BANCA DE DESARROLLO Y MICROFINANZAS: LA EXPERIENCIA DEL BANCO NACIONAL DE COSTA RICA

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2 PROGRAMA ALIDE BID FOMIN APOYO AL PROCESO DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS ENTRE LOS BANCOS DE DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE Publicaciones Técnicas BANCA DE DESARROLLO Y MICROFINANZAS: LA EXPERIENCIA DEL BANCO NACIONAL DE COSTA RICA Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE) Lima - Perú Agosto 2005

3 Impreso en Perú Lima, Agosto de 2005 C Derechos reservados ALIDE Secretaría General Apartado 3988 Lima Perú sg@alide.org.pe Esta publicación, preparada por ALIDE en el marco de las actividades del Programa ALIDE-BID/FOMIN, considera las conferencias ofrecidas por el MBA Luis Corrales Padilla, Director de Banca de Desarrollo, y su equipo de colaboradores de la Dirección BN-Desarrollo del Banco Nacional de Costa Rica (BNCR), en el IV Seminario - Taller Internacional Tecnología de Microcrédito, realizado en San José, Costa Rica, del 25 al 28 de noviembre de Dicho Seminario fue organizado con la colaboración y auspicio del Banco Nacional de Costa Rica. ALIDE expresa su agradecimiento al BNCR, por su valiosa colaboración para la realización de este encuentro. Las presentaciones en el Seminario se encuentran disponibles en el Portal de ALIDE ( Dirección Ejecutiva del Programa ALIDE-BID/FOMIN Secretaría General de ALIDE Paseo de la República Nº 3211, San Isidro, Lima 27, Perú Teléfono: (511) Fax: (511) Correo electrónico: pabf@alide.org.pe

4 Presentación Continuando con la Serie de Publicaciones Técnicas del Programa ALIDE - BID/FOMIN de Apoyo al Proceso de Intercambio de Conocimientos y Experiencias entre los Bancos de Desarrollo de América Latina y el Caribe, en esta ocasión presentamos las conferencias ofrecidas por el Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) en el IV Seminario Internacional Tecnología de Microcrédito, efectuado en San José, Costa Rica. El Banco Nacional es una institución con una trayectoria de más de nueve décadas en el sistema financiero de Costa Rica, y con una vocación permanente en el financiamiento del desarrollo. Hoy en día es el banco más grande del país y uno de los principales en Centroamérica por su volumen de activos. Opera en los sectores de banca personal, empresarial, corporativa, institucional, desarrollo, bursátil, pensiones, entre otros. En el año 1999, se crea el Programa de Banca de Desarrollo BN- Desarrollo como dependencia técnica y especializada del Banco en el financiamiento, asesoría y apoyo a los sectores de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), labor que realiza bajo los esquemas de primer y segundo piso, y mediante productos y servicios financieros integrales y acordes a las necesidades y particular realidad de estos segmentos empresariales. En el primer capítulo de la publicación se presenta una reseña sobre la historia, evolución, principios, impacto y resultados del Programa de Banca de Desarrollo. En el segundo capítulo se menciona las características generales del Programa de Microfinanzas del Banco, referidas a los factores claves, estrategia de ventas, la concesión y trámite de créditos, el análisis técnico y financiero, el riesgo, seguimiento y estrategia de cobranza. Los factores claves del éxito del Programa están relacionados a la selección y calificación del personal del Banco, la atención personalizada a los clientes y la relación banco-comunidad orientado al desarrollo de acciones y el fortalecimiento de la gestión de los empresarios.

5 Al final de la publicación se incluye la misión, visión, condiciones crediticias de los programas de financiamiento de BN-Desarrollo, principales productos y servicios, situación financiera del Banco, así como las alianzas estratégicas establecidas con organismos públicos y privados para ofrecer servicios no financieros y otros apoyos a las MIPYMES. Esperamos que esta nueva publicación técnica del Programa ALIDE- BID/FOMIN, elaborada en el Año Internacional del Microcrédito, sea una importante y útil referencia para los bancos de desarrollo y otros intermediarios financieros de América Latina, que participan o tienen previsto incursionar en el financiamiento de las MIPYMES, sectores empresariales de alta significación económica y social para los países de nuestra región. Javier Rodríguez Vega Director Ejecutivo del Programa ALIDE-BID/FOMIN Lima, Perú, Agosto de 2005

6 Contenido Banca de Desarrollo en el Banco Nacional de Costa Rica 1. Historia del Banco 2. BN - Desarrollo 3. Factores de Éxito 4. Segmentos Atendidos 5. Evolución de la Cartera de Banca de Desarrollo 6. Impactos del Programa de Microcrédito 7. Banca de Desarrollo y Banca Comercial 8. Paradigmas Superados Tecnología de Microfinanzas del Banco Nacional de Costa Rica 1. Colocaciones en el sector Microempresarial 2. Estrategia de Ventas 3. Concesión y Trámite de Crédito 4. Análisis Técnico y Financiero 5. Riesgo, Seguimiento y Estrategia de Cobranza 6. Servicios no Financieros Anexo N 1: El Banco Nacional de Costa Rica Anexo N 2: Alianzas Estratégicas para el Desarrollo de las PYMES Anexo N 3: Programa ALIDE - BID/FOMIN

