INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL DGAC - SUBDEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN - SECCIÓN CONCESIONES

Transcripción

1 INFORME DE PRÁCTICA PROFESIONAL DGAC - SUBDEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN - SECCIÓN CONCESIONES Autor: Profesional a cargo: Ricardo López Tapia Martín Zúñiga Merino Santiago, 6 de Abril del 2010

2 INDICE CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES Pág Datos del Alumno Pág Datos de la Empresa Pág Datos de la Persona Encargada Pág. 4 CAPÍTULO 2: ASPECTOS GENERALES Pág Empresa Pág Estructura Organizacional Pág Proceso de servicio Pág Fuentes de Información Pág Análisis estratégico Pág. 11 CAPÍTULO 3: ASPECTOS PARTICULARES Pág Detalles de las actividades del Sector Concesiones Pág Apreciación personal de la capacitación profesional de los trabajadores Pág Tópicos que facilitaron y limitaron el desarrollo de la práctica Pág. 16 CAPÍTULO 4: TEMA DE INVESTIGACIÓN Pág Identificación del problema Pág Planteamiento de la solución al problema, beneficios y costos Pág Programa de Implementación Pág Análisis de la solución propuesta Pág.20 ANEXOS Pág. 21 2

3 CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES 3

4 1.1 Datos del alumno Nombre: Ricardo Félix López Tapia Carrera: Ingeniería en aviación comercial Rol: Teléfono: Período de práctica: 01 de Diciembre de 2009 al 29 de Enero de 2010 Tipo de práctica: Práctica Profesional 1.2 Datos de la empresa Nombre: Dirección General de Aeronáutica Civil Rut: Dirección: Av. Miguel Claro # 1314, Providencia - Santiago Página web: Teléfono: Datos de la persona encargada Nombre: Martín Zúñiga Merino Cargo: Jefe de Sección Concesiones Profesión: Ingeniero en Comercio Exterior Teléfono: mzuñiga@dgac.cl 4

5 CAPÍTULO 2 ASPECTOS GENERALES 5

6 2.1 EMPRESA La empresa donde se realizó la práctica es la Dirección General de Aeronáutica Civil, DGAC, la cual es una entidad pública dependiente administrativamente del Ministerio de Defensa Nacional a través de la Comandancia en Jefe de la Fuerza Aérea de Chile. La DGAC se rige y regula según la Ley Nº 16752, promulgada el 30 de Enero de 1968, la cual fija y organiza funciones y establece disposiciones generales. Como función fundamental, la DGAC dirige y administra los aeródromos públicos y los servicios destinados a la ayuda y protección de la navegación aérea. Visión: Proyectar a la DGAC como un servicio público inteligente, capaz de anticiparse a los cambios tecnológicos, orientada hacia la excelencia en la prestación de servicios y atención a sus usuarios, siendo líderes en el sistema aeronáutico mundial. Misión: Normar y fiscalizar la actividad que se desarrolla dentro del espacio aéreo controlado por Chile y aquella que ejecutan en el extranjero empresas nacionales; desarrollar la infraestructura aeronáutica; y prestar servicios de excelencia de navegación aérea, meteorología, aeroportuarios y seguridad operacional, con el propósito de garantizar la operación del Sistema Aeronáutico en forma segura y eficiente Financiamiento Según el artículo 16 de la Ley N , los recursos que financian la DGAC los están conformados por: a) Los fondos percibidos por concepto de la aplicación del Reglamento de Tasas y Derechos Aeronáuticos, documento comúnmente denominado DAR 50. b) Los fondos que se destinen anualmente a este organismo según la Ley de Presupuesto de Entradas y Gastos de la Nación. c) Los saldos de presupuestos corrientes y de capital del ejercicio del año anterior. d) Los fondos percibidos de instituciones fiscales, semifiscales, municipales o particulares que le encomienden algún proyecto, estudio técnico, peritaje o construcción específica. e) El producto de la enajenación, arrendamiento y/o concesión de sus bienes y de la explotación de sus servicios. La Sección de Concesiones se dedica precisamente a lo estipulado en la letra e de este artículo, y tiene por función producir la mayor cantidad de recursos por arrendamientos o concesiones de bienes Servicios La Dirección General de Aeronáutica Civil tiene atribuciones y responsabilidades legales contenidas en el Código Aeronáutico, que le impone la ejecución de una serie de 6

