UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN MERCADEO

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1 UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN MERCADEO DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL SEGMENTO DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS EMPLEADOS EN LA COCCIÓN DE LOS ALIMENTOS. CASO PRÁCTICO: OSTER DE VENEZUELA, S.A. Autor: Elisa Souza Tutor: Beltrán Prato Caracas, Noviembre 2005

2 DERECHO DE AUTOR Yo, ELISA SOUSA; titular de la Cédula de Identidad número , cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente trabajo titulado DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL SEGMENTO DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS EMPLEADOS EN LA COCCIÓN DE LOS ALIMENTOS. CASO PRÁCTICO: OSTER DE VENEZUELA, S.A., con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de derecho de autor. En la ciudad de Caracas, a los 28 días de mes de Noviembre de 2005 Autor

3 APROBACIÓN DEL TUTOR Quien suscribe BELTRAN PRATO, Tutor del Trabajo de Grado DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL SEGMENTO DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS EMPLEADOS EN LA COCCIÓN DE LOS ALIMENTOS. CASO PRÁCTICO: OSTER DE VENEZUELA, S.A., elaborado por ELISA SOUSA, para optar al título de MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN MERCADEO, considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado examinador. En la ciudad de Caracas, a los 28 días de mes de Noviembre de 2005 Nombre: Beltrán Prato Tutor

4 ÍNDICE Lista de tablas, figuras y gráficos... Resumen... i iii Introducción... 1 Capítulo I. Tema de la Investigación... 4 I. Tema de la Investigación... 5 I.1 Planteamiento del problema... 5 I.2 Objetivos de la investigación... 6 I.2.1 Objetivo general... 6 I.2.2 Objetivos específicos... 7 Capítulo II. Marco Teórico... 8 II. Marco Teórico... 8 II.1 La planificación estratégica... 9 II.2 Plan estrategico de mercadeo II.2.1 Resumen ejecutivo II.2.2 Introducción II.2.3 Análisis de la situación II Ambiente externo (oportunidades y amenazas) 12 II Medición de la demanda del mercado 12 II Naturaleza de la demanda. 13 II Segmentación 13

5 II Análisis comportamiento del consumidor 14 II Tendencias del macroentorno. 14 II Socioculturales 14 II Demográficas 15 II Políticas y legales 15 II Tecnológicas 15 II Económicas 16 II Competitivas 16 II Análisis de la industria, enfoque Michael Porter 17 II Naturaleza de la competencia 23 II Análisis de los clientes 23 II Ambiente interno (fortalezas y debilidades) 23 II.2.4 Análisis DOFA II.2.5 Visión y Misión II.2.6 Descripción de la categoría o producto II.2.7 Etapa del ciclo de vida II.2.8 Fijación de objetivos II.2.9 Segmentación del mercado meta II Unidad decisoria de compras. 33 II La diferenciación. 33 II.2.10 Posicionamiento

6 II.2.11 Estrategias II.2.12 Implantación y ejecución de la estrategia II.2.13 Desarrollo de presupuesto II.2.14 Estimación de venta y estado de ganancias y pérdidas.. 38 II.2.15 Calendario de actividades II.2.16 Evaluación de resultados y correctivos II.3 La investigación de mercado 40 III.3.1 Tipos de investigación de mercado 40 III.3.2 Proceso de la investigación de mercado 41 III.3.3 Diseño de la investigación de mercado 42 III.3.4 Método de recolección de datos 43 III.3.5 Diseño del cuestionario 45 II.4 Comportamiento del comsumidor 45 II.4.1 Variables ambientales externas que inciden en l conducta 46 II.4.2 Determinantes individuales de la conducta 48 II.4.3 Proceso de decisión de compra 50 II.5 Mezcla de mercadeo (las 4P s).. 53 II.5.1 Producto.. 53 II.5.2 Precio.. 56 II.5.3 Promoción.. 57 II.5.4 Plaza.. 60

7 Capítulo III. Marco Metodológico III Marco Metodológico 63 III.1 Diseño de la investigación 63 III.2. Tipo de investigacion 63 III.3 Método de recoleción de datos. 64 III.4 Instrumento de recoleción de datos 65 III.5 Población 65 III.6 Diseño de la muestra 66 III.7 Tamaño de la muestra 66 III.8 Limitaciones 67 Capítulo IV. Oster de Venezuela, S.A IV Oster de Venezuela, S.A. 69 IV.1 Historia 70 IV.2 Vision y misión 71 IV.3 Líneas de productos 71 IV.4 Ambito del negocio 72 IV.5 Mercado meta y posicionamiento de la marca 73 IV.6 Situación financiera 74 IV.7 Procesos claves 74 Capítulo V. Resultados de la investigación V Resultados de la investigación 80

