Problemas y Soluciones en la Implementación del Sistema LEAN en una Empresa de un Grupo de Alimentación

Transcripción

1 Prblemas y Slucines en la Implementación del Sistema LEAN en una Empresa de un Grup de Alimentación Titulación: Ingenier en Organización Industrial Alumna: Mª Victria Martínez Zafra Directres: Mª Victria de la Fuente Aragón Lrenz Rs McDnnell º Cartagena, 7 de Octubre de 2013

2 Agradecimients A mi maravillsa familia, pr apyarme siempre en td l que hag y siempre creer en mí, sin ells sería difícil llegar al final del camin. A Ernest Ruiz, pr enseñarme la hnestidad del trabaj, y la imprtancia de la evaluación del trabaj realizad, en parte, este pryect está inspirad en esa máxima. A Mª Victria de la Fuente Aragón y Lrenz Rs McDnnell, pr el apy prestad durante la elabración del trabaj y pr su paciencia y cmprensión en ls añs que han sid mis prfesres. Mª Victria Martínez Zafra 2

3 INDICE Agradecimients... 2 INDICE... 3 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN... 5 CAPÍTULO 2. EL SISTEMA LEAN Y HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS INTRODUCCIÓN DEL SISTEMA LEAN 6-2. FILOSOFÍA VALOR AGREGADO Y LOS 8 DESPERDICIOS LA CASA LEAN LOS 9 PRINCIPIOS OBJETIVOS DEL SISTEMA LEAN HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LOS PROYECTOS Herramientas de Análisis Intern Herramientas de Análisis Extern Herramientas cmparativas Herramientas de Seguimient Herramientas de Apy CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL SISTEMA LEAN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE UN GRUPO DE ALIMENTACIÓN INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA Histria Sectr ANÁLISIS Empresa y Descripción del Negci Prducción Mantenimient Estad de la Empresa según el Sistema Lean Prpuesta de pryects y Ahrrs PROYECTO DE EFICIENCIA EN PLANTA Objetivs Desarrll del Pryect Planes de Acción Mejras y Resultads Mª Victria Martínez Zafra 3

4 - 4. PROYECTO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Objetivs Desarrll del Pryect Planes de Acción Mejras y Resultads PROYECTO 5S Objetivs Desarrll del Pryect Planes de Acción Mejras y Resultads CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE SOLUCIONES AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO AÑO Actualidad 78 CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA Dcuments 80 - Web 80 ANEXOS ANEXO 1. LEAN JOURNEY ASSESSMENT. CAMINO LEAN 81 - ANEXO 2. ESTUDIO DE PAROS EN LÍNEAS 81 - ANEXO 3. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO 82 - ANEXO 4. AUDITORÍAS DE LIMPIEZA 83 - ANEXO 5. DOCUMENTACIÓN PARA ISO Y BRC 83 - ANEXO 6. CADENAS DE VALOR 84 - ANEXO 7. CUBO OLAP DE PRODUCCIÓN Indicadres 86 - ANEXO 8. COMO USAR LA CARPETA DE MANTENIMIENTO 87 Mª Victria Martínez Zafra 4

5 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Much se ha escrit sbre las bnanzas del sistema Lean, y se pueden encntrar en el mercad, librs que hablan a nivel teóric de las Implementacines del Sistema. Es psible, inclus encntrar cass práctics sbres dichas implementacines, dnde ns hablan de tdas las mejrasque han tenid lugar. Este pryect está enfcad en hablar sbre ls psibles prblemas que se pueden encntrar en las Implementacines, y las debilidades del Sistema encntradas en el prces. He elegid una empresa en la que están llevand a cab mejras desde el 2006, y en este cas, el Cnsultr Implementadr de la Metdlgía, he sid y, la autra del PFC, Mª Victria Martínez Zafra. La empresa sbre la que se va a hablar es una empresa del Sectr de la Alimentación, que según CNAE 93 desarrlla la actividad 1533 Fabricación de Cnservas de Frutas y Hrtalizas y CNAE 2009 la actividad 1039 Otr prcesad y cnservación de frutas y hrtalizas. El Objetiv de este pryect es pr tant, identificar las deficiencias en la Implementación del Sistema LEAN en una empresa y aplicar psibles slucines a éstas. Para alcanzar ls bjetivs descrits, el presente pryect se ha dividid en ls siguientes capítuls: En el Capítul 2, El sistema Lean, se hablará teóricamente del Sistema, así cm de ls distintas herramientas que se utilizan para su implementación. En el Capítul 3, Aplicación del Sistema LEAN en un Pyme, se hablarán de ls distints pryects realizads crnlógicamente en la Empresa. Se tendrá en cuenta, ls recurss utilizads, las mejras prpuestas y las realizadas, así cm del impact que estas tuviern en la mejra de eficiencia de la empresa. También se hablará de las herramientas cmplementarias utilizadas para la realización del pryect y se identificarán ls distints prblemas que serán tratads en el Capítul 4, Prpuesta de Slucines. En este últim capítul se hablará de las medidas adptadas y su repercusión en el prblema. En el Capítul 5, Cnclusines, se realizará un análisis l más bjetiv psible, sbre la efectividad de las medidas adptadas, así cm de prpuestas de tras mejras al Sistema. Mª Victria Martínez Zafra 5

6 CAPÍTULO 2. EL SISTEMA LEAN Y HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS 1. INTRODUCCIÓN DEL SISTEMA LEAN El Sistema Lean" nació en Japón inspirad en ls principis de W. Edwards Deming, más tarde perfeccinad cm "Tyta PrductinSystem pr TaiichiOhn y ShigeShing, que implementarn una serie de innvacines en sus líneas de prducción para hacerlas más flexibles, mejrar el fluj de prducción y aumentar la variedad de prducts mediante la fabricación de ltes más pequeñs. W. Edwards Deming ( ) estadístic y asesr en gestión de la calidad, de rigen nrteamerican, es cncid principalmente prque ayudó a revitalizar la industria japnesa en ls añs psterires a la II Guerra Mundial, junt a trs. La industria autmtriz americana, se vi frzada a adptaresta metdlgía de trabaj, a fin de mantenerse cmpetitiva. Se cambió el nmbre a "Lean Manufacturing" y así es cm se ha generalizad. En el sigl XX aparece la autmatización y la cmputación en muchas empresas, además de la creación de las primeras cadenas de mntaje. Jhn Frd, creadr de una cncida marca de autmóviles, fue de ls primers empresaris que implantó este revlucinari sistema de trabaj. Debid a las limitacines de ls inicis de estas cadenas cmentó Les vend cches de cualquier clr siempre que sean negrs, justificand así que la pintura de clr negr era la que antes secaba y pr l tant la que se ajustaba mejr a este nuev métd de prducción. Para entender la diferencia entre ls sistemas tradicinales de prducción cn respect al Sistema Lean, pdems decir que la gestión cnvencinal en masa dispne de una gran cantidad de recurss (máquinas, materiales, trabajadres, etc.) para llevar a cab su actividad. De esta frma se btienen grandes ltes de prduct, cn la máxima hmgeneidad psible. El fin de la gestión cnvencinal cnsiste en incrementar al máxim la prductividad y beneficiarse de las ecnmías de escala. Pr el cntrari, la gestión Lean pera cn el mínim de actividades psibles, a fin de evitar aquellas que n aprtan valr añadid, ls despilfarrs; y trata de btener pequeñs ltes de prduct variad y persnalizad, de frma que alcanza su eficiencia pr medi de la ecnmía de recurss. Mª Victria Martínez Zafra 6

