TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA

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1 TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA El Programa para el Fomento de la Intraemprendeduría en Ciclos Formativos de Formación Profesional es un proyecto financiado por la Fundación Española para las Ciencia y la Tecnología (FECYT) a través del Ministerio de Economía y Competitividad

2 Tema 6: Puesta en marcha de los proyectos. Los aspectos a tener en cuenta. Presentación... 4 Objetivos didácticos... 4 Qué es un proyecto y qué no es un proyecto La importancia de identificar los roles La planificación de tareas y recursos Estimación de costes...12 Introducción a la evaluación de riesgos Ejecución y Cierre....16

3 Presentación Se aborda la gestión de proyectos como metodología adecuada para poder transformar las ideas de negocio en modelos empresariales implementados en un entorno real. Conceptos como las restricciones de tiempo, costes o alcance, la planificación inicial, el control y monitorización, o la gestión de riesgos se trabajan tanto conceptualmente como a través de casos prácticos para que se aprenda como hacer una gestión correcta que permita lograr los objetivos de un proyecto de intraemprendeduría: implementar nuevos productos/servicios, procesos, etc.. Objetivos didácticos - Comprender que es un proyecto y sus variables principales - Transmitir la importancia de contextualizar, entender y definir correctamente los objetivos de un proyecto - Conocer el ciclo de vida y las técnicas y herramientas a aplicar en cada fase. Qué es un proyecto y qué no es un proyecto. Desde una visión técnica se puede afirmar que un proyecto es la coordinación de recursos humanos y materiales para la ejecución de un conjunto de actividades interrelacionadas necesarias para la realización de un nuevo producto y/o servicio. En otras palabras esto viene a ser la transformación de una idea que surge a partir de una necesidad u oportunidad, en una solución viable, práctica y real. Las siguientes características son distintivas de un proyecto: - Es un trabajo único caracterizado por un esfuerzo temporal, ya que se ha definido con un principio y un fin. - Las personas y otros recursos específicos necesarios para el proyecto son escasos y se asignan de manera temporal y no rutinaria. - Requiere de objetivos para poder definir su planificación. - Da como salida un resultado único y siempre diferente de cualquier otro proyecto. Aun cuando existan proyectos similares entre sí, la complejidad de la ejecución conlleva implícito una alta diversidad en las soluciones finales. La Gestión de proyectos es un conjunto de principios, métodos y técnicas que se usan para planificar y controlar los trabajos a realizar en el proyecto. Se establece una base sólida para la planificación, programación, asignación de recursos, la toma de decisiones, el control, y la replanificación. El objetivo, por tanto, de la gestión de proyectos es optimizar el coste, tiempo y calidad del proyecto. A estos tres factores se les conoce también como triple restricción, ya que cualquier variación en uno de ellos influye en los demás. La gestión de proyectos integra varias dimensiones clave para garantizar el éxito del proyecto: Dimensión técnica: conocimientos específicos (el "know how") necesarios para realizar el proyecto; concepción técnica, fabricación, integración, montaje etc. No obstante, atender de forma exclusiva a la parte técnica avoca al fracaso del proyecto.

4 Dimensión humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. La empatía, don de gentes, capacidad de liderazgo, confianza, etc. son claves en las acciones de comunicación. Dimensión gestión: es el catalizador que permite que el resto de los elementos se coordinen adecuadamente. Se basa principalmente en planificar las acciones a realizar cuantificando los recursos necesarios y controlar la evolución del mismo. La importancia de identificar los roles. Generalmente todo proyecto tiene un conjunto de actores mínimos que siempre se deben identificar y cuyo conocimiento de sus funciones es clave para gestionar las relaciones y dependencias en los procesos de comunicación. Estos roles más generales suelen ser el director de proyecto, el cliente, usuarios, otros interesados, etc. Como muestra la siguiente ilustración, pueden existir otros roles adicionales que dependen de la complejidad del proyecto así como de la estructura del equipo de trabajo: analista de negocio, responsable de marketing, técnico, etc. Con un fin introductorio, se describen los roles más usuales de un proyecto: - El Cliente: es la persona (o grupo) que requiere o solicita el proyecto. Para identificarlo hemos de determinar quién tiene autoridad para aprobar los objetivos y la toma de decisiones. Conviene determinar que aprobaciones se requieren por su parte y en fases del proyecto. - Usuarios: son las personas o grupos de personas que usarán lo que el proyecto está intentando proveer; producto, servicio, proceso, etc. Es importante en cada proyecto determinar quiénes son los usuarios, que aprobaciones se requieren de ellos, la vía para recabas dichas aprobaciones y el tiempo necesario, etc. Un error muy frecuente es asumir

