Análisis y Estimación de Oferta y Demanda de Servicios del área de Gestión de Procesos

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1 Análisis y Estimación de Oferta y Demanda de Servicios del área de Gestión de Procesos Alumnas: Año Académico: 2010 Profesor Guía: Contraparte: CECILIA LORENA ACUÑA HUERTA LUZ PATRICIA DIAZ BAEZA FERNANDO SAN MARTIN Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Universidad de Talca, Talca, Chile FERNANDO SAN MARTIN Galilea S.A. Talca, Chile Resumen. En este paper se presenta el trabajo realizado en el área de Procesos de la empresa Galilea S.A, que consiste en: Analizar y Estimar las Competencias y las Demandas de Servicios del área BPM. La empresa Galilea S.A., ha crecido considerablemente, por lo que requiere un sistema integral que mantenga unidos los procesos, que llegan al propietario de una vivienda. Este documento muestra lo realizado en el proyecto que pretende ayudar a la creación de un Centro de Excelencia de BPM (Business Process Management), entregando la propuesta de los Servicios primordiales que el área de Gestión de Procesos brinde a toda la empresa. Palabras Claves: Proceso, Servicios, Oferta, Demanda. 1. INTRODUCCIÓN El Proyecto denominado: Análisis y Estimación de Competencias y Demandas de Servicios del área BPM en una empresa de la Región, Caso: Galilea S.A. Empresa dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios, constituida el 14 de Diciembre de 1981, perteneciente a la familia Galilea, siendo sus fundadores Don Víctor y Jaime Galilea Linares. La casa matriz está ubicada en Talca, desde donde se controlan los diferentes proyectos, que se extienden de Valparaíso a Puerto Montt. Además se cuenta con proyectos en Perú. El proyecto busca entregar una estimación de las competencias y demandas de los servicios que entrega el área de Procesos o área BPM, lo que se deriva en la rentabilización de todos los procesos de la De manera de complementar el trabajo del área de Procesos de la empresa, que está jugando un rol fundamental elaborando poco a poco un trabajo organizacional orientado a procesos, que busca crear valor en el negocio. El área BPM, es nueva dentro de la organización, ya que se encuentra funcionando, como área independiente desde Agosto del Esta área se desprende del área Informática de la empresa y trabaja en forma de staff, ya que actúa de manera transversal a la organización involucrándose con todas las áreas de esta, y no dependiendo de una gerencia en particular. Así en la sección 2 se muestra el Enfoque Técnico, en la sección 3 la Implementación, en la sección 4 Resultado, en la sección 5 Conclusiones y para finalizar la sección 6 con la Bibliografía, lo que se muestra a continuación: 2. ENFOQUE TÉCNICO En la búsqueda de un centro de excelencia de Bpm es necesario realizar varias acciones que permitan determinar si la metodología usada lleva a la organización al cumplimiento eficiente de sus objetivos. Uno de los primeros pasos requeridos es determinar la oferta y demanda de servicios de BPM. En este texto se explica la medición que se ha realizado en la empresa estudiada, la cual se encuentra en pleno proceso de desarrollo de su área de BPM, con el objetivo de hacer más eficientes sus procesos, para entender mejor a que se refiere este estudio, se darán las siguientes definiciones: Qué es BPM? Bajo la sigla BPM (Business Process Management) se entiende hoy en día una disciplina de gestión por procesos de negocio apoyada fuertemente por tecnologías de información. Se postula que BPM = Negocios + TI (tecnologías de información). Esto está generando una gran oferta de herramientas llamadas BPMS (Business Proceses Management Suites) que son capaces de implementar y automatizar los procesos de negocio para hacerlos mas controlables, transparentes y ágiles. BPM en su mayor extensión, se trata de un concepto global que integra otros conceptos de gestión en una organización como SixSigma, TQM, BSC, etc UTALCA

