Informe Anual 2007 de The Clorox Company para accionistas y empleados. Mejoramos tu día, todos los días

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1 Informe Anual 2007 de The Clorox Company para accionistas y empleados Mejoramos tu día, todos los días

2 Logros financieros Ventas netas (en millones de dólares) Ganancia operativa ajustada 1 (como porcentaje de ventas netas, redondeado) Efectivo neto proveniente de las operaciones (en millones de dólares) $3.986 $4.162 $4.388 $4.644 $ % 19% 19% 17% 18% $803 $899 $765 $522 $ $6,11 Ganancias netas 2 (en millones de dólares) $1.096 Ganancia neta diluida por acción 2 $2,90 $3,26 Retorno sobre el capital invertido 3 13,9% 13,5% 13,9% 13,3% 14,7% $493 $461 $549 $490 $517 $444 $443 $501 $496 $2,23 $2,08 $2,56 $2,28 $2,88 $2,89 $3, Ganancia Operativa Ajustada es un índice non-gaap calculado como ganancia bruta menos gastos de venta y administración, gastos de publicidad, y gastos de investigación y desarrollo. Ver la reconciliación de la ganancia operativa ajustada presentada en el punto 99.3 del Informe Anual de la Compañía incluido en el formulario 10-K correspondiente al ejercicio económico terminado el 30 de junio de El área sombreada representa las operaciones corrientes. 3. Retorno sobre el Capital Invertido es un índice non-gaap basado en la ganancia operativa ajustada después de impuestos (excluyendo los gastos y la amortización de intangibles incluidos en ganancia operativa ajustada) dividido por el capital invertido promedio. Ver la reconciliación de las ganancias usadas en este cálculo presentada en el punto 99.3 del Informe Anual de la Compañía incluido en el formulario 10-K correspondiente al ejercicio económico terminado el 30 de junio de 2007.

3 Accionistas y empleados de Clorox Cuando me presenté en el informe anual del año pasado, indiqué que había muchas razones por las que me sentía particularmente emocionado de incorporarme a The Clorox Company. Me referí específicamente a la fortaleza de las marcas de la compañía, la calidad de su gente, su cultura basada en valores y un excelente consejo directivo. Hoy en día, a esa lista agregaría el enfoque de la compañía en el consumidor y el cliente, su tremenda disciplina en materia de costos y la impresionante sofisticación de sus procesos. Clorox ha cumplido mis altas expectativas y no podría sentirme más complacido por dirigir esta organización. Mi primer año en Clorox ha sido emocionante, ya que me he abocado plenamente a conocer el negocio y a los empleados, a comprender las grandes oportunidades que se nos ofrecen, a actualizar nuestro plan estratégico y a cumplir nuestros compromisos financieros corespondientes al ejercicio : Otro año fuerte El ejercicio 2007 fue otro muy buen año para Clorox. > Hicimos crecer las ventas en un 4 por ciento hasta $4.800 millones. Este fue nuestro sexto año consecutivo de sólido crecimiento al nivel medio o superior de nuestra meta anual de hacer crecer las ventas del 3 al 5 por ciento. > Cumplimos por sexto año consecutivo con el compromiso de ahorros en costos superiores a $100 millones, generando un ahorro de costos de $107 millones para este año, contribuyendo así a compensar costos que incrementan año a año en materias primas provenientes de los sectores de energía y productos agrícolas, así como los costos de manufactura y logística. > Aumentamos las ganancias en un 12 por ciento, cumpliendo así con una ganancia neta diluida por acción de operaciones corrientes de $3,23 en el ejercicio 2007, en comparación con $2,89 del ejercicio > Nuestra condición financiera permanece muy fuerte, con un efectivo neto de $709 millones proporcionado por las operaciones. > Un fuerte flujo de efectivo* de $562 millones nos permitió recomprar 2,4 millones de acciones de capital de la compañía y pagar a *El flujo de efectivo es una medida no ajustada a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP), definida como el flujo de efectivo de las operaciones, menos las inversiones de capital. Ver la conciliación del flujo de efectivo Anexo 99.1 del Informe Anual de la compañía, en el formulario 10-K, correspondiente al ejercicio finalizado el 30 de junio del niveles objetivo la deuda emitida para financiar la readquisición de 61 millones de acciones de capital de Clorox de un ex accionista en el ejercicio Estos resultados fueron el logro del esfuerzo y la dedicación del personal de Clorox en todos los negocios. Estos resultados les pertenecen, y estoy orgulloso de sus logros. 2008: Invirtamos en nuestro futuro Como lo indica el gráfico de la página 3, durante los últimos cinco años, las acciones de Clorox produjeron un aumento del 66 por ciento en el retorno total para el accionista, lo cual está en línea con el índice S&P 500 y nos ubica por encima del promedio de la industria. Sin embargo, al concluir el ejercicio 2007, el rendimiento de nuestras acciones no mantuvo esa tendencia, y el retorno total para el accionista aumentó sólo un 4 por ciento para ese año. Si bien muchos factores pueden afectar el rendimiento de las acciones en un momento dado, el impacto en la caída se produjo por la reacción del mercado bursátil a la perspectiva que comunicamos para el ejercicio La reacción del mercado reflejó inquietudes corrientes acerca de factores tales como aumentos en el costo de materias primas, presiones inflacionarias e inversiones que estamos haciendo para reestructurar una porción de nuestra red de manufactura. En consecuencia, el año finalizó con una pregunta en la mente de los inversionistas: Puede Clorox seguir generando valor considerable para los accionistas? No tengo duda alguna de que la respuesta es afirmativa, y tenemos un historial que respalda mi convicción. Hemos sobrellevado con éxito aumentos sin precedentes en el costo de materias primas durante los dos últimos años. En respuesta a ello, aumentamos satisfactoriamente los precios sobre una porción importante de nuestra cartera de productos. Si bien a corto plazo, esa medida redujo el volumen de productos que despachamos, creemos que mantener márgenes más altos en nuestros productos mediante nuestras acciones de gestión de precios, generará utilidades considerables más adelante. Si nos proyectamos en el futuro, aunque los costos de materias primas todavía son altos, prevemos que bajarán en la segunda mitad del ejercicio Lo importante es que tenemos confianza en nuestras perspectivas para generar valor para la compañía, y estamos realizando inversiones importantes para lograrlo, lo cual creemos que agilizará nuestra capacidad para aumentar el valor en el futuro.