5 por defecto que las necesidades de los usuarios serán las mismas que las manifestadas por el cliente. - Otros interesados: terceros que bien son partes activas en el proyecto o bien beneficiarios indirectos del resultado. Casi todos los proyectos tienen otros interesados a parte del cliente y los usuarios. Estos pueden ser personal de otros departamentos, proveedores, contratas, agencias gubernamentales, ciudadanos, etc.. Es clave determinar aspectos como la relación de terceros con el proyecto, su influencia, qué aprobaciones, revisiones o información se requiere de cada interesado y en qué fases del proyecto, etc. - Director de Proyecto: es la persona asignada para gestionar un proyecto específico, siendo esperado que apruebe los objetivos, el alcance, el proyecto y el calendario. El Director del proyecto provee la visión, la dirección y el coraje para llevar adelante el proyecto. Su trabajo debe asegurar que el proyecto es realista, necesario y bien definido. Una vez conocidos los principales roles, es necesario familiarizarse con la secuencia temporal de un proyecto, es decir, las fases que lo componen, su orden y en qué consisten. En el siguiente gráfico se muestra un flujo del ciclo de vida de un proyecto integrado por sus distintas fases y/o marcos de trabajo.

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7 Definir el problema o la oportunidad: definir claramente el problema a ser resuelto, o la oportunidad de la cual el proyecto tomará ventaja. Se debe entender el porqué de las razones para llevar a cabo el proyecto y la motivación por la que el cliente lo requiere. Este paso es fundamental porque se puede usar para evitar visiones nada realistas que pueden no ser obvias para el cliente. Algunas preguntas a realizarse son: - Por qué se hace el proyecto? - Se tiene una visión clara de cuál es su justificación? - Responde a una situación del mercado? - Existe información objetiva que contraste esa situación? - Está balanceado el esfuerzo a realizar con las expectativas? - Existen unos objetivos claros? Establecer los objetivos del proyecto: definir los objetivos básicos del proyecto en términos de tiempo, coste y alcance. Describen lo que el proyecto deberá cumplir y aseguran que los requerimientos de los usuarios son alcanzados. La siguiente figura muestra los tres objetivos principales de un proyecto: tiempo, coste y alcance. - Coste: El dinero y los recursos disponibles así como los necesarios para realizar el trabajo, incluidas las personas, equipos, y otras asignaciones, así como los - Tiempo: el tiempo necesario para realizar el trabajo. - Alcance: Una descripción de las características y funciones de los productos finales o servicios a ser prestados por el proyecto. Si el tiempo es corto, los recursos (costos) deben aumentar o el alcance debe disminuir, o ambas cosas. Si los fondos (costo) son pocos, el plazo (tiempo) puede ampliarse o el ámbito de aplicación (alcance) debe disminuir, o ambas cosas. Si el alcance es grande, el costo debe ser mayor o el tiempo debe ampliarse, o ambas cosas. Un atributo fundamental de los objetivos del proyecto es que deben ser SMART:

8 - Específicos: definir con claridad lo que el proyecto debe y no debe hacer. - Medibles: pueden ser definidos en términos medibles para ser capaz de controlar e informar sobre los desarrollos. - Acordados: el director del proyecto, clientes y otras partes con autoridad deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos del proyecto. - Realista: deben ser posibles de lograr, dados los recursos, los conocimientos, habilidades y tiempo disponibles. - Tiempo: deben enmarcarse dentro metas claras de tiempo. Desarrollar el Plan: desarrollo de los planes detallados, incluyendo las actividades, los calendarios, los costes y los recursos requeridos para completar los trabajos del proyecto. Constituye la táctica para implementar la estrategia. Empezar los trabajos: ejecución de los trabajos descritos en el plan. Monitoreo: Cuando los trabajos empiezan a progresar, el director de proyecto debe recabar información actual y compararla con el plan para determinar variaciones. Estas variaciones del plan son entonces analizadas para determinar si hay que tomar acciones correctivas. Control: acciones correctivas para reconducir el proyecto. Algunas desviaciones pueden suponer el replanteo de las tácticas, recolocando recursos, resecuenciando tareas, reformando calendarios, o realizando cambio en los costes. Cierre del Proyecto: una buena metodología de proyectos debe incluir una parte esencial para el cierre del proyecto. La planificación de tareas y recursos. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) Una vez que hemos definido los objetivos del proyecto, el siguiente paso en descomponer el proyecto en piezas de trabajo manejables en lo que se llama una estructura de desglose de trabajo (EDT). Es una técnica gráfica encargada de definir el trabajo a realizar para finalizar el proyecto y es la base para la estimación de tiempo, la asignación de recursos, y la estimación de los costos. El siguiente ejemplo muestra una estructura de desglose de trabajo para el Arca de Noé.

