Construcción esbelta para micro, pequeñas y medianas empresas de Chile

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1 Construcción esbelta para micro, pequeñas y medianas empresas de Chile María Ignacia Neira-Coulon Magíster en Sistemas de Gestión Integral de la Calidad, Universidad de La Frontera m.neira01@ufromail.cl Martha Teresa Ramírez-Valdivia Departamento de Ingeniería de Sistemas, Universidad de La Frontera martha.ramirez@ufrontera.cl Abstract La industria de la construcción es uno de los rubros que realiza un aporte considerable a la actividad económica de Chile. Recientemente, se han aplicado diversos modelos de gestión para el proceso de la construcción, siendo el más efectivo aquél basado en los principios de Lean Construction: Last Planner System (LPS). Grandes empresas alrededor del mundo ya aplican esta metodología contando con modelos eficientes de gestión. Sin embargo, esta herramienta no es utilizada masivamente en empresas de menor tamaño como Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES). Esta revisión bibliográfica presenta como alternativa de gestión, en base a experiencias exitosas en empresas de gran envergadura, el método de LPS y su necesidad de adaptación a las MIPYMES. Se presentan las herramientas de planificación ajustando sus factores críticos a una empresa de menor tamaño. Se concluye que, las herramientas de planificación de LPS se pueden aplicar en empresas constructoras de menor tamaño. Keywords: Lean Construction; Last Planner System (LPS); MIPYMES. 1 Introducción En el 2012, Cuentas Nacionales de Chile indicó que la actividad económica anotó una expansión anual de 5.6% (Banco Central de Chile, 2013). El PIB fue impulsado por actividades económicas como el comercio, servicios personales, minería y construcción, siendo servicios empresariales la actividad de mayor contribución al desempeño del PIB. De acuerdo a las cifras de Cuentas Nacionales, el PIB del sector de la construcción alcanzó una tasa de variación de 9.0%, reflejando una participación relativamente importante en el PIB chileno. La industria de la construcción cuenta con 74,351 empresas constructoras registradas (Servicios de Impuestos Internos, 2012), de éstos el 56%, 25% y 3.8% son micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) respectivamente, y representan tan sólo el 28.4% de la facturación total del sector, dificultando la aplicación de mejores prácticas debido a la falta de inversión en este grupo de empresas. Los procesos de construcción son complejos, y para que la toma de decisiones resulte exitosa sus variables deben están relacionadas entre sí. Fuster y Rubio (2008) señalan que existe un pobre análisis de los sistemas productivos y aquellas decisiones tomadas en terreno se basan en la experiencia e intuición del personal de la empresa. Ante la necesidad de que el personal a cargo tome decisiones certeras, analizando los procesos involucrados, se recurre a la simulación de sistemas como en la industria manufacturera siendo una herramienta exitosa en la modelación y análisis de procesos. En Chile se ha experimentado con la simulación de operaciones de construcción en diferentes empresas y proyectos (Fuster et al., 2008), aunque con dificultades principalmente en cuanto al recurso humano.