7 La figura 1 muestra de frma esquemática ls elements fundamentales de la gestión cnvencinal y la gestión lean. Cm pdems bservar sól cinciden en que deben llevar a cab un determinad prces y sus actividades. Ilustración 1. Esquema cmparativ Prducción Tradicinal y Lean Ls sistemas prductivs y sus prcess presentan diferencias fundamentales en tds ls aspects clave cuand se transfrman en sistemas Lean. A cntinuación se realiza una cmparación entre tales aspects: Enfque cnvencinal: Prductividad Prducts y servicis en grandes cantidades. Adaptación del cliente a ests. Tendencia a perar cn ltes (materiales persnas). Tiemps largs de cambi para prces de nuev cliente. Plazs de entrega largs. Mª Victria Martínez Zafra 7

8 Operativa cn much material en ls prcess. Especialización de ls empleads. Calidad cntrlada al final (cuand ya existen falls). Mantenimient basad en reparación (falls y averías prvcand pars en servicis y un plaz más larg). Enfque avanzad: Orientad al cliente Prducts y servicis persnalizads (calidad) a slicitud del cliente (calidad y flexibilidad) y cn rapidez de respuesta. Operativa prduct a prduct ó persna a persna. Cambis rápids para prces nuev cliente. Plazs de entrega crts. Operativa sin stcks ni clas (calidad y rapidez). Empleads plivalentes (flexibilidad y enfque al cliente). Calidad asegurada en cada peración. Mantenimient cn enfque preventiv que asegura cntinuidad en prcess de prducts y servicis. Mª Victria Martínez Zafra 8

9 2. FILOSOFÍA 2. 1 VALOR AGREGADO Y LOS 8 DESPERDICIOS La base del Sistema Lean es la eliminación de ls desperdicis dentr de ls prcess. "Td l que hacems es mirar la línea del tiemp, a partir del mment en el que el cliente ns hace un pedid hasta que se hace efectiv el pag. Reducims la línea del tiemp eliminand las actividades que n añaden valr. "TaiichiOhn Ls bjetivs del Sistema Lean sn: - Aumentar la calidad de nuestrs prducts - Aumentar la flexibilidad cn la que servims a nuestrs clientes, freciéndles una gama más amplia de prducts - Aumentar la velcidad de respuesta a nuestrs clientes - Reduciend ls cstes interns para pder dar precis más cmpetitivs a nuestrs clientes El Sistema Lean aprta más valr para ls clientes, eliminand las actividades que n aprtan valr al prduct per en las que empleams tiemp y recurss. Para pder definir el sistema Lean tenems que definir que es valr añadid valr agregad: Valr agregad es el mínim necesari de equip, materiales, cmpnentes, espaci y tiemp del perari/trabajadr que es abslutamente necesari para añadir valr al prduct desde el punt de vista del cliente. Pr l que cualquier csa que n agregue valr al prduct sería Desperdici Muda. Ls Desperdicis ls pdríams agrupar en 8 tips: 1. Ptencial Human: Es el más imprtante de tds, ya que generalmente n se tiene en cuenta la experiencia del prpi persnal de las empresas. Las persnas que trabajan directamente en el prces prductiv sn las que cncen ls prblemas que éste suele tener. Mª Victria Martínez Zafra 9

10 Una máquina puede hacer el trabaj de 50 hmbres crrientes. Per n existe ninguna máquina que pueda hacer el trabaj de un hmbre extrardinari Elbert Green Hubbard 2. Sbreprducción: A nivel de prducción y sin tener en cuenta el anterir, sería el más imprtante ya que englba a tds ls demás. Una prducción en exces cnlleva: un mayr cste en transprte; mayr númer de defects pr dificultad a la hra de cntrlar el prces; esperas en cierts punts de la prducción pr cuells de btella; sbre prcesads para la eliminación de ls defects; mvimients innecesaris dentr del almacén; inventaris innecesaris cn su cnsecuente cste; etc. 3. Transprte: Generalmente la lgística cnlleva un cste pr mal cálcul de rutas, envís urgentes, etc. 4. Defects: Ls defects en la prducción afectan much a ls cstes. Ls reprcess a ls que se deben smeter ls prducts, disminuyen ls beneficis, riginand la pérdida de prducción, tiemp, materias primas y puede cstar a la empresa, inclus ls clientes. 5. Esperas: El material que se queda en curs n aprta ningún valr a la empresa. Generalmente estas esperas se prducen en znas de cuell de btella pr ineficiencia de las líneas de prducción, falta de frmación de nuestr persnal, falta de material, 6. Sbre prcesad: Cuand algún prduct tiene un defect se ha cmetid un errr en su fabricación, se tiene que prceder a su prcesad de nuev para slventar dich errr, cn su cnsecuente cste (retrabaj, utilización de nuestrs recurss, cste de la prtunidad, etc.). 7. Mvimients innecesaris: Utilizan ls recurss de la empresa, tant humans, cm de maquinaría. Más cnsum eléctric de gaslina. 8. Inventari innecesari: El inventari tiene un cste. La liquidez de la empresa se ve mermada pr tener el diner invertid en ls almacenes. Mª Victria Martínez Zafra 10

11 2.2 LA CASA LEAN La filsfía del sistema Lean vendría gráficamente descrita pr la casa Lean : TPS Hacer ls mejres prducts para nuestrs clientes Y.. Ofrecer la mejr calidad de vida labral a nuestrs empleads JIT Just a tiemp GEMBA Lugar de trabaj Cadena de Valr Agregad MUDA - Desperdicis Jidka Sin Errres Pryects Kaizen Pryects Kaikaku Cambi y Mejra Prveedres Fluj de infrmación Fluj de Materiales Pka- Empwerment Yke Heijunka Prducción Nivelada Cambis de frmat frecuentes Mezcla de mdels 9 Principis Lean Clientes 6 sigma (TQM), Fluj cntinu, SMED, 5S, Kanban, MP, TPM (OEE), GV, MC Ilustración 2. La Casa Lean Transfrmación (The pwer and magic f Lean) Pdems describir cada una de las partes de esta casa: TPS: En el tejad tendríams el TPS (Tyta PrductinSystem). Ns centraríams en hacer ls mejres prducts para nuestrs clientes, freciend la mejr calidad de vida labral a nuestrs empleads. JIT: Just a tiemp. Un de ls pilares de la casa Lean es, servir a ls clientes l que necesitan en el precis mment que l necesitan. Esta cnsigna también afecta a ls sistemas prductivs de las empresas, a ls trabajadres, e inclus a ls prveedres. Mª Victria Martínez Zafra 11