7 BANCA DE DESARROLLO EN EL BANCO NACIONAL DE COSTA RICA Luis Corrales Director de Banca de Desarrollo Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) En esta presentación trataré lo que es la Banca de Desarrollo en el Banco Nacional de Costa Rica y no entraré en mayores detalles sobre el tema de la microempresa, porque este es uno de los programas de Banca de Desarrollo. La génesis del Programa de Banca de Desarrollo se fundamenta en un principio clave, que es la rentabilidad. A nosotros nos mueve el espíritu de permanencia en el tiempo, eso es fundamental porque al igual que el BancoEstado de Chile, nuestra institución también es un banco comercial del Estado, que ha tenido que aprender a competir, a vivir con el concepto de servicio al cliente, y para eso ha tenido que cambiar mucho su filosofía de trabajo. Para llevar adelante esta forma de trabajo, el factor clave es el recurso humano. Es la actitud y la disposición que tenga cada uno de los ejecutivos que conforman este Programa para enfrentar el reto de relacionarse con la gente. No hay ningún otro factor que sea tan fuerte y tan importante como éste. Por eso, los cambios de actitud son muy importantes y no son nada sencillos o triviales en una institución como la nuestra. Es un proceso que nos ha demandado tiempo y que tenemos que seguir. Se han logrado grandes frutos, pero aún falta mucho por hacer. 1. Historia del Banco El Banco Nacional de Costa Rica ha venido haciendo microcrédito desde que se fundó en Cuando recién se creó, su mandato fue atender al pequeño productor agropecuario. En esa época, el pequeño productor agropecuario era el equivalente a la microempresa de hoy. En esos años el 70% de la actividad económica era agropecuaria. En un inicio el Banco se dedicaba casi exclusivamente a lo que se conoce como Juntas de Crédito Agrícola o Juntas Rurales. Más adelante, en el año 1957, se formó el Departamento de Crédito Rural. Actualmente, el concepto de juntas rurales se mantiene dentro del Programa de Banca de Desarrollo como un servicio orientado a la microempresa agropecuaria. 6

8 En la medida en que se dieron distintas reformas y por la propia evolución del Banco Nacional, las juntas rurales se integraron en el año 1959 en lo que se vino a llamar el Departamento de Crédito Rural. Nuestro programa original de Juntas Rurales nos dejó muchas enseñanzas valiosas. Desde el inicio de ese Programa los delegados de crédito (así se llamaban en ese entonces a los agentes de créditos) hacían visitas permanentes a los productores. Esa práctica que el Banco Nacional tenía ya con ese programa, y que era tan valiosa, no podíamos dejar de aprovecharla, teníamos que rescatarla y sacarle mucho provecho en el cambio de cultura corporativa. En el año 1998, hubo un cambio en la orientación sectorial del Banco, que hasta esa época había tenido gran énfasis en el sector agropecuario. En 1998 era claro que el sector agropecuario no era ya el sector fundamental de la economía costarricense, había perdido importancia, otros sectores habían adquirido mayor presencia como el de comercio, servicios e industria. El Banco se había quedado rezagado al seguir centrado en la atención al sector agropecuario y dejar de lado a estos sectores emergentes. El año 1998 también coincide con un cambio de actitud del Banco Nacional. En los años 1994 y 1995 eran pocos los funcionarios que estaban identificados con el concepto de servicio al cliente. Sin embargo, hoy en el Banco Nacional la situación es totalmente distinta, son pocos los funcionarios que no están identificados con ese concepto. Este cambio de actitud coincide también con una prueba piloto que se hizo a inicios del año 1999, con un Programa de Micro y Pequeña Empresa, el cual se estructuró como un programa hermano de las Juntas Rurales. Los Programas de Juntas Rurales eran programas con subsidio. Por ejemplo, el Banco tenía tasas del 30% para algunos sectores de la economía, mientras que para este programa las tasas de interés se situaban en 13% ó 14%, es decir, se otorgaba un fuerte subsidio de tasa de interés. Cuando se crea el Programa de Micro y Pequeña Empresa a inicios del año 1999, el subsidio era un elemento que no era válido en el diagnóstico, dado que el programa de microempresa tenia un principio claro, y es que tenía que ser rentable y auto sostenible. Esta característica del Programa de Micro y Pequeña Empresa fue otro de los factores que nos obligó a cambiar la cultura de nuestros clientes, y no llegar a ellos con una tasa subsidiada. Empezamos a posicionarnos con ese nuevo concepto. Es muy importante destacar esto, porque en definitiva es muy difícil para una institución financiera realizar préstamos de montos pequeños, de alrededor de US$100 ó US$200, 7

9 en la que los costos son elevados y eso se incluye en la tasa de interés. En la actualidad estamos haciendo microfinanzas a través del esquema de segundo piso. Nuestros clientes están en el sector de la microempresa, y en un 70% pertenecen al sector informal. Con nosotros este sector tiene acceso a servicios financieros a una tasa de interés competitiva. Muchas veces se cree que al microempresario no le interesa la tasa de interés, quizás ésto puede ser cierto cuando no tienen acceso al crédito, pero una vez que ya forman parte del sector financiero formal, empiezan a ejercer presión para tener tasas de interés competitivas. 2. BN - Desarrollo BN-Desarrollo es una dependencia del Banco que está orientada a ofrecer programas y servicios financieros a los sectores normalmente no atendidos por la banca tradicional formal, con ese fin se creó en el año Asimismo, el Banco promueve servicios no financieros para estos sectores, de tal forma que se incremente la probabilidad de éxito de los proyectos en los cuales se participa. Estimulamos al empresariado de Costa Rica. Mediante la oferta de ambos, servicios financieros y no financieros, el Banco trata de brindar una atención integral a sus clientes. En particular, debo destacar que ofrecer servicios no financieros es una obligación nuestra. No podemos quedarnos con los brazos cruzados esperando que esos servicios aparezcan en las micro y pequeñas empresas, porque simplemente no aparecen. Los servicios no financieros como capacitación o algún tipo de estudio puede significar parte importante de los recursos de las microempresas, de los cuales carecen para orientarlos hacia este tipo de gastos. Una institución financiera que pretenda atender con éxito a la microempresa, en definitiva tiene también que promover los servicios no financieros, y lo tiene que hacer por una sencilla razón, porque eso impacta en el tema de la empresariedad, que es uno de los elementos claves. En materia de servicios no financieros es muy importante formar alianzas estratégicas, buscar organizaciones que se especialicen en servicios de capacitación, estudios, asesorías. Las alianzas son importantes porque la institución financiera no debe dedicar recursos más allá de la promoción, es decir, debe ser un promotor dinámico del desarrollo del mercado de servicios no financieros. Una vez que este mercado se haya desarrollado entonces las actividades de promoción de la institución 8