7 funciones en el ámbito de su misión. A continuación los principales servicios que ofrece (Ver el detalle de los servicios en el Anexo): 1.- Servicios Aeroportuarios 2. - Servicios de Navegación Aérea 3. - Servicios de Seguridad Operacional 4. - Servicios de Meteorología 5. - Servicios de Difusión del Patrimonio Histórico Aeronáutico Clientes Los Clientes de la DGAC son todas las empresas y/o personas que relacionadas con el área aeronáutica necesiten de sus servicios como por ejemplo: líneas aéreas, talleres de mantenimiento, consultoras, pilotos, técnicos, etc Competidores y Canales de distribución La DGAC es una empresa por ley única en Chile, por lo que podría considerarse un monopolio que no registra competidores en la mayoría de los servicios que otorga. Sus canales de distribución son múltiples y variados, y si bien mantiene dependencias en todo el país también posee equipos de personas especializadas que realizan los servicios donde se les solicite Estadísticas de Entrega de Servicios Los servicios entregados por la DGAC son variados, por lo que los ingresos percibidos están divididos en 5 partes. El sector de Concesiones pertenece a la clasificación de Rentas a la Propiedad, la cual aporta aproximadamente un 5.6 % del presupuesto total. Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, el mayor ingreso lo presentan las tasas aeronáuticas y los derechos de embarque (Ver presupuesto completo en Anexo): Fuente: Intranet DGAC 7

8 2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA DGAC a) Plana Gerencial Fuente: DGAC b) Departamento Comercial Fuente: Intranet DGAC 8

9 2.3 PROCESO DE SERVICIOS DE SECCIÓN CONCESIONES Diagrama de Flujo de prestación de servicios Detección de necesidad de concesión Apertura Licitación Pública Apertura Licitación Privada Recepción de Solicitudes Estudio y Evaluación de Propuestas No Existe Propuesta Ganadora? Sí Adjudicación de Solicitud Creación Contrato de Arriendo Creación Contrato de Concesión Aprobación de Contrato Elaboración de Resolución emitida por DGAC que otorga o modifica concesión Tramitación Legal de Resolución Notificación de Inicio de Concesión Control de Concesión Visitas de inspección, diálogo con clientes Modificación? Sí No Fuente: elaborado por el autor partir de la información de la DGAC, Descripción del proceso productivo. Término de concesión El proceso comienza con la detección de una necesidad de concesión, ya sea por parte de la DGAC o de un cliente. Una vez detectada la necesidad de concesión, la DGAC inicia el proceso de licitación. La licitación puede ser pública o privada, dependiendo del servicio que se necesite, dentro de las concesiones más comunes se encuentran: terrenos, taxis, catering, restaurant, servicios de combustible, servicios de aseo, rent a car, dutty free, publicidad etc. Posteriormente comienza la recepción de todos los antecedentes que debe presentar la persona natural o jurídica, entre los que destacan: la Solicitud de Concesión, antecedentes legales de la empresa, antecedentes económicos, antecedentes técnicos de la concesión etc. En el caso de las personas naturales solo se requiere la cedula de identidad, certificado de nacimiento y antecedentes legales. 9

10 A continuación corresponde la evaluación de las propuestas, en la cual se otorga una puntuación determinada a cada uno de los ítems detallados en las bases del concurso. Una vez elegida la propuesta ganadora (la de mayor puntaje), la DGAC informa de la adjudicación del concurso al postulante vía carta certificada, en la cual se informa de las condiciones de otorgamiento de concesión, las que deben ser aceptadas por el solicitante vía escrita. Cuando ya se cuenta con la aprobación de estas condiciones, se redacta un Contrato de Arrendamiento o de Concesión, el que una vez finalizado es enviado al solicitante para su firma y posterior devolución. Una copia del contrato firmada permite al Director General de la DGAC redactar la Resolución Exenta de Otorgamiento, la que es enviada a la Subsecretaría de Aviación para su tramitación legal. De este modo, se entenderá por fecha de inicio de la concesión la fecha de emisión de la Resolución Exenta, la que una vez devuelta desde la Subsecretaría de Aviación tramitada es enviada al concesionario para que sea protocolizada ante un Notario Público. Finalizado este trámite y tras el envío por parte del Jefe del Aeropuerto en donde se llevará a cabo la concesión del documento denominado Acta de Entrega (documento que deja constancia de la correcta entrega del terreno concesionado al cliente) se da por completada la etapa de otorgamiento. Si durante el transcurso de la concesión, el concesionario o la DGAC requieren modificar las condiciones de ésta por cualquier motivo, debe elaborarse una Resolución Exenta de Modificación del Director General, la que debe someterse a la misma tramitación legal de una Resolución de Otorgamiento. Cuando se cumplen los plazos del contrato, se debe verificar si el cliente presenta alguna deuda con la DGAC, si es así la Sección Concesiones puede cobrar la Boleta Bancaria de Garantía. No importando el estado de deuda del cliente, la DGAC termina la concesión mediante la firma y envío del Acta de Recepción (documento que deja constancia de la correcta devolución del terreno concesionado a la DGAC) por parte del Jefe del Aeropuerto al concesionario Descripción de equipos Los equipos que se encuentran en el lugar de trabajo, son equipos comunes de oficina. La oficina de Concesiones cuenta con un modulo que segmenta 4 escritorios para los analistas de concesiones, los cuales cuentan con un Computador Pentium 4 de 3.0 GHz. Además, cada analista posee teléfono fijo que consta con funciones múltiples. También poseen impresión, fax y fotocopias para todos los documentos que redactan. El Jefe de Sección, también consta con las mismos equipos mencionados, solo que posee una oficina aparte. 2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN Las principales fuentes de información de la Sección de Concesiones provienen directamente de la normativa legal del sector aeronáutico. Dentro de la Sección cada persona mantiene consigo una copia de la Ley 16752, el Código Aeronáutico, el Manual de Concesiones, la política de calidad de Concesiones y el DAR 50 tasas y derechos aeronáuticos. Todos estos documentos son esenciales en el trabajo diario de cada concesionario, puesto que cada contrato es realizado a partir de la normativa presente. Por otra parte, la Sección Concesiones mantiene una copia de cada contrato que se ha firmado con las partes interesadas, ya sea un otorgamiento, modificación o un término de concesión y esta es una fuente de información recurrente. Además, esta sección cuenta con un Sistema de Administración de Clientes que entrega información inmediata de cada uno de los concesionarios. 10