2 Universidad de Talca Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Figura 1. Eventos ocurridos con el paso del tiempo hasta llegar a lo que es BPM. BPM postula que: creando valor para el cliente, creamos valor para el negocio y creando valor para el negocio, creamos valor para los shareholders BPM logra valor para el cliente: Al hacerle seguimiento a los clientes de acuerdo a sus necesidades (customer first) Al ofrecerle servicios con valor agregado Al ser agil ante los cambios del entorno Al ser eficiente en sus operaciones de negocio Al ser eficaz en logro de sus objetivos (fuente: Los Orígenes de BPM: La idea de que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un proceso no es nueva. A principios del siglo pasado Frederick Taylor desarrolló el concepto de industrial engineering and process improvement (Taylor, 1911). Esta técnica estaba restringida a los procesos manuales y a la producción industrial. No incluía el seguimiento de los procesos de gestión. Este enfoque fue empleado durante la época de la industrialización (mercado de la oferta) durante el siglo XIX. Fritz Nordsieck un investigador visionario alemán de Teoría Organizacional escribió ya en 1932: Las organizaciones son en realidad un proceso continuo,...son una cadena de valor sin interrupción y por consiguiente hay que orientar la estructura organizacional a los procesos Muchas décadas pasaron para que este paradigma volviera a la actualidad. Recién en el año 2002 aparece el acrónimo BPM en la publicación de Smith & Fingar (BPM is the Management of Business Process) Centro de excelencia BPM: Es un depósito central de conocimiento y experiencia que puede ayudar a otras unidades organizacionales a desplegar de manera efectiva sus esfuerzos en TI, brindar una fuente (y depósito) de prácticas óptimas, y ayudar a la organización a evitar el uso no óptimo de su tecnología por falta de una perspectiva general. Si la organización no tiene claro por qué usa una tecnología (por ejemplo, para comunicar la estrategia), es muy posible que las personas en la organización usen la misma tecnología para otros fines no relacionados con este objetivo. (CREATING A BPM CENTER OF EXCELLENCE (STRATEGIC FINANCE, September 2007) Traducción para Veritas del Colegio de Contadores Públicos de México Por Jorge Abenamar Suárez Arana Abril, 2008) 3. OBJETIVOS Los objetivos de este estudio son: Objetivo General: Estimar las competencias y las demandas de de los servicios del área de Procesos, lo que se deriva en la rentabilización de todos los procesos de la Objetivos Específicos: Determinar los servicios entregados por el área de BPM. Determinar la demanda real de cada servicio ofrecido por el área de BPM. Recomendar una estrategia de aprovisionamiento y gestión de recursos y capacidades para los servicios de BPM, según la demanda de las diferentes áreas funcionales de la organización, en caso de ser necesario. Análisis y Estimación de Oferta y Demanda 62 Cecilia Acuña y Luz Diaz

3 Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Universidad de Talca Figura 2. Gráfico presentado por el Centro de Estudios de Tecnologías de Información, Pontifica Universidad Católica de Chile, Julio Tabla 1. Descripción de las capacidades de un Centro de Excelencia de BPM [7] Capacidad 1. Difusión de los conceptos y beneficios de BPM 2. Creación de la convergencia entre las iniciativas de BPM 3. Alineación estratégica y Cultura BPM Descripción Difundir el concepto de que la gestión de procesos de negocio significa reflexionar continuamente sobre la forma en que una organización realiza sus actividades, con el fin de lograr la mejora continua del desempeño. Esto incluye la prestación de metodologías BPM tangibles y robustas, técnicas y herramientas con el fin de facilitar la ejecución bien definida de las actividades del proceso y del rediseño. Esta tarea requiere estar familiarizada con las metodologías alta de BPM, técnicas y herramientas a lo largo del ciclo de vida del proceso, así como la capacidad de convertir en impacto real del proyecto en historias de éxito altamente visibles, a fin de complementar el enfoque metodológico de BPM con una estrategia de comunicación convincente. La creación de la alineación, la gobernanza, y la convergencia de todos los servicios relacionados con el BPM dentro de una Con el objetivo de aumentar las sinergias y coherencia, en última instancia conduce a aumentar el rendimiento de la inversión. Esta capacidad se concentra en el centro de las metodologías y el