12 JIDOKA: El tr pilar del Sistema se traduce cm Sin Errres, est es, evitar cualquier defect. Si tenems que servir just a tiemp, es necesari que tant las materias primas cm ls prducts semiterminads y terminads estén libres de cualquier defect que puedan hacerls inservibles. Se utiliza el sistema Pka-Yke (a prueba de tnts) para evitar cualquier errr en la fabricación, realización del prduct pedid. GEMBA: Lugar de trabaj limpi y rdenad, favreciend el trabaj de ls empleads de la empresa y ptimizand la Cadena de Valr Agregad. El lugar de trabaj está respaldad pr las 5S y la Gestión Visual. CADENA DE VALOR: Ésta cuenta desde que el cliente ns hace el pedid, hasta que se l entregams. Estudiar y reducir dich tiemp hasta que sea el menr psible. HEIJUNKA: Prducción Nivelada. El Sistema Lean se basa en que la prducción debe estar ajustada a la demanda, pr l que ls cambis de prducción deben ser crts y ágiles. Se sustituirían las tiradas largas de prducción, pr mezclas de mdels. PRINCIPIOS LEAN: 9 principis en ls que descansa la filsfía Lean (a cntinuación). PROYECTOS KAIZEN: Kaizen significa cambi pequeñ. Ls pryects Kaizen están basads en cambis y mejras. PROYECTOS KAIKAKU: Kaikaku significa cambi grande. Ls pryects Kaikaku se basan en una transfrmación ttal del prces, tant física cm metdlógica. MUDA: Desperdici. El sistema Lean se basa en la eliminación de ls desperdicis dentr de nuestrs prcess. MURI: Sbrecarga de trabaj que prvca esperas y retencines en el prces (Usualmente prvcada fuera de prducción). MURA: La variación extra de la demanda causada pr las prácticas internas de la rganización (p. e. vender much al fin de mes, cmpletar hras de prducción, etc). Mª Victria Martínez Zafra 12

13 2.3 LOS 9 PRINCIPIOS Ls cimients serían ls 9 principis que cmpnen el sistema: Ilustración 3. Ls 9 Principis De izquierda a derecha: - Calidad dentr del prces 6σ (Ttal QualityManagement) Identificar las causas raíces de ls prblemas de calidad e implementar cambis para slucinarls. Entender la calidad cm una parte fundamental del prces. Una mejr calidad es fundamental a la hra de mejrar una empresa. 6σ definiría la calidad ttal y esta, estaría definida pr 3,4 defects pr millón. El cncept de calidad ttal hay que cncebirl desde el principi del prces prductiv. Generalmente las pequeñas demras a la hra de entregar un prduct a ls clientes traen cnsig un cste adicinal que n se valra dentr del cste unitari del prduct. Si un prduct se envía a ls clientes y este prduct es defectus, dich prduct sufrirá una devlución y un retrabaj. Debid al retrabaj, se necesitará replanificar la prducción para darle cabida y sufrirá a su vez una inspección adicinal de calidad que cnllevará un cste mayr que una pequeña demra. Si pr segunda vez dich prduct se envía defectus a un cliente, est supndrá un mayr reprces e inspección de calidad, debiend garantizar al cliente su calidad, y en este cas el cste puede ser inclus mayr debid a la psible pérdida de la reputación, así cm una psible pérdida de mercad. Mª Victria Martínez Zafra 13

14 Dentr del Sistema Lean se habla de la Gestión de la Calidad Ttal. En las empresas tradicinales se suele dedicar pc presupuest a la prevención de la calidad, sin embarg el cste derivad de ls prblemas de calidad suele ser alt y está repartid entre el diner invertid, el tiemp de ls empleads, la capacidad del equip, ls cmpnentes, el espaci y la administración. El Sistema Lean se centra en una mayr inversión en la prevención para evitar el cste de calidad derivad de ls anterires prblemas descrits. Cmeter un errr y n crregirl, es tr errr, Cnfuci. - Fluj cntinu células U Generalmente las empresas tradicinales tienen un prces discntinu debid a la expansión, cn ls añs, de su prces prductiv. Si se bserva un fluj de trabaj en una empresa tradicinal, se cmprbará que dich fluj n sigue ningún rden lógic. El Sistema Lean centra su atención, en ds tips de flujs: Un lineal y rdenad en el que se pueda bservar fácilmente en que mment de la prducción se encuentra un prduct y tr que sería el cncid cm células en U. En dichs prcess se cntrlaría la prducción en td mment, de manera lógica e intuitiva El fluj cntinu garantiza: Menr necesidad de espaci. Menr transprte de material. Fluj de materiales muy visible. Planificación simplificada. Más satisfacción en el trabaj y mejres resultads gracias al trabaj en equip. - Reducción de tiemp en cambi de herramientas SMED(Single Minuted Exchange Dies) Un de ls cimients de la casa Lean sería Heijunka prducción nivelada. Este requisit es incmpatible cn largs cambis de frmat debid a las pérdidas de tiemp y las mermas en dichs cambis. Desde el Sistema Lean, se tratan ls prblemas de dichs cambis de frmat desde este principi. El cambi de herramientas frmat debe ser inferir a 10 minuts. Las ventajas de dich principi sn: Capacidad de prducir tds ls prducts cada día. Estar much más cerca del mercad. Mª Victria Martínez Zafra 14

15 Tener mas flexibilidad. Tamañs de lte más reducids y mens transprte de materiales. Menr stck de prduct terminad. En la mayría de ls cass se cnsigue reducir un 40% del tiemp de paradas de máquinas cn una inversión muy pequeña. Nrmalmente el 80% de las pequeñas averías de las máquinas pueden ser resueltas directamente pr el prpi perari de prducción, sin esperar al técnic de mantenimient. Td ell cn la debida preparación y entrenamient. - 5S, Organización y Limpieza Ttal La metdlgía de las 5S es la implementación de 5 cncepts básics para prducir bienes y servicis de calidad en un ambiente agradable de trabaj. El prpósit principal de esta metdlgía es lgrar un ambiente agradable de trabaj, limpi, rganizad y agradable. Las 5S buscan: Lugar de trabaj rganizad. Mantener limpi y rdenadas las herramientas de trabaj. Estandarizar prcess. Separar prducts. Mantener nuestra prpia disciplina Ls beneficis de las 5S sn: Facilitar las actividades de mejra cntinua. Reducir accidentes, csts y desperdicis. Mejrar la cmunicación y el ambiente labral. Mejrar la imagen de la cmpañía. Prmver el trabaj en equip. Mejrar la frma de vida (trabaj) de la gente. Tener una mayr ventaja del tiemp y ls recurss. Mª Victria Martínez Zafra 15