4 02 The Clorox Company Resultados por Segmento Operacional Ejercicio 2007 Aumento de Porcentaje de ganancias ventas netas de Aumento de antes de Ventas netas la compañía ventas netas impuestos Artículos para cuidado del hogar Norteamérica $2.1 billiones 44% + 1% +0% Grupo de productos especializados $2.0 billiones 41% + 5% +16% Internacional $0.7 billiones 15% +12% +9% Nota: Las ventas intersegmentos no son significativas. Todas las comparaciones son con el ejercicio 2006 y excluyen los resultados de operaciones discontinuadas : Hacia el verdadero norte En el año 2007, también cumplimos una revisión profunda de nuestro negocio, definimos lo que significa ganar para Clorox, identificamos nuestras máximas oportunidades para generar valor y tomamos decisiones sobre la estrategia empresarial. En mayo anunciamos nuestra nueva Estrategia Centenario, así denominada en razón del 100º aniversario de la compañía en el Nuestra definición de ganar constituye el elemento central de la Estrategia Centenario: Un crecimiento porcentual anual de dos dígitos en utilidad económica. A esta meta la llamamos nuestro verdadero norte. Es el rumbo común al que nos dirigimos todos en Clorox. En resumen, la utilidad económica es la ganancia que produce una compañía por encima del costo de los activos utilizados para generar dicha utilidad. Hemos escogido esta definición de ganar porque creemos que se relaciona firmemente con la generación de valor para los accionistas. Lo importante es que podemos calcular y determinar cómo maximizar la utilidad económica en el ámbito de los distintos canales, clientes individuales y en países específicos. Podemos calcularlo para una unidad de negocios, una marca o un producto. Dicha capacidad nos confiere una tremenda percepción sobre nuestras mayores oportunidades para generar valor; por lo tanto, aplicaremos la utilidad económica para tomar decisiones en cuanto al portafolio de productos y asignar recursos entre los negocios. Creemos que el crecimiento de la utilidad económica es la mejor manera de generar valor para nuestros accionistas. Asimismo, una profunda comprensión de la utilidad económica impulsa las cuatro decisiones estratégicas que hemos tomado: Ser una organización de alto rendimiento con personas altamente comprometidas y entusiastas Nuestra estrategia Nº 1 tiene que ver con la gente de Clorox: Clorox cuenta con excelentes personas. Podemos lograr cualquier cosa que nos propongamos si está en nuestra mente... y en nuestro corazón. Y esta estrategia requiere que hagamos todo lo posible para cerciorarnos de que, cada día, el personal llegue a trabajar con pasión y entusiasmo, asumiendo con Clorox el mismo compromiso que caracteriza al propietario de un negocio. Con el paso de los años nos hemos desempeñado bien al respecto para lograrlo, pero estamos estableciendo expectativas aún más altas: Queremos que cada uno se desempeñe al máximo y que cada día esté encantado con lo que hace. La clave para llegar a esto es acelerar la toma de decisiones mediante una asignación más clara de roles; usar la utilidad económica para distribuir recursos; comprometer a cada uno a nivel racional y emocional... En otras palabras, fomentar una cultura que garantice que participamos en el juego con la mente y el corazón; mejorar nuestro entorno de diversidad e inclusión; desarrollar la capacidad de nuestro liderazgo y asegurar que tenemos una sólida dotación de jugadores en nuestro equipo ganador. Ganar con capacidades superiores en Deseo, Decisión y Deleite Nos esforzaremos al máximo para impulsar la demanda y desarrollar la lealtad del consumidor de por vida a través de capacidades superiores que llamaremos las 3 D : deseo, decisión y deleite. Estos tres puntos definen la experiencia de un consumidor cuando se decide a comprar nuestro producto. > El deseo se crea al usar mensajes consistentes en todo lugar y momento en que nos comunicamos con los consumidores sobre la razón por la cual nuestros productos son la mejor opción para satisfacer sus necesidades. Deseamos garantizar que los consumidores estén predispuestos a comprar nuestras marcas antes de ingresar a la tienda. > La decisión se trata de ganar frente al anaquel de la tienda donde se toman casi todas las decisiones de compra mediante un criterio superior de envasado y ejecución que definimos con la sigla inglesa AMPS: surtido, merchandising, precios y presentación en los anaqueles. El logro correcto de dichos aspectos básicos impulsará el crecimiento para nuestros clientes y para nosotros. > El deleite ocurre cuando los consumidores llevan nuestros productos a su hogar. Si los deleitamos y nuestros productos superan sus expectativas y rinden mejor que los productos de la competencia, nos estaremos encaminando hacia la lealtad de por vida. Veamos ejemplos de nuestras capacidades en cuanto a las 3 D en las páginas Acelerar el crecimiento en y más allá de nuestros negocios centrales Cuando se trata de participación en el mercado, 63 de nuestras marcas ocupan el primer puesto o un sólido segundo puesto en sus categorías y países (ver página 14). Tenemos un portafolio de produc-