2 En 2005 se realizó un Diagnóstico Organizacional en Empresas Constructoras Chilenas (Alarcón et al., 2005), liderado por el Centro de Excelencia en Gestión de la Producción de la Pontificia Universidad Católica de Chile GEPUC y apoyado por la Cámara Chilena de la Construcción CChC, llevado a cabo mediante grupos de discusión ( focus groups ) con administradores de obra, entrevistas a profesionales y gerentes, y formularios de evaluación. El resultado de aquel diagnóstico muestra una serie de deficiencias en las empresas, como: falta de procedimientos claros para la estructuración de organizaciones en obra, funciones poco definidas, poca transparencia y desconocimiento en las políticas de asignación de incentivos, falta de procedimientos formales de evaluación de desempeño y grandes limitaciones en el acceso a la información a medida que se desciende en la jerarquía. Este último punto es descartable al momento de analizar MIPYMES, ya que la información se encuentra concentrada en una (s) persona(s), líder(es) de la empresa. Sin embargo Alarcón et al. (2005), señala que las posibilidades de ascenso dentro de la empresa se perciben como inciertas, sobre todo en empresas pequeñas y medianas. Esto limita el ascenso como elemento motivacional, siendo la alternativa de fortalecimiento de cargos como interesante de aplicar por dos razones: la primera es que disminuye la rotación de cargos; y la segunda es que permite un mayor desarrollo de cada cargo, lo que ayuda a robustecer las organizaciones y a no responsabilizar exclusivamente al administrador de obra, balanceando de mejor manera las labores en el trabajo. Así es como en esta industria se ha implementando el pensamiento de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) con el objetivo de estandarizar los procesos y materiales asociados. Esta nueva aplicación es llamada Lean Construction (Construcción sin Pérdidas). 2 Lean Construction Propuesto por Lauri Koskela (1992), Lean Construction tiene sus fundamentos en la Administración de la Producción, enfocándose en el proceso de la construcción como una serie de transformaciones, que conllevan un flujo de actividades en cada proceso y valor agregado al proyecto, por lo que requiere inspecciones, movimiento y espera. Lean Construction, según Koskela et al. (2002) es una forma de diseñar sistemas de producción para minimizar las pérdidas de materiales, tiempo, y esfuerzo en orden de generar la mayor cantidad de valor posible. Otra definición, según Abdelhamid (2004), indica que Lean Construction es una filosofía de diseño y entrega holística, con el objetivo de maximizar el valor para todas las partes interesadas a través de mejoras sistemáticas, sinérgicas y continuas en los contratos, diseño del producto, diseño del proceso de construcción y selección de métodos, la cadena de suministro y la confiabilidad del flujo de trabajo de las operaciones (MSU White Paper, 2008). Para controlar el flujo de actividades, surgió la metodología de Last Planner System (LPS), cuyo principio fundamental de esta metodología es la eliminación de pérdidas (actividades que no agregan valor). Todo lo anterior es posible analizar mediante una medición correcta de datos del proceso de la construcción. Dicha medición de datos se requiere para conducir el mejoramiento interno de la organización y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. LPS ha estado en desarrollo desde 1992 por Glenn Ballard, autor que definió como una medida clave del LPS el porcentaje de asignaciones completadas (PPC), siendo una tasa de defectos a partir de la gestión de la calidad. (Ballard, 2000) La figura 1, resume los indicadores más importantes en cuatro categorías analizados por Magnolia Soto (2008), según su enfoque en los flujos, basándose en la visión de Lean Construction: Figura 1: Cuatro indicadores más importantes según los flujos de la metodología Lean Construction.

3 El concepto de pérdidas hace referencia a aquella actividad que no agrega valor, como (Figura 2): Figura 2: Siete formas de desperdicio según la visión Lean. Soto (2008) infiere en el hecho de que siendo mediciones realizadas en una construcción, se presentan dificultades en su desarrollo debido a: Cada proyecto es único, mientras más complejo es un proyecto más difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.) La dificultad de tomar datos en terreno. La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos. La baja capacitación del personal de supervisión en terreno y de los obreros. La industrialización de la construcción, por compleja que sea, es importante que se rija de principios para alcanzar una correcta implementación de Lean Construction, en la búsqueda de la satisfacción del cliente. En la figura 3 se resumen los once principios Lean mencionados por Despradel et al. (2011): 3 Herramienta de Lean Construction: LPS Figura 3: Once principios de la metodología Lean. LPS es un método de trabajo basado en la filosofía Lean (Ponz et al., 2013), cuyo objetivo es conseguir un flujo de trabajo continuo y una disminución de las pérdidas o tareas que no aportan valor. LPS pretende llevar los objetivos generales de proyecto a la realidad del día a día, transformando las ideas generales a programas reales, subdividiendo la programación por ámbito y zonas aplicando herramientas de programación en cascada, desde largo a corto plazo, en donde la programación a largo plazo viene determinada por las condiciones del proyecto, hitos y requisitos generales. LPS se subdivide en: Programa Maestro. La planificación inicial genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de un proyecto. Esta etapa es vital para que LPS proporcione los beneficios esperados y debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra. La estructura básica del trabajo se determina subdividiendo el trabajo en partes, determinando la secuencia en que serán ejecutadas y generando hitos de control para el proyecto. El Programa debe demostrar la factibilidad de completar el trabajo a tiempo, desarrollar y mostrar estrategias de ejecución, determinar cuando existen ítems que requieren tiempos prolongados de anticipación e identificar hitos importantes para los distintos actores del proyecto.