16 Cn este principi se pretende eliminar ls tiemps muerts de búsqueda, rden y limpieza. El nmbre de 5S tiene su rigen en 5 palabras en japnés. Siguiend estas 5 eses tendríams un prcedimient para rganizar desde un almacén hasta una planta de prducción. - Seiri (Separar) Seleccinar implica crear un sistema dónde sól estén ls elements necesaris para las actividades de trabaj que tienen un lugar asignad. Deshacerse de ls elements innecesaris, es la primera etapa y la más imprtante, prque requiere tener la capacidad y la infrmación para mantener sól ls artículs necesaris, en la cantidad adecuada y sól cuand es necesari. Primer, se definiría el área de trabaj que se va a clasificar, segund, se determinaría un área de almacén tempral para guardar tds ls elements innecesaris (cerca del área de trabaj). En tercer lugar se separarían las csas que se necesitan de las que n. En cuart lugar, se etiquetarían ls elements innecesaris cn tarjetas rjas fácilmente identificables. Y pr quint y últim lugar, se establecería el criteri para definir ls elements innecesaris. Cm beneficis pdems destacar: la liberación de espaci, la eliminación de desperdicis, la desaparición de csas innecesarias, la reducción de inventaris, una mejr distribución del layut y la reducción de tiemps muerts. - Seitn (Organizar) Un lugar para cada csa y una csa para cada lugar. El prpósit es lgrar un área funcinal de trabaj clcand en su lugar aprpiad, de manera que sea más fácil encntrarl y usarl. Cm beneficis pdems destacar: la eliminación de búsquedas innecesarias, la mejra de la seguridad en el área de trabaj y la minimización de errres. Ls pass a seguir para mantener un área rdenada de trabaj serían: Nmbrar cada element y definir la mejr manera de etiquetarl. Definir un lugar para guardar ls elements (estantes, cajnes, etc). Definir en que frma serán guardads ls elements de manera que encntrarls y devlverls a su lugar sea fácil. Mª Victria Martínez Zafra 16

17 Una vez hechs ests tres pass, se tendrá que hacer una estrategia para identificarls, bien sea, etiquetand, pintand sus perfiles, mediante cntrns, etc. - Seis (Limpiar) Guardar equip, herramientas y mantener el área de trabaj limpia y rdenada. De esta manera garantizams que td esté en óptimas cndicines, pr l que ayuda a la seguridad de ls empleads y a la calidad. Cm beneficis pdems destacar: Una mejra de la seguridad en el área de trabaj, la reducción de reparacines en la maquinaria y el equip, la facilitación de la inspección de manera que las accines crrectivas sn tmadas a tiemp y de esta manera se detectan pequeñs pars y fugas. Se empieza pr una limpieza general, después se hace una limpieza cm inspección y se termina cn una limpieza cm mantenimient. Ls pass a seguir para la limpieza serían: Definir ls bjetivs de la limpieza. Definir las respnsabilidades de limpieza. Definir ls métds para la limpieza. Preparar las herramientas. Ejecutar la limpieza. - Seiketsu (Estandarizar) Establecer estándares de rden y prcedimients de limpieza cm una tarea prgramada. Cm beneficis pdems destacar: Ayuda para el cntrl de maquinaria y equip, mantenimient del área de trabaj limpia y funcinal, resultads visuales y prevención en el retrces de las tres primeras eses. En esta fase se utilizan ayudas visuales para la identificación de ls espacis físics, así cm de rutinas diarias para mantenimient del rden. - Shitsuke (Autdisciplina) Mdificar nuestra prpia disciplina. Cambiar ls hábits antigus pr ls nuevs, mediante prcess recurrentes que garantizan el mantenimient de ests. Mª Victria Martínez Zafra 17

18 Cm beneficis pdems destacar: Crear el hábit de usar estándares de establecids, respetar a ls cmpañers, mstrar persistencia en hacer que las metas se sucedan y garantizar la calidad de ls prcess. - SistemaKanban JIT (Just in time) Ls Sistemas tradicinales de prducción suelen ser del tip push (empujar). Es significa que la prducción respnde a una planificación, y según las ventas, se actualiza y se replanificar. El Sistema Lean prpne una prducción tip pull (tirar). Se fabrica l que demanda el mercad y según ls histórics de ventas. Cn el sistema de Kanban ( tarjetas) cnseguims un sistema visual cn retralimentación rápida, baj inventari y un menr tiemp de entrega. Este sistema visual se cnsigue mediante uns indicadres visuales del stck. Ilustración 4. Tarjetas Kanban En la zna verde encntraríams ls prducts de ls que se psee stck, en la zna amarilla ls que deben incluirse dentr de la planificación y ls rjs ls que se necesitan urgentemente. Es el mercad el que tira. La prducción se ajusta según la demanda y la tenems just cuand necesitams (JIT). Las reglas para mantener el Sistema Kanban serían: Nunca pasar un defect, ya que rmperíams el ritm de prducción y vlveríams al prces tradicinal planificación replanificación. Detener la prducción cuand hay prblemas y reslverls inmediatamente. Las líneas de prducción deben estar siempre perativas. Detener la prducción cuand n hay señales de kanban. El stck tiene un cste, hay que intentar cntrlar y eliminar ls cstes innecesaris. Mª Victria Martínez Zafra 18

19 - Máquinas pequeñas Cn la utilización de máquinas pequeñas se pretenden evitar ls cuells de btella y la dependencia de una máquina para realizar la prducción. Si en dicha máquina se prduce una avería, la línea de prducción se interrumpiría, prduciría cer prducts, mientras que si se tuvieran ds máquinas cn un rendimient del 50% de la anterir, y se rmpiera una de ellas, la mitad de la prducción se realizaría. Pr tra parte, facilitaría el tr principi de Cambi de Frmats rápids, ya que a máquinas más pequeñas tienen cambis de frmat de tiemps inferires y menr dificultad. El últim pas de este principi, sería realizar un esquema (layut) de máquinas de diferentes tips que realizan diferentes tips de piezas, flexibilizand la prducción. - MantenimientPrductiv Ttal (Ttal Prductive Maintenance Overall Equipment Effectiveness) El Mantenimient Prductiv Ttal surge cm un sistema destinad a la eliminación de las 6 grandes pérdidas en ls equips. Estas pérdidas reducen el 100% del tiemp ttal del tiemp que las máquinas pdrían estar sacand la prducción, disminuyend el OEE (OverallEquipmentEffectiveness) Eficiencia Ttal del Equip. Dichas pérdidas sn: Desajustes del equip Cambis de herramientas Pars menres Baja velcidad Defects/ Repetir trabajs Tiemps perdids en el Arranque Para medir el grad de Eficiencia Ttal del Equip (OEE) se tendría que: Identificar tiemp de máquina parada en cambis de utillaje y puesta a punt. Identificar tiemp de cambi y alimentación de material. Identificar tiemps en limpiezas y mantenimients. Prducción realizada cmparada cn la prducción esperada. Piezas buenas a la primera. Mª Victria Martínez Zafra 19