5 The Clorox Company Retorno acumulado total del accionista Del 1º de julio del 2002 al 30 de junio del 2007 (asumiendo la reinversión de dividendos trimestrales) Promedio de la industria: Se usó un promedio de 19 compañías de consumo masivo como benchmarking Clorox +66% S & P % Compañías pares +48% tos privilegiado, que participa en categorías rentables con fuertes posiciones de participación. Y ese portafolio privilegiado nos permite generar un valor económico para nuestros accionistas. La clave para lograr el crecimiento es buscar negocios en mercados crecientes que nos den buenas utilidades. Idealmente, dichos negocios deberían ubicarse en categorías suficientemente grandes como para que sean considerables para Clorox y con una dinámica competitiva mediante la cual nuestras capacidades superiores en cuanto a las 3 D nos confieran un claro derecho a ganar. Para alcanzar la meta de nuestro verdadero norte, debemos acelerar el crecimiento tanto en nuestros negocios centrales como más allá de ellos. Y creemos que existe una gran oportunidad para lograrlo. La ejecución superior por medio de las 3 D puede ayudarnos a ampliar el impacto de nuestras marcas existentes. Nos concentraremos en extenderlas hacia categorías cercanas donde nuestras marcas reconocidas ejercen influencia; aumentaremos los canales donde vendemos nuestras marcas, tales como hospitales y centros de salud; y ampliaremos la variedad de productos que ofrecemos en los países donde hacemos negocios, con un enfoque inicial en América, Australia y Nueva Zelanda. Nuestra fortaleza financiera y nuestro fuerte flujo de efectivo nos dan la flexibilidad para modificar nuestro portafolio de productos existente con el paso del tiempo e invertir en nuevos negocios que sean económicamente atractivos. Al extendernos, utilizaremos la utilidad económica para impulsar nuestras decisiones sobre la cartera de productos de una manera disciplinada y garantizaremos el aprovechamiento de las capacidades que fomentan nuestra ventaja competitiva. Nuestro enfoque será sacar mayor provecho de cuatro megatendencias que se están desarrollando alrededor del mundo: salud y bienestar, conveniencia, sustentabilidad ambiental y un mercado más multicultural. Eliminar desperdicios de manera continua Clorox tiene una tremenda disciplina en materia de costos y sofisticación de procesos. Nos hemos vuelto extremadamente eficaces para identificar maneras de lograr ahorros de costos y aumentar la productividad. Un sólido listado de proyectos de ahorro de costos sumado a nuestro fuerte flujo de efectivo y a nuestra capacidad de capital proporcionan recursos considerables para invertir en un crecimiento rentable y fomentar el retorno para los accionistas. También aquí la utilidad económica cumple un rol, pues usamos esa lente para evaluar nuestras operaciones e identificar áreas que ofrecen oportunidades para obtener ahorros de costos. La disciplina de procesos y la mejora de ellos de manera continua, particularmente en nuestra cadena de abastecimiento, también son factores clave para seguir minimizando el costo de los procesos que no son una fuente de ventaja competitiva y para reasignar nuestros recursos al trabajo de mayor valor. Mejoramos tu día, todos los días En junio, reunimos al equipo de liderazgo mundial de la compañía para presentar nuestra Estrategia Centenario. En dicha reunión, adoptamos esta frase como la declaración de misión de la compañía: Mejoramos tu día, todos los días. Si piensan en ello, verán que esta declaración describe perfectamente lo que la gente de Clorox hace cada día, ya sea directa o indirectamente. Elaboramos y comercializamos productos diferentes, para usos, personas y lugares diferentes. Pero cada uno se ha diseñado para mejorar la vida cotidiana de los consumidores en todo el mundo. Es la razón por la cual estamos aquí y venimos a trabajar todos los días. En efecto, el 2007 fue un año emocionante para tomar las riendas de Clorox. Logramos muy buenos resultados financieros. Definimos el verdadero norte y trazamos el rumbo para alcanzarlo. Adoptamos una declaración clara y sencilla sobre la razón de nuestra existencia. Y además, desde mi posición de ventaja, el 2008 se proyecta aún más emocionante, ya que comenzaremos a implementar nuestra Estrategia Centenario. Me enorgullece ser parte de Clorox y confío plenamente en que las personas que forman Clorox están marchando al unísono hacia nuestro destino común, dando lo mejor de sí cada día por los demás, por el negocio y, en definitiva, por ustedes, nuestros accionistas. Atentamente, Donald R. Knauss Presidente y CEO 1º de sept. de 2007

6 04 The Clorox Company Desarrollo de lealtad de por vida mediante las 3 D Durante los últimos años, nos concentramos en desarrollar capacidades en las áreas que trabajan para el consumidor, el cliente y la administración de costos. Ahora estamos aplicando dichas capacidades para fomentar la demanda y desarrollar la lealtad de por vida del consumidor mediante las 3 D : deseo, decisión y deleite. El deseo consiste en garantizar que los consumidores estén predispuestos a comprar nuestras marcas antes de ingresar a la tienda. Lo logramos al comunicar mensajes consistentes sobre la razón por la cual nuestros productos son la mejor opción para satisfacer sus necesidades.

7 The Clorox Company 05 La decisión se trata de ganar frente al anaquel de la tienda, mediante un criterio superior de envasado y ejecución que definimos con la sigla inglesa AMPS: surtido, merchandising, precios y presentación en los anaqueles. El deleite ocurre cuando los consumidores llevan nuestro producto a su hogar. Si los deleitamos, hemos dado un paso importante hacia el logro de su lealtad de por vida. En la página siguiente podrán ver las formas en las que el personal de Clorox da vida a las 3 D.

