Modelo Iberoamericano y Business Intelligence (*)

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1 Modelo Iberoamericano y Business Intelligence (*) Autores: Dr. Joaquín Membrado Martínez (Presidente Director General - E&D) Joaquín Membrado Illueca (Consultor Senior Tecnológico - E&D) (*) Algunos apartados de este artículo son un extracto del libro sobre Metodologías Avanzadas para la Planificación y Mejora publicado por Díaz de Santos en 2007 Joaquín Membrado Martínez (Estrategia y Dirección E&D)

2 Contenido 1.- Evolución de los Modelos de Gestión Proceso de Gestión Estratégica Cuadro de Mando Integral (CMI) - Balanced Scorecard (BSC) Gestión Estratégica y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión Aspectos Generales Perspectiva financiera Perspectiva de los clientes Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de Recursos Business Intelligence y Modelos de Gestión Aspectos Generales Business Intelligence y Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Business Intelligence y Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión Business Intelligence y otras Metodologías de Gestión Business Intelligence como apoyo al Sistema de Dirección Joaquín Membrado (E&D) (2013) 2

3 1.- Evolución de los Modelos de Gestión El entorno económico actual de crisis/estancamiento en algunos países/áreas geográficas, ha hecho que los mercados se estrechen y la competencia aumente. En ese contexto las empresas necesitan gestionar sus recursos eficientemente. En los últimos años, los sistemas y modelos de gestión han evolucionado, tratándose de adaptar a las exigencias del mercado. Durante la mayor parte del siglo XX el control de gestión ha estado muy orientado a controlar los costes. Y es que realmente, hasta los años setenta, la competencia era limitada, siendo en general las organizaciones muy verticales y jerárquicas, y con productos de largo ciclo de vida. Por otro lado, el concepto de calidad se basaba en cumplir las especificaciones del producto, sin tener en cuenta las necesidades del cliente, debido precisamente a las condiciones favorables del mercado. Las crisis del petróleo de los años setenta, unido a una progresiva caída de las barreras comerciales, hicieron que las economías se abrieran y aumentara enormemente la competencia. Se pasó de un entorno cerrado, y con más demanda que oferta, a otro abierto donde los clientes tienen múltiples posibilidades de elegir, y donde las mejoras de productividad, junto a la apertura de mercados, y la irrupción en los últimos años de nuevas tecnologías, especialmente en los sectores de la informática y las comunicaciones, han hecho que la competencia sea de una intensidad hasta ahora desconocida. La crisis actual, que afecta aún a Europa en especial a los países meridionales, ha llevado a un estrechamiento mayor de los mercados. En este sentido, el control de gestión tradicional no es suficiente, ya que los indicadores financieros muestran resultados de actividades pasadas. Esa visión a corto plazo puede hipotecar total o parcialmente el desarrollo futuro de la empresa, ya que puede haber reducción de inversiones orientadas a anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, en innovación, formación, etc. De la misma forma, hace más de dos décadas que las empresas se replantearon el concepto de calidad, que pasó a ser considerado como una ventaja competitiva para las organizaciones. Con la apertura de mercados, el cliente tiene enormes posibilidades de elección de productos y servicios, por lo que las empresas buscan la diferenciación a través de la calidad de sus productos y servicios. Así el concepto de calidad evolucionó de los años 80 a ser sinónimo de satisfacción del cliente, como medio para atraerlo y mantenerlo, esto es fidelizarlo con los productos y servicios que ofrece la empresa. La integración del nuevo concepto de calidad en los modernos sistemas y modelos de gestión supone avanzar un paso más y, es lo que da lugar a lo que se conoce en la actualidad como excelencia en la gestión, cuya puesta en marcha ha de contar con el compromiso expreso de la dirección mediante la impulsión e implantación de políticas y planes de innovación y mejora en todas las áreas de la organización. En este contexto, si las organizaciones quieren obtener buenos resultados para todos los grupos de interés (stackeholders), esto es accionistas, clientes, empleados, sociedad, proveedores, y que sean sostenibles a largo plazo, deben establecerlos como objetivos y marcar el camino para ello (estrategia), desarrollando las capacidades necesarias. Todo ello supone una mejora de la gestión, en el más amplio sentido del término, lo que debe traducirse entre otros en los siguientes elementos: Orientarse hacia el cliente Internacionalización Estructurar los procesos internos/flexibilidad Mejorar la eficiencia /productividad Mejorar los sistemas de información y comunicaciones Mejorar la gestión de los recursos humanos para implicarlos y comprometernos Invertir en formación / capacitación e innovación La orientación hacia el cliente, supone conocer sus necesidades y expectativas, lo que implica llevar a cabo una segmentación de los clientes y orientarse hacia los productos / servicios que se puedan entregar de modo competitivo. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 3

4 La internacionalización es una necesidad para ser competitivo en el entorno actual. Ello va mucho más allá de las exportaciones, implica estar presente en otros países, tener unidades productivas y de negocio. La organización vertical tradicional no es suficiente, y será necesario ir hacia una gestión por procesos, que pase por identificar los procesos, agrupándolos desde el punto de vista del cliente. La mejora de los procesos va a permitir dar un mejor servicio al cliente así como optimizar los recursos consumidos, disminuyendo los costes. La mejora de la productividad no necesariamente implica recortar plantillas, sino sobre todo identificar y minimizar todo lo que no aporta valor añadido por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Es lo que se conoce como estrategia/metodología lean y las actividades que no dan valor añadido se conocen como despilfarros. Un elemento clave de esa nueva gestión son los indicadores. Partiendo del lema, lo que no se mide no se mejora, los indicadores son un elemento fundamental para el establecimiento y la mejora del sistema de gestión. Esto va a requerir unos adecuados sistemas de información, que soporten las necesidades de información de la empresa. La aplicación de las nuevas tecnologías va a influir decisivamente en ello. Los recursos humanos desempeñan un papel fundamental en este esquema, por lo que su éxito se basa en tener empleados motivados, integrados, capaces e implicados. Los planes de recursos humanos, han de estar alineados con la estrategia global de la organización y han de definirse con el objetivo de alcanzar los objetivos mencionados. En este contexto, tanto el cuadro de mando integral, a través de la realimentación que va a permitir mejorar la estrategia y su despliegue, como el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión por medio de la autoevaluación, son excelentes herramientas que bien utilizadas pueden proporcionar a la empresa enormes beneficios de mejora de su gestión, lo que se traducirá a buen seguro en una mejora de los resultados. Con los avances en las nuevas tecnologías de la información ha sido posible el desarrollo de herramientas que facilitan la implantación de los nuevos sistemas de gestión y posibilitan su seguimiento y mejora, mediante la gestión de los indicadores y los planes, minimizando los recursos necesarios para ello y aportando a la organización una visión real del estado del sistema en su conjunto y particular para cada elemento del mismo. 2.- Proceso de Gestión Estratégica Toda empresa que compite en el mercado lo hace según una estrategia. Esta estrategia puede ser desarrollada de una forma explícita, a través de un proceso de planificación, o implícita debido a la interacción de las actividades de las áreas funcionales. El énfasis dado a la planificación estratégica por parte de las empresas más avanzadas y competitivas, refleja el hecho de que son mayores los beneficios de realizar una planificación estratégica explícita que implícita, ya que asegura, al menos, que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas hacia el mismo objetivo. Sea cual sea la forma en que se desarrolle la estrategia, ésta tiene como objetivo el conseguir ventajas competitivas sostenibles que permitan a la empresa obtener una posición superior a la de sus competidores. Esta posición superior se traduce en alta rentabilidad, mayor cuota de mercado, mayor facturación,... etc. La estrategia, una vez definida, no es estática sino que debe ser revisada periódicamente, de forma que se tengan en consideración los cambios en el entorno y la propia situación interna de la empresa, adaptando así la estrategia a la nueva situación. Los distintos modelos de gestión, como por ejemplo el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, consideran que la organización ha de gestionar su estrategia de una forma sistemática, debiendo definir e implantar un proceso de formulación de la estrategia, que teniendo en cuenta a todas las partes interesadas en la organización, dé como resultado unas metas y unos planes para alcanzarlas. El objetivo principal es conseguir una estrategia competitiva que soporte el cumplimiento de los requerimientos y expectativas de dichas partes interesadas y en especial la de sus accionistas, ya que no podemos perder de vista que el fin último de la empresa y su razón de ser es obtener unos resultados económicos que la permitan mantenerse y crecer dando valor a sus grupos de interés. Así el punto de partida del proceso de planificación estratégica es la identificación de las partes Joaquín Membrado (E&D) (2013) 4

