Organización n y Tecnología a de Sistemas Productivos 4ª Parte

Transcripción

1 Especialización n en Gestión n Industrial Organización n y Tecnología a de Sistemas Productivos 4ª Parte Universidad Nacional de Tucumán 1 Prof. Dr. Ing. Jorge E. Viel

2 Tres niveles de planificación Existen tres niveles jerárquicos rquicos de planificación: n: Estratégica o de alto nivel, que se realiza bien anualmente o ad hoc Táctica o de nivel medio, que se realiza normalmente mensual o trimestralmente Operacional o de bajo nivel que implica el scheduling, re-scheduling y la ejecución n y se realiza en periodos muy cortos (horas, días, d turnos..) Existe un grado de solapamiento entre la fases así como una interdependencia Estas se transmiten de diferentes maneras, siendo la más m s básica b en forma de restricciones 2

3 Planificación n estratégica Para apoyar el diseño o de la SC, la optimización determina la localización, tamaño o y numero de Centros de aprovisionamiento Centros de producción Centros de distribución Mediante el análisis de los flujos a través s de la red Conceptualmente se puede considerar como la decisión sobre los nodos y arcos de la red El concepto de tiempo no suele ser considerado a este nivel Algunos proveedores de sistemas a este nivel: Supply Chain Strategist de I2 Supply Chain Designer de CAPS SAILS de Insight Network Designer de SynQuest 3

4 Planificación n tácticat Planificación n de la SC al nivel táctico t se suele denominar supply planning y se define como Optimización n del flujo de materiales a través s de una red determinada en un horizonte de tiempo Las principales diferencias con el nivel estratégico son: La configuración n de la red está ya dada Los planes dependen del tiempo time buckets Puede considerar vistas agregadas de los procesos de producción n considerando diferentes niveles del BOM Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la secuenciación n de los productos a través s de las instalaciones 4

5 Planificación n Operativa Se conoce como Supply Scheduling (Planficación de Suministros) El Production Scheduling tienen un gran nivel de detalle, hora a hora incluso minuto a minuto Se realiza frecuentemente, potencialmente varias veces al díad Abarca planificación n de materiales, personas, maquinas.. Suele realizarse al nivel más m s bajo del BOM y de las hojas de ruta, incluyendo setup times Fabricantes de soft de scheduling: Baan,, SAP, Fygir,, i2, Manugistics, PeopleSoft,, STG, SynQuest, Thru-Put Put... 5

6 TOMA DE DECISIÓN N ESTRATÉGICA, TÁCTICA T Y OPERATIVA AREA DE DECISION NIVEL ESTRATEGICO NIVEL TACTICO NIVEL OPERATIVO Ubicación n de instalaciones Número, tamaño o y ubicación n de almacenes, plantas y terminales Inventarios Ubicación n de inventarios y políticas de control Niveles de inventario de seguridad Cantidades y tiempos de reabastecimiento Transporte Selección n del modo Alquiler estacional del equipo Asignación n de ruta, despacho Procesamiento de pedidos Ingreso de pedidos, transmisión n y diseño o del sistema de procesamiento Procesamiento de pedidos, cumplimiento de pedidos atrasados 6

7 TOMA DE DECISIÓN N ESTRATÉGICA, TÁCTICA T Y OPERATIVA AREA DE DECISION NIVEL ESTRATEGICO NIVEL TACTICO NIVEL OPERATIVO Servicio al cliente Establecimiento de Standares Reglas de prioridad para pedidos de clientes Aceleración n de entregas Almacenaje Manejo de la selección n de equipo, diseño o de la distribución Opciones de espacio estacional y utilización n de espacio privado Selección n de pedidos y reaprovisionamient o Compras Desarrollo de relaciones proveedor- comprador Contratación, n, selección n de vendedor, compras adelantadas Liberación n de pedidos y aceleración n de suministros 7

8 Herramientas Operacional Táctico Sistemas Execution System - ERP(ERP) Shipment Scheduling scheduling Production Scheduling scheduling Transport Transportation Manufacturing Distribution Distribution Available-to-Promise Supply Chain Chain Inventory Sales and and Operations operation Estratégico Demand Suppply Supply Chain Chain Network Network Design Strategic Strategic Segundos/ Minutos Horas/ Dias Semanas/ Meses Trimestres Anos 8