establecimiento de una autoridad solida para definir, personalizar y hacer cumplir las normas BPM. El Consejo Europeo de BPM se ha convertido en una fuente fiable de conocimientos de BPM y posee todo lo relacionado métodos, herramientas y técnicas. Esto exige, entre otros, experiencia en la gobernanza y la gestión de los recursos. Vincular los servicios de BPM con la estrategia corporativa y el establecimiento de la cultura BPM. El Consejo Europeo BPM proporciona una gestión del programa, mientras que la gestión de proyectos cada vez más, BPM puede ser atendido en las líneas de negocio. Esta capacidad requiere jerarquización de los procesos como parte del desempeño de las empresas y los marcos de conformidad y sistemas de información. La gestión del proceso se convierte en una cartera establecida disciplinada. Un enfoque proactivo, en que los procesos de rediseñar conscientemente elegido, a menudo sustituye al dominado enfoque reactivo. El aumento de madurez también demanda el diseño de mecanismos apropiados de cargo al usuario, como una señal que la prestación de servicios de BPM es valorado por el receptor y las unidades de Complementar la capacitación de los empleados de la organización, en una cultura Orientada a Procesos. Lo que este estudio busca es ayudar a tener claro cuáles son los enfoques principales que debe tener el área de Procesos de la organización, de manera de ayudar a llevar a cabo el trabajo de esta área, para así tener en la organización un trabajo orientado a procesos. Cecilia Acuña y Luz Diaz 63 Análisis y Estimación de Oferta y Demanda

4 Universidad de Talca Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Figura 3. Estándar Servicios para trabajar buscando optimizar el trabajo en toda la empresa [7]. Gráfico 1: Arrojado por la encuesta que se aplicó en la empresa Galilea S.A. Gráfico 2: Arrojado por la encuesta que se aplicó en la empresa Galilea S.A. Gráfico 3 Arrojado por la encuesta que se aplicó en la empresa Galilea S.A. Gráfico 4: Arrojado por la encuesta que se aplicó en la empresa Galilea S.A. 4. IMPLEMENTACIÓN Para lograr llevar a cabo estos objetivos se utiliza la siguiente metodología: La oferta y demanda de servicios BPM: El objetivo principal de esta investigación es detectar cuales son los servicios disponibles en el área de BPM para la organización, y cuáles de estos servicios la organización requiere realmente, los servicios que una organización podría necesitar son los siguientes: Servicios principales: son aquellos que se consideran bases para el desarrollo del área de Análisis y Estimación de Oferta y Demanda 64 Cecilia Acuña y Luz Diaz

5 Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Tabla 2. Ponderación para evaluar los servicios tanto en la oferta, como en la demanda. Universidad de Talca Ponderación Interpretación oferta Interpretación demanda 1 Servicio no prestado por el área de gestión de procesos o desconocido. 2 Se tiene pocas nociones de la utilidad del servicio y no ha sido considerado relevante para ser instaurado por el área de gestión de procesos. 3 Servicio conocido y estudiado, se conoce su relevancia y se planea su próxima implementación. 4 Servicio implementado recientemente o en periodo de prueba. 5 Servicio prestado repetidamente, funciona de acuerdo a los requerimientos obtenidos, ayudando a la madurez de los procesos. Servicio no requerido o desconocido por la Es un servicio poco conocido por la organización, la cual al no estar al tanto de su relevancia, no lo cree necesario. Servicio requerido a largo plazo, el cual requiere ser estudiado para reconocer puede llegar a ser valioso para los objetivos organizacionales. Servicio conocido y requerido, por sus beneficios para el cumplimiento de los objetivos del área demandante. Es un servicio altamente requerido, se cree que su utilización puede generar grandes avances en el área demandante y en la Tabla 3. Resultados de la Evaluación de Oferta de los servicios de BPM. Análisis de la Oferta de servicios de BPM Servicios Capacidad Experiencia Método Modelación de procesos 4,3 4,0 3,6 Mejora de procesos 3,3 3,3 3,5 Mantenimiento de la arquitectura de procesos 3,5 3,4 2,4 Documentación de procesos 3,5 3,4 3,7 Gestión del proceso de cambio 2,7 