10 financiera podrán disminuir. Para lograr esto último, el Banco debe contar con una buena capacidad de monitoreo que le permita seguir la dinámica y la evolución del mercado. Cuadro N 1 Misión, Visión y Objetivos de la Dirección BN-Desarrollo Misión: Nuestra misión es incentivar actividades para la micro, pequeña y mediana empresa, en los sectores agropecuario, comercio, industria, turismo y servicios. Contar con personal comprometido con el desarrollo humano, económico y financiero del país. Garantizar la sostenibilidad de las carteras a través de un monitoreo constante de sus resultados y desarrollo de procesos adaptados a las necesidades de los puntos de venta. Visión: Canalizar créditos de desarrollo como mecanismo oportuno y suficiente, orientado hacia sectores con capacidad y potencialidad de lograr mayores niveles de eficiencia y competitividad, a tasas de interés que cubran el costo financiero, administrativo y nivel de riesgo crediticio, acompañados de servicios no financieros complementarios. Será autosostenible, rentable y eficiente en todas sus actividades, manteniendo una cartera sana, mecanismos innovadores, procesos óptimos de apoyo, control y seguimiento, utilización de adecuada tecnología, con una estrategia de crecimiento y retención de los clientes. Objetivos: Hacer llegar a todo el país el Programa de Micro y Pequeña Empresa; relanzar las Juntas Rurales de Crédito; fortalecer la atención financiera de las PYMES; profundizar el análisis y operación de mecanismos como: fondeo, banca de segundo piso, fideicomisos y capital de riesgo; y promover el desarrollo tecnológico del país. 3. Factores de Éxito El primer factor de éxito que se debe mencionar es que el Banco Nacional ha venido trabajando en un modelo de down scaling. Es decir, hemos venido bajando de escala, desde la atención a sectores o clientes de mayor escala hacia clientes más pequeños o microempresas. Aunque el Banco introdujo el tema de las juntas rurales y la atención al pequeño productor, es un banco que con el tiempo ha ido creciendo en clientes, actividades, productos y en sectores atendidos, de modo que ahora es un banco universal. Eso ha facilitado implementar programas de microfinanzas con base a lo aprendido en otros sectores.. 9

11 El segundo factor relevante es la alfabetización financiera integral. Desde que empezamos el Programa de Microcrédito pensamos en brindar servicios financieros integrales no solo enfocados en el crédito sino también en cubrir las otras necesidades de los microempresarios. En particular, invertimos bastante en informática a través de una plataforma tecnológica. Tenemos una red de 140 agencias distribuidas en todo el país, cada agencia cuenta con cajeros automáticos, actualmente tenemos alrededor de 300 cajeros en todo el país. Adicionalmente, hemos implementado el Internet Banking, el cual se ha constituido en uno de los elementos claves de los ejecutivos de banca de desarrollo para asesorar a los clientes y optimizar el uso de su tiempo. Los clientes ya no tienen necesidad, ahora, de ir al Banco cuando tienen que pagar, por ejemplo, el recibo del teléfono. El tercer factor son las visitas a la empresa y el trato personal. En este punto coincidimos con muchas instituciones que en microfinanzas sino realizas visitas al cliente, los riesgos aumentan. Muchas veces la gente inventa las empresas, inventa las necesidades de crédito. Por eso las visitas al cliente son indispensables. El cuarto factor son las carteras óptimas. Es uno de los factores que más nos ha costado afinar en el Programa de Banca de Desarrollo y en el sector de microempresas. Lógicamente hay un tema de rentabilidad y de maximización de los recursos, pero también se debe tener en cuenta la capacidad humana, de modo que se deben balancear las exigencias. Cada una de nuestras instituciones debe tener objetivos de rentabilidad, pero también deben tener un objetivo de motivación de la gente con la que trabaja. Entonces el mensaje es: ajústelo y valórelo de acuerdo con sus necesidades, con sus objetivos, con los productos que le interesa promover, y con las tecnologías que administra. El quinto factor es la eficiencia operativa, otro elemento importante. Una institución que quiera permanecer en el tiempo y cumplir sus metas debe tener procesos eficientes. Para el Banco Nacional es un motivo de orgullo contar con un sistema de remuneración variable. Nosotros somos un Banco del Estado, con un sindicato muy fuerte, y haber introducido dicho sistema sin habernos convertido en una sociedad anónima ha sido un factor de éxito. En el esquema de remuneración variable el Banco es muy estricto en cuanto a la calidad, tan estricto como que si la mora de cero días en adelante supera el 8% el ejecutivo pierde completamente el componente variable en ese mes. 10

12 El sexto factor son los precios de mercado sin subsidio. Ello significa que lo que usted tiene que promover es la empresariedad de la gente, su permanencia en el tiempo. Creemos firmemente que las generaciones futuras también tienen derecho al acceso al crédito. Si usted da subsidio ahora es muy probable que las generaciones futuras vayan a enfrentarse a una oferta de crédito restringida. El séptimo factor es la coordinación con otras instituciones. Ya se mencionó antes al hacer referencia a las alianzas estratégicas que la coordinación con otras instituciones es un factor clave y fundamental para promover la empresariedad. Los Estados Unidos de Norteamérica empezaron en el año 1975 con una cultura del emprendedorismo muy fuerte, siendo así que hacia el año 1978 de cada cuatro profesionales que se graduaban en ese país uno era contratado por una gran empresa. Hoy en día de cada 100 profesionales, 3 son contratados por una gran empresa, es decir, la contratación bajó del 25% al 3% en grandes empresas. Eso significa que los estadounidenses desde que entran a la escuela están pensando en ser empresarios, y eso es muy importante. Esto es un hecho que una institución como la nuestra está obligada a crear y promover. 4. Segmentos Atendidos 1 Los segmentos atendidos por tamaño de empresas los podemos dividir en: microempresas, pequeñas empresas, medianas empresas, juntas rurales, banca de segundo piso, y segmentos especiales. El Banco define a la microempresa como aquella con un máximo de 5 empleados y ventas anuales que no superen los US$75 mil. Por su parte, la pequeña empresa es aquella que tiene hasta 30 empleados y ventas anuales no superior a los US$250 mil. La mediana empresa es aquella con un máximo de 100 empleados y ventas superiores a US$250 mil. En todos los casos, el financiamiento del Banco es de carácter multisectorial, ofreciendo diversas opciones de crédito con tipos de interés preferenciales. Para el caso de la microempresa agropecuaria, se tiene el programa de juntas rurales dirigido a empresas con ventas brutas anuales inferiores a los US$75 mil que 1En el Anexo N 1 se detalla los segmentos atendidos por las Direcciones de Banca de Desarrollo y Banca de Negocios del BNCR. 11

