CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON ÉNFASIS EN LOS RECURSOS HUMANOS APLICADO A LA EMPRESA UTE

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1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON ÉNFASIS EN LOS RECURSOS HUMANOS APLICADO A LA EMPRESA UTE Página 1 de 41

2 ÍNDICE 1) INTRODUCCIÓN... 4 i) Fundamentación... 4 ii) Antecedentes... 4 iii) Objetivos del trabajo ) METODOLOGÍA ) ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO... 6 CAPITULO II ) IMPORTANCIA DE LOS RRHH Y PROBLEMÁTICA ACTUAL ) RRHH COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA ) IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN EN RRHH... 9 CAPÍTULO III ) CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL ) APORTES DE LA TEORÍA ) CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA ) METODOLOGÍA Y CONSTRUCCIÓN ) FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DEL CAPÍTULO IV ) INVESTIGACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN UTE i) Análisis a nivel de empresa ii) Análisis de indicadores existentes con énfasis en RRHH ) ANÁLISIS DE OPINIONES RELEVADAS i) Opiniones internas ii) Opiniones externas ) CONCLUSIONES FINALES Y RECOMENDACIONES i) Conclusiones: Página 2 de 41

3 ii) Recomendaciones: AGRADECIMIENTOS BIBLIOGRAFÍA ANEXOS Página 3 de 41

4 1) INTRODUCCIÓN i) Fundamentación POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN - TRABAJO FINAL CAPÍTULO I El motivo del presente trabajo es demostrar la importancia que adquiere el Cuadro de Mando Integral () como herramienta práctica para la comunicación y la toma de decisiones de las empresas en el contexto actual, a partir de la experiencia de una empresa pública de nuestro medio. El énfasis en los Recursos Humanos (RRHH) viene dado por ser este activo intangible, el recurso que marca la diferencia entre las organizaciones de hoy. ii) Antecedentes El caso particular de este análisis se centra en la Empresa Pública UTE, dado que la misma ha venido aplicando el como herramienta estratégica, con distinto grado de avance en sus diversas áreas. Durante este año, UTE comenzó a desarrollar el para el área de servicios de apoyo llamada RyNC (Recursos y Negocios Conexos), de la cual la Gestión Humana forma parte. Ciertos objetivos estratégicos de la Empresa se vinculan con la Gestión Humana, para los cuales fueron definidos indicadores que forman parte del Tablero de Control de la Empresa. Todos estos conceptos y afirmaciones serán analizados en el desarrollo del presente trabajo. iii) Objetivos del trabajo El objetivo del presente trabajo consiste en investigar el desarrollo y aplicación del Cuadro de Mando Integral en la gestión de la estrategia de la Empresa Pública UTE, con énfasis en la gestión humana. El trabajo busca aportar elementos que contribuyan a la gestión actual de los Recursos Humanos, de modo que posibiliten el logro de la estrategia empresarial en este punto. Respecto del analizaremos su construcción y aplicación. Página 4 de 41

5 2) METODOLOGÍA FASE I) Investigación bibliográfica POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN - TRABAJO FINAL Consistió en la investigación de documentos y libros relacionados en bibliotecas y en Internet buscando aportes a nivel conceptual para abordar el tema. Selección de material de consulta Sin perjuicio de la bibliografía de consulta fueron tomados como base los siguientes textos: Robert Kaplan y David Norton - El Cuadro de Mando Integral - Gestión Barcelona 1997 y ediciones y obras posteriores. Brian E. Becker, Mark A.Huselid, y Dave Ulrich El Cuadro de Mando, vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la Empresa. Gestión Como material complementario para el trabajo se consultaron diversos artículos en Internet de distintos autores cuyo detalle figura en la parte de Anexos como Bibliografía. Se participó en dos Talleres a saber: Medición de la Gestión Humana -Empresa PRICE WATERHOUSE COOPERS en julio de 2011 y El Una herramienta para la gestión de la estrategia -Empresa Deloitte Servicio de Consultoría para UTE en agosto Redacción preliminar del documento de trabajo Realizada la investigación bibliográfica y seleccionados los textos se fijó un período de lectura para luego en sucesivas reuniones de trabajo comenzar a puntear los temas que se tratarían en cada capítulo. Se presentó el bosquejo a la Tutora Prof. Cra. Sara Gerpe y al Centro de Posgrados. Superada esta primer instancia y con el visto bueno inicial, se definió un cronograma de trabajo tentativo e instancias de reuniones semanales. FASE II) Trabajo de campo, metodología aplicada 1) Se seleccionó la empresa UTE, dado que la misma está desarrollando un proceso de implantación de un Cuadro de Mando Integral en áreas de apoyo. 2) Se diseñaron dos formularios de relevamiento de información, dirigido a personas calificadas en la temática y que ejercen docencia en este tema. Uno, dirigido a jerarquías de la empresa UTE vinculadas con la gestión humana, (relevamiento interno); y el otro dirigido a personas pertenecientes a empresas de consultoría y organismos internacionales de gran trayectoria, (relevamiento externo). Página 5 de 41