20 La eliminación de ests desperdicis daría lugar a un aument de fiabilidad de las máquinas, así cm un mantenimient de la máxima prductividad de su maquinaria y un aument de la calidad real de la prducción y calidad máxima a la que se pdría llegar. - Indicadres de Cntrl Visual (GV) La gestión visual, n sól se utiliza en las plantas de prducción sin también en ficinas e irían enfcads en infrmar cnstantemente y de una manera intuitiva. Para las plantas de prducción, la gestión visual iría enfcada a cualquier actividad que infrme y facilite las actividades que se realizan. Desde señales luminsas que indiquen en que parte de la línea se ha prducid un fall, cm pantallas que indiquen el par en dicha máquina, que fijen ls bjetivs prductivs planificads y ls realizads a tiemp real. También pdrían estar representads pr pizarras, dnde se fijen ls bjetivs a lgrar y dnde además se marquen una vez terminadas y se puedan cmentar ls prblemas que han tenid. Indicadres fáciles de cntrlar a primera vista. - Mejra Cntinua El Sistema Lean n se basa en establecer unas nrmas y prcedimients de trabaj inamvibles. Un de ls principis más imprtantes sería la mejra cntinua. Una vez se llevan a cab ls Planes de Acción teórics, deben surgir variacines, y prblemas y facilidades que n se habían previst a la hra de diseñarls. En ese mment es cuand dichs Planes se mdifican para adecuar la slución al prblema que existía. Est es la Mejra Cntinua. La práctica siempre se antepne a la tería. Pr est mism es tan imprtante que ls Pryects se realicen cn persnal experimentad de la empresa, dueñs del prces que sn ls más idónes para la tma de decisines. Us de la experiencia de aquells que hacen el trabaj. Implementación de mejras a través de equips de trabaj multidisciplinares Mª Victria Martínez Zafra 20

21 2.4 OBJETIVOS DEL SISTEMA LEAN Una empresa de Clase Mundial, es aquella empresa que se cnce mundialmente, tales cm Cca Cla, Tyta, Micrsft, etc. Identificams empresas de clase mundial, aquellas que sus prducts sn cncids, se pueden btener en cualquier parte y a un preci asequible. Generalmente las empresas n siguen un mdel de empresa de Clase Mundial, sin just l cntrari, un mdel de empresa Tradicinal. Cn el Sistema Lean se pretende mdificar dich mdel para cnseguir uns bjetivs cncrets, tales cm: - Aumentar la calidad de ls prducts. - Aumentar la flexibilidad del servici al clientes, ajustad a sus necesidades. - Aumentar la velcidad de respuesta. Ls prducts deben estar en el instante que reclama el cliente. - Disminuir ls cstes interns de la rganización, para pder cumplir cn ls punts anterires sin que el cste se vea incrementad. La inversión en empleads y prcess es clave Mejra cntinua Benefici Crecimient de la cmpañía. Aumentar ventas y márgenes. Abrir nuevs mercads. Aumentar cuta de mercad. Recmpensar accinistas Sistema Lean Satisfacción del cliente Calidad, cste y servici Aument de ventas y beneficis Ilustración 5. Círcul Virtus Mª Victria Martínez Zafra 21

22 Hay que entender el Sistema Lean cm un cambi prlngad en el tiemp. En la ilustración 3 vems cm está esquematizad en frma de círcul virtus. 1º Frmación de Empleads e Inversión en Prcess. Intrducims mejras en la empresa. 2º Mejra Cntinua. Las accines que se lleven a cab para mejrar la empresa irán evlucinand a slucines que ptimicen el funcinamient de ésta. 3º L anterir traería cnsig la satisfacción del cliente, una disminución del cste, una mejra de la calidad y una mejra del servici al cliente, que traería cnsig un punt cuart. 4º Aument de ventas y beneficis. Cumplida una de las metas de la visión de la empresa se prducirá dich aument. 5º Al aumentar las ventas y ls beneficis, la empresa crecerá. Aumentarán ls márgenes financiers, se pdrán abrir nuevs mercads, aumentará la cuta de mercad y de esta manera se pdrá recmpensar a ls accinistas. 6º El benefici que se btendrá se intentará invertir en parte en más frmación de empleads e inversión en prcess. De esta manera cerrams el círcul: Es mejr mejrar un 1% tds ls meses que un 5% al añ 3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LOS PROYECTOS 3.1 Herramientas de Análisis Intern Gráfics ABC de Inventaris La clasificación de ABC se utiliza generalmente cm herramienta para ls Kaizen de reducción de Inventari y Mejra de prcess de cmpras. Ls prducts A representan el 20% de ls artículs del almacén siend su cste el 80% del cste ttal; ls prducts B representan el 30% de ls artículs del almacén siend su cste el 15% del cste ttal; y ls prducts C representan el 50% de ls artículs del almacén siend su cste el 5% del cste ttal. En ls pryects de Reducción de Inventari ns centraríams en ls prducts A, seguids de ls B y ls C. Dad el cste de ls artículs A, ésts se deben smeter a un cntrl rígid cn revisines periódicas; pr el cntrari, ls artículs B tendrán cntrles nrmales y ls C cntrles sencills. El stck mínim debe ser igual a la media más ds veces la desviación típica.valr del Inventari = XX + 2σ Mª Victria Martínez Zafra 22

23 3.1.2 Gráfic de Araña El gráfic de Araña es una herramienta a partir de la cual se puede bservar qué nivel de gestión presenta una empresa. Cada nivel presenta un códig de puntación del cer al cinc. El códig de puntación es el siguiente: 0 Clase Mundial 1 Sbresaliente 2 Lean avanzad 3 Primer nivel de Lean Principi de Lean Tradicinal Para pder determinar el nivel de la empresa es necesari evaluar su nivel en cuant a: distribución en planta, inventari, flexibilidad en la peración, ayudas visuales, kanban, cntrl de prcess, mantenimient prductiv ttal, 5S s, cambis de herramienta, mejra cntinua y estándares de trabaj. Una vez cncluid este análisis se unen ls punts que se han btenid y se analizan. Cuant más alejada quede la línea plignal del centr (nivel cer), el nivel de gestión de la empresa será calificad cm Tradicinal. El bjetiv es cnseguir que la línea plignal de tda empresa sea un punt, es decir, que su nivel de gestión sea de Clase Mundial. Distribución de la planta 5 Estandares de trabaj Inventaris 4 Mejra cntinua Cambis de herramental Flexibilidad en la peración Ayudas visuales 5S Limpieza y rganización Mantenimient prductiv ttal Kanban/ Fluj de trabaj Cntrl de prcess Ilustración 6. Gráfic de Araña Diagrama Gannt Mª Victria Martínez Zafra 23