13 ejerzan actividad agrícola, agroindustrial, silvicultura, agroturismo, pesca artesanal, etc. Otra forma de llegar a la micro y pequeña empresa es a través de la banca de segundo piso, mediante la cual el BNCR traspasa recursos a instituciones financieras tales como los bancos comunales, sistemas cooperativos y organizaciones no gubernamentales (asociaciones solidarias, fundaciones, etc.). Finalmente, bajo el título de segmentos especiales, el banco investiga y coordina con otras instituciones para promover el capital de riesgo, los fondos de garantía, los fideicomisos, entre otros. Esta figura es de gran importancia para implementar convenios con otras instituciones que se interesan en sectores productivos específicos y en donde el BN-Desarrollo pueda contribuir al desarrollo de éstos, y con ello cumplir con un objetivo importante de la Banca de Desarrollo. Todos los segmentos pueden ser atendidos a través de diferentes modalidades de crédito, tales como: a) crédito convencional, mediante el financiamiento de proyectos específicos de corto, mediano y largo plazo; b) crédito rotativo, mediante líneas de crédito para constituir sub-préstamos de capital de trabajo; y, c) banca de segundo piso: aplicada a agrupaciones legalmente constituidas y que pueden y desean intermediar recursos bajo el esquema de banca de segundo piso. De este modo, la banca de desarrollo tiene una participación muy importante en los segmentos de micro y pequeñas empresas (incluyendo juntas rurales). En esos segmentos nos interesa el tema de cobertura, es decir, llegar de forma masiva, lo cual requiere cierto grado de especialización, y dado que tenemos varios años de experiencia hemos alcanzado un buen grado de especialización. Respecto a la atención a la pequeña y mediana empresa, lógicamente una pregunta válida es por qué se incluyó a las medianas empresas desde el principio? Lo que ocurrió es que el inicio de la experiencia piloto en micro y pequeña empresa coincidió con el impulso de proyectos asociados a proveedores de empresas multinacionales de alta tecnología (empresas certificadas con ISO 9000, ISO 14000, etc.), entonces, una parte de las empresas involucradas en dichos proyectos tocaron la ventanilla de banca de desarrollo del BNCR, y desde allí se han ido incorporando algunos clientes. Sin embargo, debe quedar claro que el Programa de Banca de Desarrollo se orienta a banca de segundo piso con la finalidad de lograr mayor cobertura y de bajar más todavía en la atención de las microfinanzas como tales. 12

14 Respecto a la cobertura del Programa de Banca de Desarrollo en todo el país, contamos actualmente con 110 ejecutivos, 140 oficinas, de las cuales 90 dan crédito, pero no en todas esas oficinas se tienen ejecutivos de banca de desarrollo, en algunos casos se tiene un jefe de crédito cuando la cartera está compuesta justamente por microempresarios, entonces lo hemos ido fortaleciendo en el uso de tecnologías para la atención de dicho segmento. Para el año 2003 proyectamos incorporar 30 nuevos ejecutivos. 5. Evolución de la Cartera de Banca de Desarrollo El saldo de la cartera de la banca de desarrollo a octubre del 2003 alcanza los US$161 millones, de los cuales un 75% es crédito a microempresas. Ese 75% incluye microempresa y juntas rurales. Si a ello, se le suma la cartera en banca de segundo piso se llega a un 85%, es decir, el 85% de los clientes son microempresas, mientras que el 15% restante son créditos a pequeña y mediana empresa. En el año 2003, el segmento que más ha impulsado el crecimiento de la cartera de banca de desarrollo ha sido el sector de las microempresas y banca de segundo piso. Muchos microempresarios de la Junta Rural han ido aprendiendo a ser empresarios, a diversificarse, han empezado a comercializar su producto, a vincularse al sector turismo, y en ese sentido han dejado de ser Juntas Rurales para constituirse en microempresas propiamente. 13

15 Respecto a la distribución del área de banca de desarrollo por actividad económica (véase el cuadro siguiente), los sectores de servicios y comercio son los que más han crecido. Los sectores de agricultura y ganadería siguen teniendo una participación conjunta muy importante en torno al 18%. Cuadro No. 2: Actividades Financiadas (En millones de US$, a octubre 2003) Actividad Saldo % Agricultura Ganadería Industria Comercio Servicios Turismo Otros Total En el año 1998, el Banco emprendió un proyecto de descentralización de la toma de decisiones. En ese año se dividió en 6 bancos regionales, cada uno de los cuales tiene poder de decisión absoluta. En las oficinas los ejecutivos tienen potestad de aprobar operaciones hasta cierto monto, ello sumado a las potestades del gerente de la oficina hace que prácticamente toda operación pueda aprobarse. Cada uno de los bancos regionales cuenta con unas 20 a 25 oficinas en promedio. Cada región es ciertamente diferente, con particularidades propias en la administración del programa lo que conlleva también un adecuado seguimiento. Esa es la clave, aquí no hay reglas de juego generales, sólo hay elementos que pueden orientar la administración pero que obliga a pensar en función a las particularidades de cada región. Comparando la cartera de banca de desarrollo con la del Banco Nacional, el primer punto a destacar es que ésta ya representa el 17% de la cartera total del Banco. El Banco Nacional tiene unos US$1,000 millones de cartera de préstamos, mientras que el BN-Desarrollo tiene alrededor de US$160 millones. En el cuadro siguiente se muestra como el programa de banca de desarrollo sigue manteniendo mejores estándares de calidad respecto a su cartera atrasada. Así, el ratio de cartera atrasada sobre cartera total se ubica en 5.3%, mientras que la cartera atrasada a más de 90 días representa un 1.99% de la cartera total. Cuadro No. 3 Cartera del BNCR y de BN-Desarrollo (A octubre del 2003) Cartera atrasada Cartera al día Atraso 90 días Banco Nacional 7.30% 92.70% 2.79% BN-Desarrollo 5.32% 94.68% 1.99% 14