5 interesadas de la organización (accionistas, empleados, clientes, sociedad, etc.) así como también determinar sus necesidades y expectativas. La figura 1 muestra el modelo de lo que, en base a nuestra dilatada experiencia, podría ser el proceso de formulación y gestión de la estrategia de cualquier tipo de organización. El proceso de gestión estratégica podemos descomponerlo en tres subprocesos: la formulación de la estrategia, el despliegue de la estrategia y el tercero estaría dedicado al seguimiento y mejora de la estrategia. La formulación de la estrategia termina en la identificación de las líneas estratégicas, y es lo que aparece recogido en los párrafos siguientes. El proceso de despliegue de la estrategia es lo que llevaremos a cabo a través del cuadro de mando integral, y aparece ampliado en el apartado 3. Pero la estrategia necesita de un seguimiento, lo que facilitará su adecuación en el plazo establecido normalmente anual, o cuando el entorno o la gestión interna lo aconsejen. Para ello resulta de gran utilidad el disponer del cuadro de mando integral junto a un sistema/software de business intelligence lo cual aparece en el apartado 5. El proceso de formulación de la estrategia se inicia con la definición de la misión (qué hace la organización), visión (en qué se quiere convertir) y valores (cuáles son sus pautas de comportamiento), de forma que expresen una visión compartida por toda la alta dirección y que sean coherentes con las metas estratégicas, que son los valores cuantitativos que la empresa espera alcanzar en el horizonte estratégico. Las metas estratégicas son en general resultados de tipo económico y hacen referencia a facturación, ebitda, etc. El proceso de gestión estratégica, que permite la formulación de la estrategia, incluye como elemento fundamental un análisis del entorno, tanto externo como interno, teniendo muy presente que no va a ser posible modificarlo. El análisis del entorno externo, incluirá el entorno general, más alejado de la organización, y contemplará una dimensión económica, política, sociocultural, tecnológica, legal,... y el entorno específico, donde analizaremos a los clientes, proveedores y en especial, la competencia. El análisis del entorno permitirá identificar en un futuro qué oportunidades y qué amenazas tiene la organización. El análisis del entorno interno es un diagnóstico de cómo está funcionando la organización, y cómo ha funcionado en el pasado inmediato, y nos va a permitir identificar las fortalezas y las debilidades, completando así el análisis DAFO (debilidades amenazas fortalezas oportunidades). Para llevar a cabo el diagnóstico interno, resulta apropiado utilizar algún modelo de excelencia, mediante el cual comparar la gestión y resultados de la organización con los de la empresa ideal. Una magnífica herramienta para desarrollar ese análisis interno es la autoevaluación según el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. Llegando casi al final del proceso de formulación, en base al análisis DAFO y teniendo en cuenta la misión, visión y valores, se obtienen las alternativas estratégicas, que son las líneas estratégicas potenciales que permitirán alcanzar las metas estratégicas. Las alternativas estratégicas deben ser evaluadas y sometidas a un proceso de selección que permita determinar las líneas estratégicas viables y que resulten más efectivas para la consecución de las metas estratégicas definidas. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 5

6 Partes interesadas Accionistas Clientes... Mejora continua Aprendizaje Objetivos Estratégicos Proyecciones Misión / Visión / Valores Análisis del Entorno General Específico + Análisis Interno Autoevaluación FUNDIBEQ Análisis complementario Gap Estratégico Posición competitiva Tasas de crecimiento Rentabilidad Oportunidades Amenazas + Fortalezas Debilidades Análisis DAFO Seguimiento Alternativas Estratégicas Evaluación/priorización Plan Global de Mejora Estratégico Acciones de Mejora Selección Estratégica Evaluación/Priorización Despliegue (BSC) Figura 1.- El Proceso de Gestión Estratégica Tan importante como la formulación de la estrategia es el proceso/metodología empleada para su despliegue efectivo en toda la organización y el control y seguimiento de los resultados obtenidos. El cuadro de mando integral (balanced scorecard), es un modelo de gestión de la estrategia que ayuda a las organizaciones a desplegar su estrategia y a hacer un seguimiento y mejora de la misma. Es una potente herramienta que puede reportar a las organizaciones enormes beneficios, ya que no se limita únicamente al seguimiento de los resultados financieros, sino que contempla todas las perspectivas del negocio, desde el punto de vista de los grupos con intereses en la organización. El cuadro de mando integral está íntimamente relacionado con el concepto de business intelligence. Más adelante trataremos este concepto más en profundidad, sin embargo incluimos aquí una posible definición de business intelligence, como la estrategia que permite poner a disposición de la dirección y los empleados la información que necesitan para tomar decisiones que ayuden a obtener los resultados de la empresa. Como veremos en los apartados posteriores, la utilización de herramientas de business intelligence facilitan enormemente la gestión del cuadro de mando integral y hacen que la información llegue al punto en el que es necesaria y al nivel requerido. 3.- Cuadro de Mando Integral (CMI) - Balanced Scorecard (BSC) Tal y como se ha indicado, balanced scorecard (BSC), en español cuadro de mando integral (CMI), es un modelo de gestión de la estrategia que ayuda a las organizaciones a desplegar su estrategia y a hacer un seguimiento y mejora de la misma. Apareció a principios de los noventa, y desde entonces muchos autores han trabajado sobre el tema, desarrollando distintas variaciones, siendo el más conocido el de Kaplan y Norton, que publicaron su modelo en versión inglesa en Este modelo de cuadro de mando integral está basado en desplegar la estrategia a toda la organización agrupándola en cuatro perspectivas, que se definen teniendo en cuenta la percepción de los distintos grupos de interés. El despliegue mencionado lleva consigo hacer partícipe a toda la organización del cumplimiento de la estrategia, plasmada en una serie de líneas estratégicas. Las líneas estratégicas se convierten en objetivos estratégicos tangibles, los cuales tendrán asignadas unas metas estratégicas y unos responsables de su cumplimiento. Se definirán asimismo unos indicadores estratégicos para su seguimiento, junto a unas metas a conseguir. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 6