8 V.1 Investigación cualitativa - seciones de grupo 81 V.1.1 Hábitos alimenticios y uso de los electrodomésticos 81 V.2 Investigación cualntitativa - Encuestas 89 V.2.1 Hábitos Alimenticios 81 V.2.2 Uso de los electrodomésticos menores para cocinar alimentos 93 V.2.3 Datos Demográficos 93 V.3 Estudio de hábitos y motivadores de compra de los electrodomésticos 96 Capítulo VI. Análisis de la investigación VI Análisis de la investigación VI.1 Análisis del entorno 104 VI.1.1 Aspectos económicos 104 VI.1.2 Aspectos políticos - legales 105 VI.1.3 Aspectos tecnológicos 106 VI.1.4 Aspectos socio - culturales 106 VI.2 Análisi de la industria de electrodomésticos 109 VI.2.1 Amenaza de nuevos competidores 109 VI.2.2 Rivalidad entre firmas actuales 110 VI.2.3 Amenaza de productos sustitutos 111 VI.2.4 Poder de negociación de los compradores 111 VI.2.5 Poder de negociación de los proveedores 113 VI.3 Análisis del consumidor venezolano 115

9 VI.3.1 Hábitos alimenticios del consumidor venezolano 118 VI.4 Análisis del mercado de electrodomésticos 125 VI.4.1 Análisis de la competencia de los electromésticos 126 VI.4.2 Análisis de los canales de distribución 127 VI.5 Análisis DOFA 129 Capítulo VII. Propuesta del plan de mercadeo VI Propuesta del plan de mercadeo VII.1 Descripción de la empresa 131 VII.2 Objetivos 131 VII.3 Mercadeo meta 132 VII.4 Posicionamiento 132 VII.5 Estrategia de Producto 133 VII.6 Estrategia de Precio VII.7 Estrategia de Distribución VII.8 Estrategia de Publicidad y Promoción Conclusiones y recomendaciones Bibliografía Anexos

10 i LISTA DE TABLAS, FIGURAS Y GRÁFICOS TABLAS Tabla 1 Alimentos consumidos en el desayuno Tabla 2 Preferencia en la preparación de los alimentos consumidos en la mañana Tabla 3 Artefacto utilizado en la preparación del alimento en la mañana Tabla 4 Alimentos consumidos durante el almuerzo Tabla 5 Preferencia en la preparación de los alimentos consumidos en el almuerzo Tabla 6 Artefacto utilizado en la preparación de lps alimentos durante el almuerzo Tabla 7 Contornos o acompañantes consumidos Tabla 8 Alimentos consumidos durante la cena Tabla 9 Resumen del usos de los electrodomésticos para cocinar alimentos Tabla 10 Rango de edad Tabla 11 Ingreso promedio mensual Tabla 12 Ocupación Tabla 13 Marca de electrodomésticos que poseen Tabla 14 Conocimiento de la marca Oster Tabla 15 Lugar de compra Tabla 16 Tipo de compra Tabla 17 Razones de compra Tabla 18.1 Razones de haber comprado el electrodoméstico y su respectiva marca Tabla 18.2 Razones de haber comprado el electrodoméstico y su respectiva marca

11 ii Tabla 19.1 Razones de no comprar el electrodoméstico Tabla 19.2 Razones de no comprar el electrodoméstico Tabla 20 Resumen análisis DOFA FIGURAS Figura 1 Resumen de 5 fuerzas de Porter Figura 2 Resumen mezcla de mercadeo GRÁFICOS Gráfico 1 Penetración de los electrodómesticos... 97

12 iii RESUMEN Hoy en día los mercados en general se encuentran saturados por una gran variedad de productos y el poder adquisitivo de la población es cada vez menor, los consumidores actualmente son más exigentes y toman decisiones de compra más estudiadas y prudentes, por lo tanto, las empresas luchan constantemente por ampliar o desarrollar nuevos mercados, o simplemente aumentar las ventas, empleando un sin fin de estrategias, realizando modificaciones, mejoras o adiciones a los productos ya existentes, o bien desarrollando nuevos productos. El éxito de una empresa depende de identificar cuales son las necesidades y deseos del mercado meta específico y proveer mejor que sus competidores la satisfacción deseada. La presente investigación tiene como propósito conocer con profundidad los hábitos alimenticios del venezolano así como identificar que aparatos eléctricos utiliza o podría utilizar para preparar alimentos, determinar oportunidades de nuevos productos o incorporación de características en productos ya existentes. De esta manera, se desarrollo un plan estratégico de mercadeo para el segmento de los electrodomésticos empleados en la cocción de los alimentos. Para determinar los hábitos de los consumidores con relación a su alimentación, la incidencia de la categoría de electrodomésticos, la actitud de los usuarios y los no usuarios y el análisis de los principales competidores directos e indirectos de ambos sectores se utilizaron sesiones de grupo, encuestas cara a cara en hogares y consultas en fuentes secundarias. Asimismo, para efectos de la investigación se realizaron análisis del entorno, industria de los electrodomésticos y alimentos, fortalezas y debilidades de la empresa y finalmente del comportamiento actual del consumidor venezolano. Los resultados obtenidos y análisis desarrollados facilitaron la ejecución de una matriz DOFA que fue utilizada como herramienta básica en la propuesta del plan de mercadeo.