24 El diagrama Gannt muestra el tiemp previst para las diferentes actividades a l larg de un tiemp determinad. Cn la psición de cada actividad a l larg del tiemp se puede bservar relacines entre unas actividades y tras Pie Chart Esta representación es típica para analizar las líneas de prducts, clientes, así cm pr ejempl, el tiemp prducción emplead para cada tip de prduct Diagrama de Causa Efect El diagrama Causa-Efect (Espina de pescad/ Diagrama de Ishikawa) es una técnica que aprecia cn claridad las causas que riginan un determinad prblema. Este diagrama permite visualizar en equip las causas principales y secundarias de un prblema. Nrmalmente, se agrupan las causas principales según las 4M (máquina, man de bra, métd y materiales). En la siguiente figura vems un ejempl de ésta herramienta. Ilustración 7. Diagrama Causa - Efect Usualmente se usa el diagrama de Causa Efect de las 4Ms per existe tr, añadiéndle mantenimient y medi ambiente DAFO El Diagrama DAFO (Debilidades, Amenazas, Frtalezas y Oprtunidades) en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opprunities and Threats), es una estrategia que permite realizar un diagnóstic de la rganización. Éste es un métd eficaz para decidir sbre el futur, ya que ayuda a plantear las accines que se deben pner en marcha. Se pretende Mª Victria Martínez Zafra 24

25 aprvechar las prtunidades detectadas y preparar a la rganización de las amenazas, teniend en cuenta las debilidades y frtalezas VSM Mapa de la Cadena de Valr Esta herramienta es la que se utiliza para definir ls distints prcess que tienen lugar en la empresa. La Cadena de Valr cmienza cn el pedid del cliente y finaliza cn la entrega de éste. En la siguiente figura se bserva la estructura de la Cadena de Valr: Ilustración 8. Cadena de Valr Se debe realizar un análisis de tdas las actividades dentr de esta cadena y reducir el tiemp de ejecución al mínim psible. Entre las actividades a analizar están las primarias: lgística interna/externa, prducción, marketing y ventas, mantenimient; y las secundarias: recurss humans, cmpras e investigación y desarrll. Una vez realizad este análisis y teniend el VSM actual se pueden ver las áreas de desperdici despilfarr, cm la sbreprducción, ls transprtes innecesaris, ls tiemps de espera, etc. El siguiente pas cnsiste en el diseñ de VSM futura. Ésta tendrá un mayr prcentaje de Valr añadid que la actual, ya que se han eliminad ls tiemps muerts y las actividades que se cnsideran desperdicis. En el diseñ de VSM futura, la prducción de la empresa viene guiada pr la demanda. El Tact Time indica el pas al que se debe prducir. Es el resultad de dividir el tiemp dispnible para prducción entre la demanda del cliente en ese períd de tiemp. Pr Mª Victria Martínez Zafra 25

26 ejempl, si tenems una demanda de 120 unidades al día y dispnems de 480 minuts de tiemp para prducirls, el Tact Time será de 4 minuts. De esta manera se evita tener recurss de más de mens. 3.2 Herramientas de Análisis Extern Análisis PESTEL El análisis PEST PESTEL es un Análisis del Entrn General que tiene en cuenta diverss factres. En l que se refiere al Entrn General, se tienen que analizar diversas variables de tip glbal que afectan a tdas las empresas en determinad ámbit sciecnómic. La clasificación de las variables que pueden afectar a una empresa es muy cmpleja, y se pueden estudiar a diferentes niveles, en función del radi de acción del mercad en el que se mueva esta. Es decir, pdría ser a nivel mundial, nacinal, reginal inclus lcal. Pr cnsiguiente, pdems decir que estas fuerzas sn ajenas a su sectr industrial y afectan a la industria en general. Para realizar un análisis del Entrn General se distinguirá cuatr dimensines: scicultural, ecnómic industrial, tecnlógic, plític legal y Mediambiental. Si prfundizams más en las características que afectarían al análisis extern general, en función de las cuatr dimensines antes nmbradas, pdríams encntrar dentr de cada una: - Scicultural Factres demgráfics, entre ls que pdríams tener en cuenta la tasa de crecimient de la pblación, cmpsición pr edades, nivel de frmación, ferta de emple, etc. Índice de Cnflictividad Scial, cm ejempl pdría ser ls sindicats, ls cambis de estil de vida, grups sciales y étnics, mvimients de defensa del cnsumidr, etc. - Ecnómic industrial - De las cuatr áreas, esta es la que es más significativa a la hra de tmar decisines dentr de la empresa. - Existen indicadres que sn clave a la hra de tmar decisines, ests sn: Tasa de crecimient de la ecnmía. PIB y sus cmpnentes: cnsum, gast públic, inversión, exprtacines e imprtacines. La evlución del índice de Precis al Cnsum (inflación). Mª Victria Martínez Zafra 26

27 Tips de interés a crt y larg plaz. Tasa de crecimient del sectr en el que pera la empresa. Evlución de la tasa de par. - - Tecnlógic - El acces a la tecnlgía es tr factr muy imprtante. N slamente se debe tener en cuenta la liquidez de la empresa para la btención de tecnlgía, sin el desarrll tecnlógic del sectr cm de la zna de influencia. - Cm indicadres tendríams: Presupuests y plíticas de I+D Nuevas tecnlgías Transferencia de tecnlgía Infraestructura científica y tecnlógica Plítica Industrial Etc. - - Plític - legal - Generalmente la plítica scial de un país varía en función del partid plític que se encuentre al mand. Además también hay que tener en cuenta las leyes que tant a nivel nacinal cm autnómic se aprueban, ya que estas pueden afectar tant ecnómicamente cm a nivel de peratividad de las empresas. - Algunas cndicines a tener en cuenta: Legislación ecnómic administrativa Regulación del medi ambiente y su cnservación Reglamentación scial Regulación de subvencines. - Mediambiental - Este factr se vería afectad pr diversas medidas de índle legal que estén relacinadas cn el Mediambiente. Est es, si pr ejempl, reginalmente existe un plan de Mª Victria Martínez Zafra 27