7 Los objetivos estratégicos no deben limitarse a resultados financieros, sino que han de reflejar todas las perspectivas de negocio, desde el punto de vista de la totalidad de los grupos de interés y no sólo la parte financiera y, garantizar que su cumplimiento lleve a la empresa a cumplir la estrategia definida. Esto queda garantizado con la utilización del cuadro de mando integral, de ahí su importancia, que como se ha indicado al principio de este apartado tiene en cuenta diversas perspectivas, orientadas a las distintas partes interesadas, que cada organización deberá determinar en función de sus características. Las perspectivas que en general se suelen utilizar se incluyen a continuación, aunque como ya se ha indicado, cada organización puede utilizar otras que representen mejor a sus grupos de interés: Perspectiva financiera: Representa la percepción de los accionistas, tratándose de la estrategia al más alto nivel, es decir, los objetivos últimos a conseguir en cada línea estratégica: Qué objetivos debemos alcanzar para maximizar el valor a nuestros accionistas? Perspectiva de clientes: Son los objetivos desde la visión externa del mercado y del cliente: Qué necesidades del mercado y del cliente debemos satisfacer para dar cumplimiento a las distintas líneas estratégicas definidas? Perspectiva de procesos: Son objetivos a alcanzar que permitan la consecución de los objetivos de la perspectiva del cliente y de los accionistas así como también lograr la excelencia de los procesos internos: En qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y nuestros accionistas? Perspectiva de recursos: Son objetivos que afectan a la infraestructura de la organización: Con qué recursos (personas, tecnología, infraestructuras,...) debemos contar y cómo debemos aprender, innovar y crecer para alcanzar nuestros objetivos en las otras perspectivas? El proceso descrito hasta ahora queda plasmado en un ejemplo de mapa estratégico (figura 2), que es una representación de los principales objetivos estratégicos por perspectivas, con vinculación a una o varias líneas estratégicas, reflejando las relaciones causa efecto entre objetivos de diferentes líneas. Figura 2.- Ejemplo de Mapa Estratégico (Estrategia, Líneas Estratégicas, Perspectivas, Objetivos y Enlaces Causa-Efecto) Joaquín Membrado (E&D) (2013) 7

8 El proceso de despliegue de la estrategia continua con la definición por parte de los responsables del cumplimiento de los distintos objetivos estratégicos de una serie de planes operacionales y acciones concretas, lo que se conoce como iniciativas estratégicas y, que además sean viables en el entorno de la organización. La implantación de dichas acciones se asignará a los distintos empleados o grupos de empleados, en función de su relación funcional en el organigrama, relación con la ejecución de los distintos procesos, etc. Se definirán indicadores operacionales a nivel iniciativa junto con sus correspondientes metas, mediante los cuales se efectuará el seguimiento de la planificación efectuada y además se nombrarán responsables de su cumplimiento. Las iniciativas estratégicas serán analizadas y evaluadas, como la totalidad de las actividades empresariales en función de los recursos consumidos y el impacto en los resultados. Ello suele hacerse a través de lo que se conoce como matriz de impacto, y facilitará la priorización de las distintas iniciativas estratégicas. Es lo que se conoce como alineamiento económico de las iniciativas. Por otra parte, el alineamiento personal está referido a la necesidad de que el despliegue de la estrategia debe llegar hasta los niveles inferiores de la organización en que sea posible. De este modo, la responsabilidad del cumplimiento de la estrategia no se restringe al equipo directivo, sino que también se hace partícipes a los empleados de su éxito de una forma explícita. De este modo todos los directores/mandos de la organización, hasta donde sea posible, serán responsables de la comunicación de determinados objetivos/indicadores/metas/iniciativas, es lo que facilitará alinear los esquemas de promoción, remuneración, recompensa, reconocimiento de los recursos humanos, con la consecución de las metas estratégicas. Como decíamos al principio de este párrafo a lo anterior se le conoce como alineamiento personal. Una organización será más avanzada, en lo que a la implantación del proceso de despliegue de la estrategia se refiere, cuanto mayor sea el número de empleados que tienen asignados objetivos relacionados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos y, avanzando un poco más, existen programas de evaluación del desempeño de los empleados. En estos programas de evaluación se tiene en cuenta la consecución de los mencionados objetivos yendo esto además ligado a un programa de reconocimiento, quedando así alineada la política de recursos humanos con la estrategia. Puede establecerse un pequeño CMI para cada empleado de la organización, que incluye el cuadro de indicadores bajo su responsabilidad, agrupados según las perspectivas utilizadas por la organización, con los objetivos a conseguir, e iniciativas a desarrollar. Marco Estratégico Objetivos Estratégicos Despliegue recogido en un Mapa Estratégico según diversas perspectivas Seguimiento integrado Indicadores Estratégicos Metas Estratégicas Iniciativas Financiera Clientes Procesos Recursos... Alineamiento económico y personal Figura 3.- Despliegue de Estrategia Metodología Cuadro de Mando Integral Joaquín Membrado (E&D) (2013) 8

9 Sin embargo, todas las acciones llevadas a cabo en lo que a la definición y despliegue de la estrategia se refiere, quedarán en el papel y no tendrán las repercusiones esperadas, a no ser que se implanten los mecanismos adecuados para efectuar el correspondiente seguimiento de los resultados obtenidos a lo largo de todo el proceso y, realimentando las conclusiones para conseguir la innovación y la mejora continua, tanto de la estrategia como de las operaciones. Las herramientas de business intelligence para la gestión del cuadro de mando integral facilitan enormemente el proceso de seguimiento y mejora, ya que como se verá posteriormente, obtienen los datos de los distintos servidores y formatos en que son almacenados en la empresa y tienen funcionalidades para el tratamiento de dichos datos y la gestión de los indicadores y planes asociados a cada objetivo estratégico. Sin el uso de este tipo de herramientas, se requeriría una serie de recursos que haría que algunas organizaciones tarde o temprano abandonaran el proyecto. 4.- Gestión Estratégica y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión Aspectos Generales El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un modelo de gestión, desarrollado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) con el objetivo de que sirva de referencia para promover la calidad y la excelencia en la gestión en todas las organizaciones de Iberoamérica, España y Portugal. El Modelo Iberoamericano está formado por un conjunto de criterios que recogen buenas prácticas de gestión de organizaciones excelentes. Es un modelo de gestión, que puede ser seguido por cualquier organización e ir adaptando su gestión a lo recogido en el mismo. El Modelo Iberoamericano se compone de nueve criterios, conteniendo cada uno de ellos distintos subcriterios y una serie de puntos a abordar dentro de cada uno de los subcriterios. Los criterios del Modelo se dividen en 2 tipos: procesos de agentes facilitadores (del 1 al 5, inclusive) y criterios de resultados (del 6 al 9, inclusive) (figura 4). 600 Puntos Procesos facilitadores 400 Puntos Resultados Estrategia (100) Resultados de Clientes (110) Liderazgo y Estilo de Gestión (140) Desarrollo de las Personas (140) Procesos y Clientes (120) Resultados Desarrollo de las Personas (90) Resultados Globales (110) Recursos y Asociados (100) Resultados Sociedad (90) Innovación y Mejora Continua Figura 4.- Modelo Iberoamericano de Excelencia Joaquín Membrado (E&D) (2013) 9