13 iv Oster es la marca de electrodomésticos líder indiscutible en el mercado, posee altos índices de recordación y conocimiento total, se encuentra altamente diferenciada con relación a sus competidores y es percibida como una marca de excelente calidad, durabilidad, desempeño y servicio dentro de la gama de productos cuya función es cocinar o prepara alimentos, además dispone de oficinas y planta propia en el país. Oster actualmente ofrece electrodomésticos que satisfacen perfectamente la necesidad de cocción de alimentos básicos que poseen elevados índices de consumo en el país como harina de maíz, arroz, pollo, granos, vegetales, entre otros, lo cual representa una gran oportunidad de crecimiento para la compañía. Existe amplia oportunidad y posibilidad para el desarrollo de nuevos productos entre ellos un electrodoméstico para hacer pasta el cual representa una excelente oportunidad de innovación para Oster y la posibilidad de extender e incrementar el nivel de penetración de la categoría, ya que la pasta representa el tercer alimento más consumido en el país, 12 Kg. per capita. Asimismo, de acuerdo a observaciones de los consumidores el mercado de electrodomésticos tiene productos que cumplen perfectamente la función básica de cocción de los alimentos. Por otro lado, se identificaron aparatos que requieren mejoras o cambios para satisfacer los deseos de los consumo y general valor agregado de calidad, rapidez y buen sabor de los alimentos, como el caso de la Tosty Arepa que requiere reducir el grosor de las cavidades para hacer las arepas más delgadas. Finalmente, se identificó un bajo conocimiento de algunos electrodomésticos, con relación a su existencia en el mercado, sus beneficios, usos y puntos de diferencia. El punto de mayor importancia en la investigación esta representado en el plan de mercadeo de la categoría de electrodomésticos para cocinar alimentos, donde fue desarrollada la mezcla de mercadeo con base a los resultados obtenidos y análisis efectuados en la investigación.

14 1 INTRODUCCIÓN El Marketing es un área de la compañía vinculada totalmente a un entorno cambiante que ofrece continuamente nuevos retos a las empresas, obligando a las compañías a crear, desarrollar y revisar; estrategias, planes y actividades mediante un proceso de adaptación continuo. Las situaciones o problemas que se plantean en las empresas, evolucionan en el tiempo y las respuestas que estas ofrecen se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevas soluciones. En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos productos que se adapten a las necesidades cambiantes del consumidor. Gracias al desarrollo del marketing estratégico, que se basa en el análisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratégicas es que las empresas logran alcanzar una estrategia integrada empresarial que genere su éxito en el mercado Para tener éxito, una empresa debe determinar cuales son las necesidades y deseos del mercado meta específico y proveer mejor que sus competidores la satisfacción deseada. La clave de la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de una compañía en un ambiente de marketing altamente competitivo es su capacidad para identificar y satisfacer necesidades insatisfechas del consumidor mejor y antes que la competencia. El presente trabajo tiene como finalidad identificar y evaluar nuevas oportunidades en el mercado Venezolano específicamente en la categoría de electrodomésticos cuya función principal es preparar o cocinar alimentos o comidas, donde gracias a la información recabada y análisis efectuados se plantea un plan estratégico exclusivo para dicho grupo de productos. En el estudio se aplicaron todos los tópicos cubiertos en el postgrado utilizando conceptos teóricos y académicos. Mediante la utilización de la investigación de mercado se conocieron los puntos más importantes para determinar los hábitos de los

15 2 consumidores en relación a su alimentación, la incidencia de la categoría de los electrodomésticos, la actitud de los usuarios y los no usuarios y el análisis de los principales competidores directos e indirectos de la categoría. Asimismo, de la investigación se obtuvo información importante sobre la segmentación del mercado utilizada por la empresa, el proceso de compra, los hábitos de consumo del producto y la satisfacción ó experiencias postventa. De igual forma, se analizaron todas las variables del ambiente externo que afectan en este momento al mercado y la industria de electrodomésticos. De esta manera, se presenta la matriz DOFA y se detalla el plan estratégico de mercadeo de la categoría. Para todo el estudio, tuvo el apoyo y conocimiento de la empresa Oster de Venezuela S.A., la cual presenta un elevado interés el tema tratado ya que su resultado final, le permitirá poder afinar sus estrategias y obtener un análisis detallado de la categoría que le proporcionará desarrollar sus estrategias futuras en la categoría de electrodomésticos dedicados a la cocción o preparación de alimentos y comidas. Gracias a la investigación y análisis desarrollados una vez obtenida la información necesaria y oportuna, utilizando como medios sesiones de grupo, encuestas a los consumidores finales y búsqueda de información secundaria a través de estudios realizados por la compañía Oster y estadísticas de empresas como: Datos, Datanalisis, Revista Producto, Empresas de Consumo Masivo, entre otras; se pudieron cumplir todos los objetivos de la investigación como: Identificar los hábitos alimenticios, las comidas preferidas y los tipos de alimentos preparados en los electrodomésticos por el consumidor venezolano. Así como, profundizar en el mercado de los electrodomésticos de la categoría de aparatos para cocinar comidas y alimentos: El entorno, su penetración en los hogares, competencia, tipo de alimentos preparados en los productos, ventajas, desventajas y nuevas necesidades de los aparatos; que finalmente impulso el resultado final ejemplificado en la elaboración del plan estratégico de mercadeo para la categoría.