6 3) Se desarrollaron las preguntas, dirigida a cada colectivo de modo de recabar información que contribuyera a los objetivos del presente trabajo. 4) Se enviaron los formularios de relevamiento vía , y luego, ante consultas realizadas por los encuestados, se evacuaron las mismas tanto por , como personalmente. Los mismos se adjuntan en Anexos 3 y 4. FASE III) Se analizaron los formularios relevados, se procesaron y luego se confeccionó un resumen de las opiniones internas y externas obtenidas. FASE IV) A partir de lo descrito anteriormente, se hicieron ajustes al documento y se realizó la redacción final del mismo, obteniendo conclusiones finales y recomendaciones. 3) ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO Este primer Capítulo contiene una Introducción al Trabajo donde se expone la fundamentación, antecedentes y objetivos del mismo; se describe la metodología usada y la estructura del documento. En el Capítulo II, se expone la importancia del y su problemática actual, los recursos humanos como herramienta estratégica de gestión y la importancia de su medición. En el Capítulo III se describe el, los aportes de la teoría, el como herramienta, la metodología de su construcción en siete pasos, y los factores de riesgo para el éxito en la aplicación del mismo. El Capítulo IV se centra en el Trabajo de Campo. En la primera parte de este capítulo, se investiga la situación actual en UTE haciéndose un análisis a nivel empresa, y más en profundidad, un análisis de los indicadores existentes con énfasis en los RRHH. En la segunda parte, luego de realizado el relevamiento de opiniones internas y externas, se desarrolla un resumen de las opiniones relevadas. Finalmente, en la tercera parte de este capítulo, se expone las conclusiones finales y recomendaciones que surgen de la presente investigación realizada. Página 6 de 41

7 CAPITULO II 1) IMPORTANCIA DE LOS RRHH Y PROBLEMÁTICA ACTUAL La realidad económica de hoy, se caracteriza por la velocidad, ciclos económicos cortos, escenarios cambiantes, donde se hacen imprescindibles la innovación, la calidad, la satisfacción de los clientes y el desarrollo y motivación de los empleados para asegurar la sobrevivencia. Surge así la importancia de los activos intangibles como el prestigio de una marca, la innovación, el conocimiento y sobre todo, el capital humano como factor a considerar. A pesar que los profesionales y directivos reconocen ese potencial, la mayoría desconoce cómo desarrollarlo y aplicarlo. La contabilidad tradicional no registra su valor. Es necesario idear una nueva forma de generar, conservar y medir el valor agregado de las organizaciones generado justamente por este tipo de activos no físicos. Asimismo, el rendimiento sostenido y superior de un negocio requiere que la empresa perfeccione continuamente su margen competitivo. El cambio tecnológico, la rápida innovación y la desregulación han ido eliminando las barreras tradicionales de entrada. Entonces el rendimiento duradero y superior ahora requiere flexibilidad, innovación y rapidez. La ventaja competitiva radica, actualmente, en los recursos internos y en las capacidades de los individuos, incluyendo la capacidad de una empresa para desarrollar y sostener una mano de obra competente y motivada. 1 Como factor principal, los RRHH cobran una posición líder ya que poseen gran influencia en otros intangibles, como la clientela, la investigación, el desarrollo y la publicidad. Los directivos tienen una visión muy desarrollada del valor estratégico de su departamento (Departamento ), pero no ocurre lo mismo con los directores generales y la alta dirección. Para los autores Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, hay muchas Empresas en las que los directivos (directivo como persona con personal a cargo), afirman creer que la gente es su principal activo o activo estratégico, pero les cuesta entender cómo la función logra que dicha visión se haga realidad. La causa de estos problemas es que la influencia de los RRHH en el funcionamiento y rendimiento de una empresa es difícilmente medible. Si se consideran los elementos y los resultados que se controlan regularmente en una organización, se tendrán indicadores tradicionales como rendimiento de trabajadores, porcentaje de empleados que han obtenido prima por productividad, satisfacción laboral, etc. Al considerar las competencias fundamentales de los RRHH para la implementación de una estrategia competitiva, surgen aspectos tales como mano de obra preparada y motivada, o un sistema de formación que ayude a los empleados a desarrollar sus competencias esenciales. Esto demuestra que existe una desconexión entre lo que se mide y lo que es importante hoy. 1 Taller Deloitte, UTE agosto 2011 Página 7 de 41