11 2.5 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Estrategia General de la Empresa La DGAC está comprometida con el funcionamiento y desarrollo seguro, eficiente y sustentable del sistema aeronáutico nacional, en base a estándares internacionales. Es por esto que trabaja proactivamente con sus proveedores, a efecto de cooperar en la revisión y mejora de la normativa relacionada con el funcionamiento del sistema aeronáutico nacional y la industria aeronáutica en general. En este actuar se orienta a la satisfacción de las necesidades de sus clientes internos y externos; desarrollando una cultura de servicio, comunicación y atención deferente, eficiente, flexible, transparente y oportuna, en un clima de respeto del ejercicio de los derechos ciudadanos y de un trato no discriminatorio. Para el logro de lo anterior, esta institución está comprometida con la mejora continua de sus procesos y procedimientos, con el aseguramiento de la competencia e idoneidad de su personal, con la mejora de los ambientes laborales y con la aplicación de una estrategia que permita gestionar los riesgos asociados a sus quehaceres. (Ver Objetivos estratégicos en Anexo) Estrategia de Sección Concesiones La función del sector concesiones consiste en estudiar, proponer y aplicar las políticas, normas y procedimientos destinados a optimizar la generación de ingresos provenientes del otorgamiento de concesiones, arrendamientos y otro tipo de contratos en los aeródromos administrados por la DGAC y en las dependencias que hayan sido destinadas a la institución. Para el cumplimiento de lo anterior, se basa en el establecimiento de canales de comunicación y coordinación fluidos con concesionarios, jefes de Aeropuertos y/o Aeródromos a nivel nacional como también con los Departamentos Jurídico y Logística de la DGAC. En el cumplimiento de este cometido, la Sección Concesiones ha establecido una política de calidad total, con lo que ha conseguido estar certificada bajo la norma ISO 9001/ Análisis de Posición Competitiva Fortalezas y Oportunidades: Dentro de las Fortalezas que presenta la DGAC se puede mencionar que es el único organismo en Chile de este tipo, por lo que podría señalarse como un monopolio controlado por el Estado. Esta cualidad, le asegura un funcionamiento como empresa en el largo plazo, independiente de las variaciones que tenga el mercado. Además, los recursos que sustentan esta institución son autogenerados, a diferencia de muchas instituciones públicas que dependen del presupuesto que asigne el gobierno, lo que constituye una fortaleza. Como oportunidad la DGAC podría ampliar su rubro y producir equipos especializados en distintas áreas para realizar asesorías y auditorías en áreas técnicas de otros medios de transporte, como también aumentar la venta de sus servicios a otras direcciones aeronáuticas en el mundo, puesto que ha obtenido el Eagle Award, la máxima distinción por servicios aeronáuticos en el mundo. Debilidades y Amenazas: En lo que respecta a debilidades, se puede observar la escasa eficiencia que se tiene esta empresa. Si bien, es una institución que abarca todo el territorio nacional, la cantidad de funcionarios que posee (más de empleados), hacen que cerca del 50% del presupuesto se destine a ellos ($ ). Esta cifra es demasiada elevada, y se debe en parte a que existe más personal del que se requiere. Este personal solo se justifica por la burocracia que estima la Ley, ya que para cada trámite que se necesite hacer se requiere 11