10 En apartados anteriores hemos tratado en profundidad el proceso de formulación de la estrategia, que a nuestro modo de ver contempla todos los escenarios posibles en que se mueve la organización, así como su despliegue mediante la metodología de cuadro de mando integral. En el presente apartado veremos cómo la adopción del Modelo Iberoamericano de Excelencia enriquece el proceso descrito, ya que integra todos los planes y programas de mejora, así como también la gestión de los procesos de la organización, en su gestión estratégica. El Modelo Iberoamericano permite utilizar la autoevaluación, como herramienta de mejora. La autoevaluación puede ser definida como examen global, sistemático y regular de todas las actividades y los resultados de una organización, comparándolos con un modelo de excelencia. Como resultado de la autoevaluación se obtiene una serie de puntos fuertes y áreas de mejora, a partir de los cuales se definen los proyectos de mejora, que, priorizados a lo largo del tiempo constituyen el plan global de mejora, también llamado plan de calidad total. El objetivo básico de la autoevaluación, y por tanto del plan global de mejora, es mejorar la gestión a través de los proyectos específicos para que mejoren los resultados, de forma que la organización vaya adecuando su gestión a lo recogido en el propio Modelo, de una forma gradual pero contundente y constatando la mejora en sus resultados. La gestión estratégica de la organización es, para el Modelo Iberoamericano, el punto de partida y guía de todas y cada una de las actividades que lleva a cabo la empresa y a ello le dedica un criterio completo (criterio 2); aunque siempre con el apoyo e impulso de la dirección, que debe liderar el proceso, involucrarse y ser modelo de referencia (criterio 1). En el resto de criterios de agentes facilitadores del Modelo: Desarrollo de las Personas (criterio 3), Recursos y Asociados (criterio 4) y, Procesos y Clientes (criterio 5), en todos ellos se hace referencia a la necesidad de alinear con la estrategia formulada, los distintos planes y programas, procesos o acciones establecidos en el seno de cada uno de ellos. Por otra parte, según se recoge en las pautas de autoevaluación del Modelo Iberoamericano, para los criterios de agentes facilitadores, se deberá analizar, entre otras cosas, su enfoque, evaluando en qué medida las distintas buenas prácticas recogidas en el Modelo son abordadas por la organización de forma tal que sustenten su estrategia así como también los resultados que se pretenden conseguir. En cuanto a los criterios de resultados, la organización deberá evaluar cómo encajan en la estrategia y se alinean con los planteamientos correspondientes comprendidos en los criterios de agentes facilitadores. De esta forma, los planes de mejora resultado del proceso de autoevaluación tendrán en cuenta la integración de la gestión estratégica en las actividades de la organización y contribuirán a la mejora continua del proceso. El criterio 2 del Modelo Iberoamericano es el que contempla todas las actividades necesarias para la formulación, despliegue y comunicación de la estrategia de la organización. En este sentido las actividades a llevar a cabo por la organización para la formulación de su estrategia están en línea con el proceso descrito en el apartado 2 y esquematizado en la figura 1. Así, la organización debe recoger información del entorno externo así como también la relativa a las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. El análisis del entorno interno se basa en los resultados obtenidos a través de las distintas mediciones que la organización lleva a cabo y con el fin de determinar su nivel de rendimiento. Como se ha indicado anteriormente, el Modelo Iberoamericano facilita la autoevaluación, con lo que ésta es una muy buena herramienta para la realización del análisis del entorno interno. Una vez puesta en común toda la información recogida, incluida en el párrafo anterior, y teniendo en cuenta su misión, visión y valores, la organización está ya en condiciones de establecer su estrategia, la cual ha de revisarse y actualizarse de forma que se adapte a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades que pudieran surgir en sus grupos de interés. El despliegue de la estrategia, según los puntos que aborda el Modelo, puede ser llevado a cabo utilizando el modelo de cuadro de mando integral, el cual abarca las perspectivas que contemple el Modelo Iberoamericano, y que deben abordar las organizaciones y, además constituye una herramienta consistente y con una eficacia probada en base al éxito que con su uso han obtenido un gran número de organizaciones. Además y como veremos a continuación, debido a la estructura con determinadas equivalencias de ambos modelos, cuadro de mando integral y Modelo Iberoamericano pueden gestionarse de forma conjunta, reduciendo así los esfuerzos necesarios para ello y maximizando los beneficios reportados por cada una de ellas. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 10

11 Tal y como se ha indicado en el apartado 3, el modelo de cuadro de mando integral se basa en desplegar la estrategia teniendo en cuenta una serie de perspectivas, definidas en base a las partes interesadas en la organización, pudiendo cada empresa establecer las que crea conveniente. En la mayoría de las organizaciones suelen elegirse las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente: financiera, clientes, procesos y recursos. Las nueve cajas que representan gráficamente el Modelo (figura 4), nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia o lo que es lo mismo, hacia la innovación y la mejora continua. Los resultados de los clientes, los resultados del desarrollo de las personas (empleados) y resultados en la sociedad, se consiguen por medio del liderazgo y el estilo de dirección, que a través de unos procesos establecidos conduce una estrategia, teniendo al cliente y sus necesidades como referencia y, gestiona unas personas, y se sirve de unos recursos y alianzas, llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización. Podríamos agrupar por tanto los distintos criterios / subcriterios del Modelo en perspectivas, del mismo modo que el cuadro de mando integral, las cuales deben incorporar los intereses de los distintos grupos de interés (accionistas, clientes, empleados, proveedores, sociedad, asociados). El resultado será un símil de proceso de gestión estratégica (figura 2) en el que se mostrarán un conjunto de objetivos agrupados por sus relaciones causa-efecto, dejando así patentes la relación y compatibilidad con el modelo de cuadro de mando integral mencionada en el apartado 3. En los subapartados siguientes indicamos para cada una de las perspectivas habituales (financiera, clientes, procesos y recursos) la comparación/complementariedad entre ambos modelos Perspectiva financiera Los indicadores financieros permiten medir las consecuencias económicas de la gestión realizada, indicando si los objetivos estratégicos correspondientes se van consiguiendo. El CMI debe establecer el vínculo entre la estrategia, los objetivos financieros a largo plazo y las acciones de mejora de los procesos financieros. La gestión financiera está tratada en el Modelo Iberoamericano, en un subcriterio específico, el 4a, gestión de los recursos financieros, estando recogidos los indicadores en los subcriterios 9a, resultados clave, y 9b indicadores del desempeño Perspectiva de los clientes En un entorno económico como el actual, donde los clientes tienen múltiples posibilidades de elección, las empresas deberán orientar sus recursos y procesos internos a dar valor a sus clientes, de modo que la satisfacción es un mecanismo para aumentar la fidelización. La orientación hacia el cliente debe estar recogida en la misión, visión y valores. La perspectiva del cliente puede tener numerosos objetivos: Segmentación del mercado (cuota, aumento del número de clientes, nuevos clientes, satisfacción de los clientes, rentabilidad de los clientes) Creación de valor (atributos de los productos, relaciones con los clientes, Imagen y prestigio) La práctica totalidad de los cuadros de mando recogen los indicadores básicos de resultados: satisfacción del cliente, aumento/disminución del número de clientes y volúmenes de actividad con los clientes, rentabilidad de los clientes, cuota de mercado,... La gestión de las relaciones con los clientes es tratada en numerosos subcriterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia: 1 d. Los líderes conocen las necesidades y expectativas de los grupos de interés externos a la organización y se implican en los mismos 2 a. La Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados (incluye los clientes) 5 b. Se diseñan y desarrollan productos y servicios basados en las necesidades y expectativas de los clientes Joaquín Membrado (E&D) (2013) 11

