T. 3 ENTORNO Y ESTRATEGÍA DE LA EMPRESA
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- María Cristina Espejo Ortega
- hace 6 años
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1 EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA 1.1. QUÉ ES EL ENTORNO DE UNA EMPRESA? El entorno de la empresa está formado por una serie de circunstancias que afectan a la vida de las compañías y que representan tanto oportunidades como amenazas. Las empresas no solo reciben influencias del entorno sino que también influyen en el mismo y deben asumir con responsabilidad los efectos de sus decisiones. El entorno de la empresa se puede dividir en: GENERAL Es el marco global o conjunto de factores que afectan por igual a todas las empresas de un determinada sociedad. Ej. Un aumento de la renta disponible de los españoles o una reforma laboral afectan a todas las empresas españolas con independencia de la actividad a la que se dediquen. ENTORNO ESPECÍFICO Son aquellos factores que influyen sobre un conjunto de empresas que tienen características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad. Ej.: Sector inmobiliario tras la explosión de la burbuja inmobiliaria.
2 1.2. FACTORES DEL ENTORNO GENERAL Los factores del entorno general de una empresa se pueden clasificar en distintos grupos: 1) Factores económicos: Estos pueden tener un - Carácter más temporal o coyuntural como por ejemplo una mejora en la economía o una reducción en los tipos de interés que incentivan a las empresas a invertir más, o - Carácter más permanente o estructural: como, por ejemplo, el grado de desarrollo económico y de industrialización del país, las infraestructuras disponibles, etc. Por ejemplo, será más sencillo empezar una actividad económica en un país desarrollado que en uno subdesarrollado. 2) Factores socioculturales: como el nivel educativo, la cultura, los estilos de vida, las modas, las diferencias sociales, circunstancias demográficas, hábitos de consumo, etc. Por ejemplo, la preferencia creciente de los consumidores por los productos saludables obliga a las empresas a desarrollar nuevos productos con estas características. 3) Factores político-legales: comprenden las medidas que toman los Gobiernos en sus políticas económicas y las leyes que establecen el marco jurídico en el que se mueven las empresas. Algunos ejemplos son política fiscal, ley del salario mínimo, defensa de la competencia y políticas de promoción de la actividad empresarial. 4) Factores tecnológicos: los cambios y avances tecnológicos afectan tanto a los productos que ofrecen las empresas como a sus procesos de producción la aparición de mejoras técnicas obliga a las empresas a incorporarlas si quieren mantener su posición en el mercado. A su vez, la aceleración de las innovaciones está disminuyendo el ciclo de vida de los productos y las empresas que no permanecen alerta pronto descubren que sus productos están desfasados. 5) Factores medioambientales: la creciente preocupación por el medioambiente y el desarrollo sostenible obliga a las empresas a cambiar su comportamiento. 1.3 FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO Los factores del entorno específico son aquellos que se producen en el sector de la empresa y, por tanto, los que la afectan más directamente. Entre ellos están los siguientes:
3 1) Proveedores y suministradores de materias primas y otros recursos necesarios. 2) Clientes o consumidores que adquieren los productos de la empresa. 3) Los competidores que ofrecen productos similares y se dirigen a los mismos clientes. 4) Los intermediarios o distribuidores que facilitan a los consumidores acceder a los productos a través de los canales y puntos de distribución y venta. 5) Los intermediarios financieros: banca, seguros y otras instituciones financieras. Cualquier cambio en alguno de estos factores afecta directamente a la empresa que se verá obligada a reaccionar. 2. EL ENTORNO ESPECÍFICO O SECTORIAL: LA EMPRESA Y EL MERCADO Un sector está formado por todas las empresas que ofrecen productos similares y que satisfacen las necesidades de los mismos clientes. El sector es el marco de referencia para analizar la situación de la empresa respecto a sus competidores. En un determinado sector las empresas compiten por obtener una mayor cuota de mercado. Cuota de mercado = Cifra de ventas de la empresa Cifra de ventas del conjunto de las empresas del sector X100 Por ejemplo, si el sector informático hubiera generado y la empresa COMPUECO, S.L., perteneciente a este sector, hubiera generado unos ingresos de 6.000, su cuota de mercado o porcentaje de ingresos sería del 2%. Cuota de mercado = X 100 = 2%
