % Los Requerimientos Deben ser Son los básicos o esenciales para que el producto o servicio sea incluso considerado como tal. Si no son alcanzados, el cliente puede quedar extremadamente insatisfecho. Si se alcanzan, el cliente no se altera; los da como algo que debe estar porque no los expresa. Si se exceden, el impacto en la satisfacción de clientes es mínimo por lo que no conviene invertirles mucho. % Los Requerimientos Unidimensionales 17

18 Son los deseados explícitamente cuyo cumplimiento se correlaciona linealmente con la satisfacción que producen; nada es malo, poco es bueno y mucho es mejor. El grado de satisfacción que proporcionan al cliente es correspondiente al nivel de cumplimiento, a mayor nivel, mayor será la satisfacción y viceversa. El modelo de Kano SATISFACCIÓN Calidad excitante Región de la satisfacción Calidad esperada Calidad básica CALIDAD Región de la insatisfacción % Los Requerimientos Excitantes : Son los que tienen mayor influencia en la satisfacción del cliente. Si bien la ausencia de estas características no tiene un efecto negativo, su inclusión produce excitación y satisfacción. Los requerimientos excitantes, o atractivos, ni son expresados ni son esperados por el cliente. La incorporación de algunas características excitantes en el diseño, diferenciará a nuestro servicio del de la competencia. La clasificación de los requerimientos del servicio permite asignarles prioridades; antes, durante, y después del desarrollo del modelo. La ventaja de clasificar los requerimientos del cliente es muy 18

19 clara; porque, el criterio de servicio que tiene la mayor influencia sobre la satisfacción del cliente puede ser identificado. Con este criterio en mente, si dos requerimientos del servicio no pueden alcanzarse simultáneamente debido a razones financieras o técnicas, prevalecerá el que tenga la mayor influencia sobre la satisfacción del cliente. Del análisis de la gráfica anterior, se pueden sacar las siguiente conclusiones: a) Es poco útil invertir en mejorar los requerimientos básicos cuando ya están a un nivel satisfactorio, sin embargo, TODAS las necesidades básicas deben ser satisfechas independientemente de que hayan sido expresadas o no, ya que al fallar en alguno o algunos de los requerimientos básicos, se producirá una alta insatisfacción. b) El cumplimiento de los requerimientos unidimensionales, que se extraen directamente de las declaraciones de los clientes, produce un resultado lineal en el nivel de satisfacción; a mayor cumplimiento mayor satisfacción, menor cumplimiento menor satisfacción. c) Los atractivos, o características del servicio que dan una satisfacción no esperada, crearán una diferenciación real del servicio y una mayor lealtad en los clientes. Aquí, la creatividad del equipo juega un papel preponderante 3. GENERANDO LAS CARACTERÍSTICAS DEL DISEÑO Una vez que se tipifican y se agrupan los requerimientos que el servicio debe cumplir, hay que especificar el modo en que el diseño deberá satisfacerlos. Este modo lo constituyen las características del servicio (también conocidos como atributos, o características de calidad) Cuando sea posible, el atributo para una necesidad determinada será expresado como una característica cuantificable que permita determinar el grado de cumplimiento de una solución de diseño con las necesidades de las partes interesadas en el servicio; o sea, los clientes, los patrocinadores, y los empleados. La representación preferible de los atributos será independiente de la solución. 3.1 Las tres metas centrales del servicio El centro de soporte deberá establecer un modelo financiero del negocio que tenga sentido balanceando las metas que tenga que alcanzar. Agrupar las diversas necesidades en las tres metas fundamentales del servicio facilitará lograr este equilibrio:! Máxima satisfacción del cliente! Máxima satisfacción del empleado! Máxima satisfacción de la empresa 19

20 Cada organización asigna diferentes prioridades a estas metas dependiendo de su función principal de negocio Máxima satisfacción del cliente Mientras que cada centro de soporte deberá tener la satisfacción del cliente como su principal objetivo, su importancia relativa en comparación con la satisfacción de los empleados y la de la empresa variará de compañía a compañía. Una revisión de los objetivos generales del negocio ayudará a determinar como deben balancearse estas metas para que el proyecto sea exitoso. Por ejemplo, alcanzar un alto grado de satisfacción del cliente no resulta muy conveniente si el costo por incidente es elevado. Tabla 1.1. Lista de atributos para las necesidades del cliente. Necesidades Tipo Atributos del servicio (Soluciones y Medidas) Punto único de Básica Disponibilidad de un centro de soporte. contacto Facilidad para acceder Básica al servicio. Rapidez en responder Unidimensional a la llamada.. Mecanismos de acceso suficientes y eficientes. Rapidez en la respuesta. Sistema administrador de llamadas con IVR y ACD. % de llamadas abandonadas. Distribución eficiente y eficaz del personal en turno. Tiempo de espera razonable. Competencia del Unidimensional Personal capacitado y certificado en el producto. personal. Profesionalidad del Unidimensional Grado de amabilidad y de habilidad para comunicarse. Grado de paciencia. personal (amable, atento y paciente) Solución del incidente en el primer contacto. Solución del incidente en definitiva. Atención efectiva de quejas y problemas. Mantener al usuario al tanto del progreso de la solución. Unidimensional Unidimensional Unidimensional Unidimensional Resolución eficiente del problema con: Métodos de análisis eficientes. Bases de conocimientos útiles. Mezcla adecuada de habilidades en el personal. Cortesía. Sensibilidad ante la queja. Manejo efectivo del problema con: Proceso de escalamiento. Sistema de rastreo de los incidentes. 20