16 3 Los capítulos que componen la investigación son: En primer lugar, tenemos el capítulo número uno llamado el tema de la investigación que incluye el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación. Le sigue el capítulo dos denominado marco teórico que esta integrado por las referencias y detalles sobre conocimientos teóricos que serán utilizados a lo largo del trabajo de grado, en este caso los puntos explicados son la planificación estratégica, el concepto de plan de mercadeo sus componentes y análisis como: la situación externa e interna, el entorno, la industria, el consumidor, la competencia, los intermediarios, las fortalezas de la empresa, el análisis DOFA, la visión, la misión, la segmentación, el posicionamiento y el desarrollo de la mezcla de mercadeo. De igual forma, se menciona nociones básicas de la investigación de mercado y sus etapas y finalmente las variables externas e internas que inciden el comportamiento del consumidor y las fases del proceso de decisión de compra. Luego en el capítulo número tres de la metodología de la investigación se detallan el diseño y tipo de la investigación, la metodología y el instrumento para la recolección de los datos, la población, el diseño y tamaño de la muestra y finalmente se comentan las limitaciones generales del estudio. Posteriormente, se presenta el capítulo cuatro donde se resumen los aspectos mas importantes de la empresa que apoyara el estudio: Oster de Venezuela, S.A. su historia, visión, misión, líneas de producto, ámbito del negocio, mercado meta, posicionamiento, situación financiera y procesos claves. A continuación en el capítulo cinco se exponen los resultados de la investigación, obtenidos en la sesiones de grupo, encuestadas aplicadas y fuentes secundarias consultadas. Consecutivamente se detalla en el capítulo seis, el análisis de la investigación que abarca el análisis del entorno, de la industria de electrodomésticos, el análisis del consumidor venezolano en relación a los hábitos alimenticios y el uso de los electrodomésticos, el análisis de la competencia y canales de distribución de los aparatos eléctricos y el análisis DOFA. Finalmente, le sigue el capítulo siete donde se presenta la propuesta del plan de mercadeo y desarrollo de la mezcla de mercadotecnia. Al cierre de la investigación se detallan las conclusiones y recomendaciones.

17 5 I. TEMA DE LA INVESTIGACIÓN I.1 PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente, los mercados se encuentran saturados por una gran variedad de productos y el poder adquisitivo de la población es cada vez menor, los consumidores se ven obligados a tomar decisiones de compra más estudiadas y prudentes, y las empresas a luchar constantemente por abarcar o desarrollar nuevos mercados, o simplemente aumentar las ventas, realizando modificaciones, mejoras o adiciones a los productos ya existentes, desarrollando nuevos productos y finalmente analizando el posicionamiento y las estrategias de mercadeo utilizadas en sus líneas de productos. En el proceso para establecer nuevas estrategias, posicionamientos o desarrollos de nuevos productos se deben investigar los antecedentes del mercado en consideración, para así determinar el tamaño de la nueva oportunidad comercial y de éxito, analizando áreas y consumidores potenciales. En un sector tan competido como lo son los electrodomésticos menores las empresas para generar ventajas diferenciales y mantener satisfechos a los clientes deben constantemente investigar, diseñar y desarrollar nuevos productos o mejorar los ya existentes. Las empresas de electrodomésticos continuamente con el objetivo de satisfacer las necesidades cambiantes y cada vez mas exigentes de los consumidores ofrecen mayor cantidad de productos y dedican grandes esfuerzos en investigar y lanzar productos al mercado, para conseguir un mayor volumen de ventas y rentabilidad que les garantice la estabilidad del negocio. Asimismo, las marcas buscan alcanzar el liderazgo, a través de la búsqueda de oportunidades de negocio innovadoras que ofrezcan a sus consumidores beneficios adicionales para conseguir diferenciarse de sus competidores, al redefinir su posicionamiento y al cambiar o renovar las estrategias de la mezcla de mercadeo aplicadas.