4 Programa de Fase. Todas las actividades del Programa Maestro necesitarán ser exploradas y puestas en el programa intermedio. Cuando los proyectos son largos y complejos, puede representar actividades sólo en términos generales y un programa intermedio, al cubrir todas las tareas ampliadas, puede llegar a ser inmanejable. Por lo anterior, el Programa Maestro puede separarse en fases, con actividades que se estudian como conjuntos de tareas que cubren la duración completa de la actividad. Tal división debe ser hecha durante la planificación inicial. El Programa de Fase no siempre es necesario en proyectos simples, pero cumple una función fundamental: representan una subdivisión más detallada del Programa Maestro, preparada por las personas que administran el trabajo en la fase, presentando oportunidades de lograr compromisos confiables de planificación con la participación de los principales actores de cada fase del proyecto. Las actividades en una fase del programa son altamente dependientes unas de otras. Ejemplos de fases son: limpieza de terreno y excavación, construcción de fundaciones, levantamiento de la estructura, terminaciones. Las fases de la programación deben ser preparadas por lo menos seis semanas antes de comenzar su primera actividad y aún antes cuando se reconocen periodos de respuestas largos. Planificación Intermedia. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), gestión de personas, información y requisitos previos, necesarios para que la producción pueda llevarse a cabo. La Planificación Intermedia detalla y ajusta el presupuesto y el programa, arrastrando recursos hacia la obra y protegiendo actividades para las que probablemente los recursos no están disponibles, es decir, se dedica a controlar el flujo de trabajo para LPS. Tal planificación involucra lo que será hecho, después de evaluado lo que se debería contra lo que se puede hacer, basado en la recepción real de recursos y en la superación de requisitos previos. La planificación intermedia abarca típicamente intervalos de sólo cinco o seis semanas en el futuro con relación a la fecha de la planificación. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, los cuales deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el Programa Maestro. Tal es el caso que señalan Alarcón, Diehthelmand y Rojo (2002) referente a la visión a corto plazo, ya que en proyectos ubicados a una distancia considerable de sus centros de aprovisionamiento, experimentaron el beneficio de la accesibilidad y transporte condicionados por la distancia debido a una Planificación Intermedia de al menos seis semanas. Planificación Semanal. Ésta presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es realizada por diseñadores, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo. Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe presumiblemente garantizar la realización de lo programado. Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso, se reúnen los recursos (materiales y mano de obra), adhiriéndose éstos al programa de la mejor manera posible. La Planificación Intermedia y el proceso de Planificación Semanal exploran incrementalmente las tareas a ejecutar, tomando en cuenta las circunstancias reales. Ambos a su tiempo, cubren intervalos cada vez más cortos en el futuro inmediato para reflejar con un mayor grado de confianza que el trabajo será ejecutado. Figura 4: Interrelación actividades planificadas. Fuente: Ponz et al. (2013).