12 la firma de al menos 3 o 4 funcionarios. Esto también hace que sea un proceso lento, y que entregue un servicio lento para sus clientes, lo que se traduce en una debilidad con respecto a cualquier empresa. Una amenaza clara que posee este organismo, es que se encuentra completamente dominado por el sector militar, lo que provoca que pierda su característica de organismo civil. De esta manera se pondría en riesgo el futuro de esta institución. Análisis de Porter: El análisis de las fuerzas de Porter está completamente enfocado a un análisis de la industria a la cual pertenece la empresa. En este caso, la industria podría ser la Industria de entrega de servicios de Navegación Aérea`, y en este sentido la DGAC es un monopolio, por lo que no resiste un análisis para poder ver la posición competitiva de esta empresa en la industria. Al no existir competidores, inmediatamente se elimina la amenaza de nuevos competidores, y la rivalidad entre ellos. También se puede descartar el poder de los sustitutos, puesto que no existe una posibilidad para los clientes de cambiar este servicio. En cuanto a los Clientes, éstos no presentan poder de negociación para la DGAC ya que es única en el rubro. Los proveedores son variados en las distintas áreas, por lo que tampoco presenta una fuerza que afecta a esta institución. Como conclusión de la posición de la DGAC en la industria, se puede mencionar que es una empresa que seguirá existiendo a lo menos en el mediano plazo, puesto que está garantizada por ley, y salvo que esta se modifique no sufrirá mayores cambios. A pesar de ser un Monopolio, esta no presenta las características de tal, ya que es una empresa del estado que no persigue fines de lucro, y que sólo busca autosustentarse. Si se observa el valor de los servicios que ofrece, estos son relativamente menores que las instituciones similares de la región Planes futuros de Desarrollo y Crecimiento Con respecto a los planes de Desarrollo y crecimiento de la DGAC, se debe esclarecer que esta institución no busca la expansión o el crecimiento sostenido, a diferencia de la mayoría de las empresas. Si se considera la visión de esta empresa: Proyectar a la DGAC como un servicio público inteligente, capaz de anticiparse a los cambios tecnológicos, orientada hacia la excelencia en la prestación de servicios y atención a sus usuarios, siendo líderes en el sistema aeronáutico mundial, se destaca en la última oración el hecho de Ser lideres en el sistema aeronáutico mundial, y es ahí donde se orienta el desarrollo de esta institución. El crecimiento de la DGAC está ligado exclusivamente al crecimiento de la Industria Nacional de Aviación, al desarrollo de las aerolíneas y de todas las empresas relacionadas con el medio. En este sentido, la DGAC depende del desarrollo económico de nuestro país, y en lo que respecta a tecnología y normas, siempre se avanza a la par con la FAA, organismo equivalente en Estados Unidos, que es el líder en la aplicación de nuevas tecnologías y que constantemente evalúa normas para el sistema aeronáutico Planes de Marketing La Dirección General de Aeronáutica Civil, es una empresa perteneciente al Estado de Chile, que busca ser autosustentable económicamente. En este aspecto se debe esclarecer que esta institución no busca fines de lucro. Es por esto que si bien la DGAC posee planes de difusión (para promover logros y prestigio tanto a nivel nacional como internacional), no posee planes de marketing. 12