12 5 c. Se producen, suministran y mantienen productos y servicios 5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes Los resultados en los clientes aparecen totalmente recogidos en el criterio 6, divididos en dos subcriterios: 6a medidas de la percepción, y 6b medidas del desempeño Perspectiva de los procesos internos En ese contexto del CMI los procesos son un elemento clave para el despliegue de la estrategia. Los objetivos e indicadores de las perspectivas de los procesos se derivan de las estrategias que satisfacen a accionistas y clientes. En el Modelo Iberoamericano los procesos aparecen en el criterio 5 Procesos y Clientes y están presentes en los 4 subcriterios de que consta: 5 a. Se diseñan, gestionan y mejoran los procesos 5 b. Se diseñan y desarrollan productos y servicios basados en las necesidades y expectativas de los clientes 5 c. Se producen, suministran y mantienen productos y servicios 5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes Los resultados relativos a los procesos están incluidos tanto en el criterio 6, mencionado anteriormente, como en el subcriterio 9b indicadores del desempeño. También, y tal y como se ha indicado en párrafos anteriores, será necesario tener en cuenta todo lo relativo al sistema de gestión por procesos establecido, parte del cual estará recogido en esta perspectiva de Procesos, pero siempre existiendo una estrecha relación entre ambos Perspectiva de Recursos La consecución de los objetivos de las perspectivas financieras/clientes/procesos requiere recursos internos, entre los que podemos incluir: Capacidades de los empleados Capacidades de los sistemas de información y del conocimiento Motivación, delegación (empowerment) y coherencia de los objetivos Gestión de infraestructuras y otros recursos materiales Relaciones de asociación y proveedores El Modelo Iberoamericano de Excelencia incluye los elementos básicos de las demás perspectivas en los distintos subcriterios del criterio 3 Desarrollo de las Personas y del criterio 4 Recursos y Asociados : 3 a. La gestión de las personas como apoyo de la estrategia de la organización 3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal 3 c. Comunicación, participación y delegación en las personas 3 d. Atención y reconocimiento a las personas 4 b. Gestión de los recursos de información y conocimiento 4 c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales 4 d. Gestión de las alianzas y los proveedores Joaquín Membrado (E&D) (2013) 12

13 Los resultados aparecen en los criterios 7 Resultados del desarrollo de las personas, donde hace una diferenciación entre medidas de la percepción y del desempeño y criterio 9 Resultados globales, dentro de su subcriterio 9b, donde recoge las medidas globales del desempeño de la organización, en sus diferentes áreas. Según la relación establecida en este punto entre el Modelo Iberoamericano y cuadro de mando integral, la conclusión inmediata es que la gestión del Modelo, puede llevarse a cabo de una forma similar al cuadro de mando integral y del mismo modo, ser ésta facilitada con herramientas de business intelligence, e incluso, podríamos pensar que estas herramientas pueden ser las mismas, con algunas variaciones o incluso ninguna, como es el caso de algunos software existentes en el mercado que soportan ambos sistemas de gestión. En el punto siguiente abordaremos el concepto de business intelligence y su aplicación práctica para la gestión de una organización. 5.- Business Intelligence y Modelos de Gestión Aspectos Generales El término business intelligence puede ser traducido como inteligencia de negocio y está relacionado con el uso de tecnologías de la información, que utilizadas convenientemente transforman los datos de que disponen las empresas en información y a partir del análisis de esa información se alcanza el conocimiento, aplicado en los procesos de toma de decisiones. Las organizaciones de cierto tamaño disponen de gran cantidad de datos, que son recogidos sistemáticamente en el transcurso de su actividad y que se almacenan de distintas formas y en diversos formatos. En la actualidad, las tecnologías de la información ofrecen la posibilidad de recoger y almacenar cantidades ingentes de datos, aunque no siempre los usuarios de estos sistemas son capaces de aprovechar toda la información disponible de manera provechosa. Los directivos de la empresa y los responsables de los distintos departamentos suelen utilizar información de distinto tipo en el día a día, para efectuar el seguimiento de la evolución del negocio y de los procesos bajo su responsabilidad. En ocasiones, para ello se solicita al departamento de análisis de datos diversos desarrollos con el fin de obtener la información de una forma determinada. Por otra parte, no es extraño el disponer además de personal dedicado únicamente a la preparación de presentaciones e informes basados en los datos que se almacenan en servidores, y que pueden ser relativos a una gran variedad de asuntos, por ejemplo, seguimiento de producción, niveles de stock en almacén, datos de calidad, cifras de negocio para los distintos clientes, datos contables y financieros, etc. En general, en la mayoría de las empresas actualmente se dedica mucho más tiempo en la extracción de información y elaboración de informes de gestión, que en el análisis de dicha información. Es aquí donde entran en acción las herramientas de business intelligence, siendo su objetivo el disponer de un sistema que, partiendo de los datos recogidos por la organización y relacionados con el negocio, los transforman, analizan y agrupan y ofrecen una información que puede ser directamente utilizada en el seguimiento de la evolución de la actividad o bien en la toma de decisiones por parte de las personas responsables de ello. Las decisiones a tomar pueden ser de distinta índole, y basadas en diversos tipos de datos e información, como por ejemplo: Datos financieros con el fin de evaluar los resultados actuales y poder prever los futuros, por ejemplo si se aplican una serie de medidas o cambios en la organización Información sobre clientes, presentes o futuros, en términos de cuota de negocio de cada cliente, extrapolación de resultados relativos a previsiones futuras, etc. Resultados de calidad, bien para conocer el nivel actual o bien para conocer la posible repercusión de planes y proyectos de mejora que se tiene previsto implantar Resultados sobre inventarios, capacidad de producción, eficiencia de procesos, productividad, costes, etc. Etc. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 13

14 Cada organización puede desarrollar sus propias herramientas de business intelligence para soportar su gestión, siendo común el disponer de utilidades para la obtención de ciertos informes e indicadores, más o menos integradas en sus procesos de gestión y toma de decisiones y más o menos estandarizadas; o bien puede implantarse un único sistema que en base a los datos disponibles, almacenados en diversos formatos y sistemas, los procese y los convierta en información, en forma de informes, gráficas, agrupaciones de datos, etc., útil para la gestión de la organización a todos sus niveles, desde la alta dirección al último empleado, pasando por los responsables de los distintos departamentos y procesos. En el mercado existen diversas herramientas de business intelligence, que pueden utilizar las empresas como apoyo a sus sistemas de gestión. Éstas tienen la ventaja de ser herramientas probadas, aceptadas y que soportan metodologías de gestión reconocidas y ampliamente difundidas. Así por ejemplo, existe en el mercado la herramienta Smile Grupo E&D, que soporta múltiples sistemas de gestión, entre las que se encuentra el cuadro de mando integral (balanced scorecard), el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión y la gestión por procesos. La mayoría de las figuras que se presentan en los apartados siguientes con el fin de ilustrar y clarificar el texto que se incluye, pertenecen a la mencionada herramienta Smile. Se ha decidido el generalizarlas de esta forma para dicha herramienta por tener todas ellas una apariencia de formato similar, permitiendo intuir así las ventajas de utilizar una única herramienta de business intelligence para la gestión de los diferentes sistemas de gestión de la organización, los cuales se tratan en los apartados sucesivos Business Intelligence y Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Como se ha indicado en párrafos anteriores, el cuadro de mando integral es un modelo muy útil para llevar a cabo la gestión estratégica de una organización, basada en la elaboración de los mapas estratégicos, identificando los objetivos estratégicos, agrupados en perspectivas y, las relaciones entre ellos. Además, cada objetivo estratégico lleva consigo la definición de indicadores estratégicos, para realizar su seguimiento y, es soportado por una serie de iniciativas estratégicas (planes y programas operacionales), también con sus correspondientes indicadores y metas. El mapa estratégico, a priori puede parecer sencillo de confeccionar, sin embargo detrás de cada caja / objeto hay asociada toda una estructura de actuaciones y responsabilidades que es necesario tener presente y mantener. Así, una modificación de cualquier elemento del mapa estratégico, por sencilla que parezca, trae consigo la redefinición del resto de elementos que parten de él, incluso si el cambio es únicamente relativo a la ubicación en otra perspectiva o en la definición de un nuevo responsable, modificación de un plan de mejora, fecha de consecución, etc. Parece pues lógico que, tal y como hemos indicado anteriormente, el cuadro de mando integral esté íntimamente relacionado con las herramientas de business intelligence. Así pues, para la construcción y actualización permanente del cuadro de mando integral, resulta conveniente utilizar alguna de las herramientas informáticas comerciales disponibles para ello en el mercado y probadas, que facilitan el mantenimiento de los vínculos entre los objetivos estratégicos y la construcción de los indicadores de medida a partir de los datos disponibles en los múltiples repositorios de la organización. De este modo, el cuadro de mando deja de ser una presentación en powerpoint del director responsable de la gestión estratégica para convertirse en un modelo vivo y al servicio de todos los miembros de la organización. Los sistemas de business intelligence diseñados para la gestión del cuadro de mando integral (BSC) disponen de funcionalidades para la confección del mapa estratégico, vinculando los objetivos estratégicos de modo que el despliegue de la estrategia se refleje en la propia concepción del mapa estratégico de un modo sencillo y efectivo. Algunos sistemas, como Smile (Strategic Management Information & Learning Environment / Información de Gestión Estratégica y Entorno de Aprendizaje), tienen incluso la opción de crear múltiples cuadros de mando y mapas estratégicos para un despliegue efectivo de la estrategia a todos los niveles de la organización desde la visión corporativa (mencionada en los párrafos anteriores) a los cuadros de mando personales, que recogen los elementos responsabilidad de un departamento o persona particular. Además permite la agrupación de objetivos dentro de las diferentes perspectivas definidas. Partiendo del mapa estratégico, los sistemas de business intelligence llevan además a cabo la gestión de los distintos indicadores definidos a lo largo del proceso así como también la gestión de los planes y programas establecidos y relacionados con cada objetivo estratégico. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 14