18 6 El grupo de los aparatos eléctricos para preparar alimentos es muy reñido en el mercado, existen varias marcas que los ofrecen y actualmente su originalidad, respaldo de la marca, facilidad de uso y el precio son los principales puntos diferenciadores del producto. Oster de Venezuela, S.A. mantiene su posición de líder en el mercado gracias a la creación y lanzamiento de gran cantidad de aparatos eléctricos para preparar diferentes tipos de alimentos como arepas, arroz, tortas, alimentos horneados, gratinados, a la parrilla, entre otros. Actualmente, la compañía desea analizar las líneas que agrupan esta categoría para continuar innovando, identificar nuevas oportunidades, monitorear sus productos ya existentes y de esta manera continuar siendo el pionero en su comercialización. La presente investigación tiene como propósito conocer con profundidad los hábitos alimenticios del venezolano así como identificar que aparatos eléctricos utiliza o podría utilizar para preparar alimentos, determinar oportunidades de nuevos productos o incorporación de características en productos ya existentes, hallar nuevos segmentos o nichos y finalmente identificar la necesidad de renovar o cambiar la mezcla de mercadeo. De esta manera, se podrá desarrollar un plan estratégico de mercadeo para la categoría de los electrodomésticos empleados en la cocción de los alimentos. I.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN I.2.1 Objetivo general Desarrollar un plan estratégico de mercadeo para el segmento de los electrodomésticos empleados en la cocción de los alimentos. Caso práctico: Oster de Venezuela, S.A. I.2.2 Objetivos específicos a. Identificar los hábitos alimenticios del consumidor venezolano.

19 7 b. Analizar el entorno del mercado de los electrodomésticos venezolanos. c. Estimar la penetración en Venezuela de los aparatos eléctricos para cocinar alimentos. d. Analizar la competencia directa e indirecta de los aparatos eléctricos para cocinar alimentos en el mercado venezolano. e. Identificar los hábitos de consumo y compra de los consumidores de aparatos eléctricos para cocinar alimentos en el mercado venezolano. f. Determinar que tipo de alimentos o comidas desea el consumidor venezolano preparar en aparatos eléctricos. g. Encontrar nuevos conceptos, características, cambios, nichos o segmentos requeridos por los consumidores venezolanos para ser aplicados en los aparatos eléctricos para cocinar alimentos. h. Desarrollar una matriz DOFA i. Establecer las estrategias de la mezcla de mercadeo que deberán ser manejadas por la empresa.

20 9 II. MARCO TEÓRICO II.1 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Representa el conjunto de decisiones y acciones gerenciales que determinan la actuación a largo plazo de una empresa. Su proceso debe crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Incluye análisis ambiental (tanto externo como interno), formulación estratégica y evaluación y control. Su aplicación implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida, coordinar estrategias funcionales y establecer el uso y disposición de los recursos a ser utilizados. Asimismo, enfatiza el monitoreo y control de las oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades que presenta la compañía. Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas: La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en: Definición del concepto de misión, análisis de la posición de la empresa, la creación de escenarios y la definición de objetivos estratégicos. La segunda etapa o de operación considera los siguientes puntos: Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa, la elaboración y asignación de presupuesto total, el diseño de orientación estratégica, finalmente se establecen las medidas de control para el plan y las medidas de evaluación y control. La planificación estratégica se puede aplicar a cualquier área de la compañía, como mercadeo, finanzas, producción, ventas, entre otras. Su ejecución le permite a cualquier área tener un sentido más claro de la visión de la empresa, hacer énfasis en que es estratégicamente importante, tener mejor comprensión de los cambios rápidos en el ambiente externo y la flexibilidad y adaptabilidad en sus procesos.

21 10 II.2 PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO En el marketing debemos desarrollar estrategias y planes de mercadeo que deben fundamentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. Un plan de mercadeo representa la dirección estratégica y táctica que será implementada por la empresa. En éste proceso se evalúa cuidadosamente el impacto que puede tener en la empresa sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. Mediante esas ventajas competitivas las empresas llevan cabo la mezcla de mercadeo utilizando programas integrados que coordinan el producto, el precio, la distribución y la comunicación para satisfacer las necesidades del mercado objetivo. Existe un gran número de factores que influyen en el mercado cuando sé esta reposicionando o lanzando un producto o servicio, que determinan el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Los principales son las reacciones de la competencia, los cambios en la situación económica y la percepción de los consumidores como cambios en sus preferencias. Los factores que influyen en el desarrollo de las actividades de marketing pueden ser controlables como precio, publicidad los cuales pueden ser manejados y manipulados en contraposición a factores incontrolables como la competencia, las condiciones de la economía para lograr los objetivos definidos. Un plan de marketing es, un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos. Generalmente para la ejecución del plan de mercadeo se sigue el patrón de la planeación estratégica y se formulan las preguntas: Dónde estamos?, Hacia adonde queremos ir? y Cómo hacemos para llegar allí?. Los detalles de un plan de mercadeo cubren en general: Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales como su posición en la industria, las tendencias del macroentorno relacionadas con la oferta, las fortalezas y debilidades de