4 3. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El modelo de Michael Porter (1982) establece el marco para analizar el nivel de competencia en un sector y establecer una estrategia de negocio. Así las empresas pueden establecer su estrategia de negocio en base a las cinco fuerzas competitivas que concurren en un sector. Estas fuerzas son: 1) El grado de rivalidad entre los competidores: la intensidad de la competencia del sector dependerá entre otros factores, del: Número de competidores: es decir, del tipo de mercado (monopolio, oligopolio ) Cuanto mayor sea menor será la capacidad de influir en el precio de mercado. El grado de concentración del sector: que hace referencia no solamente al número de empresas sino a su tamaño relativo. A mayor nivel de concentración mayor capacidad de influir en el precio de mercado. Madurez del sector: en mercados nuevos o en expansión, con pocas empresas compitiendo, la rivalidad entre ellas será menor que en mercados muy concurridos y ya estancados o en declive. Estructura de costes: cuando en un sector los costes son muy elevados, la competencia es mayor ya que las empresas necesitan vender lo más posible para hacer frente a esos costes (por ejemplo costes fijos). 2) La amenaza de entrada de nuevos competidores: cuanto menores sean las barreras de entrada a un sector mayor será la competencia. Las barreras de entrada más importantes son: Economías de escala o ventaja en costes de las empresas ya instaladas en el sector. Diferenciación de los productos: las empresas que quieran entrar a estos mercados deberán realizar grandes inversiones en publicidad, marketing Barreras legales: como por ejemplo cuotas a la importación. Fuertes inversiones de capital: necesarias para comenzar a producir.
5 3) La amenaza de productos sustitutivos: los productos sustitutivos aumentan la rivalidad en cuatro casos: Cuando existen en cantidades elevadas, Cuando tienen un precio menor o una mayor calidad, Cuando el coste de cambiar de producto es bajo y Cuando van acompañados de campañas de publicidad agresivas. Cuanto mayor sea el número de productos sustitutivos, menor será la capacidad de la empresa para influir en el precio de mercado. 4) El poder negociador de los proveedores: El poder de negociación de los proveedores será mayor si Hay pocos proveedores Hay pocos productos sustitutivos, El producto es básico 5) El poder negociador de los clientes: cuanta mayor información tengan y más organizados estén generarán más demandas, haciendo el sector menos atractivo. En función del análisis de estas fuerzas las empresas diseñaran sus estrategias de negocio (aumento de calidad, de publicidad, disminución de precios ) Amenaza de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder negociador de los proveedores Grado de rivalidad actual Poder negociador de los clientes
6 4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL MÉTODO DAFO El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es un método para analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, con objeto de conocer sus ventajas competitivas y la estrategia más conveniente en función de sus características propias y el mercado en el que se desenvuelve. Este método parte de un análisis de la empresa, tanto interno como externo para elaborar, posteriormente, un cuadro resumen de su situación (matriz DAFO) ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Análisis interno El análisis interno consiste en detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se suelen estudiar: La capacidad directiva, comercial y de gestión La imagen que tienen los consumidores de la empresa Los recursos financieros Los recursos tecnológicos y las instalaciones Las ventajas o desventajas en costes respecto a los competidores La formación y motivación de los trabajadores La red de distribución comercial Análisis externo Consiste en analizar las amenazas y oportunidades que proceden del entorno, tanto del general como del específico.