13 CAPÍTULO 3 ASPECTOS PARTICULARES 13

14 3.1 DETALLE DE LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN LA SECCIÓN CONCESIONES Las actividades que se realizan en la Sección de Concesiones son variadas, pero todas se enfocan a la mantención de licitar públicamente o privadamente, los distintos terrenos, espacios o edificios con los que cuenta la DGAC. Dentro de las actividades que se de sarrolla en esta Sección se destaca: Detectar la Necesidad de Concesión: Esta labor se efectúa anualmente y es a través de los jefes de aeródromos, quienes a través de la ejecución de encuestas detectan las necesidades de servicio que presentan los pasajeros, como por ejemplo radio taxi. Es así como el informan a Concesiones y esta propone una licitación. Creación y estudio de las bases administrativas para apertura de concursos: La Sección de Concesiones es la encargada de redactar las bases para la apertura de concursos públicos, privados o de arrendamientos. El tipo de concesión dependerá de lo que se esté licitando, y también del interés de las partes en cuestión. Estudiar las propuestas de los Concesionarios: Otra labor de Concesiones es la de evaluar las propuestas técnicas y económicas que presenten los concesionarios, emitiendo un puntaje a cada propuesta, que entregará al futuro concesionario. Crear los contratos de Otorgamiento o modificación de concesión: Una función importante de la Sección Concesiones es la creación de los contratos que tienen con los concesionarios, y para esto se apoyan en el departamento de Jurídica. Los contratos son para los otorgamientos de concesión, y sí estas se modifican también lo hacen sus contratos. Elaborar resoluciones: Emitir Resoluciones de otorgamientos, modificación y término de concesión, también es parte de las labores de esta Sección. Estos documentos son la base de la comunicación entre el cliente y esta institución. Todo se transmite e informa a través de resoluciones. Fiscalización en terreno: Para corroborar que lo dictado en los contratos se cumpla a cabalidad, se hacen inspecciones a terreno a los distintos aeródromos de Chile con el fin de verificar que los espacios arrendados sean tales. Control de las Concesiones: Cada analista debe controlar un sector de Chile en cuanto a concesiones se trata. La distribución de los aeródromos para cada analista, es generalmente por zona, distinguiéndose la Zona Norte, Central y Sur. Es así como ellos son responsables directos de saber qué pasa con cualquier concesionario de cada zona, y son los que mantienen contacto directo con ellos. Ingreso de datos al SAC: Todas las concesiones deben ser ingresadas al Sistema de Administración de Clientes, ya sean contratos de arrendamientos, Licitaciones Públicas, Licitaciones Privadas. Es labor de cada analista ingresar periódicamente estos datos al sistema. Comunicación directa con los clientes: Es también función de esta Sección, mantener contacto directo con los concesionarios actuales e informarles acerca de cualquier cambio en los aeródromos. Por ejemplo, el cierre del aeródromo Maquehue por construcciones en las pista dejó a muchos concesionarios sin trabajo, por lo que se les informa con anticipación. 14

15 Es importante destacar que las funciones de la Sección de Concesiones no solo son administrativas, sino que también legales y fiscalizadoras. Las actividades antes mencionadas son las principales, pero existen otras menores que tienen relación con lo específico de cada proceso. Dentro de las actividades antes mencionadas, desempeñe las siguientes: - Estudio de las bases administrativas para apertura de concursos - Estudiar propuestas de los concesionario y reevaluar porcentajes - Elaborar resoluciones de otorgamiento y modificaciones - Llevar el control de las Concesiones a nivel nacional con la planilla creada - Comunicarme con clientes para darle cuenta de asuntos El detalle de las actividades mencionadas, puede ser consultado en la Bitácora Semanal que va adjunta a este informe. En ella se especifica cada labor, participación y la fecha en la que la desempeñe. Si bien desarrolle estas labores como Analista de Concesión transversalmente en el tiempo de la práctica, el trabajo fundamental se basó en dos ámbitos: apoyo completo en la modificación de la Política de Calidad de la Sección, con el fin de buscar la certificación ISO ; y la creación de una planilla que permitió Controlar y Gestionar las Concesiones Vigentes. El desempeño en estos dos ámbitos fue absoluto, puesto que se trabajó bajo mucha presión por la certificación, y porque no existía ningún método de Control de las Concesiones Actuales. 3.2 APRECIACIÓN PERSONAL DE LA CAPACITACIÓN PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES En el área de Concesiones actualmente trabajan 4 personas, 3 analistas de concesiones y el jefe de Sección. Del total del personal, solo Martín Zúñiga, Jefe de Concesiones, y Diego Silva, Analista de Concesión, poseen un título profesional. Los otros dos Analistas, Evelyn Flores y Omar Retamal, no poseen título profesional pero llevan trabajando alrededor de 15 años en la DGAC. Si bien el trabajo que se realiza no requiere tener un título profesional debido que es estrictamente administrativo, creo que hay muchas cosas que se pueden mejorar dentro de la Sección sobre todo en eficiencia. Por el momento la Sección de Concesiones funciona, pero opino que existen muchos puntos que se pueden explotar, y para eso se necesita un grupo de trabajo que se proponga desafíos y metas, y no que sigan en un estatus-quo. Es por esto que profesionalmente destaco la labor de Martín Zúñiga, que si bien lleva poco tiempo en su rol de Jefe, ha sabido ordenar y dar prestigio a la Sección y constantemente busca mejorar su trabajo. De los Analistas de Concesión, si bien cumplen con su trabajo, considero que solo se limitan a realizarlo y no tienen una intención de hacerlo más eficiente. 15