16 En cuanto al indicador de 1.99%, referido a la mora mayor a 90 días, cabe resaltar que la acción del gobierno de condonar las deudas de los productores agropecuarios, tuvo un gran impacto en la calidad de la cartera del sector agropecuario, y consecuentemente de la cartera total. Es un hecho que esto complica y cambia la actitud del empresario. Se observa que muchos productores cuyas deudas no encajan para ser condonadas, están tratando de calificar e introducirse en este esquema, y como uno de los requisitos que puso el gobierno en ese sentido fue que la deuda debía estar en mora, obviamente la gente deja de pagar para ver si le condonan la deuda. Respecto al tema de la rentabilidad, debo insistir que ese fue nuestro norte desde que se inició el Programa. El Banco es supervisado por la Superintendencia de Entidades Financieras con los mismos parámetros que aplica a todo el sistema financiero y por ende la suficiencia patrimonial al igual que las utilidades juega un factor fundamental. En líneas generales creemos que nuestro Programa muestra un claro éxito a pesar de manejar tasas de interés que algunos las calificarían como bajas. Mencioné el tema de las tasas de interés porque usualmente cuando algunas personas evalúan el Programa de Microempresa insisten en que el Banco debería tener una tasa un poco más alta. Sin embargo, mi punto de vista es que el Banco ha apuntado a la eficiencia operativa, es decir, el Programa de Banca de Desarrollo es eficiente. La administración del programa recae únicamente sobre 12 funcionarios y tiene un apoyo en la parte de ventas muy fuerte de 110 personas, si a eso se suma el trabajo de los jefes de crédito, claramente el front office y back office es una composición muy eficiente. 15

17 Por otro lado, se debe mencionar que la tecnología ha jugado un papel indispensable. Asimismo, la actitud de los ejecutivos y su disposición para innovar y complementarse con el Programa de Banca de Desarrollo ha sido un factor que ha permitido alcanzar una eficiente operatoria del programa. Respecto al tema de género, en el Banco también creemos que las mujeres son mejores pagadoras que los hombres. En nuestro score de crédito eso se premia. Por el sólo hecho de ser mujer tiene una puntuación un poco más favorable. Y el score de crédito juega un papel no de sustitución sino de complementariedad. Al 2002, el 31% de los microcréditos realizados se destinaron a mujeres. 6. Impactos del Programa de Microcrédito En el cuadro siguiente se muestran los impactos del programa de microcredito de BN-Desarrollo. Aquí se presentan los resultados de un estudio realizado a los clientes y el que se registra los avances de las microempresas en los últimos tres años. Cuadro No. 4 Impacto del Programa de Microcrédito Durante los últimos tres años % Aumentaron el empleo 15.7% Aumentaron sus clientes 33.7% Aumentaron sus ventas en términos reales 44.8% Mejoraron la productividad 64.5% Tienen acceso a un mercado más amplio 51.1% Mejoraron la calidad 39.7% Mejoraron su vivienda 19.2% Mejoraron su vehículo 30.3% Mejoraron en al menos un aspecto evaluado 80.7% Dedican menos tiempo a trámites 24.4% Clientes que tienen otros servicios financieros 84.3% Destacan la mejora en la productividad (64.5%), el acceso a un mercado más amplio (51%), el incremento de las ventas en términos reales (45%) y el aumento de clientes (33.7%). Es decir, el Banco ha ayudado a que las empresas crezcan y sean más competitivas. Igualmente, el aumento en el empleo no es nada despreciable. El estudio demostró que nuestros clientes mejoraron en muchos aspectos lo que elevó su calidad de vida. 16

18 7. Banca de Desarrollo y Banca Comercial En Costa Rica el tema de banca de desarrollo ha sido motivo de discusión en la coyuntura actual. Hay opiniones de algunos sectores que sostienen que debe crearse un nuevo banco de desarrollo. Sin embargo, desde el BNCR se ha ido minimizando ese punto de vista porque consideramos que en el país hay suficientes instituciones y que lo más importante es el factor banco, ya sea banca de desarrollo o banca comercial. Es decir, en el país tiene que prevalecer la cultura de que todo tiene que ser bancable, y para que todo sea bancable tiene que haber un proyecto, una visión de futuro, de empresariado. Por esas razones creemos que en la parte de banca no cabe el tema de subsidio. Nosotros creemos que la banca de desarrollo y la banca comercial son complementarias. Por ejemplo, una de las tesis que más se utiliza para la creación de un nuevo banco de desarrollo es el referido a que hay proyectos con mayor riesgo. Nosotros creemos que un banco comercial como el BNCR, que ha logrado la suficiente experiencia puede administrar esos riesgos con mayor éxito. Precisamente, el cuadro que sigue muestra los beneficios que ha obtenido el BNCR como banco comercial. Cuadro No. 5: BNCR: POR QUÉ CON LA BANCA COMERCIAL? Administración del Riesgo Reducción de costos Eliminación de pérdidas Aplicación de subsidios Sin Banca Comercial Entidad no especializada Funcionar como una banca de segundo piso ó duplicar infraestructura financiera ya existente. No hay presión para obtener rendimiento que haga sostenible el programa. Deja de lado el principal problema de las MYPES, esto es, la no disponibilidad de garantías satisfactorias y la poca planificación empresarial en los proyectos. No es sostenible en el tiempo. Con Banca Comercial Entidad especializada en administración de riesgos. Estructura financiera ya existe. Permite atender segmentos de primer y segundo piso. Como toda área de negocio debe generar una rentabilidad adecuada, lo que contribuye a capitalizar y fortalecer el programa. Entidad acostumbrada al análisis de capacidad de pago, importante para el futuro del empresario. Fondeo barato contribuye a poder trabajar con tasas de interés más reducidas que con fondeo institucional. Complementariedad del crédito Programas sólo de crédito. Quienes le brindan los servicios por separado pueden desconocer la realidad del cliente. Oferta de servicios financieros universales a la medida del cliente. 17