22 11 la empresa, los objetivos basados en los dos puntos anteriores, las estrategias y acciones para alcanzar los objetivos, una evaluación de las alternativas y finalmente identificar las medidas de control y ejecución del plan. El plan estratégico de mercadeo se resume en varios análisis y etapas que son desarrolladas e identificadas consecutivamente. A continuación se describirá brevemente cada uno de dichos pasos. II.2.1 RESUMEN EJECUTIVO Es una sinopsis del plan, que en dos o tres páginas, aporta una visión general de la situación actual, de los objetivos, estrategias, principales programas de acción, las expectativas económicas, y la descripción del producto que se pretende comercializar. II.2.2 INTRODUCCIÓN Permite explicar las características del proyecto para el que se realiza el plan y esta centrada en el producto. El objeto de la introducción es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa, comprenda perfectamente lo que se propone. Debe dejar suficientemente claro en que consiste el categoría o producto y qué se pretende hacer con el. Al contrario del sumario ejecutivo, la introducción puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos. II.2.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN El análisis de la situación o ambiente es el monitoreo, evaluación y diseminación de información acerca de los ambientes externos e internos de una empresa. Su propósito es identificar los factores estratégicos, los elementos externos e internos que determinan el futuro de una empresa. El análisis de la situación es el primer paso del plan estratégico de mercadeo, consiste en desarrollar una sinopsis y evaluación de la

23 12 situación actual de la empresa. La finalidad del análisis de la situación o ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político-legal afectarán una organización indirectamente y la forma en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Michael Porter (1980) dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de estrategias de una organización. II Ambiente externo (oportunidades y amenazas) El ambiente externo se analiza en términos de variables que están fuera de la organización y que escapan a su control. Son las variables que forman el contexto dentro del cual una empresa se desenvuelve. Incluye tanto factores de carácter general (políticos, económicos, sociales, legales, tecnológicos) como aquellos específicos a la industria en la cual se desenvuelve la empresa. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio. Analizar el ambiente involucra una evaluación de la estructura competitiva de la organización, que incluye la posición competitiva de la empresa y sus principales competidores, como también el desarrollo industrial. II Medición de la demanda del mercado La medición de la demanda del mercado implica definir el tamaño actual del mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Se necesita estimar el tamaño actual del mercado (en unidades y en valores) y el que se proyecta para el futuro, las participaciones del mercado de la competencia y las tendencias de esas participaciones

24 13 en unidades y en valores. Asimismo, se estima la posición de la competencia en el mercado tanto en ventas como en market share. Generalmente el potencial del mercado se puede calcular usando encuestas, los datos de la empresa, la información sobre la industria a la que la empresa pertenece o por el censo de cada cliente. II Naturaleza de la demanda del mercado El conocimiento de la naturaleza de la demanda, nos permite identificar a los consumidores y establecer cómo es su proceso de decisión de compra. Se toma en cuenta si las compras están influenciadas por factores externos al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se toman a nivel familiar o empresarial. En esta sección se investiga la segmentación y el comportamiento del consumidor. II Segmentación La Segmentación es la identificación apropiada del mercado meta, se mide si el mercado está creciendo, si el segmento elegido es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o servicio, se verifica si el mercado puede segmentarse en varios grupos homogéneos, identificando los deseos del consumidor, cómo es su proceso de compra, los aspectos demográficos del segmento, las características psicológicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisorio de compra la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno, finalmente se debe examinar si los competidores han segmentado o no el mercado para así poder conocer qué grupo de clientes atienden los competidores o si hay segmentos que actualmente están desatendidos y que podamos penetrar. El estudio de la segmentación apoya el programa de mercadeo y permite conocer si es más efectivo desarrollar un plan para cada segmento o uno general para cubrirlos todos, se debe verificar si al utilizar una estrategia de mercadeo concreta para un segmento específico le puede originar una ventaja diferencial.

25 14 II Análisis del comportamiento del consumidor El análisis del comportamiento del consumidor nos ayuda a determine el qué, el cómo, el dónde, el porqué y el quién, en la decisión de compra. Nos permite conocer si son compradores emocionales o racionales y cuáles son las fuentes de información más importantes que usan para tomar decisiones de compra y sus criterios para evaluar el producto o servicio. II Tendencias del macroentorno Las tendencias del macroentorno esta integrada por seis componentes que interactúan en forma compleja: el sociocultural, el demográfico, el político y legal, el tecnológico, el económico y el competitivo. Estas variables son de especial importancia en el proceso de formulación de la estrategia de mercadeo, ya que el plan de mercadeo tendrá que ejecutarse en un escenario futuro del macroentorno. II Socioculturales Las tendencias socioculturales se refieren a los aspectos culturales, actitudes y comportamientos del macroentorno. Los cambios son evolutivos y generacionales, es importante saber los cambios en los valores sociales, en la estructura de la familia, en el empleo, que hacen las personas en su tiempo libre, las expectativas sobre el futuro. Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. Las características culturales influyen en la toma de decisiones de marketing, como la auto-imagen, autosatisfacción, la relación de los individuos con la sociedad, las relaciones con las organizaciones, los cambios en los valores culturales como modas y tendencias de la sociedad que evolucionan y dan paso a nuevas necesidades que las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.