2,8 2,0 Medición del desempeño del proceso 3,0 3,6 3,4 Entrenamiento y educación en procesos 3,6 3,7 3,3 Cumplimiento del proceso 3,2 3,4 2,3 Gestión de la madurez del proceso 3,8 3,3 2,3 Benchmarking del proceso e innovación 3,0 2,6 2,3 procesos, ya que bajos estas características pueden desarrollarse los objetivos propios de BPM. Servicios complementarios: son los servicios adicionales del área de procesos que permiten mejorar la efectividad de los servicios principales para la Estos servicios se presentan como un estándar pero pueden ser modificados si la organización así lo requiere. Con esto se busca investigar cuales son exactamente los servicio que el área entrega y si estos realmente están satisfaciendo las necesidades de la organización con el fin de optimizar los recursos de esta. Como afecta BPM a la organización: El área de Procesos es un grupo de prácticas que se realizan colectivamente con el fin de alcanzar determinadas metas. Las áreas de procesos cubren desde el desarrollo del producto o servicio, hasta el mantenimiento de los mismos. Las áreas de proceso agrupadas en la Administración de Procesos son aquellas que contienen actividades cruzadas con los proyectos y que están relacionadas con definir, planificar, desplegar, implementar, monitorear, controlar, evaluar, medir y mejorar los procesos. Al igual que las áreas de proceso de la administración de proyectos, estas áreas de proceso también están divididas en dos tipos diferentes; las básicas y las avanzadas. ( u_dl_a/tales/documentos/lis/ulibarri_p_jm/capitulo3.pdf) 5. RESULTADO Para obtener los resultados esperados de este estudio se realizan entrevistas a los involucrados directos, que son las personas que trabajan en el área de procesos, los cuáles además deben evaluar sus servicios en escala de 1 a 5, de manera de obtener resultados de lo que ellos plantean que se está haciendo bien, y lo que se debe mejorar, desde su punto de vista. Por otra parte para obtener los resultados de los usuarios del área, o sea de las personas que trabajan en la organización, o en cualquier otra área de ésta, se les aplica Cecilia Acuña y Luz Diaz 65 Análisis y Estimación de Oferta y Demanda

6 Universidad de Talca Tabla 4. Resultados de la Evaluación de Demanda de los servicios de BPM. Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Análisis de la Oferta de servicios de BPM Servicios Capacidad Experiencia Método Modelación de procesos 3,3 3,1 3,4 Mejora de procesos 3,5 3,4 3,3 Mantenimiento de la arquitectura de procesos 2,9 2,8 3,1 Documentación de procesos 3,3 3,6 3,9 Gestión del proceso de cambio 2,4 1,9 2,5 Medición del desempeño del proceso 3,1 3,0 3,3 Entrenamiento y educación en procesos 3,5 4,3 4,5 cumplimiento del proceso 3,8 3,5 3,8 Gestión de la madurez del proceso 3,5 3,5 3,6 Benchmarking del proceso e innovación 2,9 2,8 3,0 Tabla 5. Escala de interpretación de los Resultados obtenidos en la Evaluación de los servicios de BPM. Ponderación Interpretación oferta Interpretación demanda Servicio no prestado por el área de gestión de procesos, ya que no se considera relevante para la Se tiene pocas nociones de la utilidad del servicio no se considera importante su implementación en el largo plazo Servicio conocido y estudiado, se conoce su relevancia y se planea su próxima implementación Servicio implementado recientemente o en periodo de prueba, se cree que será de gran utilidad para la Servicio prestado repetidamente, que ha sido medido y funciona de acuerdo a los requerimientos obtenidos, entregando resultados satisfactorios para la Servicio no requerido o desconocido por la Es un servicio poco conocido por la organización, se cree innecesaria su aplicación. Servicio conocido, pero no requerido en forma inmediata. Se cree que podría utilizarse en el largo plazo. Servicio conocido y requerido, por sus beneficios para el cumplimiento de los objetivos del área demandante. Es un servicio altamente requerido, se cree que su utilización puede generar grandes avances en el área demandante y en la encuestas relacionadas con la visión que tienen ellos como usuarios de este nuevo enfoque organizacional, además deben realizar una evaluación en escala de 1 a 5 de los servicios del área, según lo importante