19 8. Paradigmas Superados Entre los paradigmas que se han superado con el Programa de Microcrédito de la Banca de Desarrollo del Banco Nacional está la creencia de que las microempresas son el sector de más riesgo. La buena calidad de la cartera en banca de desarrollo demuestra que ello no es válido. Otro paradigma es que el sector de la microempresa es más costoso de administrar. Esto es un asunto de tecnología y de masificación y se puede superar. Los programas de microfinanzas son sólo programas de crédito. No. Se trata de servicios financieros integrales, de promover también servicios no financieros. Los créditos por sí solos resultan insuficientes frente a las necesidades que tienen los microempresarios, y uno no puede esperar que el mercado por sí sólo les ofrezca servicios de capacitación o de estudios de mercado. Por ello, se trata de ofrecer servicios adicionales que mejoren el desempeño de los micronegocios. Que los programas de microcrédito son programas para pobres. Creo que este paradigma no acaba allí. Los pobres también tienen mucha capacidad empresarial y ese justamente es el reto. Que no hay financiamiento disponible para MIPyMES, que el microcrédito genera pérdidas o que son necesarios subsidios. El Banco Nacional en Costa Rica también rompió esos paradigmas, y las cifras presentadas al respecto son claras. El Banco no sólo ha ofrecido financiamiento sino que ha obtenido utilidades sin otorgar subsidios. 18

20 TECNOLOGÍA DE MICROFINANZAS DEL BANCO 1 NACIONAL DE COSTA RICA Uno de los aspectos fundamentales considerados por el Banco para el desarrollo de la tecnología de microfinanzas ha sido la generación de empleo y de oportunidades para emprendedores o microempresas que tienen como objetivo consolidar su negocio. Ello está a tono con la visión del Banco, que es el fortalecimiento socioeconómico del empresario. La tecnología del Banco fue desarrollada en un contexto en el cual el modelo económico del país se fue transformando de una sociedad basada en el sector agropecuario a una sociedad orientada a los sectores de comercio, servicios, industria y de alta tecnología. El Banco desarrolla un programa de microfinanzas que sea sostenible y rentable, fomentando la libre empresa y procurando que éste tenga impacto en el desarrollo local y regional, en la mejora de la distribución de la riqueza, y en la producción de mejores bienes y servicios. Se ha identificado que el segmento de sub-empleados o desempleados buscan generar un ingreso adicional y desarrollar microempresas en el ámbito urbano. Es un segmento de personas con un elevado nivel académico 1. Colocaciones en el sector microempresarial Las colocaciones del BNCR al segmento microempresarial en el período (septiembre) ascendieron a US$105 millones, con más de 18 mil operaciones. En este período las colocaciones nuevas en el sector de microempresas son las que registraron mayor crecimiento. El 50% del total de créditos nuevos colocados en ese período al sector de la microempresa fueron en promedio menores a US$2,500. En tanto, el 33% de los créditos nuevos oscilan entre US$2,500 y US$7,000 1 Esta sección considera las ponencias ofrecidas por un equipo de funcionarios del Banco Nacional de Costa Rica, integrado por Antonio Fallas, Director de Banca de Segundo Piso; Miguel Campos, Director de Micro y Pequeña Empresa; Armando Rojas, Director PYMES; Gustavo Vargas, Director Corporativo de Riesgo; Jorge Ruiz Chacón, Director de Juntas Rurales; Carlos Salas, Asistencia Técnica y Capacitación; Mayela González, Carlos León; Geovanny Pérez y Jorge Quintero, Ejecutivos de BN-Desarrollo, quienes participaron como expositores en el Seminario del Programa ALIDE-BID/FOMIN, realizado en San José, Costa Rica, en noviembre de

21 al mismo sector. Es de resaltar que el 66.7% de los préstamos nuevos para los pequeños productores agropecuarios fueron por montos menores a US$2,500. Cuadro No.6 Colocaciones del BNCR en el período (septiembre) Monto Número de Segmento (millones US$) Operaciones Microempresa Pequeña Mediana Junta Rural Total ,513 2, ,707 46,503 Al cierre del año 2002, las utilidades generadas por el área de banca de desarrollo (BN-Desarrollo), representaron US$4.4 millones, de éstas US$ 1.8 millones (40.9% de las utilidades totales de BN-Desarrollo) le correspondió al segmento de microempresa. 2. Estrategia de Ventas El Programa de Microfinanzas tiene cobertura nacional, con más de 140 agencias y aproximadamente 120 ejecutivos. Los ejecutivos de crédito mantienen un ámbito de acción muy cercano a la zona donde operan las microempresas y entidades de la localidad (ministerios, municipios, cooperativas, asociaciones de artesanos, ONG s) con la finalidad de abaratar los costos, conocer los movimientos de la competencia, brindar una atención personalizada, mantener una relación permanente con los clientes, y definir las estrategias adecuadas para facilitarles el acceso a los servicios no financieros. 20

22 Respecto a la distribución de la cartera a la microempresa por sector productivo, el gráfico siguiente muestra que actualmente (septiembre 2003) un 58% se orienta al sector de comercio, seguido del sector servicios (28%), industria (12%) y turismo (2%). Para el éxito del Programa de Microfinanzas del BNCR, los factores claves han sido los siguientes: a) personal seleccionado por su desempeño académico, productividad, relaciones con la zona donde labora, y con elevada capacitación del Banco; b) atención personalizada, de esta manera el ejecutivo percibe diversos factores sobre la situación, comportamiento y modus-operandi del cliente, lo que orienta la toma de decisiones en el otorgamiento del crédito y otros servicios; c) relación banco - comunidad, para lograr una vinculación con instituciones y organizaciones locales y regionales, unir esfuerzos y desarrollar acciones conjuntas que fortalezcan la gestión de los empresarios. La gestión del Banco con relación a la microempresa comprende tres ámbitos de acción: servicios financieros integrales, servicios no financieros y cobertura geográfica. Sobre el primer ámbito, se busca que la relación con el cliente se extienda más allá del crédito, incorporando la venta de otros productos y servicios de su interés. En el ámbito de los servicios no financieros, el Banco mantiene alianzas con instituciones públicas y empresas privadas orientadas a que los microempresarios se organicen y proyecten en gremios comunes, al mismo tiempo se les facilita el acceso a la capacitación y asesoría. Por su parte, la amplia cobertura geográfica alcanzada por el Banco le ha permitido lograr un número importante de clientes y vincularse con otros entes relacionados con las microempresas. 21