8 06 The Clorox Company Deseo: El aderezo Hidden Valley hace que las verduras se vuelvan divertidas Imaginemos un mundo en donde los niños comen verduras y todavía piden más. Sin discutir, sin darle el brócoli al perro... es el sueño de toda mamá. Con el aderezo Hidden Valley Original Ranch en la presentación de las comidas, el sueño se vuelve realidad. Durante los tres últimos años, la categoría de aderezo para ensaladas declinó en forma constante, principalmente debido a problemas con los cultivos destinados a ensaladas. En el ejercicio 2007, se formó un equipo multifuncional para determinar la manera de hacer crecer el negocio en ese contexto tan difícil. El equipo, que incluía representantes de Investigación y Desarrollo, Marketing, Relaciones Públicas, Ventas y Abastecimiento de Productos, se concentró en algunas percepciones clave. En primer lugar, los consumidores consumen aderezo ranch principalmente con ensaladas de lechuga, pero también les gusta con otras verduras. En segundo lugar, el 96 por ciento de los niños entre 2 y 12 años de edad no come las porciones diarias mínimas recomendadas de frutas y verduras. Por último, nuestra consumidora objetivo valora las comidas como una oportunidad para pasar tiempo con su familia; desea que coman una comida balanceada y no quiere tener que discutir sobre eso. Al reconocer una oportunidad potencial, el equipo encargó un estudio al Programa de Educación en Alimentos y Nutrición (EFNEP) de la Universidad de California: en ese estudio se descubrió que los niños comían un 23 por ciento más de verduras si se servían con aderezo ranch. También hallaron que servir verduras con una cantidad moderada de alimentos que contienen grasa, tales como aderezos o quesos, contribuye a que el cuerpo absorba los nutrientes de las verduras. En base a dicha información, el equipo se abocó a fomentar el deseo entre las mamás a usar el aderezo Hidden Valley como una manera para lograr que sus hijos coman verduras. Comenzaron con un solo y poderoso lema para todas las comunicaciones con consumidores: El aderezo ranch Hidden Valley Makes vegetables delectable (hace deliciosas las verduras). Love Your Veggies (Te encantan las verduras) lleva verduras frescas a escuelas de los EE.UU. El equipo lanzó una innovadora campaña de relaciones públicas en coordinación con expertos en nutrición. En primer lugar, se aliaron con el programa EFNEP y la Asociación de Nutrición Escolar para lanzar la campaña Love Your Veggies para almuerzos escolares a escala nacional. El programa proporcionó subsidios de $ a cada una de cinco escuelas públicas de educación primaria, con el propósito de lograr que los niños comieran más verduras frescas. Como parte del subsidio, Hidden Valley proporcionó a cada escuela una estación de servicio de verduras, juntamente con capacitación al personal del comedor de la escuela sobre seguridad alimentaria y nutrición. El programa tuvo tanto éxito que este año se amplió para otorgar 50 subsidios más. Asimismo, Hidden Valley se alió con la organización televisiva Discovery Education para proporcionar equipos para aulas a escuelas primarias a escala nacional. Los equipos incluyen tarjetas coleccionables Super Veggie que enseñan a los alumnos sobre los beneficios singulares de diferentes verduras. Por último, Hidden Valley unió esfuerzos con el programa Fruits & Veggies More Matters (Frutas y verduras... más es importante) de la fundación Produce for Better Health (Frutas y verduras por una mejor salud) para promocionar el hábito de comer más frutas y verduras. Hidden Valley promociona el programa con la fundación, suministrando los materiales de relaciones públicas, la exhibición de productos en tiendas y el sitio web de la marca. La publicidad refuerza el mensaje En base al exitoso programa de relaciones públicas, el equipo de Hidden Valley lanzó una campaña publicitaria integrada para reforzar el concepto de que el aderezo ranch Hidden Valley vuelve delicioso el sabor de las verduras. Por ejemplo, un anuncio televisivo muestra a niños de un vecindario haciendo cola, no delante del heladero, sino del verdulero para recibir conos de verduras coronados con el aderezo Original Ranch. La publicidad en gráfica y en Internet describe, con cierto humor, cómo las verduras comunes se transforman en un sabroso bocado gracias a Hidden Valley. El enfoque integrado fomenta el deseo e impulsa el crecimiento Este enfoque integrado para impulsar el uso del aderezo ranch Hidden Valley ha sido toda una sensación entre las mamás. El retorno sobre la inversión en marketing durante el ejercicio 2007 aumentó considerablemente frente al del año anterior. Esto contribuyó a que la participación de mercado de Hidden Valley con respecto al segmento del aderezo ranch creciera 1,3 puntos porcentuales en supermercados y establecimientos comerciales masivos de los EE.UU., lo cual constituye, en años recientes, el máximo aumento de la marca de un año al otro.

9 2007 The HV Food Products Company. visit HiddenValley.com

10 08 The Clorox Company Decisión: Kingsford ayuda a encender el crecimiento en la categoría de carbón Casi todas las decisiones de compra de un producto se hacen frente al anaquel de la tienda. Entonces, qué hace uno cuando los consumidores tienen dificultad para encontrar la marca en la tienda, o está agotada cuando llegan? Kingsford se asoció recientemente con una cadena líder de supermercados en los EE.UU. para abordar este desafío. Ante la decepcionante caída de ventas en la categoría de carbón del cliente, Kingsford constituyó un equipo multifuncional para elaborar un plan que rejuveneciera la categoría. El plan se basó en los principios de colaboración, crecimiento mutuo y una experiencia de compras mejorada. Un catalizador clave para el plan fue el lanzamiento del carbón Kingsford Sure Fire Grooves, una considerable innovación del producto que hace que se encienda más rápidamente, arda por más tiempo y proporcione un asado de mejor sabor que con el carbón común. Con el lanzamiento de este producto innovador, Kingsford se asoció con el cliente para reacondicionar su surtido de productos, desarrollar un plan promocional convincente y mejorar la presencia de la categoría de carbón en general al concentrarse en la marca Kingsford como el punto focal de la tienda en artículos para asar y afines. Un surtido simplificado equivale a más espacio en el anaquel para las marcas que los clientes desean En primer lugar, el equipo usó información de investigación de consumidores y clientes para identificar los roles de la marca y el segmento. Dicha investigación indicó que Kingsford era la marca con el mayor atractivo para la mayoría de los consumidores más leales de la tienda. La investigación también demostró que el cliente tenía la oportunidad de simplificar la experiencia de compra del carbón. Se desarrolló un plan a fin de ampliar el espacio en anaquel para los artículos más importantes de la sección y contribuir a garantizar que Kingsford, la marca preferida, estuviera en inventario. La comunicación convincente dentro de la tienda promueve la conciencia y el entusiasmo por el producto En segundo lugar, Clorox y el cliente trabajaron conjuntamente para desarrollar materiales de marketing convincentes para el anaquel, que estimularan la conciencia y el entusiasmo por la sección del carbón, y que a la vez facilitaran la experiencia de compra y la hicieran más entretenida. Se integró el tema Tonight s Grill Night (Esta noche: Asado) a la nueva sección, juntamente con ilustraciones convincentes sobre el estilo de vida para destacar la experiencia del asado con familiares y amigos que es tan importante para el consumidor objetivo. Por último, Kingsford y el cliente desarrollaron un plan de marketing y promociones para todo el año a fin de conservar el entusiasmo en la tienda y estimular a los consumidores a hacer compras más frecuentemente en la sección del carbón, como así también en otras categorías relacionadas, tales como bebidas, carne y demás artículos asociados con el asado. Además, el carbón Kingsford se exhibió en diversos lugares, aumentando de ese modo la interacción con el producto. La colaboración produce resultados sólidos En todo sentido, la colaboración ha sido un gran éxito. En el ejercicio 2007 de Clorox, tras la implementación del plan, la categoría de ventas de carbón del cliente aumentó cerca de un 7 por ciento y sus ventas de productos Kingsford para asado aumentaron un 13 por ciento.