que ellos lo crean, evaluando su método, capacidad, y experiencia, en cada uno de los servicios presentados anteriormente, lo que se muestra a continuación: Tras los primeros sondeos de la evaluación de la oferta y la demanda de los servicios del área BPM de la empresa Galilea S.A. obtenemos que: Oferta: Se evalúa la opinión de los involucrados directos en entregar el servicio, o sea las personas pertenecientes al área de procesos, y los pertenecientes al Comité de Gestión de Procesos, los cuáles nos arrojan la siguiente evaluación de los servicios en la Tabla 3. Demanda: La demanda de los servicios que la empresa necesita para trabajar de manera óptima y con un trabajo orientado a procesos, entrevistando a las diferentes personas pertenecientes a la parte de gestión de la empresa, no así a las personas pertenecientes a la parte operativa. De lo que se obtuvo la siguiente evaluación en la Tabla 4. Interpretación de resultados: Para cada una de las tablas anteriormente mostradas, sus datos se interpretan de la siguiente forma en la Tabla 5. Gráfica de resultados: Los resultados de ambos cuadros, tanto el de Oferta como el de Demanda se unen y se ubican en los puntos de la gráfica que se muestra a continuación: Gráfico 5: Matriz de posicionamientos de los servicios de BPM. Análisis y Estimación de Oferta y Demanda 66 Cecilia Acuña y Luz Diaz

7 Escuela de Ingeniería Informática Empresarial Universidad de Talca Grafico 6. Resultados de la Evaluación de los servicios de BPM obtenidos en la empresa Galilea S.A. Peligro: los servicios que se encuentran ubicados en este cuadrante están en serios problemas ya que tiene mucha credibilidad dentro de la organización, pero el área de Gestión de Procesos no cuenta con plena capacidad para desarrollarlo de la manera que lo requiere la empresa. Dominio: este es el mejor cuadrante en el que pueden quedar ubicados los servicios, ya que indica que tanto la credibilidad de ellos, como la capacidad que tiene el área de Gestión de Procesos para desarrollarlo es el adecuado. Preparación: los servicios que están ubicados en este cuadrante tienen poca credibilidad por parte de la organización, pero el área de Gestión de Procesos, está muy capacitada para entregarlos de la manera adecuada, por lo que están a un paso del gran éxito de estos, que es proporcionar sus beneficios a través de toda la Detener: los servicios que aquí se encuentran no se cree que sean factibles para la organización, y el área de Gestión de Procesos no está capacitada para desarrollarlos, por lo que es mejor evaluarlos para determinar si realmente son necesarios en la empresa o simplemente se pueden sacar, o dejar de invertir recursos humanos, tecnológicos y monetarios a este servicio. La evaluación que se entrega posterior a la aplicación de la evaluación de los servicios prestados por el área de Gestión de Procesos de la empresa Galilea S.A., tanto en la parte de la Oferta, como en la Demanda de estos, quedan ubicados tal como se muestra en el siguiente Gráfico 6. Obteniendo ambos resultados se puede determinar que tal lo ven los involucrados directos con el área de Gestión de Procesos y como los ven sus usuarios, de manera de contrarrestar opiniones y determinar que se está haciendo bien, a que se le está poniendo más énfasis de lo debido, y que se debe agregar, según lo que el cliente estime que requiere con mayor urgencia, y que es lo que realmente se puede hacer. Tal como se puede apreciar la mayor parte de los servicios se encuentran ubicados en el cuadrante que indica que existe un Dominio, que indica que la credibilidad de estos servicios es muy buena dentro de las diferentes áreas organizacionales, y la capacidad que el área tiene para brindar estos servicios es la adecuada. 