Generación de valor. Soluciones sectoriales

Transcripción

1 núm. 01 Septiembre 2012 Generación de valor Soluciones sectoriales Retrato Steve Ballmer, CEO de Microsoft Entrevista Jose Joaquim Oliveira, Director de Cloud de IBM España Tendencias Enfoque en la relación con el proveedor Informe Customer care 3.0

2 Informe Customer care 3.0 Orientación al cliente Aquellas organizaciones que no están realmente customer oriented consideran la atención al cliente como un mal necesario que representa un coste y no una fuente de información, customer satisfaction y revenue adicional, y que, además de ser ineficaz, genera descontento con su planteamiento y resultados. Santiago Acaso Presidente de CHRYSALIS 44 La evolución de los mercados condiciona las prácticas estas son una fuente innegable de información acerca de nuestros de los negocios y los procesos de las diferentes clientes y de nuestra reputación, que ofrece una oportunidad organizaciones. Una situación como la actual, de excepcional y única en la historia de interactuar con ellos en su sobreoferta y de efecto commoditificación de medio natural. Hoy no es suficiente ser realmente orientado al las propuestas en las que cada vez es más difícil cliente, hoy necesitamos orientar al cliente, adoptar un rol de diferenciar la aportación de valor de las empresas, proveedor de soluciones, huyendo de la antigua aproximación nos lleva a modificar nuestro foco de atención, centrada en empujar productos o servicios. desplazándolo del producto al cliente. Esta transición, El requisito esencial para poder hacerlo es la información y el reto, llevada a cabo a diferentes velocidades según hoy, es la información no estructurada. Por eso, una aproximación las distintas industrias, ha colocado en un lugar estratégica decidida, proactiva y on time debe abordar la temática prioritario el lema customer oriented del que tantas de las redes sociales como elemento clave en la evolución de compañías presumen. nuestra organización. La realidad es que, en muchas ocasiones, esto no Las organizaciones suelen reaccionar tarde, de manera parcial e es más que un deseo que se opone frontalmente intentando retorcer procesos y departamentos para encajar en las a la realidad. Las actuales exigencias nos llevan a inamovibles estructuras una nueva problemática. Pero las redes considerar inviable el obviar las redes sociales, ya que sociales no son una moda, son un cambio fundamental no solo

3 Muchas de las empresas que se lanzan a las redes sociales piensan que con el simple hecho de estar o de tener un community manager que devuelva la pelota es más que suficiente en la forma de comunicarnos, sino en la forma de abrir nuevos caminos para interactuar y cada vez más empresas se dan cuenta de las inmensas posibilidades que ofrecen. No vivimos una época de cambios, sino un cambio de época. El Nuevo Mundo Las redes sociales son, a día de hoy, el fenómeno con mayor velocidad de propagación en la historia de la Humanidad. Son de fácil acceso, gratuitas, rápidas, divertidas y con un cost of ownership muy reducido o incluso irrelevante. Pero sobre todo, permiten comunicarse en tiempo real con un sinnúmero de personas para todo tipo de propósitos. Ya nadie pone en duda que han supuesto una verdadera revolución en la forma de comunicarse, obtener, compartir, diseminar en definitiva, de gestionar información. Muchas de las empresas que se lanzan a las redes sociales piensan que con el simple hecho de estar en ellas o de tener un community manager que devuelva la pelota a los usuarios es más que suficiente para gestionar su presencia (por lo demás reactiva) en las redes. Otras van más allá y, además, utilizan las redes no solo para contestar a los miembros de la comunidad, sino para investigar a su público, captar nuevos clientes o contactos y obtener información del mercado. Pero la tónica general es que muchas empresas quieren gestionar de forma proactiva a sus usuarios y no saben cómo hacerlo o no disponen de las herramientas adecuadas para ello. Identificamos cinco tipos de posturas frente a las redes sociales: Escepticismo: organizaciones que no creen necesario para su negocio el uso de las redes sociales. Es un tema muy polémico, pero puede que, de momento, algunos sectores o empresas realmente no necesiten de las redes para sus negocios. Temor: entidades que las ven interesantes, pero les preocupa perder el control de su imagen en la Red (cosa sorprendente, porque no estando en las redes es como se pierde) y por tanto deciden no entrar. Como mucho, se limitan a contratar alguna aplicación que sirva para monitorizar su reputación online, sin llegar a intervenir. Reactividad: empresas que se han visto obligadas a entrar en las redes sociales debido a que todas las demás lo hacen o a que es políticamente correcto hacerlo. Probablemente no hayan realizado un análisis estratégico sobre sus intenciones y finalidades en la red, así que se limitan a lanzar pequeñas comunicaciones y a contestar tweets o comentarios de clientes o usuarios si no les queda más remedio, pero sin realizar una gestión proactiva ni actualizar sus contenidos. Amistad: compañías que se ha lanzado alegremente a las redes sociales y realizan una gestión dinámica de sus comunidades. Se caracterizan porque son muy proactivas, están muy pendientes de sus usuarios e intentan añadir un toque de colegueo a todas sus acciones. Incluso charlan con sus usuarios sobre temas no directamente relacionados con el negocio (frívolos, insustanciales ). Es probable que hayan establecido una estrategia para los medios sociales y que este tipo de conversaciones formen parte de ella. Seguramente dispongan de un interesante presupuesto para realizar campañas y actualicen sus contenidos con asiduidad. Estas compañías intentan obtener datos de la Red para sus CRM, pero lo único que consiguen es realizar un FRM I II III IV V Junior Classic Competitive Challenger Leader Propósito Existencia Resultados Superar Dominio de cuenta Enfoque Oferta Cliente Diferencia Solución Social Crear una comunidad Relación Reactiva Estable Valor Simbiosis Constructiva Aportación Producto Adaptación Cuadro 1. Customer Care según diferentes tipos de organización. Impacto en negocio Impacto en estrategia Mutuo enriquecimiento bspreviews magazine Septiembre