9 En la preparación de una estructura de desglose de trabajo, tener en cuenta lo siguiente: Utilizar categorías que tengan sentido para el proyecto: componentes del producto, funciones, las unidades de organización, zonas geográficas, No es necesario representar un tiempo lógico o secuencia de los acontecimientos. Las casillas del nivel más bajo se denominan paquetes de trabajo. Éstos representan el nivel más bajo de detalle que desee estimar, programar, supervisar y controlar. Deben representar de ocho a ochenta horas de trabajo. Cada paquete de trabajo puede dividirse en actividades específicas. Secuencia de las Actividades Una parte importante de la planificación del proyecto es determinar el flujo de trabajo lógico de las distintas actividades que se han identificado en la estructura de desglose de trabajo. Esta secuencia demuestra lo que es lógicamente posible sin las limitaciones de la disponibilidad de recursos. Entre otros métodos para construir diagramas de red, podemos encontrar: Método de Diagramas de Precedencia: muestra las actividades en un nodo (caja) con flechas que muestran las dependencias. Este método hace fácil describir, en cada cuadro, tantos detalles como desees de cada actividad.

10 Método de Diagrama de Flechas: representa las actividades mediante diagramas de flechas y conectadas a los nodos para mostrar las dependencias. Proporciona información detallada sobre cada actividad, porque el texto debe ser colocado en las flechas o en notas a pie de página en la parte inferior. Programación Después de haber preparado el diagrama de red se ha de proceder a realizar la programación del proyecto. Asignar una fecha del calendario al comienzo de la primera actividad y convertir el tiempo de duración de cada actividad a una fecha del calendario. Si el calendario muestra que el proyecto se acabará antes de la fecha requerida, mantener este tiempo extra (holgura) al final del proyecto para permitir opciones de recuperación si el calendario se retrasa durante la vida del proyecto. Un ejemplo de programación se ilustra en la siguiente figura, en la que un conjunto de actividades resultantes de la EDT, han sido secuenciadas en torno a su dependencia y dan como resultado un calendario de actividades.

11 Ajuste del calendario Si el calendario desarrollado no permite que el proyecto se complete cuando se desea, habría tomar medidas para reducir la duración total del proyecto. Esto se conoce como ajuste del calendario. Analizar todas las opciones disponibles y elegir las que proporcionan la mayor compresión (de tiempo) por el menor precio. Concentrarse en las actividades que están en el camino crítico. (Recuerde, la reducción de las actividades no críticas no hará que se complete el proyecto antes. Estimación de costes Presupuestar es el proceso de asignación de las estimaciones de costes para los paquetes de trabajo, a fin de establecer un costo base de referencia para la medición de la realización del proyecto. Para preparar un presupuesto simple, hay que hacer lo siguiente: - Hoja de cálculo del total los costes de personal de cada actividad. - Hoja de cálculo del total de los costos directos de cada actividad. - Calcular los costes acumulados. - Determinar cuándo los gastos harán calcular el flujo de caja necesario. El flujo de caja suele ser planificado de acuerdo a un intervalo de tiempo (diario, semanal o mensualmente, dependiendo del tamaño y la duración del proyecto). - Preparar los cuadros, diagramas, o gráficos para cada actividad, para cada sección funcional, y para el proyecto en su conjunto. Para realizar las estimaciones de costes se pueden emplear diferentes métodos de cálculo. El enfoque análogo utiliza los costos reales de proyectos anteriores similares como base para calcular el proyecto actual. Utiliza la información histórica de la organización, así como las normas de la industria. Otro método es el Bottom-Up (de abajo hacia arriba), el cúal estima el costo de cada uno de los paquetes de trabajo a partir de la fila inferior de las actividades de la estructura de desglose de