26 15 II Demográficas La tendencia demográfica, representa el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras variables, se estudian las previsiones y cambios en la estructura de las clases sociales y en su distribución y sus posibles escenarios. II Políticas y legales Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a actuar, las decisiones políticas y legales que tome el gobierno y el legislativo tendrán un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores. Las decisiones de marketing tienen gran influencia del estrato político y las decisiones que se toman en él. El entorno político está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Estas leyes suelen ser de diversas características ejemplo las de protección a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); la de protección hacia los consumidores sobre las practicas comerciales desleales con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Las leyes siguen desarrollándose, por lo tanto las empresas deberán estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las legislaciones actuales y venideras. Las más importantes son las leyes fiscales, laborales, la seguridad jurídica, estabilidad política, incentivos, pactos y acuerdos de comercio, aduanas, permisología y trámites legales, planes de inversión pública. II Tecnológicas El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias, ya que las tecnologías representan elementos de cambio que pueden conducir al éxito o el fracaso de una empresa, por el

27 16 simple hecho de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Las empresas deben conocer los cambios tecnológicos y adaptar o desarrollar nuevos productos. Hoy en día las empresas disponen de presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo, además deben tener mayor información e inteligencia de los productos, creando valor, haciendo el producto más amistoso en su uso y obteniendo la posibilidad de hacer una producción más flexible que permita ofrecer productos a la medida y más personalizados. II Económicas El ambiente económico está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. El poder de compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crédito. Es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los cambios de los comportamientos de consumo, conocer el panorama macroeconómico del país donde opera la empresa y las tendencias mundiales de la economía son piezas claves para la creación de escenarios futuros de mercadeo. Ejemplo: la situación fiscal del país, si la moneda del país esta sobrevaluada, las tendencias de crecimiento económico, la situación de la balanza de pagos, la situación actual y la tendencia de los precios de los productos básicos, las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de inflación, la confianza en el país de parte de la inversión extranjera, el tamaño de esa inversión y hacia que sectores va dirigida, si podría haber una devaluación, la tasa de desempleo, niveles y políticas saláriales, la capacidad de ahorro, controles de precio, entre otras. II Competitivas Finalmente, las tendencias competitivas, en este punto Michael Porter (1980) nos recuerda A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cómo las estrategias deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que

28 17 ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comerá vivos II Análisis de la industria, enfoque fuerzas de porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter nos detalla que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste, la idea es que las empresas deben evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. El resumen de las 5 fuerzas de Porter se puede observar en la figura 1. Figura 1 Resumen 5 Fuerzas de Porte Nuevos Competidores Potenciales Poder de negociación de los Proveedores Amenaza de nuevos competidores Proveedores Competidores de la Industria Compradores Rivalidad entre Empresas Actuales Amenaza de sustitución de productos Poder de negociación de los compradores Productos Sustitutos Fuente: Elaboración Propia

29 18 Amenaza de entrada de nuevos competidores: Típicamente traen nueva capacidad, deseos de ganar una porción del mercado y recursos abundantes. El mercado o el segmento son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de penetrar por nuevos participantes que lleguen con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Representa una importante fuerza competitiva, porque limita el margen de maniobra de los competidores existentes. La seriedad de las amenazas depende de la reacción de los competidores existentes ante las expectativas de una potencial entrada y las barreras de entrada existentes en la industria. Si hay expectativas de un fuerte contraataque por parte de los competidores existentes, la entrada de nuevas empresas se desalentará, por el contrario, si la respuesta esperada es diferente, se estimulará la entrada. La rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. La fuerte rivalidad se desarrolla cuando una o más firmas sienten la necesidad de mejorar su posición. Los movimientos competitivos usualmente se soportan en las reacciones de las firmas rivales y la lucha competitiva en general, que afecta a la industria entera y a las empresas. Algunas veces pueden traer beneficios a las industrias, como cuando las batallas publicitarias incrementan la demanda de los productos de toda la industria del ramo. La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores estructurales: Si las firmas son numerosas y relativamente balanceadas en tamaño, la rivalidad tiende a ser más intensa que si la industria es dominada por una sola o por pocas firmas. La tasa de crecimiento de la industria es un segundo factor significativo, porque la competencia por mercados tiende a ser más intensa si hay un bajo crecimiento industrial. Ejemplo de ello está en la amarga lucha entre las industrias productoras de cerveza y bebidas suaves, industrias con altos costos fijos (tales como las del papel y del aluminio) y aquellas que carecen de productos diferenciados (por ejemplo de insumos químicos)