5 Ballard (2000) define las tareas según debe, se hará o puede ser hecha, como método de selección de las tareas semanales. En la gestión tradicional, se planifican las tareas a ejecutar en función de aquello que debe ser hecho, dando por supuesto que los recursos necesarios estarán disponibles cuando se precisen, sin tener en consideración si realmente puede ser hecho (Ponz et al., 2013). LPS evalúa el cumplimiento de la programación, bajo la presión de escasa información, recursos o prerrequisitos, hace que el se hará no coincida con el se debe, provocando un incumplimiento del programa y una improvisación en la gestión del trabajo. Ver Figura 4. 4 LPS en MIPYMES LPS fue diseñado para proyectos cuya duración sea mayor a ocho semanas, y donde se requiere un número de personas suficiente para sobrepasar las expectativas del cliente (Howell et al., 2002). Para las MIPYMES, que generalmente abordan construcciones de menor envergadura se les recomienda tener presente que para los proyectos que se clasifiquen como simples, o con complicaciones moderadas, las etapas descritas anteriormente se utilicen herramientas visuales tales como pizarras y paneles informativos de fácil acceso. Cuando se trate de proyectos cuyo alcance, complejidad y duración sean considerados de mayor grado, surge la necesidad de utilizar herramientas digitales y de automatización, al gestionar una planificación integral del proceso de la construcción. Aun así, no se requiere de algún programa computacional muy elaborado; basta con planillas de cálculos y cronogramas digitales como los que brinda Microsoft. En cualquier caso, el proyecto se puede dividir en proyectos más pequeños para ayudar en la gestión, tales como el Programa de Fase, Planificación Intermedia y/o Planificación Semanal. Si dentro del equipo de trabajo existe personal con capacidades tecnológicas, es posible considerar herramientas basadas en la Web. En cambio, para aquellos proyectos que son de corta duración, equivalente a un periodo menor a 2 meses, que además están limitados en su alcance y complejidad, y donde sólo hay dos o tres participantes, considere un uso simplificado de planificación para su gestión. Por otro lado, para la aplicación de LPS en MIPYMES, se deben identificar y analizar los factores críticos que permitirán una efectiva implementación. En Chile, Alarcón, Diethelmand y Rojo (2002) al estudiar doce empresas constructoras chilenas en donde fue aplicado LPS, identificaron un listado de factores críticos (6) en la aplicación de este sistema. Dichos factores deben ser considerados al momento de implementar esta nueva ingeniería en procesos de construcción, ya que no dependen exclusivamente de las condiciones del proceso en sí. Aquellos factores, identificados mediante observación directa y encuestas en diversas etapas del proceso de la construcción y relacionados con la alta administración o agentes externos, también influyen en la eficacia de esta aplicación. Éstos son: Tiempo. La falta de tiempo dificultaba la implementación de nuevas prácticas en los proyectos que ya estaban en marcha: así, las reuniones, capacitaciones y llenado de formularios son actividades asociadas a la gestión que no se consideran en la planificación inicial de una obra en una MIPYME. Éstas no eran actividades habituales y les parecía una pérdida de tiempo ante las labores de ejecución. Debido a una aplicación parcial o intermitente y a una preparación insuficiente de las reuniones de planificación, se requirió un aumento de tiempo para su implementación. En cuanto a las MIPYMES, dado que las funciones de los distintos cargos se entienden en forma clara, se evitan confusiones sobre la dedicación de sus propias actividades y diversidad de responsabilidades, abordándose de mejor manera el proceso. Capacitación. Las actividades de formación brindan los conocimientos necesarios para que el personal del proyecto comprenda como llevar a cabo la implementación de LPS. En éstas se proporciona una base conceptual de la metodología y su importancia para ejecutar construcciones sin pérdidas. Sin embargo, en una primera instancia, los trabajadores comprenden el llenado de formularios y planillas, no así el