6. CONCLUSIONES Tras haber realizado las primeras aplicaciones de los valores que se les da a cada uno de los servicios que el área de Gestión de Procesos o área BPM debiera entregar como base para poder llegar a tener un Centro de Excelencia de BPM, se puede decir que el área de Gestión de Procesos de la empresa Galilea S.A. está dando el primer paso para lograr esto, ya que poco a poco se está desempeñando cada uno de los servicios principales para entregar a todos los usuarios de esta área, con respecto a los servicios secundarios por el momento no se han estado desarrollando, ya que la idea es primero contar con los servicios principales de manera óptima. Por otra parte se cree que es imprescindible difundir más a través de la organización, lo que el área de Procesos hace, y a qué se enfoca, así también como lo que se quiere lograr teniendo esta área en la empresa, para tener un trabajo orientado a procesos, además de contar con la documentación de todos los procesos del negocio. Con todo esto se lograría además de contar con un centro de Excelencia de BPM, lograr el objetivo principal del área que es optimizar todos los procesos de la organización. El contenido debería ser difundido en la organización, ya que los integrantes de Galilea S.A. requieren instrucción Cecilia Acuña y Luz Diaz 67 Análisis y Estimación de Oferta y Demanda

8 Universidad de Talca en cuanto a los beneficios de la administración de procesos. Entre los que se pueden destacar: La posibilidad de conocer el funcionamiento completo de la organización, en forma sencilla y con los beneficios que se pueden obtener a través de la imagen que da el modelado de los procesos de la Permite al personal conocer la forma en la que son medidos, las tareas y funciones específicas que deben cumplir, como parte de su trabajo. Conocer con exactitud cómo influyen sus acciones dentro de la organización, ya que esto permite al personal conocer la importancia de su trabajo, tanto para el cumplimiento de los objetivos de su área y para los objetivos estratégicos. Permite a la organización conocer como se están realizando las actividades dentro de su entorno. Entregando también la posibilidad de medir el rendimiento desde las funciones o tareas más básicas hasta aquellas que pueden influir a toda la empresa. Da la posibilidad de implementar un proceso de mejora continua, que permita mejorar la eficiencia y eficacia de todos los procesos de la Permite a la organización generar programas de motivación para el personal para incentivarlos al cumplimiento de sus objetivos personales y laborales y con ello incentivar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 7. LIMITACIONES: Los resultados obtenidos en la aplicación de la evaluación de la Oferta y Demanda de servicios de BPM, son solo resultados preliminares, ya que por la fecha en la que se elaboró esto documento, aun no se había terminado de aplicar las evaluaciones. Solo se alcanzó a evaluar los servicios primarios plateados en la metodología de Oferta y Demanda, ya que los secundarios quedan fuera del alcance de este proyecto. Escuela de Ingeniería Informática Empresarial BIBLIOGRAFÍA [1] es.wikipedia.org/wiki/business_process_management [2] es.wikipedia.org/wiki/business_process_management [3] Documentos Qué es BPM [4] Qué es BPM [5] Estudio nacional sobre Business Process Management 2009 y 2010, Centro de Estudios de Tecnologías de Información de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Director del Estudio: Marcos Sepúlveda, Coordinador General: Antonio De la Barra,Editor General: Juan Cristóbal Arriagada. [6] CREATING A BPM CENTER OF EXCELLENCE (STRATEGIC FINANCE, September 2007) Traducción para Veritas del Colegio de Contadores Públicos de México Por Jorge Abenamar Suárez Arana Abril, [7] A Framework for a BPM Center of Excellence, Leandro Jesus, Andre Macieira, Daniel Karrer, Michael Rosemann, en su paper publicado en Septiembre de [8] catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lis/ulibarri_p_jm/ capitulo3.pdf [9] Identificación de la demanda BPM y su Análisis Profesor Javier Bermúdez, Coordinador de Estudios y Consultoría CETIUC (Centro de Estudios de Tecnologías de Información, Pontificia Universidad Católica de Chile). AUTORES Luz Patricia Diaz Baeza es una ingeniera en informática empresarial egresado de la Universidad de Talca. Actualmente se desempeña como ingeniero en el área de tecnología de información en Santiago, Chile. Cecilia Lorena Acuña Huerta es una ingeniera en informática empresarial egresado de la Universidad de Talca. Actualmente se desempeña como ingeniero en el área de tecnología de información en Santiago, Chile. Análisis y Estimación de Oferta y Demanda 68 Cecilia Acuña y Luz Diaz