8 Para darse cuenta de ese potencial competitivo que son los recursos humanos, los directivos deben entender la estrategia de la empresa, y después comprender las implicancias de esa estrategia para los RRHH. Se debe pasar de una perspectiva tradicional a una innovadora. 2 2) RRHH COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA En el libro El Cuadro de Mando, Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich, sostienen que en la década de los 90 se puso mayor énfasis en la estrategia e importancia de los sistemas de RRHH, y en la arquitectura estratégica de los mismos. 3 Los investigadores y profesionales empezaron a reconocer el impacto de combinar esos sistemas con el mayor esfuerzo estratégico de la empresa, y a evaluar la calidad. En la actualidad, son muchos los modelos utilizados y se puede decir que todos representan una evolución de los mismos como activo estratégico. Existen también distintas perspectivas: la perspectiva de gestión de personal, la perspectiva de compensación, la perspectiva de alineación, la perspectiva de alto rendimiento. Estos autores consideran que los directivos del Departamento deben desarrollar un Cuadro de Mando 4 que demuestre el impacto en la actividad empresarial de los RRHH, y de esa manera asegurar su contribución estratégica. Para ello deben adoptar una perspectiva diferente, una perspectiva que se centre en cómo los RRHH juegan un papel primordial en la implementación de la estrategia. Con una arquitectura estratégicamente desarrollada, los directivos de la Empresa podrán entender cómo el personal puede crear valor, y cómo medir ese proceso. Los beneficios como un activo no son siempre visibles, puesto que solo salen a la luz cuando el papel está combinado adecuadamente con otro bien intangible: el sistema de implementación de la estrategia de una organización. 2 Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich; El Cuadro de Mando, GESTIÓN Barcelona. 3 La arquitectura estratégica de los recursos humanos describe a los profesionales que van desde la función hasta el sistema de prácticas y políticas relacionadas con los mismos, pasando por las competencias, la motivación y las conductas asociadas de los trabajadores de la empresa. 4 El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, que traducido de manera literal, significa tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. Página 8 de 41