9 Marco de Referencia de las tecnologías Estratégico Táctico Operacional Component Supplier Mgmt. Planificación de Instalaciones, Productos y Capacidades Advanced & Scheduling Product Data Mgmt Mfg. Exec. Systems ERP Transportatio n planning Inventor y Warehouse Mgmt Transportaito n Execution Demmand Order Mgmt. Customer Asset Mgmt. E-Commerce Compras Operaciones Logística Ventas Analítico Transacional 9

10 Áreas a Implementar Enterprise Resoure Plannig Proyecciones y Planeación Administración de de Compra de de Materiales Administración de de Bodegas e Inventarios Enterprise Resource Distribución de de Producto Terminado Contabilidad // Finanzas 10

11 Administración n de la Cadena de Suministro Es un sistema en el cual la planificación estratégica, táctica y operacional están totalmente integradas, esta se extiende a todos los elementos externos que de alguna manera están relacionados con nuestra empresa, como proveedores y clientes. Demanda de Mercado Recursos y Restricciones de Capacidad Supply Chain Management Calendarización en Tiempo Real 11

12 El Ciclo de la Planificación n Integrada de la SCM El flujo básico b de la planificación n integrada comienza en la planificación n de la demanda. - Flujo Básico del Proceso de Planificación Integrada - Planificación de la Demanda Planificación de la Distribución Planificación del Transporte Planificación de la Producción Planificación de la Capacidad 12

13 El Sistema de Planificación n Agregada Colaboración con Proveedores Suministro Revisión suministro Planificación de Materiales MRP Producción Revisión capacidad Planificación de la Producción Programación Producción SCM ERP Distribución Revisión stocks Planificación de la Distribución Programación Envíos Demanda Revisión previsiones Previsión de la demanda Programación Transporte Colaboración con Clientes 13

14 Estructura de Sistema SCM Suministro Producción Distribución Demanda Largo Plazo Medio Plazo Corto Plazo Tiempo real Material Requirement Strategic Network Master Production Scheduling ERP Distribution Transport Demand Demand Fulfilment & ATP 14

15 Customer Relationship Management Ventas Servicio CRM Mercadeo 15

16 Manejo de las Relaciones con los Clientes La función del CRM será permitir adivinar que va a comprar el cliente antes que él lo sepa. Manejo de las Relaciones con los clientes Canales Directos Canales indirectos Web Centro de atención telefónica Ventas directas Detallistas Revendedor Distribución Clientes y prospectos 16

17 Tendencia hacia Integración Ordenes/Servicios Enterprise Application Integration Front Office CRM Servicio al cliente Servicio en campo Configuración de Producto Entrada de ordenes de venta Back Office ERP Distribución Manufactura Programación Finanzas 17

18 Integrated Innovation Business Solutions Microsoft Dynamics AX Financial Management, Human Resources, Project Accounting, Service Management Microsoft Dynamics AX Trade, Intercompany, Logistics, Product Builder, Production, Master, Supply Shop Floor Control, Warehouse Management Chain Management Enterprise Resource Management Analytics Customer Relationship Management Functionality described herein is planned and subject to change. Microsoft Dynamics AX Business Analysis Microsoft Dynamics AX Sales Force Automation, Sales Management, Marketing Automation, Telemarketing Platform Client & Productivity 18

19 Enterprise Resoure Plannig ERP: (Enterprise Resource ) (planificación de recursos empresariales) Existe muchas definiciones, los ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. Es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recurso de una empresa 19

20 Historia de los Sistemas ERP los primeros sistemas ERPs propiamente dichos no aparecen hasta principios de los años 90 con el objetivo de integrar las áreas internas de las corporaciones sin embargo, hay quien sitúa el embrión de los ERPs en los años 70, cuando se empezó a utilizar el software llamado MRP (Material Requirement ) MRP II (Manufacturing Resouser ) MES (Manufacturing Execution Systems) ERP (Enterprise Resource ) SCM (Supply Chain Management) Este primer concepto evolucionó en los años 80, cuando las actividades abarcaron desde la producción hasta la logística. Cuando, un poco más adelante se integraron las áreas de finanzas, recursos humanos, compras, ventas y cobros, entre otros, se llegó al concepto actual del ERP. 20