16 3.3 ASIGNATURAS Y TÓPICOS QUE FACILITARON Y LIMITARON EL DESARROLLO DE LA PRÁCTICA Debido al área donde realice la práctica, todo el conocimiento legislativo que adquirí en la Universidad fue muy útil. Las asignaturas que me sirvieron en este tópico, fueron Legislación Aeronáutica, Legislación Empresarial y Gestión de Espacio Aéreo. Por otro lado, y dado que mi función fue aportar en el área de calidad, el conocimiento sobre la normativa ISO y sobre gestión de calidad, que aprendí en Gestión de Calidad y Servicios fue de gran ayuda. En particular el hecho de crear indicadores de gestión que fueron un verdadero aporte para la Sección, constituyendo el desafío más grande, y enfocándome a los objetivos que posee la Sección se pudo lograr el trabajo propuesto. También cabe mencionar la asignatura de Ingeniería Económica, debido a indicadores económicos y por sobre todo al uso de Microsoft Excel, que fue el principal programa que ocupe al crear planillas de control y gestión. Dentro de los tópicos que limitaron mi capacidad en la práctica, podemos hablar del conocimiento de otros programas estadísticos y/o financieros, ya que en la Universidad solo se manejan los programas básicos. También me hizo falta una asignatura de Gestión de Aeropuertos, ya que nuestra asignatura de Gestión y Operación de Aeropuertos no cumplió con el término de gestión, sino que solo se limitó al conocimiento técnico de los aeropuertos pero nada acerca de cómo administrar los espacios, o las mismas concesiones que se pueden hacer dentro de ellos. 16

17 CAPÍTULO 4 IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA 17

18 4.1 Identificación del Problema Durante los primeros días de esta práctica, inmediatamente comencé a notar que no existía un sistema de control en tiempo real del estado actual de las Concesiones y de las fechas críticas de concesiones. Al no existir este sistema de control, los analistas deben estar cada fin de mes observando cuando caducaban las boletas bancarias, si debían comenzar una nueva licitación o si había terminado el contrato, porque la información con la que cuentan no estaba en tiempo real, sino más bien dependía de cuando los datos fueron ingresados al Sistema de Administración de Clientes (SAC). Entonces se producía un desfase de incluso meses. Esta es la causa por la que siempre se trabajaba atendiendo lo urgente, con los vencimientos encima, y no se preocupaban de lo importante con una anticipación a los hechos, es decir se trabajaba sin un margen de tiempo. 4.2 Solución, beneficios y costos. Después de identificar ese problema me solicitaron crear una solución para poder mitigarlo. De esta manera se me ocurrió crear una planilla Excel que contemplaba todos los datos relevantes de los concesionarios y se la propuse a mi jefe. Esta planilla no sólo contiene la información actualizada, sino que está diseñada como un Sistema de Control que alerta la proximidad a los términos de los plazos en distintas etapas, y además actúa como un Sistema de Gestión de Concesiones, pues contiene indicadores de gestión que entregan información de la eficiencia que se tiene a nivel de aeródromo, de concesionario y del analista de concesiones que maneja cada aeródromo. A pesar de que es una solución simple, no se debe menospreciar puesto que entrega múltiples beneficios a todo el personal. Esta herramienta entrega la siguiente ayuda: 1.- Anticipar el término de las Concesiones 2.- Crear las Licitaciones en forma oportuna de algún servicio 3.- Mantener vigentes las Boletas Bancarias de Garantías 4.- Informar al cliente de los próximos cambios de concesión 5.- Proyectar Ingresos por aeródromo 6.- Controlar el trabajo de los Analistas 7.- Información del tipo de Concesión 8.- Mejorar los tiempos de respuesta a los Clientes En lo que respecta a los costos de esta planilla, se puede identificar claramente dos costos: el costo de la creación de ella y el costo de mantenerla. Dentro del costo de creación de la planilla, está el costo de mano de obra de la persona que la cree. Para la creación de esta planilla se necesita un profesional o un técnico que tenga un conocimiento avanzado del programa Microsoft Excel. Para realizar esta planilla se necesita saber usar algunas funciones financieras, formatos condicionales, macros y funciones matemáticas. La labor consiste básicamente en ingresar todos los datos de los concesionarios, y una vez ingresados comenzar a crear tablas dinámicas e indicadores de gestión que entreguen información. Este proceso requiere alrededor de 6 semanas, por lo que por este trabajo tendría un costo de alrededor de 800 mil pesos. En lo que se refiere a mantener actualizada la información de la planilla, se necesita que una persona que la alimente diariamente. Este costo puede ahorrarse, ya que es el Jefe de Sección el encargado de mantener actualizada la información, ya que es una herramienta de control y gestión que necesita diariamente. 18