15 En lo que respecta a la gestión de indicadores, algunas de las herramientas de business intelligence los relacionan con su correspondiente objetivo estratégico, o bien, y a un segundo nivel, con los distintos planes operativos relacionados. Quedan asociados a los distintos indicadores las correspondientes metas y responsables de su cumplimiento. De igual modo, a partir de los datos de los propios indicadores, se podrá acceder a los resultados de los mismos en diversos formatos gráficos que faciliten el análisis. Esto es gracias a la gestión que en general las herramientas de business intelligence hacen de los indicadores, disponiendo de una serie de funcionalidades muy útiles, como son: Automatización de indicadores, mediante la integración con distintas bases de datos de que dispone la organización, existiendo la posibilidad de calcularlos en base a otros indicadores/subindicadores definidos Monitorización en el tiempo de los indicadores, llevando a cabo la representación gráfica de los mismos Análisis pormenorizado de la información y definición de informes para los resultados de cada indicador Asociación de indicadores a objetivos estratégicos y/o procesos definidos en la organización Posibilidad de crear múltiples niveles de indicadores relacionados de 1er nivel, 2º nivel, etc. Posibilidad de introducción manual o automática de los valores reales obtenidos en cada periodo Exportación de datos e informes a programas ampliamente extendidos (como Microsoft) Es deseable que el software de business intelligence permita además el despliegue a nivel funcional / departamental e incluso individual y la consolidación de los resultados de los indicadores parciales en aquellos de nivel superior, garantizando a su vez la integridad de los datos y la seguridad de la información. Figura 5.- Cuadro de Mando Integral en soporte informático (Smile Grupo E&D) Joaquín Membrado (E&D) (2013) 15

16 La gestión de los planes y programas, vinculados a los distintos indicadores, es también otra funcionalidad relevante de algunas de las herramientas de business intelligence existentes en el mercado. Los programas los gestionan permitiendo la descomposición de los planes en tareas, pudiendo asignar para cada una de ellas: responsables, recursos, fechas para su cumplimiento, etc. Además permiten la asignación de metas asociadas a cada indicador en el tiempo y la asignación de responsables de cada objetivo, indicador o plan de acción. Todo lo anterior relacionado con su correspondiente objetivo estratégico y mostrando claramente las relaciones entre ambos y la contribución de cada plan o programa al cumplimiento de dicho objetivo estratégico. Distinto software disponible de business intelligence permite salvar otras complejidades en la gestión del cuadro de mando integral que quizás a primera vista no son evidentes, pero que a lo largo del proceso salen a la luz y que por tanto es conveniente tener presente: Algunas de las metas o indicadores operacionales elegidos están interconectados y son asignados a varios objetivos estratégicos, teniendo su cumplimiento un peso diferente para cada uno de dichos objetivos. Necesidad de agrupación de metas o indicadores en función de distintos criterios: por perspectiva, por departamentos responsables, por fecha objetivo, etc. Visualización de todos los elementos relativos a un objetivo estratégico: metas asociadas, planes definidos e indicadores operacionales. Asociación de indicadores a objetivos estratégicos y / o procesos y la posibilidad de considerar necesario la creación de múltiples niveles de indicadores relacionados (1er nivel, 2º nivel, etc.). Necesidad de calcular indicadores en base a otros indicadores o subindicadores definidos anteriormente Etc. Figura 6.- Asignación de Metas y Responsables (Smile Grupo E&D) Joaquín Membrado (E&D) (2013) 16

17 5.3.- Business Intelligence y Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión En el apartado 4 de este artículo se ha dejado constancia de la relación existente entre el Modelo Iberoamericano de Excelencia y el cuadro de mando integral. Así puede resultar que una herramienta de business intelligence inicialmente diseñada para la gestión del cuadro de mando integral, puede también servir para la implantación y seguimiento del Modelo de Gestión, sin necesidad de llevar a cabo desarrollos adicionales, o bien siendo éstos mínimos. Tal es el caso de algunas de las herramientas de business intelligence existentes en el mercado, como es el caso de Smile, inicialmente diseñada para soportar el cuadro de mando integral (BSC), pero que al ser totalmente flexible para disponer y presentar los indicadores agrupados según partes interesadas, se le han integrado módulos, que permiten gestionar convenientemente el Modelo Iberoamericano. Esto es una gran ventaja para las organizaciones, ya que pueden utilizar únicamente un sistema informático con el que ya están familiarizados los usuarios para llevar a cabo su gestión estratégica y además la gestión y / o implantación del Modelo de Gestión y, con los consiguientes ahorros en costes de implantación y mantenimiento, formación, equipos, etc. Tal y como se ha indicado anteriormente, el Modelo utiliza la autoevaluación, generalmente como punto de partida para su implantación y también como herramienta de mejora, siendo el resultado de la autoevaluación un plan de mejora, que engloba distintos proyectos de mejora en diferentes áreas. Un software de business intelligence facilita enormemente la gestión del Modelo Iberoamericano en base a las funcionalidades de que puede disponer en lo que respecta a la gestión de indicadores, que irán asociados a los distintos criterios/subcriterios de resultados del Modelo. Algunos de ellos permiten además la gestión de planes de mejora, bien resultado de la autoevaluación o bien resultado de su gestión estratégica, que permite asociar los planes de mejora definidos y ver cómo están impactando en los resultados. Las mencionadas funcionalidades en cuanto a la gestión de indicadores y planes han sido tratadas en profundidad anteriormente en relación con la gestión del cuadro de mando integral y lo mencionado es perfectamente aplicable en este punto, ya que los datos de que se alimenta el sistema son los mismos así como también los destinatarios de la información. Se han indicado además algunas dificultades para la gestión que pueden ser salvadas con algunas de las herramientas de business intelligence existentes en el mercado, también aquí perfectamente aplicables y, entre las que cabe resaltar: Algunas de las metas o indicadores están interconectados y son asignados a varios planes y/o también pueden estar incluidos en uno o varios criterios del Modelo. Necesidad de agrupación de metas o indicadores en función de distintos criterios: por responsable, por fecha objetivo, por criterio del Modelo a que pertenecen, etc. Visualización de todos los elementos relativos a un Indicador. Necesidad de calcular indicadores en base a otros indicadores o subindicadores definidos anteriormente Etc. Algunos tipos de software de business intelligence existente en el mercado dispone además de un módulo que permite la gestión documental del Modelo, integrando de esta forma toda la documentación asociada al Modelo en el sistema, haciéndola accesible a los usuarios y facilitando su control. Los documentos asociados al Modelo son, por un lado, la Memoria de la organización, que contiene una introducción y nueve capítulos, cada uno de los cuales está asociado a un criterio del Modelo que tal y como hemos indicado anteriormente, se dividen en criterios de agentes facilitadores (del 1 al 5) y criterios de resultados (del 6 al 9). Joaquín Membrado (E&D) (2013) 17