6 contexto de éstos en la nueva forma de gestión. Como las capacitaciones son claves en el éxito de su implementación, deben ir dirigidas a los diferentes trabajadores de la empresa constructora. En una MIPYME, el jefe superior es responsable de capacitar a su equipo que incluye, generalmente, una secretaria, subcontratistas, supervisor de obra en terreno, y trabajadores de la construcción. Organización. Este punto se refiere a crear o fortalecer algunos elementos de la organización. La organización interna de una empresa requiere la presencia activa de la alta dirección en algunas de las actividades clave, como implementar mecanismos de control y seguimiento para introducir y consolidar las mejores prácticas. El apoyo total y liderazgo del proyecto hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso en los esfuerzos de implementación. En una MIPYME, se espera que el ingeniero constructor deba estar siempre informado de lo realizado, de qué se puede hacer y de qué se hará, generar instancias de retroalimentación y fomentar las mejores prácticas, sin caer en la costumbre de las prácticas tradicionales. Implementación paralela de otros programas de mejora. En los casos de empresas constructoras que, además de practicar la aplicación de LPS, se esforzaban en otros programas de mejora como Gestión de la Calidad, Prevención de Riesgos y la reducción de los Impactos Ambientales, se vieron alcanzadas en su capacidad y obligadas a abandonar LPS. Sin embargo, aquellas donde esos sistemas de mejora ya funcionaban, estaban en mejores condiciones para la integración de ambos programas. Este hecho debe ser considerado en una MIPYME al momento de implementar esta nueva herramienta de gestión; debido al número reducido de personal que emplean estas empresas, se sugiere que si se encuentran ejecutando otro plan de mejora, terminar su implementación, y una vez adquirido ese conocimiento, aplicar la nueva metodología de Lean Construction, y construir sin pérdidas. Proyectos problemáticos. Se encuentran estos problemas en un proceso de construcción que ha tenido cambios constantes en las especificaciones, así, se vuelve complejo implementar LPS, debido al incumplimiento de los principios de variabilidad y tiempos de ciclo. Barreras y Oportunidades del Factor Humano. Durante la aplicación de LPS, diversos factores humanos obstruyen los esfuerzos de implementación y afectan la sinergia del equipo de trabajo. Sin embargo, algunas de estas debilidades se utilizaron para mejorar la implementación en fases tempranas: resistencia al cambio, falta de autocrítica, visión a corto plazo y mala interpretación de indicadores. Pavez y Alarcón (2008), apreciaron dos competencias base que debe tener el Perfil para el Profesional de la Construcción Lean (PPCL) siendo el alineamiento organizacional, que permite incluir los valores de la organización en el actuar de las personas, y la efectividad personal que permite identificar la interacción efectiva con otras personas. Las MIPYMES deben encontrar cómo fortalecer la relación entre los cambios dentro de la empresa con el recurso humano, motivarlos ante las mejoras y persistir en la nueva cultura de la empresa. Pimentel y Alarcón (2008) confirmaron la teoría sobre los empleados que tengan entrenamiento y desarrollo, ya que otorga a la organización una mejora en su productividad y en su calidad; disminuyendo sus costos por pérdidas y mantención de equipos, reduciendo el número y costo de errores y accidentes, mejorando la satisfacción en el trabajo y previniendo la obsolescencia del conocimiento del personal. Al revisar casos similares en otros países, es posible analizar cuatro casos en donde fue aplicado LPS: República Dominicana, Ecuador, Colombia y Medio Oriente. En la situación descrita por ingenieros civiles dominicanos (Despradel et al., 2011), los recursos que se establecen en el proceso de la construcción, no están enfocados a aquellas competencias que son más fáciles de lograr, y que pueden mejorar la productividad del proceso constructivo. Los dos principios más importantes son: trabajo en equipo y lograr un flujo de trabajo ininterrumpido, asegurando la aplicación de LPS para aumentar la productividad en la construcción. Además observaron que al aumentar la productividad, aumenta