21 Nociones básicas de ERP Un ERP (Enterprise Resource ) es un sistema de información integrada que sirve a todos los departamentos dentro de una empresa.. Las soluciones ERP, están diseñadas para automatizar la mayoría de los procesos básicos de una organización, desde la gestión financiera, hasta el almacenamiento, compras, recursos humanos, logística, etc, contando que tradicionalmente en una organización existen varios tipos de software o paquetes individuales que realizan diferentes funciones y tareas por separado. Bases de datos Centralizada. SISTEMAS ERP Características de los ERP Los componentes del ERP interactúan entre si consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan solo una vez y deben ser consistentes completos y comunes. 21

22 SISTEMAS ERP Las empresas deben modificar algunos de los procesos para alimentarlos con los del sistema ERP Incluyen un conjunto de aplicaciones ERP o módulos Típicamente hay un software para cada unidad funcional La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias La realidad de los ERPs en las empresas Este tipo de software ha comenzado a tener un lugar relevante en el mundo de la gran empresa desde hace relativamente escaso tiempo. De hecho se han conocido fallos en la puesta en marcha en compañías que lo adoptaron. Pero a pesar de esto fallos la gran mayoría de las compañías que lo han integrado están obteniendo resultados satisfactorios. 22

23 La parte NEGATIVA de los ERP *El precio de adquisición e instalación de éstos es muy caro * Largo tiempo y difícil instalación, varía de empresa a empresa, dependiendo del tamaño, organización y características de las mismas. *La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema. *Dependencia de un solo proveedor 23

24 Los ERP en las PYMES En el mercado de las pymes queda todavía mucho por hacer en cuanto a la implantación de los sistemas de gestión. La competitividad de este tipo de compañías está determinada por su capacidad para incorporar los últimos avances en Tecnologías de la Información. En la implantación de un ERP las pequeñas empresas demandan un único interlocutor, desde la pre-venta a la implementación, la consultoría, la formación de los usuarios y el mantenimiento para facilitar todo el proceso. Otro factor que diferencia a las pymes de la gran cuenta es que las mismas funciones empresariales se desempeñan por un número menor de trabajadores. "Además, durante la implantación de un ERP en las pequeñas y medianas empresas el proveedor de servicios ha de garantizar que la actividad diaria de la empresa no se vea alterada. Si lo consigue, el cliente contará con él para futuras colaboraciones. 24

25 Que buscan las compañí ñías? Herramientas y soluciones para lograr: Determinar un plan viable que cumpla todos los requisitos de la demanda y las restricciones de la oferta Optimizar el plan en relación n a los objetivos de la empresa como puedan ser bajos costes y alta rentabilidad Esta búsqueda b esta llevando a las empresa a huir de soluciones MRP que generan normalmente planes poco realistas y no optimizados 25

26 Planificación n Sincronizada Concurrente Existe una evolución n de lo que se denomina planificación n sincronizada secuencial Procurement Manufacturing Distribution Demand hacia la planificación sincronizada concurrente Supply Chain Optimization Procurement Manufacturing Distribution Demand 26

27 Sincronización n de niveles de planificación Planificación n no sincronizada Planificación sincronizada Plan de alto nivel (Estratégico) Datos agregado Plan de alto nivel (Estratégico) Datos agregados Plan nivel medio (Táctico) Datos semiagregados Plan nivel medio (Táctico) Datos semiagregados Plan de bajo nivel (Operacional) Datos detallados Plan de bajo nivel (Operacional) Datos detallados 27

28 La meta El objetivo final es la planificación n en tiempo real La reducción n de los ciclos de planificación conllevará necesariamente La reducción n de los inventarios en la SC Operaciones con más m s respuesta y mejor servicio al cliente 28

29 Conclusiones La complejidad de la toma de decisiones en la planificación de las operaciones de la SC es cada vez más m s compleja, haciendo la planificación n manual inoperativa o ineficiente La capacidad de modelización n y la disponibilidad de información n es crítica en la implementación n de soluciones La optimización n es normalmente más m s beneficiosa en industrias complejas donde hay gran cantidad de decisiones a tomar Gran cantidad de restricciones y alto número n de productos, fábricas, proveedores o centros de distribución La optimización n estratégica y táctica t es normalmente más importante que la operacional pues hay muchas variables y restricciones y las posibilidades de equivocarse son mayores La optimización n es más m útil en industrias maduras, donde la demanda y los procesos de fabricación n son más m s predecibles 29