4 Informe I II III IV V Junior Classic Competitive Challenger Leader Intento Existencia Reconocimiento Capitalizar Convergencia Inspirar Foco Aspectos técnicos Aspectos de negocio Aportaciones competitivas Ventajas para el cliente Cocreación Relación Desconectada Proveedores Team Partners Evangelización Valor Know-how Aplicación Contenido Asistencia a clientes Overwhelm (*) (*)Término que significa abrumar, entendido como exceder siempre las expectativas de la comunidad, hasta el punto de vincular a la empresa con su comunidad de manera indisoluble. Cuadro 2. Fases en el modelo de relaciones de Customer Care 3.0. (Friend Relationship Management), que probablemente solo sirva para mejorar su imagen corporativa en la Red, sin dar un servicio de atención global. Y, por supuesto, utilizan herramientas para la monitorización de su reputación online. Proyección: empresas que, al igual que las anteriores, realizan una gestión proactiva de las redes, desarrollan campañas, actualizan los contenidos con regularidad y monitorizan su reputación online. Lo que las diferencia es que estas organizaciones gestionan a sus clientes de manera global e integrada. Es decir, utilizan la información de las redes sociales como un social media center y lo elevan a una nueva categoría de Customer Care. Las empresas proyectivas son aquellas que consiguen alcanzar el Customer Care 3.0, de forma que emplean sus comunidades online como centros de atención al cliente rápidos y eficaces. Esto no significa que el tono que utilicen en las redes sociales deba ser más serio que el de las compañías del punto anterior (no es en absoluto recomendable), simplemente se adaptan a lo que exigen las redes, afianzando las relaciones y, lo que es clave, a través de la vinculación del front-office con el back-office. Esto no significa que todas las empresas deban ser proyectivas. Cada entidad y cada sector es diferente y cada una tiene (o debería Las empresas proyectivas son aquellas que consiguen alcanzar el Customer Care 3.0, de forma que emplean sus comunidades online como centros de atención al cliente rápidos y eficaces tener) su propia estrategia en redes sociales, con sus finalidades y objetivos bien definidos. Existen sectores, como hemos apuntado anteriormente, para los que formar parte de las redes sociales puede no ser de utilidad real hoy. Dominará la empresa que consiga no solo unificar su identidad con su reputación, sino también unificar todas estas áreas (atención al cliente, gestión de la información, marketing, ventas, servicio postventa y acceso al back-office) a través de su presencia en redes sociales y gracias a la gestión de los clientes 3.0: Ya no se concibe que cada una de estas áreas sea estanca e independiente del resto, porque la gestión en las redes sociales permite ofrecer a los clientes una solución global, personalizada y excelente como jamás en la historia se había realizado antes. Orientar al cliente Hoy en día los consumidores exigen transparencia y comunicación con las empresas. Esto a ellas les supone no solo un cambio de mentalidad, sino una nueva aproximación basada en asumir realmente el estar orientado al cliente como declaración de principios. Incluso, para dar un paso más y evolucionar de orientado al cliente a orientar al cliente. Porque el hecho de que las redes sociales sean de acceso prácticamente gratuito no significa que las empresas no deban presupuestar su aproximación. Necesitan tiempo para pensar y planificar la estrategia en redes sociales, adquirir know-how y estudiar su funcionamiento. Se necesitan uno o varios community managers con una dedicación determinada que se traduce en horas de trabajo. Probablemente, también se necesitarán herramientas destinadas a la gestión de redes sociales. Y por último, la dirección de la empresa también necesita tiempo para leer los informes sobre el estado de situación en las redes 46