7 considerablemente el flujo de caja de las constructoras. Por otro lado, en Quito, Ecuador, Fiallo y Revelo (2002) estudiaron la aplicación de los principios de Lean Construction y LPS en un proyecto de construcción. Al inicio, el contratista fue capaz de redirigir sus ideas sobre la planificación y control de proyectos. Debido a los resultados positivos obtenidos, asumió el compromiso de extender la aplicación del sistema a todos sus proyectos. La eficacia del LPS fue confirmada mediante la mejora de los indicadores al aplicar Planificación tanto Intermedia como Semanal. Cada vez que el sistema se aplicaba, los indicadores eran más eficientes. Este hecho reafirma la aplicabilidad y la utilidad del sistema. Romper paradigmas tradicionales es bastante difícil en Ecuador, porque el contratista promedio normalmente realiza su trabajo centrado en el término de las actividades, perdiendo de vista el hecho de que la mala planificación genera costos que se pueden evitar, y son sólo resultado de mal uso y despilfarro de recursos. Sin embargo, la mano de obra involucrada estaba motivada y participaba de la nueva gestión, enterada de los objetivos del método y hacia donde se dirigen los esfuerzos del proyecto, enfatizándose la cadena cliente-proveedor como una relación fundamental para realizar el trabajo tal como se espera. Finalmente, se puede afirmar que el uso de este sistema dio lugar a un alto grado de compromiso por parte del equipo de trabajo. Otro ejemplo puede ser el de Botero y Álvarez (2005), quienes realizaron una aplicación de LPS en Colombia, durante un año en doce obras realizadas por ocho constructoras en la ciudad de Medellín. Cada vez que el sistema fue implementado, mejoraron los indicadores. El estudio realizado muestra un incremento en el cumplimiento de lo planificado, destacando una mediana y una pequeña empresa con los dos mejores desempeños de confiabilidad de la planificación. Tanto la Planificación Intermedia como la Semanal y las reuniones de control afectan positivamente el desarrollo de la obra y su desempeño en diferentes aspectos: comunicación, compromiso, cultura de medición y mejoramiento continuo. Con el nuevo sistema, los papeles de los profesionales se tornan proactivos, ya que es necesario analizar y levantar las restricciones de las actividades para definir las asignaciones al equipo de trabajo. Por último, AlSehaimi et al. (2009) implementaron LPS en Medio Oriente, demostrando numerosos beneficios obtenidos en términos de mejora de la planificación de la construcción y dirección de obra en dos proyectos. El hecho de que el trabajo estructural en uno de los sitios terminó dos semanas antes de lo previsto es una clara evidencia de esta mejora. Sin embargo, algunos factores críticos obstaculizaban el logro de capacidades máximas de LPS. Los resultados expuestos pueden ser utilizados como referencia para las organizaciones que buscan mejorar sus prácticas de gestión y extender estos beneficios a otros países. 5 Conclusiones En la industria chilena de la construcción, un 84.8% de 74,351 empresas constructoras existentes, pertenecen al grupo de las MIPYMES. Tales empresas presentan un análisis precario sobre sus sistemas productivos, debido a la falta de inversión en mejores prácticas, además de que sus modelos de gestión de la planificación están basados en modelos tradicionales. La industria de la construcción se encuentra frente a una efectiva herramienta de trabajo que permite minimizar los desperdicios, junto con maximizar el valor para todas las partes interesadas, basándose en los principios de Lean Construction: Last Planner System (LPS). Este sistema ya se ha implementado en grandes empresas en Chile, cuyas aplicaciones brindan el análisis de factores críticos a considerar por las MIPYMES chilenas. Sin embargo, en otros países ya se ha aplicado tanto en empresas constructoras pequeñas como proyectos de construcción de corto plazo, como los casos expuestos en República Dominicana, Ecuador, Colombia y Medio Oriente. Casos que demuestran que el trabajo en equipo y un flujo de trabajo ininterrumpido son los dos principios claves para aumentar la productividad en un proceso de construcción bajo la aplicación de LPS. Los indicadores utilizados para medir la eficacia del LPS, mejoraban notoriamente al aplicar Planificación tanto Intermedia como Semanal, mejorando también el desempeño de confiabilidad de la planificación. No obstante, es necesario mantener bajo