18 Los capítulos de la Memoria que recogen los criterios de agentes facilitadores, contienen por un lado el enfoque o planteamiento que la organización hace en cada uno de estos criterios y, por otro, cómo y en qué medida el enfoque es puesto en práctica en la organización (despliegue) junto con la forma en que se mide y revisa la efectividad del enfoque y su despliegue. Los capítulos de resultados de la Memoria constatan los logros que se obtienen gracias al enfoque y despliegue llevado a cabo en los criterios de agentes facilitadores. Otro tipo de documentación relacionada con el Modelo Iberoamericano son los documentos asociados a cada uno de los objetivos, indicadores e iniciativas, generados de acuerdo a un formato y contenido preestablecido. Algunos de estos documentos, si no la mayoría, pueden además ir asociados a la gestión del cuadro de mando integral, poniendo de manifiesto una vez más la ventaja del uso de un software común para ambos modelos de gestión. Aquí tienen especial relevancia los documentos asociados a las iniciativas, donde se especificará el plan o acción concreta a llevar a cabo, el margen temporal para su conclusión, responsables y metas a alcanzar. El formato del documento puede permitir asimismo incluir los obstáculos para alcanzar los objetivos y los riesgos existentes para ello. Estos documentos pueden ir actualizándose a medida que se realizan las revisiones correspondientes y tienen asociados indicadores para verificar su idoneidad. No podemos tampoco olvidarnos de los documentos y procedimientos que contienen la descripción de los procesos de la organización. La empresa habrá plasmado su sistema de gestión por procesos en el criterio 5 de la Memoria y, la herramienta de business intelligence que utilicemos debería permitir enlazar con los distintos documentos que contienen tanto la definición de cada uno de sus procesos como su sistema de seguimiento y control. Con algunas de las herramientas de business intelligence disponibles en el mercado es posible la gestión completa de la documentación mencionada, sin necesidad de disponer de otros programas o bases de datos adicionales. Por un lado permite la integración con Microsoft Office para visualizar y editar los distintos documentos, siempre en función del nivel de acceso asignado a cada usuario y, por otro, organiza la información en una estructura de carpetas totalmente configurable por el usuario. El repositorio de objetos de algunos de los softwares de business intelligence permiten representar gráficamente el Modelo y pinchando en las cajas que representan cada uno de sus criterios obtener una visión instantánea de todo lo relacionado con ellos y realizar un seguimiento detallado de cada uno de los criterios del Modelo. Así, para cada uno de los criterios del Modelo: Se puede navegar directamente hacia toda la documentación asociada a cada uno de ellos: capítulo correspondiente de la Memoria, iniciativas asociadas, procesos, etc. Seguimiento del impacto de las distintas iniciativas en los resultados e indicadores. Respecto a los indicadores, podemos diferenciar aquéllos que afectan a las medidas de percepción, de aquellos que afectan a los resultados. Permite crear informes para ver de forma automática la evolución de los resultados. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 18

19 Figura 7.- Representación grafica del Modelo Iberoamericano de Excelencia (Smile Grupo E&D) Es importante resaltar que tal y como se ha indicado anteriormente, dada la correlación existente entre cuadro de mando integral y Modelo Iberoamericano, la utilización de las herramientas de business intelligence que soportan la gestión de ambos sistemas reporta una ventaja adicional y es que numerosos indicadores serán comunes a objetivos estratégicos, resultado del despliegue de la estrategia y, también a criterios de resultados del Modelo Iberoamericano, ya que los indicadores de una organización no pueden ser distintos en función de la metodología de gestión que utilicemos. De la misma forma habrá iniciativas estratégicas definidas para el cumplimiento de objetivos estratégicos y que afectarán también al cumplimiento de los planes de mejora definidos en el proceso de autoevaluación. Así, esta ventaja se traduce en que con la utilización de un único software de business intelligence, la gestión se facilita enormemente, al poder realizar el seguimiento de forma simultánea y pudiendo relacionar los resultados de la implantación de los diferentes planes de mejora con los distintos tipos de resultados. Figura 8.- Cuadro de indicadores (detalle) para cada metodología de gestión (Smile Grupo E&D) Joaquín Membrado (E&D) (2013) 19

20 5.4.- Business Intelligence y otras Metodologías de Gestión En general, la mayoría de las organizaciones cuentan con otros sistemas de gestión que abarcan áreas concretas. Algunas de las herramientas de business intelligence existentes en el mercado permiten la integración de cualquier metodología de gestión, ya que disponen de un repositorio de objetos, como son los cuadros de mando, perspectivas, objetivos, indicadores, planes de acción, etc., reutilizables de forma que podamos disponer, al mismo tiempo, de las diferentes visiones proporcionadas por diversas metodologías de gestión. Así, puede gestionar: Gestión de Procesos Sistema de Calidad Sistema de Gestión Ambiental Dirección por Objetivos Etc. Ya se ha indicado que los indicadores de una organización no pueden ser distintos en función de la metodología que utilicemos, si bien puede haber específicos de cada metodología y otros comunes. Algunos de los software de business intelligence disponibles en el mercado, como repositorio de objetos, conservan los indicadores con códigos específicos bien del CMI, de Modelo Iberoamericano, de la gestión de procesos, etc., pero garantizando una única base de indicadores para medir los resultados de las organizaciones. Algo similar sucede con los planes de mejora definidos. En lo que respecta a la gestión por procesos, el sistema se basa en la clasificación y definición de los distintos procesos de la organización, teniendo al cliente como referencia, siendo los procesos clave aquellos que dan valor al cliente y considerando el resto (estratégicos y de soporte) como procesos de apoyo. Las premisas sobre las que se asienta la gestión por procesos pueden resumirse: Definir el mapa de procesos, clasificándolos según lo indicado en los párrafos anteriores Documentar todos los procesos, estableciendo las distintas actividades que se llevan a cabo así como sus responsables Establecer propietarios y responsables del funcionamiento de cada proceso Definir indicadores para medir la eficacia de los procesos Efectuar el seguimiento de la evolución de los distintos indicadores definidos y establecer planes de mejora para corregir desviaciones Algunos de estos indicadores de los procesos estarán incluidos en el cuadro de mando integral y también en los criterios de resultados del Modelo o también en los distintos planes y programas de mejora definidos. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 20