19 4.3 Programa de Implementación La totalidad de tiempo que requiere esta planilla es alrededor de 5 o 6 semanas, dependiendo de la cantidad de datos que se requiera ingresar por cada concesionario. En el caso que se ingrese solo la información relevante de cada concesión, el tiempo a demorar sería 5 semanas más una semana de prueba donde se ajusten los detalles. El programa de implementación sería el siguiente: Programa de Implementación de la Solución propuesta Encargado Tiempo Labor Costo Digitador 1ra Semana Ingresar datos $ Digitador 2da Semana Ingresar datos $ Digitador 3ra Semana Ingresar datos $ Digitador 4ta Semana Ingresar datos $ Informático 5ta Semana Creación de Planilla dinámica $ Ingeniero 6ta Semana Ajuste de detalles y verificación $ Como se puede ver en la tabla superior, la labor que se debe realizar puede ser hecha por distintas personas, ya que las funciones son variadas. Pero como se necesita una continuidad en el trabajo, y para efecto de no cometer errores es recomendable que solo una persona con título técnico o superior realice todas estas labores. En total, el costo que se requiere para usar esta herramienta es alrededor de los 800 mil pesos, que solo serán pagados una vez por el interesado. Esta planilla es realizada de forma simple en Microsoft Excel, debido que la DGAC tiene las licencias de este programa, por lo que no genera un costo extra. Si se quiere ocupar otro programa o crear un programa que entregue mayor utilidad que el propuesto, se deben considerar costos adicionales por el uso de otra licencia o por la creación de un programa que satisfaga los requerimientos. 4.4 Análisis final del problema La solución que propuse fue implementada con éxito. La segunda semana de Diciembre de 2009 comencé con el ingreso de datos desde las carpetas con antecedentes a la planilla Excel. Este proceso duró hasta mediados de Enero de Todo este tiempo requirió el ingreso de datos, debido a que existen más de 200 concesiones de la DGAC en todo Chile y cada concesión tiene muchos datos relevantes para la planilla. Si bien este es un proceso largo y lento, es de vital importancia para lo que se pretende buscar, porque la veracidad de los datos depende exclusivamente de la persona que los digita. Posteriormente, en la tercera semana procedí a la creación de tablas dinámicas, formatos condicionales, indicadores de gestión etc., que fueron dando forma a la planilla y entregando la primera información. Prontamente informe a mi superior, que el 5 % de las concesiones estaban vigentes, y que un 10 % de las boletas bancarias de garantía estaban vencidas, datos que fueron de vital importancia para la Sección, la que inmediatamente se comunicó con los concesionarios involucrados. En la última semana de la práctica, dedique mis esfuerzos a mejorar cada detalle de esta planilla, haciéndola amigable al usuario y enseñando a los demás analistas para que 19

20 aprendieran a usarla. También esta planilla arrojo datos importantes requeridos a nivel de planificación y control del Subdepartamento Comercial, con el fin de establecer metas para el año y cumplir objetivos. En lo que respecta a los beneficios económicos que produce esta herramienta, podemos considerar que si utiliza de manera correcta, los tiempos que utilizarán los analistas serán mucho mejor distribuidos, lo que equivale a una mejor programación del personal y eficiencia. De este modo, y como opinión personal, creo que no se tiene la necesidad de contratar a un cuarto analista si se explota eficientemente los recursos actuales. Por ende esto produciría un ahorro a la Sección de Concesiones de alrededor de $ , que es el sueldo bruto de un Administrativo de grado 14 (Mínimo grado administrativo con que se ingresa a la DGAC como organismo público). Todo este trabajo fue realizado durante mi práctica por lo que no significo ningún costo para la institución. En el caso haber contratado servicios externos, el costo hubiese bordeado los 800 mil pesos. Si tomamos en cuenta que existe un ahorro de alrededor de 400 mil pesos mensuales, esta inversión se hubiese pagado en tan solo dos meses. Además, si se utiliza de manera correcta, puede significar no contratar a una persona más, lo que genera un ahorro muy importante anualmente. Para finalizar, debo ser claro en señalar que el éxito de esta planilla depende en gran parte de la actualización y alimentación de los datos. En el momento que exista un atraso en esto, existe la posibilidad de quedar obsoleta porque la información que está dando no es real y actualizarla llevaría de tiempo. En este sentido hice especial hincapié en recordarle a Martín Zúñiga, Jefe de la Sección, que debía alimentarla diariamente si existía variación en las concesiones. Como conclusión final puedo decir que la solución propuesta fue todo un éxito, y que inmediatamente cuando tomo forma entregó información que sirvió para tomar decisiones. Esta propuesta y la proactividad con que desarrollé la práctica, me llevó a recibir felicitaciones por parte del Jefe de Sección, quién comentó de mis capacidades al Jefe del Subdepartamento Comercial, Jaime Piña y a la Directora Comercial Viviana Iturriaga, quienes me felicitaron y agradecieron por el trabajo realizado. 20