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12 10 The Clorox Company Deleite: El fresco aroma del blanqueador atrae a los consumidores En América Latina, se usa comúnmente el blanqueador para limpiar. Hemos oído de algunos de nuestros consumidores que, aunque el olor a limpio es muy importante en su hogar, el olor del blanqueador sobre una superficie recién limpiada puede ser algo demasiado fuerte. No quieren que el olor se cubra completamente... eso es señal de que el producto hace su efecto. Sin embargo, también prefieren que venga con una fragancia agradable. Los equipos de Investigación y Desarrollo (R&D) de Internacional; y de Marketing de Latinoamérica de Clorox enfrentaron este desafío para encontrar una mejor solución para el consumidor. También lo vieron como una oportunidad para desarrollar la categoría de blanqueadores al aumentar el uso entre consumidores actuales y atraer a consumidores nuevos. Por ejemplo, en países como Colombia, casi el 40 por ciento de los consumidores prefiere productos con una fragancia, aún más que en el resto de América Latina. Los equipos aprovecharon dicha percepción para atraer a esos consumidores interesados en fragancias hacia un producto con mejor aroma a precio superior. El nuevo enfoque a fragancias de blanqueador produce mejores aromas Los equipos comenzaron por comprender profundamente al consumidor, particularmente sus preferencias en cuanto a blanqueadores y fragancias. Al trabajar con el equipo de Investigación y Desarrollo de los EE.UU., abordaron primeramente la tecnología de fragancias para blanqueador y descubrieron una técnica que mantiene la fragancia flotando sobre la superficie... de modo que es lo primero que huele el consumidor al abrir la botella. De hecho, para el consumidor es común abrir una botella y oler la fragancia al tomar la decisión de una compra. Asimismo, los equipos hallaron que al disminuir la potencia del blanqueador sin afectar su eficacia, pudieron mejorar la fragancia y ganar así la preferencia del consumidor. Los equipos también buscaron maneras de simplificar el proceso de incorporar fragancias al blanqueador. En general, una fragancia está constituida por una cantidad de ingredientes que varía de 20 a 100. Se propusieron como meta encontrar una manera de darle fragancia al blanqueador usando sólo algunos ingredientes, logrando aún así el fresco aroma que desea el consumidor. Consideraron diversas opciones y descubrieron algunas que se asociaban bien con la frescura, la limpieza y la desinfección, incluyendo la menta y el eucalipto. Crearon versiones de blanqueador con fragancia usando aceites naturales como ingrediente único y estable... un nuevo y singular enfoque para el mercado. El enfoque se probó por primera vez con aceite de menta, y en el ejercicio 2007, en países de América Latina se lanzó el nuevo producto blanqueador con fragancia Aires de Bosque de Clorox y Ayudín, basado en aceite de eucaliptus. Las nuevas fragancias deleitan a los consumidores La innovación en tecnología y desarrollo de fragancias redundó en un proceso mejorado, un costo más bajo y un mayor margen de utilidad bruta. La innovación produjo un aumento del 6 por ciento en el volumen entre los blanqueadores con fragancia en América Latina, lo cual superó altamente las proyecciones. También contribuyó a que Clorox mantuviera un claro liderazgo en el segmento, con el 41 por ciento de participación en el mercado en Argentina, Colombia, Chile, México y Puerto Rico. Dichos resultados fueron posibles gracias a la estrecha colaboración entre las áreas de Investigación y Desarrollo y de Marketing desde el primer día. Los equipos trabajaron conjuntamente en el desarrollo de nuevas fragancias, además de ocuparse del trabajo conceptual como el nombre del producto y el diseño del envase. El proceso, la nueva tecnología y el concepto de una sola materia prima constituyen un enfoque para el desarrollo de fragancias que el equipo ya está aplicando en innovaciones futuras. Hay nuevos blanqueadores con fragancia proyectándose para pruebas y lanzamientos durante el ejercicio 2008.

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14 12 The Clorox Company Oferta y demanda de productos: La oferta de productos Clorox facilita el éxito en Deseo, Decisión y Deleite, con D de Demanda El éxito en las 3 D depende de nuestra capacidad para fomentar y satisfacer la demanda del consumidor que algunos llaman la 4ª D a través de un rendimiento de primer nivel en la cadena de abastecimiento. Los empleados que integran nuestra organización de Abastecimiento de Productos constituyen un eslabón vital para hacerlo posible. Todo se resume en un compromiso común con la excelencia en las áreas de seguridad, calidad de producto, disponibilidad, administración de costos e innovación. Dichas áreas de enfoque, introducidas a principios del ejercicio 2007, consisten en un conjunto de medidas de rendimiento usadas para evaluar el éxito del abastecimiento de productos contra nuestras estrategias y nuestra competencia. La seguridad es un valor central Durante el ejercicio 2007, Abastecimiento de Productos produjo su máximo rendimiento en materia de seguridad en la historia de la compañía, con una reducción del 49 por ciento con respecto al año anterior en accidentes que deben reportarse a la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional. Mantener un ambiente laboral seguro y saludable contribuye a una mejor calidad de vida para nuestros empleados, y también nos permite dedicar más tiempo y energía al trabajo que desarrolla el negocio. Un ejemplo es nuestra planta de Kingsford en Summer Shade, Kentucky (EE.UU.). Tras una racha de incidentes, la planta contrató a un coordinador de seguridad y capacitación; y reacondicionó su programa de seguridad. La planta también creó una línea en la arena simbólica para la seguridad. Se elaboró un logotipo para ilustrar el compromiso de cada empleado con la seguridad al cruzar la línea hacia la planta, a fin de acatar las prácticas de seguridad y cuidarse mutuamente. Lo más importante es que en la planta todos han llegado a convencerse de que los accidentes pueden prevenirse, dice Rob Service, Gerente de Planta. Todos podemos dar ejemplos personales diarios de conversaciones sobre la seguridad con compañeros, contratistas y visitantes; y nos estamos esforzando por lograr un lugar de trabajo sin accidentes. 1 2 La calidad del producto fomenta la lealtad del consumidor La calidad de nuestros productos y su aspecto en la tienda cumplen un rol vital para desarrollar a largo plazo la lealtad del consumidor hacia Clorox por encima de nuestra competencia. También reducimos los costos al minimizar los daños al producto y demás costos relativos a la calidad a lo largo de nuestra cadena de abastecimiento. Por ejemplo, a principios del ejercicio 2006, Abastecimiento de Productos descubrió que los envases de Glad se dañaban camino a las tiendas. En consecuencia, Glad invirtió en equipos nuevos, cambió por pallets más resistentes, modificó el tamaño de las cajas de cartón para obtener un mejor encaje y usó envoltura plástica retráctil para mantener en su lugar las cajas de cartón. Dicha inversión produjo una reducción del 34 por ciento en cajas de cartón dañadas y una disminución neta en los costos. Somos el guardián del consumidor. Este es nuestro grito de batalla. Sabemos que tenemos éxito cuando los consumidores obtienen el mejor precio posible por nuestro producto, cuando siempre lo encuentran en el anaquel de la tienda, y cuando nuestro producto ofrece constantemente la calidad que esperan y merecen. Tim Bailey, Vicepresidente de Abastecimiento de Productos