7 En el caso del entorno específico suele utilizarse el modelo de las fuerzas competitivas de Porter. Las amenazas son cambios en el entorno que, si no se afrontan a tiempo, pueden situar a la empresa en una situación de desventaja. Ej.: crisis económica, cambios en los gustos de los consumidores. Las oportunidades son cambios en el entorno que, si se aprovechan, pueden mejorar la situación de la empresa. Ej.: la reducción del tipo de interés, cambio en la regulación que favorezca la entrada en el mercado. Mediante el análisis DAFO la empresa puede valorar las distintas estrategias que tiene para enfrentarse a su entorno a partir de sus recursos. Así, la empresa podrá adoptar estrategias FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS Consisten en usar los puntos fuertes de la empresa para aprovechar las oportunidades. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Tratan de evitar las amenazas detectadas usando las fortalezas de la empresa. ESTRATEGIAS DE CAMBIO Buscan superar las debilidades aprovechando las oportunidades. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Es la peor situación. Tratan de reducir las debilidades para sobrevivir a las amenazas. Hacer ejercicio 14 pg. 59 libro
8 5. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA La estrategia competitiva de la empresa es el conjunto de acciones que realiza la empresa para enfrentarse a sus competidores y alcanzar una posición favorable en un sector determinado. La base para lograr esta posición es conseguir algún tipo de ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que le diferencia de las otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Para conseguirla existen tres tipos de estrategias: i. Liderazgo en costes: conseguir un grado de eficiencia que le permita producir a unos costes inferiores a los de los competidores y, por tanto, vender más barato y aumentar la cuota de mercado. Ej.: Lidl, Easyjet, IKEA, Primark ii. Diferenciación: consiste en lograr que el bien o servicio ofrecido se perciba en el mercado como único o exclusivo. Esa exclusividad hará que los clientes estén dispuestos a pagar más por dicho producto. La diferenciación puede estar basada en: o Las características del producto propiamente dicho (diseño, marca ) o o en aspectos complementarios (atención al cliente, servicio postventa, etc ) Ejemplos: El Corte inglés, Nike, McDonald s, Zara iii. Segmentación o creación de nichos de mercado: consiste en dirigirse a un grupo específico de clientes con características comunes (segmento de mercado) de manera que se consigue una mayor adaptación del producto a sus necesidades. Una vez elegido el segmento de mercado, las empresas adoptan una estrategia de liderazgo en costes o diferenciación, pero centrándose en el segmento elegido. Ej.: tiendas de tallas grandes, de productos orgánicos, Decathlon. 6. EL PLAN ESTRATÉGICO Los cambios acelerados en la tecnología junto con la aparición de competidores cada día más competitivos están provocando que empresas muy consolidadas dentro de
9 algunos sectores desaparezcan. Por ejemplo IKEA y Mediamarkt han desplazado a muchas grandes empresas. Por ello definir la estrategia de la compañía a medio y largo plazo para obtener así los mejores resultados es de vital importancia para las empresas. Esta estrategia se recoge en el denominado Plan Estratégico. Para realizar un plan estratégico es necesario realizar los siguientes pasos: 1) Diagnóstico de la situación, es decir, determinar dónde estamos: para ello hay que Valorar los recursos disponibles y los puntos fuertes y débiles de la empresa, es decir realizar un análisis interno a través de un DAFO u otra herramienta y Conocer la estructura del mercado donde compite la empresa y las oportunidades y amenazas de su entorno (análisis externo). Para este análisis son útiles el método DAFO y/o el modelo de Porter (entorno específico). 2) Decidir a dónde queremos llegar, lo que implica establecer: La visión de la empresa: es decir, dejar claro que queremos ser en el futuro concretando cosas como o A qué cuota de mercado queremos llegar? o En cuánto tiempo? o Cómo podremos medir si hemos llegado a ese objetivo? La misión: refleja la razón de ser de la empresa, es decir incluye los valores que orientan el propósito de la empresa en la sociedad. Por ejemplo, la misión de Coca-Cola es Representar el mundo, inspirar momentos de optimismo y felicidad y crear valor y marcar la diferencia. Los objetivos y metas que concretan la misión de forma más operativa. Deben ser medibles, realizables y cuantificables. Algunos ejemplos son la fijación del nivel de beneficios deseable, productividad, compromisos de responsabilidad social, etc. Ej.: si la misión es ofrecer viajes económicos baratos los objetivos y metas deberán encaminarse a reducir costes. 3) Establecer por dónde queremos ir, es decir, elegir la estrategia competitiva de la empresa, esto es, la forma en la que va a competir con otras empresas. Entre las