12 trabajo, sumando los importes totales de cada fila hasta llegar a una estimación para el total del proyecto. Este enfoque puede producir una estimación más precisa, pero a un costo más elevado. El resultado final es el costo básico del proyecto, que es un presupuesto por etapas de tiempo que se utilizará para medir su realización a medida que el proyecto avanza. Se desarrolla sumando las estimaciones de gastos por período de tiempo y a menudo aparece como una curva con forma de "S". La hoja de cálculo acumulativa muestra el coste global hasta la fecha y el coste total previsto para la realización del proyecto. La fase de control de costes de los proyectos, persigue verificar que el desarrollo del mismo se ajusta al cronograma, así como a los costes proyectados. Pueden ocurrir desviaciones, ya sea por tiempos de ejecución o por variaciones en los costes debidos a aumento de los precios de mercado, etc. Para estos casos utilizamos los elementos de control, para poder corregir las posibles desviaciones existentes y ajustar el proyecto dentro de las líneas de eficiencia que se deben exigir dentro de cada organización.

13 El gráfico de la línea de costo acumulativo muestra la acumulación de los costes reales hasta la fecha (línea discontinua) en comparación con los costos acumulados previstos (línea sólida). También muestra las proyecciones de gastos futuros (línea punteada). Este ejemplo muestra que los gastos reales hasta la fecha son mayores de lo previsto. Además, se prevé que en el futuro los costes serán aún superiores a los costos previstos. Introducción a la evaluación de riesgos. Los riesgos son sucesos o condiciones inciertas qué, si se producen, tienen un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto. Todos los proyectos tienen un cierto grado de riesgo que debe ser gestionado. El director de proyecto determina si los riesgos pueden afectar a este proyecto, crea planes de contingencia, y responde a ellos cuando se producen. A la hora de tener en cuenta los riesgos dentro de un proyecto, se debe de abordar la siguiente secuencia: Plan de Gestión de Riesgos: Es el proceso que nos ayuda a decidir cómo habrá que plantear y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgo de proyectos. Las salidas del plan de riesgo deben ser la definición de la metodología, las responsabilidades, las categorías de riesgos, el sistema de medición de riesgos, etc. Identificación del Riesgo: El primer paso en el desarrollo de un plan de gestión de riesgos es identificar los riesgos que potencialmente pueden afectar al proyecto.

14 Para identificar riesgos se ha de examinar la estructura de desglose de trabajo, las estimaciones de gastos y recursos y considerar eventos que pudieran causar desviaciones en el plan. Identificar lo que causa el riesgo de un evento (a menudo llamados factores desencadenantes) y describir las condiciones o signos que pueden avisarle del inminente evento. Evaluar los riesgos: los riesgos se evalúan en base a dos parámetros; probabilidad e impacto. La probabilidad mide el grado de posibilidad de que un evento ocurra con certidumbre, y por lo tanto influya sobre el desarrollo del proyecto. En cambio, el impacto evalúa la magnitud del evento en términos cuantitativos y cualitativos de sus consecuencias, pudiendo ser estas negativas o positivas. Plan de Contingencia: La Planificación de la respuesta a los riesgos es el proceso por el cual podemos desplegar alternativas y seleccionar acciones para disminuir la incertidumbre y el riesgo. Se abordan los riesgos según la prioridad. Las respuestas al riesgo, tienen que ser adecuadas a la importancia del riesgo, aplicadas en el momento adecuado, ser realistas, acordadas por todas las partes implicadas y con un coste efectivo en relación al riesgo.

15 Seguimiento y control: identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisión, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes de contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa la efectividad. Ejecución y Cierre. Una buena metodología de gestión de proyectos incluye medidas formales para cerrar el proyecto. El objetivo de cerrar el proyecto es verificar que todos los trabajos se han realizado según lo acordado y que el cliente o el interesado acepta el producto final. Los pasos implicados en el cierre de proyecto deben asegurar que todos los pagos se han realizado y las finanzas están cerradas. La documentación del proyecto y los informes finales deben estar completadas y cualquier resto del presupuesto, materiales, u otros recursos están adecuadamente localizados. Aspectos que puede ser necesario considerar en el proyecto de cierre son: Se han completado todas las actividades en el plan de proyecto? Se han terminado todas las órdenes de trabajo? Están todos los productos completados? Han sido todos los gastos a cargo del proyecto?

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