28 ahrr de agua y la empresa que n l cumpla será sancinada, dicha empresa tendrá que presentar un plan cn las medidas que se están llevand a cab Análisis del Entrn General El Análisis del Entrn General l que hace es clasificar ls diferentes indicadres estudiads en el Análisis PESTEL, de frma que se hace un gráfic en función de si ess factres van de muy psitivs a muy negativs, de la psición de la empresa en el Entrn General. Es una representación gráfica del Análisis PESTEL Análisis del Entrn Específic L primer que se debe hacer es clasificar la Empresa pr su Sectr. Existen distints tips de clasificación pr la cual se puede clasificar una empresa. En España las clasificacines sn CNAE, Central de Balances INE. En este pryect se va a seguir la definición de Prter de Sectr Industrial que l define cm Grup de Empresas que prducen prducts que sn sustitutivs entre sí. Este autr da las directrices para hacer el análisis estructural del sectr industrial análisis del entrn según cinc fuerzas cmpetitivas que determinan cnjuntamente la intensidad cmpetitiva así cm la rentabilidad del sectr industrial y sn: - Amenaza de entrada de nuevs cmpetidres en el sectr cmpetidres ptenciales. - En un mercad en crecimient la amenaza de nuevs cmpetidres suele ser alta. Se tendrá que estudiar las ecnmías de escala, diferenciación del prduct y cstes cambiantes, ls requisits de capital, ls access a ls canales de distribución, etc. - - Cmpetidres actuales - En este punt se debe estudiar el estad de la empresa en cmparación cn ls cmpetidres. - Ls punts a tener en cuenta sn: el númer de cmpetidres y el estad de ests, la velcidad de crecimient del sectr, el tamañ de ls cstes fijs, la diferenciación de prducts / servicis y las barreras de salida. - - Nuevs prducts Mª Victria Martínez Zafra 28

29 - La identificación de ls prducts sustitutivs será muy imprtante a la hra de fijar ls precis para ls prducts prpis. También será una variable imprtante a la hra de realizar inversines en maquinaria. - - Pder negciadr de ls clientes - El pder negciadr de ls grups de cmpradres dependerá de sus prpias características, de su situación en el mercad, y de la imprtancia relativa de sus cmpras al sectr. - - Pder negciadr de ls prveedres - Al igual que cn ls clientes el pder negciadr cn respect a ls prveedres dependerá de las sus prpias características, de la situación del mercad y de la imprtancia de las cmpras. 3.3 Herramientas cmparativas Matriz Cmparativa de Empresas del mism Grup Para empresas similares dentr del mism grup, se pueden hacer una matriz cmparativa para cmprbar la psición en la que se encuentra dentr del grup. De esta frma, puede ser una guía para la elección de la línea estratégica a seguir en cuant a ptimizar cierts aspects prductivs, de gestión marketing, etc Mapas de Grups Estratégics Herramienta para valrar cmparativamente la psición de ls distints cmpetidres a partir de ls factres clave de éxit. Permitirá cncer cóm se psicina la empresa cn respect a ls factres clave de éxit principales y quiénes sn ls cmpetidres directs de la empresa. Este cncept l desarrlló Hunt en su tesis dctral en 1972 y después fue ppularizad pr Michael Prter en su bra Estrategia Cmpetitiva, y resulta muy útil para analizar y tmar decisines en sectres cn un númer elevad de cmpetidres. Generalmente ls factres clave de éxit pdrían ser el vlumen de ventas, númer de cnsumidres, cartera de prducts, área gegráfica afectada, etc. Mª Victria Martínez Zafra 29

30 3.4 Herramientas de Seguimient Gráfics de seguimient de parámetrs clave. Frmat A3. Infrme del pryect impres en una hja A3 que sirve para cmunicar ls pass del pryect en el cual se explican: Antecedentes del Pryect, Cndición inicial, Objetivs de mejra, Crngrama de implementación así cm indicadres clave Cuadr de Mand del Pryect. A cntinuación se muestra un ejempl de Gráfic de Seguimient. Ilustración 9: Infrme A Lean Jurney El Lean Jurney es un dcument (generalmente una hja de Excel) que se cmpletaría cn el estad de Implementación del Sistema Lean en la Empresa pr añs. De esta manera se pdría cmparar el estad de cierts indicadres de un añ para tr. Dichs indicadres serían pr ejempl: - Gestión de la empresa (entrega a tiemp a clientes, rtación de inventari, ). - Gestión de prducción (cambis de frmat, eficiencia ttal del equip, ). - Características de Lean (entrenamient plivalente, cmprmis Lean desde dirección, ) Y de esta manera veríams en qué estad se encuentra la empresa: Tradicinal, Principis de LEAN, Primer nivel de Lean, Nivel de Lean baj, Nivel Lean intermedi, Nivel Lean avanzad y Clase Mundial Matriz de Habilidades Es una matriz en la que se representa la capacidad destreza que presenta cada perari, en cada una de las actividades del prces prductiv. 3.5 Herramientas de Apy CMI Mª Victria Martínez Zafra 30

31 El CMI Cuadr de Mand Integral es una herramienta de gestión que prprcina a ls dueñs de un prces (stakehlders) una cmprensible medida de cm la Organización está prgresand hacia alcanzar sus bjetivs estratégics en la mejra de ls prcess. Existen varis tips de cuadrs de mand: Cuadr de Mand Estratégic (Alta dirección) - Centrad en ls bjetivs a alcanzar - Tma de decisines para su cnsecución - Cntrl de ls bjetivs alcanzads Cuadr de Mand Operativ (Equip) - Identificar ls prcess más imprtantes para ser supervisads - Definir aspects del prces a supervisar - Identificar cual se cnsidera la mejr práctica Ls indicadres sn instruments que sirven para mstrar indicar alg. L que n se mide n se puede cntrlar y l que n se cntrla n se puede gestinar. Ls Objetivs del CMI sn: - Interpretar l que está curriend - Tmar medidas cuand las variables se salen de ls límites establecids. - Definir la necesidad de intrducir cambis y/ mejras y pder evaluar sus cnsecuencias en el menr tiemp psible. Las metas deben ser SMART: Específicas (Specific), Medibles (Measurable), Cnsensuadas (A greedupn), Realistas (Realistic) y Cn tiemp medid (Time Sensitive) Mª Victria Martínez Zafra 31

32 Ls indicadres pueden ser de ls siguientes tips: Cn respect a l que pretendams cnseguir: - De Cumplimient - Ratis que indican el grad de cnsecución de tareas y / trabajs. - Ej. Entregas a tiemp de un pedid. - De Evaluación Relacinad cn ls ratis y / ls métds que ns ayudan a identificar nuestras frtalezas, debilidades y prtunidades de mejra. - De Eficiencia - Cntrlan el tiemp invertid en la cnsecución de tareas y / trabajs. - Ej. Rtación del material, piezas / hra, etc. - De Eficacia - Capacidad aciert en la cnsecución de tareas y / trabajs. - Ej. Satisfacción del cliente. - De Gestión - Dats que ns permiten realmente administra un prces. CMI Cn respect a prcess dentr de la empresa: - Cntabilidad Finanzas - Rentabilidad, Liquidez, Gasts Generales, etc. - Prducción - Mermas, OEE, Cstes de Mantenimient, Cstes de persnal, Tiemps Muerts, etc. - Ventas y Marketing - Aument de Ventas, Márgenes pr prduct, Entregas a tiemp, Gast de Publicidad, Impact Publicidad, etc. - Ingeniería de Diseñ - Desarrll de Nuevs prducts, recurss utilizads, patentes, etc. - RRHH - Absentism, Curss frmativs, Rendimient de ls trabajadres, etc. Mª Victria Martínez Zafra 32