23 Por la estrecha cercanía con los clientes y el conocimiento que tienen los ejecutivos de su zona de trabajo y de la dinámica de negocios, el Banco selecciona a los clientes y actividades objeto del financiamiento, procurando establecer un adecuado balance entre actividades similares en una misma localidad. Para ello, valora la experiencia, el conocimiento, la trayectoria del cliente y su capacidad de pago, así como el plan de inversión y las garantías ofrecidas. El Banco lleva un control estricto de lo que son las relaciones interpersonales, hay que recordar que las microempresas muchas veces son empresas familiares. El jefe de la familia es el que a veces lleva la administración, mientras que algunos hijos o todos aportan en la producción. Entonces tener un control de esas relaciones hace que el Banco conozca mucho a esa empresa e identifique algunas necesidades que ésta tenga para futuras capacitaciones. Como institución bancaria, el Banco pretende que lo que le presta al microempresario le sea devuelto, pero también procura que una persona microempresaria que emprende un proyecto tenga una actividad productiva o de servicios, alcance el éxito y no fracase. En este sentido, el Banco analiza los antecedentes personales que tenga ese cliente, su historial crediticio, referencias comerciales con proveedores, etc. El conocimiento de la experiencia es un punto muy importante, y luego la voluntad y la capacidad de pago. Asimismo, se analiza cuál es la actividad de la empresa?, Cuáles son sus antecedentes?, Cómo va en la producción?, Cuál es el historial de la actividad?, Cuál es la rentabilidad que tiene?, Cuál es la vinculación financiera que tiene o cuál es la posible vinculación? Todo esto es lo que le sirve al Banco para establecer un diagnóstico y minimizar el riesgo. Los ejecutivos son verdaderos asesores de los microempresarios, ya que les brindan asesoría en diversos aspectos con el propósito de sacar a esas empresas de la semi-informalidad y ayudarles a pasar a la formalidad. También brindar información al cliente, dar asesoría en trámites, ayudarles a confeccionar y llevar registros contables, forman parte de las labores que cumplen los ejecutivos que atienden a los pequeños empresarios. Facilitar el paso de un empresario informal a uno formal es primordial para que mejore sus canales de comercialización, aumente sus niveles de ventas y de competitividad. 22

24 3. Concesión y Trámite de Crédito Los ejecutivos analizan diversas variables aunque a la hora de conceder un crédito o hacer un trámite crediticio, se basan en tres aspectos fundamentales: el cliente, el proyecto y la garantía; y esto se hace basado en una normativa de la Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF), que es el ente regulador del Banco Nacional. En la concesión y trámite de crédito propiamente existen algunos requisitos y condiciones para que un cliente califique dentro del Programa de Micro y Pequeña Empresa. En cuanto a los requisitos, cabe mencionar los siguientes: que sea una persona física o jurídica, que requiera algún financiamiento para algunos de sus proyectos, que esté dedicado a alguna actividad agropecuaria,comercio, industria, turismo o de servicios, y que tenga un proyecto o una empresa que esté funcionando. Asimismo, que tenga necesidad de capital para comenzar a implementar ese proyecto o bien para apoyar al crecimiento de la microempresa actual. Entre las condiciones o características para que un cliente sea sujeto de crédito como micro o pequeño empresario, tenemos las siguientes: el empresario debe tener ventas anuales en microempresa de hasta US$75 mil y en pequeña empresa de hasta US$250 mil; contar de 1 a 6 empleados en microempresa y de 6 a 30 empleados en pequeña empresa. Hay otras variables que se consideran, como la informalidad o formalidad en el manejo de sus actividades, su experiencia, capacitación recibida, entre otros. Si el cliente cubre las condiciones y requisitos como micro o pequeño empresario, entonces contacta con el ejecutivo que le brinda una atención personalizada, luego se concerta una entrevista previa con el cliente y después se visita a la empresa, el taller o el tipo de negocio que posea (sala de belleza, peluquería, panadería, otros), ocasión en la cual el ejecutivo toma y refuerza los conocimientos sobre el perfil del microempresario, al tiempo de brindarle asesoría. Cuando el ejecutivo llega a una microempresa, le explica al cliente las condiciones del crédito y los pasos a seguir, porque mucha gente si bien conoce su negocio tal vez nunca ha tomado un crédito, por lo que puede tener cierto temor y no estar preparado para administrar una obligación crediticia. Por ello, el ejecutivo lo encamina, le ayuda a llenar la solicitud de crédito, y demás requisitos que para él son nuevos. Esto es parte del servicio personalizado y es lo que hace la diferencia de este programa y del éxito alcanzado por el mismo. Los ejecutivos llevan de la mano al 23

25 cliente en el trámite crediticio. Además de eso, le facilitan el acceso a otros servicios financieros como pueden ser: una cuenta electrónica, una cuenta de ahorros, entre otros. Una vez que el ejecutivo asesora al cliente, le indica cuáles son las condiciones y requisitos del Banco. Los ejecutivos se dan la tarea de hacer los estudios pertinentes de la persona física o jurídica, respecto a su historial crediticio. Asimismo aplican un score crediticio que indica la situación del cliente desde el punto de vista socioeconómico. Posteriormente, hacen la apertura del expediente en el Banco, lo incluyen en la base de datos, le abren una cuenta bancaria para iniciar la vinculación y por supuesto empiezan con el análisis de la capacidad de pago mediante un flujo de caja. Muchas veces estos clientes llevan sus contabilidades informales en libretas o cuadernos, por lo que los ejecutivos se dan la tarea de analizar los ingresos y egresos en esa forma y hacen un estimado de la capacidad de pago a través del análisis de un flujo de caja de entradas y salidas. Además, valoran la garantía, aunque esto de la garantía muchas veces no es relevante para el Banco pues se trata de microempresas, y finalmente efectúan un Informe Técnico con el fin de darle un aval a este microempresario. La aprobación y formalización del crédito es un trámite regular de documentos. Si se requiere, se emiten pólizas, particularmente de vida. Si hay una garantía diferente a la fiduciaria como las garantías hipotecarias, se emiten garantías prendarias o pólizas sobre esos bienes. A continuación, se realiza el trámite legal, notarial, esto es, la constitución del contrato mercantil y de la escritura, entre otros. Finalmente, el Banco hace el desembolso a la cuenta bancaria que el cliente abrió al inicio de la gestión o bien mediante un cheque de gerencia pagado a un proveedor, si se trata de financiamiento para la compra de maquinaria. Estos créditos se tratan que sean normalmente rápidos y eficientes, porque el dinero le urge siempre al microempresario. Los tiempos de respuesta en créditos fiduciarios, con fianzas, normalmente se procura que sean de unos 4 días hábiles; en los prendarios (que es maquinaria y equipo), mientras se hace el avalúo (se valora la maquinaria, etc.), el tiempo se estima en 8 días hábiles. En créditos hipotecarios con garantía de una propiedad, de 10 a 12 días hábiles, aunque finalmente depende de lo que demore el perito haciendo la valoración y también la parte notarial. En otros créditos por montos mayores, de mediana empresa, es decir, créditos empresariales, el tiempo de respuesta podría superar los 12 días hábiles. 24