21 ANEXOS 21

22 Servicios de la DGAC 1. Servicios Aeroportuarios Servicios área movimiento: pista, calles de rodaje, servicios de plataforma. Servicios de Seguridad de Aviación Civil (AVSEC). Servicios de Salvamento y Extinción de Incendios (SEI). Autorizaciones y Certificaciones Aeroportuarias. Asesorías técnicas especializadas en Servicios Aeroportuarios. Promoción de los intereses de los Servicios Aeroportuarios en los ámbitos nacional e internacional. Normativa de la actividad de los Servicios Aeroportuarios. 2. Servicios de Navegación Aérea Servicios de Información de Vuelo. Servicios de Control de Tránsito Aéreo. Servicio de Información aeronáutica. Inspección en vuelo de Ayudas a la Navegación Aérea. Promoción de los intereses de los Servicios de Navegación Aérea en los ámbitos nacional e internacional. Asesorías técnicas especializadas en Servicios de Navegación Aérea. Normativa de la actividad de los Servicios de Navegación Aérea. 3. Servicios de Seguridad Operacional Certificaciones y Autorizaciones Aeronáuticas. Habilitaciones. Licencias. Fiscalizaciones. Prevención e Investigación de Accidentes. Asesorías técnicas especializadas en Servicios de Seguridad Operacional. Promoción de los intereses de los Servicios de Seguridad Operacional en los ámbitos nacional e internacional. Normativa de la actividad de los Servicios de Seguridad Operacional. 4. Servicios de Meteorología Servicios de Meteorología Aeronáutica. Servicios de Meteorología y Climatología Aplicada. Servicios de Meteorología No Aeronáutica. Asesorías técnicas especializadas en Servicios Meteorológicos. Promoción de los intereses de los Servicios Meteorológicos en los ámbitos nacional e internacional. Normativa de la actividad de los Servicios Meteorológicos. 5. Servicios de Difusión del Patrimonio Histórico Aeronáutico Servicio de Biblioteca y Archivo Histórico Aeronáutico. 22

23 Servicio de Visitas y Apoyo a las Actividades de Educación Servicio de Exposiciones itinerantes del museo. Servicios de Restauración y mantenimiento de aeronaves del museo. Presupuesto de la DGAC Ingresos Fuente: Intranet DGAC 23

24 Gastos Fuente: Intranet DGAC 24

25 Estrategia de la DGAC La DGAC es la Autoridad Aeronáutica que le corresponde participar activamente en el desarrollo del Sistema Aeronáutico Nacional, velando por mantener una normativa actualizada, para desarrollar las capacidades de aeronavegación, y contar con personal especialista, que le permita el funcionamiento seguro y eficiente. Lo anterior, la obliga a constituirse en una organización inteligente, lo que implica un manejo efectivo de su conocimiento, la gestión eficiente de sus recursos, la detección oportuna de las necesidades de mercado y potenciar su capacidad de innovación. Todo esto para convertirse en el servicio líder a nivel mundial en navegación aérea, y para esto se plantean los siguientes objetivos estratégicos: Objetivos Estratégicos 1. Mantener altos estándares de seguridad en las operaciones aeronáuticas, estableciendo la normativa que permita la operación y el desarrollo sostenible del sector aeronáutico nacional, fiscalizando eficazmente su cumplimiento y aplicando los programas de prevención correspondientes. 2. Proporcionar servicios aeroportuarios y de navegación aérea, que respondan a la demanda por los servicios requeridos, bajo un esquema de tasas y derechos consistentes con la gestión del Sistema Aeronáutico Operacional. 3. Proporcionar servicios meteorológicos que satisfagan las necesidades de la comunidad y las actividades productivas. 4. Consolidar una presencia nacional eficaz, que permita promover los intereses que mejor satisfagan al Sistema Aeronáutico Nacional y preservar su patrimonio histórico. 5. Lograr la gestión y el control de los procesos internos de la Institución y los servicios que presta a los usuarios del Sistema Aeronáutico Nacional en forma inteligente, eficiente, oportuna y segura. 6. Mantener el personal necesario, con las competencias, motivación y compromiso, que permita agregar valor a la provisión de los Productos Estratégicos de la Institución, satisfaciendo en forma eficaz y eficiente las exigencias de los usuarios/clientes. 7. Lograr presencia internacional, en condiciones de liderazgo, a fin de contribuir a los objetivos de la política exterior del país en materias de desarrollo aeronáutico y comercial. 25