33 - Cmpras - Rtación de Inventari, Obslets, Cntrl de prveedres Esta infrmación se btiene de: Fuentes externas - Infrmes Sectriales - Infrmes Ecnómics de empresas externas. - Ctec Fundación para la innvación tecnlógica - Cncimients Interns de la Empresa - Misión / Visión - Página web prpia - De Dirección - Prpis Sistemas Infrmátics de cntrl - ERP Ls sistemas de planificación de recurss empresariales, ERP (pr sus siglas en inglés, Enterprise ResurcePlanning) sn sistemas de infrmación gerenciales que integran y manejan muchs de ls negcis asciads cn las peracines de prducción y de ls aspects de distribución de una cmpañía en la prducción de bienes servicis. La Planificación de Recurss Empresariales es un términ derivad de la planificación de recurss de manufactura (MRPII) y seguid de la planificación de requerimients de material (MRP); sin embarg ls ERP han evlucinad hacia mdels de subscripción pr el us del servici (SaaS, cludcmputing) Ls sistemas ERP típicamente manejan la prducción, lgística, distribución, inventari, envís, facturas y cntabilidad de la cmpañía de frma mdular. Sin embarg, la Planificación de Recurss Empresariales el sftware ERP puede intervenir en el cntrl de muchas actividades de negcis cm ventas, entregas, pags, prducción, administración de inventaris, calidad de administración y la administración de recurss humans. Mª Victria Martínez Zafra 33

34 Ls sistemas ERP sn llamads casinalmente back ffice (trastienda) ya que indican que el cliente y el públic general n están directamente invlucrads. Este sistema es, en cntraste cn el sistema de apertura de dats (frnt ffice), que crea una relación administrativa del cnsumidr servici al cnsumidr (CRM), un sistema que trata directamente cn ls clientes, cn ls sistemas de negcis electrónics tales cm cmerci electrónic, administración electrónica, telecmunicacines electrónicas y finanzas electrónicas; asimism, es un sistema que trata directamente cn ls prveedres, n estableciend únicamente una relación administrativa cn ells (SRM). - SCADA SCADA, acrónim de SupervisryCntrl And Data Acquisitin (Supervisión, Cntrl y Adquisición de Dats) es un sftware para rdenadres que permite cntrlar y supervisar prcess industriales a distancia. Facilita retralimentación en tiemp real cn ls dispsitivs de camp (sensres y actuadres) y cntrland el prces autmáticamente. Prvee de tda la infrmación que se genera en el prces prductiv (supervisión, cntrl calidad, cntrl de prducción, almacenamient de dats, etc.) y permite su gestión e intervención. La realimentación, también denminada retralimentación feedback es, en una rganización, el prces de cmpartir bservacines, precupacines y sugerencias, cn la intención de recabar infrmación, a nivel individual clectiv, para mejrar mdificar diverss aspects del funcinamient de una rganización. La realimentación tiene que ser bidireccinal de md que la mejra cntinua sea psible, en el escalafón jerárquic, de arriba para abaj y de abaj para arriba. GMAO Un GMAO, Gestión del Mantenimient Asistid pr Ordenadr, es un Prgrama Infrmátic ( Sftware ), que permite la gestión de mantenimient de ls equips y / instalacines de una más empresas, tant mantenimient crrectiv cm preventiv, predictiv, etc. Ls Prgramas GMAO suelen estar cmpuests de varias seccines móduls intercnectads, que permiten ejecutar y llevar un cntrl exhaustiv de las tareas habituales en ls Departaments de Mantenimient cm: - Cntrl de incidencias, averías, etc. frmand un histrial de cada máquina equip. - Prgramación de las revisines y tareas de mantenimient preventiv: limpieza, lubricación, etc. - Cntrl de Stcks de repuests y recambis, cncid cm gestión Cntrl de Almacén. Mª Victria Martínez Zafra 34

35 - Generación y seguimient de las "Ordenes de Trabaj" para ls técnics de mantenimient. - Tma de dats autmática - Cntrl Centralizad Cubs Olap Un cub OLAP, Online analyticalprcessing prcesamient Analític en Línea, términ acuñad pr Edgar Frank Cdd, de EF Cdd&Assciates, es una base de dats multidimensinal, en la cual el almacenamient físic de ls dats se realiza en un vectr multidimensinal. Ls cubs OLAP se pueden cnsiderar cm una ampliación de las ds dimensines de una hja de cálcul. Nrmalmente esta slución se utiliza en el camp de la llamada Inteligencia Empresarial ( Business Intelligence) cuy bjetiv es agilizar la cnsulta de grandes cantidades de dats. Se usa en infrmes de negcis de ventas, marketing, infrmes de dirección, minería de dats y áreas similares. Mª Victria Martínez Zafra 35

36 CAPÍTULO 3. APLICACIÓN DEL SISTEMA LEAN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE UN GRUPO DE ALIMENTACIÓN 1. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA 1.1 Histria La Empresa sbre la vams a hablar se fundó en Su crecimient es tan buen que instala ds fábricas fuera de España, de frma que al final se cnvierte en un Grup de Empresas en ls añs 90. El Objet scial es: Fabricación de Cnservas de frutas y vegetales, mermeladas y zums. La gama de prducts se ha id incrementand cn el pas de ls añs, de manera que la materia prima llega en varis frmats: - Prduct a Granel. Bidnes de distints vlúmenes cn distintas prcedencias, que pasan un cntrl de calidad a la entrada a la fábrica y psterirmente se cdifican para su almacenamient. Este prduct a granel puede n sufrir una manufactura según sea su rigen. - Prduct Envasad prpi. - Prduct Envasad de distribución. 1.2 Sectr La fabricación de transfrmads vegetales, especialmente cnservas, es la actividad industrial que cnstituye el sistema prductiv de mayr dimensión del sectr secundari reginal. Hy en día, el destin principal de ls prducts frescs n es la industria y ésta ha ampliad gegráficamente el rigen de ls suministrs de materia prima, pr l que n existen vínculs directs de dependencia. Este es un de ls mtivs pr ls que la Empresa creció y se cnvirtió en un grup de empresas. Acercó sus líneas de prducción a ls países que dispnían de la materia prima. La estructura sectrial muestra clars rasgs de cncentración, cn un númer relativamente reducid de empresas, liderad pr un grup de cmpañías de tamañ medigrande en el cntext reginal. Ls principales grups empresariales reginales cuentan cn un gran vlumen relativ de facturación (3 grups superan ls 50 millnes de eurs de facturación anual y 5 más de 20), basad en prducts tradicinales: cnservas de frutas y hrtalizas y mermeladas, mayritariamente envasadas en latas de hjalata y, en menr medida, en tarrs de cristal. Mª Victria Martínez Zafra 36