8 control y ser proactivo ante los factores críticos como tiempo, capacitación, organización o barreras del recurso humano, los cuales dificultan la correcta aplicación de LPS. Mediante el esfuerzo de romper paradigmas e implementar un nuevo sistema de gestión, en donde todo el personal se sienta involucrado, capacitado e informado ante las decisiones y comprometerse a seguir el proceso de construcción como se planteó desde un principio, pueden evaluar un mejor desempeño de los indicadores de producción, generándoles un mayor flujo de caja al disminuir las pérdidas, y reflejándose, en un futuro próximo, en los indicadores de desarrollo del país. Referencias 1. T. Abdelhamid. The Self-Destruction and Renewal of Lean Construction Theory: A Prediction from Boyd s Theory. Proceedings of the 12th Annual conference of the IGLC, Helsingør, Denmark, A. AlSehaimi, P. Tzortzopoulos y L. Koskela. Last Planner System: Experiences from pilot implementation in the Middle East. Proceedings of the 17th Annual conference of the IGLC, Taipei, Taiwan, L. Alarcón, S. Diethelmand y O. Rojo. Collaborative Implementation of Lean Planning System in Chilean Construction Companies. Proceedings of the 10th Annual conference of the IGLC, Gramado, Brasil, L. Alarcón, I. Pavez, C. Bascuñán, S. Diethelm. Diagnóstico Organizacional en Empresas Constructoras Chilenas. Simpósio Brasileiro de Gestão e Economía da Construção, G. Ballard. The Last Planner System of Production Control. Doctoral dissertation, The University of Birmingham, UK, Banco Central de Chile. Cuentas Nacionales de Chile, Evolución de la actividad económica en el año Santiago, Chile: Recuperado el 12 de enero de 2014 de L. Botero y M. Álvarez. Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción. Estudio del caso de la ciudad de Medellín. Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: , I. Despradel, C. Guerrero, M. Jourdain, J. López, A. Nuñez y C. Oliver. Lean Construction: implicaciones en el uso de una nueva filosofía, con miras a una mejor administración de proyectos de Ingeniería Civil en República Dominicana. Ninth LACCEI 2011, Engineering for a Smart Planet, Innovation, Information Technology and Computational Tools for Sustainable Development, Medellín, Colombia C. Fiallo y V. Revelo. Applying the Last Planner Control System to a Construction Project: a case study in Quito, Ecuador. Proceedings of the 10th Annual Conference of the IGLC, Gramado, Brasil, S. Fuster e I. Rubio. Cómo implementar efectivamente la simulación de operaciones en proyectos de construcción. Tecnología de Información y Sistemas de Información, , G. Howell y H. Macomber. A Guide for New Users of the Last Planner TM System. Nine Steps for Success (second draft). Lean Project Consulting, Inc., L. Koskela. Application of the new production philosophy to construction. Technical Report, Stanford University, EEUU, L. Koskela, G. Ballard, G. Howell, I. Tommelein. The Foundations of Lean Construction. Design and construction: building in value, Butterworth Heinemann, Oxford, UK, pp , MSU White Paper. Lean Construction A Promising Future for MSU. Michigan State University, EEUU, I. Pavez y L. Alarcón. Lean Construction Professional s Profile (LCPP): Implementation in Chilean Contractor Organizations. Proceedings of the 16th Annual Conference of the IGLC, Manchester, UK, M. Pimentel y L. Alarcón. Identificación de los factores críticos de éxito del cumplimiento de plazos, costos y calidad de los proyectos en Chile. Memoria de Título de Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile, J. Ponz, L. Cerveró y L. Alarcón. Last Planner System, Un Caso de Estudio. Inmaculada Sanchis Mestre, Valencia, España, Servicios de Impuestos Internos. Estadísticas Relacionadas, Estadísticas de Empresas por Rubro y Tamaño según Ventas ( ). Chile : Recuperado el 12 de enero de 2014 de M. Soto. Experiencias de la Aplicación de Kanban en la Construcción de Viviendas en Serie. México. Tesis de Universidad Nacional Autónoma de México, México, 2008.

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