10 estrategias posibles están el liderazgo en costes, la diferenciación y la segmentación. 4) Establecer planes parciales para implantar la estrategia competitiva. Estos planes deben realizarse para distintas áreas de la empresa y deben recoger recursos, presupuestos, plazos y responsabilidades. 5) Controlar cómo vamos durante el proceso de implantación de la estrategia. Las cifras de ventas y beneficios sirven de test para orientar la validez de las decisiones adoptadas y de los posibles cambios. 7. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA A medida que las empresas han ido creciendo, lo han hecho también los efectos negativos que algunas de ellas tienen en la sociedad tales como la contaminación, los productos fraudulentos, abusos laborales, etc. Estas externalidades negativas suponen unos costes a la sociedad (costes sociales) que en el pasado no eran considerados por las empresas pero que hoy en día están siendo incorporados cada vez más en su toma de decisiones gracias a las demandas de la sociedad. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la integración voluntaria en la gestión de la empresa de las preocupaciones sociales y medioambientales de las personas implicadas en la actividad empresarial y de la sociedad en general. Las empresas, al diseñar sus planes de RSC, tendrán en cuenta: 1) Compromiso con la sociedad en general así como con la comunidad local en la que se instalan. Las empresas deben: - Comprometerse al desarrollo económico, social y cultural - Generar y/o mantener empleo y - Ser responsables con los derechos humanos 2) Clima de confianza con los trabajadores. las empresas deben: - Generar un clima de trabajo de cooperación, motivación y participación de los empleados y - Mejorar las condiciones laborales 3) Credibilidad ante clientes y consumidores. Las empresas deben: - Ofrecer información clara y fiable
11 - Garantías de posventa - Servicios de atención de reclamaciones de los clientes 4) Respeto al medioambiente. Deben intentar: - Ahorrar energía - Reducir la contaminación El Balance Social es un documento voluntario en el que se recogen de forma esquemática las acciones sociales realizadas por la empresa. 8. MEDIOAMBIENTE Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Ante la creciente demanda social que exige a las empresas mayor compromiso medioambiental, las empresas pueden adoptar dos actitudes: Actitud pasiva: no hacer nada porque consideran que hacerlo incrementa sus costes y, por tanto, disminuye su competitividad. Actitud positiva y estratégica: considerando el medioambiente como parte del entorno empresarial y la integración de la preocupación por el mismo como fuente de ventaja competitiva que puede ser usado como fuente de diferenciación. No obstante, para que esta estrategia funcione los consumidores deben de poder ver los esfuerzos realizados por la empresa en materia de medioambiente. 9. EL MARCO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Las empresas están reguladas por el Derecho Mercantil que solamente se aplica a los empresarios y a sus actuaciones. El derecho mercantil está formado por: a) El Código de Comercio que es la ley básica del Derecho Mercantil y b) Leyes complementarias: que, debido a la necesidad de ir modificando el contenido del Código de Comercio, se han creado para desarrollar y complementar algunos aspectos del Código de Comercio. Algunos ejemplos son: - Ley de S.A. - Ley de cooperativas
12 - Ley de defensa de la competencia - Ley concursal (para el aplazamiento del pago de deudas ) Principios jurídicos básicos Los principios jurídicos básicos son principios y normas mercantiles que son fundamentales para asegurar un marco estable en el desarrollo de las relaciones económicas. Los más importantes son: 1) Libertad de empresa: libertad para crear y gestionar empresas, pero siempre de acuerdo con las necesidades e intereses de la sociedad. 2) Derecho de propiedad: facultad de usar y disponer de las cosas a favor de aquellos que son reconocidos como propietarios. 3) Libertad de contratación: es básica para que el sistema funcione. El valor del contrato se refuerza por la penalización que su incumplimiento acarrea. La defensa de la competencia El desarrollo de una libre competencia favorece los intereses tanto de las empresas como de los consumidores. Por ello la Ley de Defensa de la Competencia tiene la finalidad de defenderla. En España existe una institución independiente del Gobierno, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNNC), que se encarga de la vigilancia, inspección e investigación de este tipo de prácticas (reparto de mercado ), de expedientar a quienes incurran en ellas y de establecer las sanciones correspondientes. En el ámbito europeo, es la Comisión Europea la encargada de estas funciones. Por su parte, la Ley de Competencia Desleal trata de impedir los comportamientos desleales de las empresas como: - Falsear la información, - Entregar obsequios al consumidor, - Vender por debajo del precio de coste
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