15 The Clorox Company 13 Fotos 1. El equipo de la planta de Kingsford en Summer Shade, Kentucky, celebra un año sin accidentes con un asado y una visita del automóvil de carreras de la exhibición itinerante de Kingsford NASCAR. Entre otras plantas que lograron más de un año sin accidentes se incluyen: Cali, Colombia; Lima, Perú; Quilicura, Chile; San José, Costa Rica; Pilar y San Juan, Argentina; Gales, Gran Bretaña; Babelegi, Sudáfrica; Auckland, Nueva Zelanda; Guangzhou, China; Atlanta, Georgia; Belle, Missouri; Brampton, Ontario; Burnside, Kentucky; Cleveland y Painesville, Ohio; Houston, Texas; Los Ángeles, California; Orangeville, Ontario; Paulsboro, Nueva Jersey; Reno, Nevada; y Springfield, Oregón. 2. Mary Wallace, empleada de nuestra planta de Glad en Rogers, Arkansas (EE.UU.), prepara un pallet para enviar un pedido a un cliente. La implementación de pallets más resistentes ha reducido el daño de las cajas de cartón en un 34 por ciento. 3. Garantizar constantemente la disponibilidad de productos ha contribuido al reconocimiento de Clorox por parte de varios clientes clave. Durante el ejercicio 2007, Clorox de Puerto Rico (foto) obtuvo el máximo honor como proveedor de Wal-Mart: Proveedor Oro del Año. La disponibilidad del producto: en el 2007, mejor que nunca Nos esforzamos por poner el producto correcto, en la cantidad, en el lugar y en el momento correctos. Cuando hay inventario de nuestros productos en los anaqueles de la tienda, todos ganan: el consumidor, el cliente y Clorox. Durante el ejercicio 2007, Abastecimiento de Productos logró el mejor rendimiento en la historia de la compañía en cuanto a disponibilidad de productos, la cual se mide a través de la toma exacta de pedidos y su cumplimiento, la entrega a tiempo y el pago por parte de los comerciantes dentro de los términos convenidos. Un buen ejemplo: Debido a la mayor colaboración en todas las áreas de Abastecimiento de Productos, la compañía cumplió correctamente con más del 99,5 por ciento de las cajas pedidas en 42 de 52 semanas durante el año, lo cual indica una mejora considerable con respecto al ejercicio Los equipos de carbón y de productos de lavado obtuvieron un logro mayor al 99,5 por ciento en 52 semanas, y el equipo Glad lo logró en 51 semanas. Garantizar constantemente la disponibilidad de productos ha contribuido al reconocimiento de Clorox por parte de varios clientes clave. Durante el ejercicio 2007, Clorox de Puerto Rico obtuvo el máximo honor como proveedor de Wal-Mart: Proveedor Oro del Año. Clorox también fue nombrada como proveedor del año por BJ s Wholesale Club, Advance Auto, O Reilly s Auto Parts y el departamento de cuidado para mascotas de las tiendas Wal-Mart de EE.UU. Durante el ejercicio 2007, el equipo de Compras superó su contribución del año anterior en un 50 por ciento. Esto se logró mediante la mejora del proceso Source-to-Pay (S2P - suministro estratégico). El S2P ha ampliado el espectro de la función de Compras para incluir la responsabilidad del abastecimiento estratégico mundial. Tuvimos una oportunidad clara para aprovecharnos de nuestro tamaño y escala, y de apalancar nuestros gastos en el ámbito de todas las regiones y las unidades de negocios, afirma Julia Brown, Vicepresidente del Departamento de Abastecimiento Estratégico Mundial. El abastecimiento debe generar una ventaja competitiva. Estamos demostrando que podemos ahorrar dinero para la compañía, generar valor y posibilitar mayor inversión en nuestras marcas. 3 Los líderes de Clorox tienen que facultar al personal que trabaja en forma más cercana al consumidor. En el pasado, demorábamos decisiones cotidianas que afectaban al consumidor porque dependíamos demasiado de los gerentes. Ahora nos cercioramos de que los empleados de la primera línea tengan autoridad para tomar medidas. El progreso que Abastecimiento de Productos ha logrado en tan poco tiempo me llena de orgullo. Steve Lovejoy, Vicepresidente de Abastecimiento de Productos, Internacional La administración de costos permite generar valor Durante el ejercicio 2007, la compañía logró un ahorro de $107 millones en costos, más de los dos tercios de los generados por Abastecimiento de Productos. Al administrar los costos en forma creativa, podemos generar suficiente valor en nuestra cadena de abastecimiento como para contribuir a compensar la inflación y reducir el costo de nuestros productos. Nuestro equipo de Compras ha liderado la administración de costos para la compañía. Un nuevo equipo de innovación mejora los lanzamientos de productos Para respaldar eficazmente el crecimiento de la compañía a largo plazo, Abastecimiento de Productos colabora estrechamente con el departamento de Investigación y Desarrollo a fin de elaborar productos innovadores rápidamente y al menor costo posible. Durante el ejercicio 2007, se formó un equipo de Innovación para mejorar los lanzamientos de nuevos productos al proponer una perspectiva orientada a la producción en las etapas más tempranas del diseño y el desarrollo del producto. Al trabajar en un nuevo producto para el cuidado de automóviles con el departamento de Investigación y Desarrollo y un fabricante contratado, el equipo recientemente identificó problemas que históricamente se habrían descubierto después de iniciada la producción. El equipo redefinió el diseño, generando así un ahorro de $ mediante el uso de máquinas existentes contra máquinas nuevas, con un mayor margen de utilidades proyectado para el producto.