30 19 son vulnerables a las luchas competitivas muy rudas. En resumen, los puntos que se deben tener en cuenta son: Número de competidores, tasa de crecimiento de la industria, características del producto o del servicio, cantidad de costos fijos, capacidad, altura de las barreras de salida y diversidad de los rivales. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves y no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo y será critica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Las compañías químicas, por ejemplo, erosionan las utilidades de los envasadores de aerosoles, mientras que éstos, han sido incapaces de sobrepasar estos precios ante la amenaza de que los compradores los manufacturen por sí mismos. Si la industria proveedora está dominada por pocas firmas y está más concentrada que la industria a la cual vende, esta será capaz de sobrepasar precios y términos. Además, si la industria vende productos diferenciados, tiene una estructura de costos cambiantes, o no está obligada a competir con productos realmente sustitutos, estará también en una posición retadora para las firmas compradoras. En resumen se deben tener presente: si los proveedores en la industria son pocos pero venden a muchos (petróleo). El producto o servicio es único o tiene altos costos de cambio (procesadores de palabra). No existen substitutos a corto plazo (electricidad). Los proveedores pueden integrarse hacia delante y convertirse en competencia (Intel), lo que compra la empresa representa poco para el proveedor (cauchos de podadoras de grama). Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa

31 20 tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. El poder de compra puede reforzar precios bajos y puede obtener concesiones en calidad y servicio de las firmas en una industria, derivando en menores utilidades. En general, si una empresa compra grandes volúmenes en relación a las ventas totales de otra, la firma proveedora está en clara desventaja. Las firmas proveedoras pueden también estar en desventaja si ellas fabrican productos estandarizados o no diferenciados, y si estos productos sufren pocos cambios de costos. Por otra parte, si la principal firma compradora representa una amenaza real de integración hacia atrás ejemplo realizar ella misma los procesos de manufactura y no únicamente vender, obtendrá concesiones. General Motors y Ford son famosas por utilizar este tipo de amenazas para obtener ofertas de sus proveedores. En resumen las situaciones que se pueden presentar tenemos: el comprador adquiere una proporción importante del producto o servicio del vendedor (filtros de aceite para un fabricante de automóviles). El comprador tiene el potencial de integrarse hacia atrás, o producir el producto por si mismo. Proveedores alternativos en abundancia porque el producto es estándar o poco diferenciado. El cambio de proveedores es poco costoso. El producto que se compra representa un porcentaje importante en los costos totales del comprador, lo cual lo incentiva a buscar mejores precios u otras alternativas constantemente. Los márgenes de rentabilidad del comprador son muy bajos y por tanto es muy sensitivo a diferencias de costos y servicios. El producto que se compra es poco importante en relación con la calidad final del producto o servicio del comprador, y por tanto puede ser fácilmente sustituido sin afectar adversamente el producto final. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Todas las firmas en una industria, compiten con industrias de productos sustitutos. Así, las industrias del aluminio y del acero compiten cada una con otras, y las del transporte

32 21 aéreo compiten con las de autobuses y de ferrocarriles. La disponibilidad de productos sustitutos, sitúa los límites en los precios que las industrias pueden soportar, y también delimita sus utilidades potenciales. El mayor peligro de los productos sustitutos, está en los probables cambios de precios y desarrollos de las características de los productos de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Michael Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: Economías de Escala: Las empresas que la poseen, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos y obstaculizar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente. Obviamente la reducción de costos unitarios por incrementos periódicos en los volúmenes representa una barrera de entrada, si las economías de escala prevalecen en la industria, las nuevas firmas deberán entrar a gran escala conjuntamente con fuertes inversiones, o bien deberán aceptar las implicaciones de su desventaja en cuanto a costos. Diferenciación del Producto: Crea en los consumidores total lealtad a la marca, por lo tanto la diferenciación representa otra barrera ya que obliga a los interesados en entrar a vencer las lealtades existentes. Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los

33 22 competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. Esta barrera es particularmente importante en las industrias de insumos para la industria farmacéutica, de cosméticos, y de productos para el cuidado de bebe. Inversiones de Capital: Considera que si la compañía tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. No obstante las empresas en fuerza financiera, deben tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Es el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser imitadas por competidores potenciales, independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promociónales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Las fábricas de nuevos productos alimenticios, por ejemplo, deben persuadir a los comerciantes al menudeo para obtener espacios en sus estantes. La propia limitación de espacio en la estantería, requiere de duros esfuerzos promociónales para vencer esas