21 Figura 9.- Ejemplo de Mapa de Procesos (Smile Grupo E&D) Tal y como se ha indicado, algunas de las herramientas comerciales de business intelligence soportan la gestión por procesos, ya que disponen de una serie de funcionalidades que resultan muy útiles para la visualización y seguimiento del sistema, así por ejemplo: Permiten definir y representar el mapa de procesos (figura 9), diferenciando los distintos tipos de procesos (clave, estratégicos y de soporte) y pudiendo definir múltiples niveles de procesos y subprocesos, asociando a cada elemento todo lo definido a partir de él y permitiendo las modificaciones correspondientes de forma fácil, en caso de ser éstas necesarias. Posibilidad de asociar objetivos de mejora a cualquier proceso para poder monitorizar los mismos a través de los correspondientes indicadores. Estos objetivos de mejora pueden pertenecer a varios procesos o incluso a otros planes definidos en el sistema, como por ejemplo, derivados del proceso de Autoevaluación. Cálculo automático del estado de un proceso en base a indicadores definidos o bien al estado de los subprocesos asociados. Posibilidad de agrupar los distintos indicadores definidos para los procesos por diversos factores: departamento responsable, propietario, proceso, criterio o subcriterio del Modelo, etc. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 21

22 Haciendo Click sobre el macroproceso accedemos a los subprocesos asociados de 2º nivel Macroprocesos (1er Nivel) Subprocesos (2º Nivel) Figura 10.- Asociación de Niveles y Subniveles de Proceso (Smile Grupo E&D) Figura 11.- Detalle de Proceso Flujograma con indicadores de proceso asociados (Smile Grupo E&D) Business Intelligence como apoyo al Sistema de Dirección En los apartados anteriores se ha puesto de manifiesto cómo la implantación de herramientas de business intelligence facilita la gestión de los distintos sistemas de gestión que las organizaciones tienen a su disposición. La práctica totalidad de estos sistemas se basa en la definición, a distintos niveles, y puesta en marcha de un conjunto de objetivos, indicadores, metas, planes, etc., agrupados de distintas formas: en perspectivas según grupos de interés, objetivos estratégicos, procesos y subprocesos, responsables, criterios del Modelo Iberoamericano, planes de mejora, etc. Algunas de estas herramientas informáticas ofrecen de modo integrado todas las funcionalidades requeridas para implantar y mantener distintos sistemas de gestión en la organización: cuadro de mando integral, Modelo Iberoamericano de Excelencia, gestión por procesos, etc., ayudando en la toma de decisiones. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 22

23 Una de las principales funcionalidades de que dispone en general el software de business intelligence, es la gestión que realiza de los indicadores e iniciativas, de forma automatizada y sistemática, así como también el permitir disponer de múltiples informes de soporte a la toma de decisiones. De esta forma, con la utilización de una única herramienta y sin necesidad de desarrollos adicionales, la dirección tiene a su disposición, de forma inmediata, toda la información que necesita para la gestión de la organización y en el formato adecuado para su análisis. En apartados anteriores se ha tratado lo relativo a la gestión de indicadores, los cuales, como se ha indicado, no pueden ser distintos en función del sistema de gestión que utilicemos, si bien puede haber específicos de cada metodología y otros comunes. Algunos software de business intelligence, disponen de un repositorio de objetos, que conserva los indicadores con códigos específicos bien del CMI, de Modelo Iberoamericano, de la gestión de procesos, etc., pero garantizando una única base de indicadores para medir los resultados de las organizaciones. Algo similar sucede con los planes de mejora definidos, los cuales irán asociados a sus correspondientes objetivos y teniendo en cuenta que pueden ser comunes a varios de ellos. Así, los diferentes indicadores, definidos por la organización para efectuar el seguimiento en el seno de los distintos sistemas de gestión mencionados, se alimentan de los datos recogidos y relacionados con áreas diversas, como puede ser: resultados de los procesos, resultados en los clientes, datos de calidad, resultados relacionados con la gestión de los empleados, datos económicos y financieros, etc. A partir de aquí los indicadores pueden calcularse automáticamente en base a estos datos o también algunas de estas herramientas ofrecen la posibilidad de calcularlos en base a otros indicadores / subindicadores definidos en el sistema. Además, con algunas de las herramientas mencionadas de business intelligence, es posible crear múltiples niveles de indicadores relacionados de primer nivel, segundo nivel, etc., destinados a distintos niveles en el sistema de dirección de la organización. De forma análoga pueden gestionarse los indicadores si se vinculan a procesos de primer nivel, y a los subprocesos en que se pueden descomponer. Se diferencia así los distintos niveles de información necesarios para gestionar adecuadamente la organización, desde la información destinada a la alta dirección, con el seguimiento de todo lo relacionado con los objetivos estratégicos y los indicadores clave del rendimiento, pasando por los responsables de los distintos departamentos y procesos, con información relativa al cumplimiento de objetivos asignados, del seguimiento de indicadores relacionados o del estado de complexión de las distintas iniciativas definidas para el cumplimiento de los objetivos. Por otro lado, tal y como se ha mencionado anteriormente, el software de estas características permite representar gráficamente los distintos sistemas de gestión abordados y pinchando en las cajas que representan cada uno de sus objetos respectivos obtener una visión instantánea de todo lo relacionado con ellos: objetivos estratégicos y operacionales, indicadores asociados, informes definidos, iniciativas, responsables, estado de cumplimiento, documentación asociada al objeto, etc. De esta forma, la información actualizada está en todo momento disponible, de forma amigable y fácilmente comprensible, para ser visualizada y analizada al nivel de dirección requerido. En el proceso de seguimiento que se lleva a cabo por parte de los responsables de la organización, cuando se observa una desviación sobre cualquier indicador, es necesario saber las causas para ello para a partir de aquí estar en condiciones de definir las acciones necesarias para su corrección. Hay en el mercado software que ofrece una solución completa de business intelligence, incorporando un potente módulo de análisis y gestión de informes de fácil uso y gran funcionalidad. Los informes a obtener pueden ser personalizados y obtenerse por indicador, por objetivo o por proceso. Algunas herramientas permiten además la asociación de múltiples informes de análisis definidos a cada indicador, objetivo o proceso existente en la aplicación. Para lo anterior lleva a cabo una conexión a fuentes de datos diversas. Así pues los informes pueden ser: Basados en indicadores existentes, utilizando la información de valores reales y metas de todos los indicadores existentes Basados en fuentes de datos a partir de información extraída de sus sistemas de información y disponible en una estructura de datos multidimensional ( cubos de datos ) Basados en web, asociando el informe a una dirección URL para poder mostrar cualquier contenido existente en la intranet de la empresa o en Internet. Joaquín Membrado (E&D) (2013) 23

24 Informe de evolución real y acumulado Informe multigráfico de evolución de indicadores Informe de tabla dinámica y gráfica Informe de tabla y gráfica simultáneamente Figura 12.- Ejemplos de Informes (Smile Grupo E&D) Para la gestión de los informes, es relativamente frecuente que las herramientas del mercado dispongan de módulos de análisis, que ofrece potentes funcionalidades para el análisis de los informes de gestión. Los usuarios pueden elegir la forma de representación de datos más idónea para el análisis de la información, en función del tipo de datos en que se basen los informes y también sus preferencias particulares o necesidades. Entre las opciones disponibles, cabe destacar: Análisis de datos a través de tablas dinámicas y gráficas vinculadas Múltiples posibilidades de formato en tablas y gráficas de distintos tipos Filtrado de los campos para búsqueda de datos slice & dice Ordenar los elementos para reordenar las filas o agrupar los elementos en áreas de filas y columnas Agregar subtotales u otros cálculos a la tabla y/o gráfico, así como también porcentajes de contribución automáticos. Rápida navegación hacia abajo drill-down para la obtención de mayor detalle. Listado ad-hoc de los mejores / peores elementos para cualquier métrica seleccionada. Filtros automáticos por selección Exportación de datos a Microsoft Excel Opción de impresión Joaquín Membrado (E&D) (2013) 24

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