16 14 The Clorox Company Clorox cuenta con 63 marcas líderes en todo el mundo. Líderes de categoría en artículos para el cuidado del hogar Norteamérica 1 Cuidado del hogar No. 1 Clorox - blanqueador, EE.UU. No. 1 Javex - blanqueador, Canadá No. 2 Clorox 2 - blanqueador para ropa de color, EE.UU. No. 1 Clorox - toallitas desinfectantes, EE.UU. No. 1 Clorox Clean-Up - limpiador en rociador, EE.UU. No. 1 Clorox ToiletWand - limpiador, EE.UU. No. 2 Clorox - limpiador automático de inodoros, EE.UU. No. 2 Clorox - limpiador manual de inodoros, EE.UU. No. 1 Tilex - eliminador de moho, EE.UU. No. 1 Pine-Sol - limpiadores diluíbles, EE.UU. No. 1 Liquid-Plumr - destapacañerías, EE.UU. Cuidado de automóviles No. 1 Armor All - productos para cuidado exterior del automóvil, EE.UU. No. 1 STP - aditivos para aceite y combustible, EE.UU. Filtrado de agua No. 1 Brita - sistemas de jarra y filtros, EE.UU., Canadá No. 1 Brita - sistemas montados en grifo y filtros, Canadá No. 2 Brita - sistemas montados en grifo y filtros, EE.UU. Líderes de categoría en grupos de productos profesionales 1 Bolsas, envolturas y recipientes No. 1 Glad - bolsas para basura, EE.UU., Canadá No. 1 Glad - envoltura plástica, EE.UU., Canadá No. 1 GladWare - recipientes para alimentos, EE.UU. Aderezo ranch, salsas y especias No. 1 Hidden Valley - aderezo ranch para ensaladas, EE.UU. No. 1 Hidden Valley - salsas espesas, EE.UU. Arena para gatos No. 2 Fresh Step - arena para gatos, EE.UU. Carbón No. 1 Kingsford - carbón, EE.UU. No. 2 Kingsford Match Light - carbón, EE.UU. No. 2 Kingsford - líquido para encender carbón, EE.UU. Líderes de categoría internacional 2 Cuidado del hogar No. 1 Clorox - blanqueador, Hong Kong, Panamá, Perú, Puerto Rico No. 2 Clorox - blanqueador, Chile, Colombia, México No. 1 Ayudín - blanqueador, Argentina No. 1 Clorinda - blanqueador, Chile No. 1 Agua Jane - blanqueador, Uruguay No. 2 Sello Rojo - blanqueador, Uruguay No. 1 Nevex - blanqueador, Venezuela No. 1 Ajax - blanqueador, República Dominicana, Ecuador No. 1 Los Conejos - blanqueador, Costa Rica No. 1 Trenet - aditivos de lavado, Argentina No. 1 Handy Andy - limpiador, Australia, Nueva Zelanda No. 1 Poett - limpiador, Chile, Perú No. 2 Poett - limpiador, Argentina, Costa Rica, Uruguay No. 1 Mistolín - limpiador, Panamá, Venezuela No. 2 Lestoil - limpiador, Puerto Rico Bolsas y envolturios No. 1 Glad - productos, Hong Kong, Australia, Nueva Zelanda Cuidado de automóviles No. 1 Armor All - productos para cuidado exterior del automóvil, Australia, Nueva Zelanda No. 2 Armor All - productos para cuidado exterior del automóvil, México Paños limpiadores, esponjas y toallitas No. 1 Chux - productos, Australia No. 2 Chux - productos, Nueva Zelanda No. 2 Bon Bril - utensilios de limpieza, Colombia Sesenta y tres marcas de Clorox ocupan el 1º ó 2º puesto en el mercado con respecto a sus categorías de producto y países, según lo reportan las fuentes citadas en las notas al pie más adelante. 1. Datos de IRI Infoscan sobre establecimientos de venta de comestibles y afines, y farmacias, Kmart y Target en los EE.UU. correspondientes a las 52 semanas que finalizaron el 1º de julio del Datos de Nielsen MarketTrack sobre cadenas de tiendas, grandes farmacias y establecimientos de venta de comestibles y afines en Canadá correspondientes a las 52 semanas que finalizaron el 7 de julio del Nielsen (Hong Kong, Nueva Zelanda y todos los países de América Latina, excepto Puerto Rico); IRI Infoscan (Puerto Rico); Aztec (Australia). Los datos corresponden a las 52 semanas que finalizaron el 31 de mayo del 2007 (Argentina, México, Costa Rica, Panamá); 30 de junio del 2007 (Hong Kong, Australia, Nueva Zelanda, Chile, Colombia, Puerto Rico, Venezuela, República Dominicana, Ecuador).

17 The Clorox Company 15 Mejoramos tu día, todos los días. Artículos para el cuidado del hogar Norteamérica Grupo de productos especializados Internacional

18 16 The Clorox Company Informe de la firma de contadores públicos registrados e independientes sobre los estados financieros consolidados y resumidos Al Consejo Directivo y accionistas de The Clorox Company: De acuerdo con las normas de la Junta de Vigilancia de Contabilidad Pública de Empresas (Estados Unidos), hemos auditado los balances de situación consolidados de The Clorox Company al 30 de junio del 2007 y 2006, y los estados consolidados relacionados a ganancias, patrimonio de accionistas y flujo de efectivo para cada uno de los tres años del período finalizado el 30 de junio del 2007 (no presentados aquí por separado), y en nuestro informe con fecha del 23 de agosto del 2007, expresamos una opinión no calificada sobre dichos estados financieros consolidados. En nuestra opinión, la información contenida en los estados financieros consolidados y resumidos que se acompañan está correctamente indicada en todos los aspectos materiales relativos a los estados financieros consolidados de los cuales se deriva. Según se explica en las notas a los estados financieros consolidados (no presentadas aquí por separado), el 30 de junio del 2007, la compañía adoptó las disposiciones de la norma SFAS No. 158 titulada Employers Accounting for Defined Benefit Pension and Other Postretirement Plans (Contabilidad de empleadores para pensiones de beneficios definidos y otros planes post-jubilación), y cambió su método para reconocer el estado del financiamiento de sus planes de beneficios definidos post-jubilación. Asimismo, a partir del 1º de julio del 2005, la compañía cambió su método para contabilizar la compensación en base a acciones a fin de ajustarse a la norma SFAS No. 123(R) titulada Share-Based Payment (Pago basado en acciones). También hemos auditado, de acuerdo con las normas de la Junta de Vigilancia de Contabilidad Pública de Empresas (Estados Unidos), la eficacia del control interno de The Clorox Company sobre informes financieros al 30 de junio del 2007, basados en los criterios establecidos en el Control Interno Marco Integrado expedido por el Comité de Organizaciones Patrocinantes de la Comisión Treadway y nuestro informe con fecha del 23 de agosto del 2007 (no presentado aquí por separado) expresó una opinión no calificada sobre el mismo. San Francisco, California 23 de agosto del 2007