26 Con relación a la tecnología de operaciones, cabe indicar que el cliente puede inclusive hacer la solicitud vía internet a través del sitio web del Banco, él accesa a la página y puede hacer su solicitud electrónica poniendo su nombre, teléfono, el área donde pertenece, dirección, monto a solicitar, así como el ingreso bruto mensual que percibe. Esto se procesa e inmediatamente se llama al cliente. Desde que la persona ingresa la solicitud por internet banking, la solicitud ya está en proceso, con lo cual se agiliza bastante el trámite crediticio. De otro lado, cabe mencionar que el Banco tiene un producto nuevo que está dirigido particularmente a los clientes antiguos que tienen buen historial crediticio. Es una tarjeta de crédito VISA BN-MYPES, con una tasa del 19.75% hasta un tope máximo de US$2,000. Estas tarjetas se conceden en 24 horas a los clientes (microempresas únicamente) que ya tienen alguna historia con el Banco, y es utilizada para capital de trabajo. Ha ayudado a muchos microempesarios a satisfacer sus necesidades de capital de trabajo. 4. Análisis Técnico y Financiero Hay dos aspectos importantes durante el proceso de crédito: el estudio técnico y el estudio financiero. Ésta es la parte medular, porque es aquí donde se analiza el proyecto de inversión, el monto a financiar y se determina si es técnica y financieramente viable. Con el estudio técnico se llega a justificar el plan de inversión, a definir cuáles son las ventajas y desventajas de financiar al microempresario, y para eso se analiza la situación actual de la empresa, sus proyecciones o expectativas del cliente con respecto al financiamiento. Posteriormente, se ve la viabilidad del proyecto. Muchas veces lo que el cliente demanda no es lo que finalmente necesita y/o lo que se le va a financiar. Dicho de otra forma, muchas veces la gente va al Banco buscando financiamiento para desarrollar una actividad o para invertir en alguna maquinaria que tal vez no es lo principal. Entonces en el Banco siempre tratamos de ver si ese financiamiento es lo que realmente necesita. Por lo tanto, con el estudio técnico lo que se pretende es tener cierta seguridad que se van a recuperar los fondos invertidos, porque el negocio del banco no es hipotecar, demandar o embargar bienes, sino prestar el dinero, ayudar al microempresario a crecer, y posteriormente recuperar esos fondos para volver a prestar. Todo esto se hace de la manera siguiente: el Banco va a la empresa del microempresario, a su casa, al taller y junto con el cliente analiza su situación y 25

27 trayectoria referida a los tópicos siguientes: qué ha hecho?, ha operado con alguna institución o no?, esa es una base importante para el Banco, qué proveedores? y qué clientes tiene? Los ejecutivos hacen las visitas normalmente fuera de la jornada laboral, debido a que el microempresario y su grupo familiar no están tan dispuestos a atender a un ejecutivo bancario durante su jornada laboral, para conversar precisamente sobre aspectos de negocios y de su proyecto. Qué aspectos examina el Banco dentro de la empresa? Se analiza la organización, administración, personal y experiencia del microempresario en el negocio. Hay muchas empresas informales que normalmente no manejan una contabilidad formal, facturas, libros. Entonces los ejecutivos del Banco tienen que analizar si esa información que entrega el cliente está acorde con la actividad del Banco. Otros aspectos que se evalúan son: la ubicación de la empresa; si opera en la casa, en una habitación, en un taller alquilado o propio; la zona; el proceso de producción, cómo se realiza, si es totalmente manual o artesanal, si existe algún aspecto de tecnología. Asimismo, el Banco analiza los costos de producción. Ello debido a que los microempresarios normalmente dicen que su actividad es rentable, sin embargo, ellos no manejan ninguna estructura de costos. Entonces lo que para ellos puede ser rentable para el Banco puede que sea una actividad en decadencia o que se compensa con algún otro factor que ellos normalmente no lo ven. El Banco también analiza la capacidad de planta versus la producción, esto es importante al evaluar la parte financiera, porque cuando el microempresario va a invertir o desarrollar algún proyecto tiene que ver si la producción está acorde con el nivel de demanda de su producto. A veces el cliente cree que sus ventas podrían ser mayores; sin embargo, tiene que determinar si la demanda por ese producto va acorde con la capacidad instalada que ya tiene. Posteriormente, se examinan los aspectos de mercado: cuál es el producto?, qué características tiene?, cuáles son sus ventajas competitivas?, qué política de ventas tiene el microempresario?, cómo comercializa?, lo hace directamente o a través de algún intermediario?, sus precios están de acuerdo a los fijados por el mercado? Asimismo, se indaga sobre los aspectos del entorno, situación y perspectivas del sector a financiar. Luego de ello se analiza la parte financiera. Esto le permite al Banco medir la capacidad financiera del cliente para cumplir con las obligaciones. Normalmente evalúa la situación actual de la empresa y analiza cuál es el impacto que va a tener ese financiamiento en sus flujos de efectivo. Para eso, se revisa lo que es el plan de 26