5 Si no se genera una relación de mutuo intercambio con la comunidad, no conseguiremos nuestros objetivos en las redes sociales. No basta solo con estar, hay que aportar algo a la comunidad sociales que les deriven los community managers, así como para interpretar y asimilar cuadros de mando, documentación, datos, etc. Esta integración está muy relacionada con el Customer Care 3.0. No se puede realizar una efectiva atención al cliente si no se integran tanto las actividades en las redes sociales como el contact center, el departamento de ventas y el departamento de marketing. Enrutar se convierte, por tanto, en una palabra clave. El nuevo paradigma El Customer Care 3.0 representa en sí mismo el nuevo paradigma para las empresas. Qué supone esto frente a lo que se ha venido haciendo tradicionalmente? El Customer Care 0.0: atención inexistente al cliente. La empresa está aislada del exterior y no recibe feedback o dudas. El foco está situado en la producción. El Customer Care 1.0: gestión reactiva, desestructurada y tradicional de los clientes. En este escenario se considera la atención al cliente como un mal necesario, por lo tanto no se realizan excesivos esfuerzos en su gestión. Como mucho, habrá un teléfono de atención al cliente que, seguramente, sirva para atender quejas o incidencias de las que no se deje constancia y no provoquen reacción. El foco está situado en el canal externo. El Customer Care 2.0: cambio de paradigma: ahora el centro de la atención de la empresa es el cliente, por lo tanto se gestiona de forma proactiva y se considera al cliente como esencial. Aquí entran en acción los call centers/contact centers (altamente estructurados) que permiten al cliente comunicarse con la empresa. El foco ahora se sitúa en el cliente. El Customer Care 3.0: añade algo más: dado que el cliente tiene la posibilidad no solo de contactar libre y personalmente con las empresas, sino también de ofrecer su opinión sincera y espontánea sobre ellas, se incluye toda la gestión de las redes sociales en los contact centers, de forma que estos se convierten en los social media centers. De esta manera se puede gestionar todo lo que ya se venía haciendo por las vías tradicionales (consultas, reclamaciones, etc.) y además se incluyen los comentarios que aparecen en las redes sociales: no solo incidencias, sino también sugerencias y opiniones, dejando constancia de todo para facilitar posteriormente la toma de decisiones, al vincular el front-office con el back-office. En este caso, el foco se sitúa en las emociones (futuro). Una vez establecida la estrategia y definido un núcleo de profesionales y competencias que manejan nuestra actividad en las redes sociales, las relaciones de este nuevo departamento con el resto de la compañía evolucionarían según el modelo que podemos ver en el Cuadro 2. Tal y como observamos en este Cuadro 2, actualmente existen representaciones de todas y cada una de estas fases en las redes sociales. Empresas que se limitan a estar, organizaciones que claramente buscan ventas (y repeticiones de estas ventas) y compañías que pretenden dominar el mercado de las redes sociales en su sector. Enrutar, palabra clave Sin embargo, el cambio de paradigma nos obliga a adoptar un quinto escalón, añadiendo al modelo una quinta fase, la empresa líder, que busca la generación de negocio a través de la gestión de su comunidad de usuarios. Si no se genera una relación de mutuo intercambio con la comunidad, no conseguiremos nuestros objetivos en las redes sociales. No basta solo con estar, hay que aportar algo a la comunidad. Si la comunidad percibe que les somos útiles, nos devolverá valor. Esta implicación es inmensa, porque no basta con contratar un par de community managers y lanzarles a las redes a pecho descubierto. Implica que las empresas deben realizar profundos cambios en su interior, no solo porque el cliente ha evolucionado, sino porque una persona puede acercarse a las redes sociales para dar su opinión, pero también para informarse de cara a una posible compra, para quejarse o para interesarse por posibles ofertas de trabajo (por ejemplo). Esta no es tarea para el community manager. Esta labor corresponde a un área específica y debe ser atendida por las personas más indicadas para ello. De qué sirve, si no, hacer una fuerte inversión en talento? Una vez más, enrutar es la palabra clave. bspreviews magazine Septiembre