19 The Clorox Company 17 Información financiera y para accionistas Cotización de acciones La Bolsa de Valores de Nueva York cotiza las acciones ordinarias de The Clorox Company, las cuales están identificadas con el símbolo CLX. Agente de transferencias, agente de inscripción y desembolso de dividendos Las preguntas relacionadas con la inscripción de accionistas, cambio de propiedad, cambio de dirección y el plan de reinversión de dividendos o de compra directa de acciones deben ser enviadas a: Computershare P.O. Box Providence, RI (EE.UU.) Tel. (800) ó (781) TDD (800) (para personas con discapacidades de audición) Servicio de información a accionistas Shareholder.com ofrece las últimas noticias sobre Clorox. Los accionistas pueden llamar al 888-CLX-NYSE ( ) sin costo las 24 horas del día para escuchar mensajes sobre Clorox, solicitar materiales de la compañía u obtener una cotización de acciones con 20 minutos de demora. Para más información, visite el sitio Plan de reinversión de dividendos o de compra directa de acciones Clorox ha autorizado a Computershare a ofrecer un plan de reinversión de dividendos o de compra directa de acciones. Los accionistas registrados pueden comprar acciones adicionales. Los inversionistas no registrados pueden incorporarse al plan mediante una inversión inicial, un pago global o un débito bancario. Clorox paga la mayoría de las comisiones. Para más información o materiales sobre el plan, llame al 888-CLX-NYSE ( ) o comuníquese con Computershare. (Ver los datos antes mencionados). Informe de la alta gerencia sobre el control interno de informes financieros La dirección de Clorox, bajo la supervisión y con la participación del CEO y el director financiero (CFO), ha evaluado la efectividad del control interno de la compañía sobre informes financieros hasta el 30 de junio del 2007, y ha concluido que el mismo es efectivo. Para más información, ver artículo 9A del Informe Anual de la compañía, formulario 10-K, correspondiente al ejercicio finalizado el 30 de junio del Información financiera 2007 Las siguientes páginas del Informe Anual 2007 de Clorox contienen información financiera resumida. Los estados financieros completos se proporcionan en el documento de representación de la compañía del Existe información detallada disponible sin cargo a través de las siguientes fuentes: > El documento de representación de la compañía, que será enviado por correo a todos los accionistas, está disponible en > El Informe Anual de la Compañía en el Formulario 10-K para el ejercicio finalizado el 30 de junio del 2007, está disponible en y a través de la base de datos EDGAR de la SEC. Se pueden obtener copias impresas llamando al 888-CLX-NYSE ( ). Certificaciones del CEO y del director financiero (CFO) Las certificaciones más recientes realizadas por el CEO y el director financiero de la compañía, conforme a las secciones 302 y 906 de la Ley Sarbanes-Oxley del 2002, están presentadas como documentos del Informe Anual de la compañía en el Formulario 10-K para el ejercicio finalizado el 30 de junio del La compañía también ha presentado la certificación anual más reciente del CEO ante la Bolsa de Valores de Nueva York conforme a la Sección 303A.12(a) del Manual de compañías cotizadas en la Bolsa de Valores de Nueva York. Declaraciones sobre el futuro Salvo la información histórica, los asuntos abarcados en el informe anual son declaraciones sobre el futuro y se basan en las estimaciones, suposiciones y proyecciones de la alta gerencia. Los resultados reales podrían variar de manera sustancial. Consulte las secciones de Factores de Riesgo y Discusión y Análisis de la Alta Gerencia en el informe anual de la compañía en el Formulario 10-K para el ejercicio finalizado el 30 de junio del 2007; y las presentaciones subsiguientes ante la SEC, para informarse sobre factores que podrían afectar el desempeño de la compañía y ocasionar resultados que difieran de manera substancial de las expectativas de la alta gerencia de Clorox. La información en este informe reflejó las estimaciones, suposiciones y proyecciones de la alta gerencia al 24 de agosto del Clorox no ha hecho actualizaciones desde entonces y no declara, expresa o implícitamente, que la información sea actual o completa. La compañía no tiene obligación alguna de actualizar ninguna parte de este documento.

20 18 The Clorox Company Estados Consolidados de Resultados Resumidos Al 30 de junio (en millones de dólares, excepto las cantidades por acción) Ventas netas $ $ $ Costo de ventas Ganancia bruta Gastos de venta y administración Gastos de publicidad Gastos de investigación y desarrollo Gastos de reestructuración y desvalorización de activos Intereses Otros (ingresos) gastos: Resultados por el intercambio con Henkel Ibérica, S.A. - - (25) Otros (2) (2) 2 Ganancia por operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias Impuesto a las ganancias por operaciones corrientes Reversión del impuesto diferido por la inversión en Henkel Ibérica, S.A. - - (2) Ganancia por operaciones corrientes Operaciones discontinuadas: Ganancia por tipo de cambio Beneficios por intercambio de negocios Reversión del impuesto diferido por intercambio de negocios Impuesto ganancia (gasto) por las operaciones discontinuadas 5 - (14) Ganancia por operaciones discontinuadas Ganancia neta $ 501 $ 444 $ Ganancia neta por acción Básica Operaciones corrientes $ 3,28 $ 2,94 $ 2,92 Operaciones discontinuadas 0,03 0,01 3,28 Ganancia neta básica por acción $ 3,31 $ 2,95 $ 6,20 Diluida Operaciones corrientes $ 3,23 $ 2,89 $ 2,88 Operaciones discontinuadas 0,03 0,01 3,23 Ganancia neta diluida por acción $ 3,26 $ 2,90 $ 6,11 Promedio ponderado de las acciones ordinarias en circulación (en miles) Básico Diluido