9 Si el objetivo de la estrategia empresarial es crear una ventaja competitiva sostenida, el objetivo de la estrategia es maximizar su contribución para conseguir el mismo objetivo y crear así valor para los accionistas 5 El papel estratégico que RRHH puede jugar en la empresa, lo demuestra por ejemplo Mark Huselid, Susan Jackson y Randall Schuler. 6 Ellos sostienen que la dirección de los recursos humanos, para ser eficiente requiere dos dimensiones esenciales: la dirección técnica de los mismos, que incluye las tareas básicas como selección de personal, compensación e incentivos; y la dirección estratégica que implica llevar a cabo dichos servicios de una forma que apoye a la implementación de la estrategia empresarial. Se puede decir entonces que para que RRHH pueda crear valor, la empresa necesita estructurar cada elemento de su sistema de una forma que enfatice, apoye y refuerce continuamente el rendimiento de los trabajadores. Es necesario pensar sistemáticamente enfatizando las interrelaciones de los componentes del sistema y el vínculo entre los mismos y un sistema de implementación mucho más amplio, logrando de esa manera que el sistema sea mucho más que la mera suma de las partes. 3) IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN EN RRHH Se destaca la importancia de medir el rendimiento empresarial desde la perspectiva de la implementación de estrategias, en vez de guiarse simplemente por los resultados financieros. La visión del Cuadro de Mando Integral () de R.Kaplan y D.Norton fue pionera en el concepto de ir más allá de la medición financiera. 7 Para utilizar la herramienta la empresa debe identificar además de los elementos financieros de su cadena de valor, los procesos internos, los clientes y los elementos de aprendizaje y crecimiento; luego deberá desarrollar vías tangibles para evaluarlos. La premisa fundamental del enfoque de es que los directivos prestan demasiada atención a las dimensiones financieras de rendimiento dejando de lado las causas que llevan a la consecución de esos resultados. El impulsa a los directivos a implicarse en el proceso de implementación de la estrategia en vez de limitarse a los resultados financieros. 5 Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich; El Cuadro de Mando, GESTIÓN Barcelona. 6 Huselid, Jackson y Schuler; Technical and Strategic Human Resources Management Effectiveness as Determinant of Firm Performance. 7 - Cuadro de Mando Integral-, concepto definido en el Capítulo siguiente. Página 9 de 41

10 Especificando los indicadores en este proceso, al valorarlos y comunicar regularmente a los trabajadores el rendimiento de la empresa, los directivos se aseguran que el conjunto de la organización participe en la implementación de la estrategia. Por tanto el logra que la estrategia sea importante no sólo pala la alta gerencia de una empresa, sino que lo sea para todo el personal de la misma. Página 10 de 41

11 CAPÍTULO III 1) CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard) El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Consiste en analizar la organización en torno a un conjunto de perspectivas: finanzas, cliente, procesos internos y por último, formación y crecimiento. Significa que las cuatro perspectivas son referidas a diferentes visiones a partir de un campo de actuación, pero la integración de las mismas mantiene el equilibrio. Esta herramienta en permanente adaptación a la realidad del mundo y por tanto de las Empresas de hoy día admite nuevas perspectivas de análisis como lo es la perspectiva medioambiental. En este caso el punto de partida es el término balanced, (equilibrado o balanceado) como explican los autores Kaplan y Norton: El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuaciones externas e internas Puede definirse al como un sistema de medida del rendimiento que se deriva de la visión y la estrategia, y que refleja los aspectos más importantes de la organización. Por consiguiente, permitirá un monitoreo integral por el hecho de que utiliza tanto indicadores financieros como no financieros, justamente estos últimos hacen que se reconozca su utilidad al gestionar recursos intangibles, poco reconocidos y difícilmente evaluables. Perspectivas del enfoque propuesto por los autores: 1. Financieras: Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. 2. Clientes: Se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación para ello. Entre los indicadores se incluye la satisfacción del cliente, la retención Página 11 de 41

12 de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. 3. Procesos internos: Se identifican los procesos críticos que permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos seleccionados y también satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Con el enfoque del Cuadro de Mando Integral es posible mejorar los procesos existentes que representan el ciclo corto de la creación de valor e identificar procesos nuevos. 4. Formación y crecimiento: Identifica la estructura que la organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Su fuente de información son las personas. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados. Aquí las organizaciones se cuestionan puntos tales como: Nuestra gente, sistemas de información y organización está preparada para impulsar la mejora? Dónde deberíamos poner foco? Esta última perspectiva, llamada también de aprendizaje constituye la base que permitirá alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del. Las empresas deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas y tecnologías de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas de trabajo de una forma más eficiente. En cuanto a la estructura original del, Kaplan y Norton manifiestan que no necesariamente tiene que estar la perspectiva financiera en primer lugar en el de una organización. Con esto se refiere a que el orden de las cuatro perspectivas básicas (financiera-cliente procesos internos- desarrollo aprendizaje) puede ser distinto e inclusive pueden incorporarse nuevas perspectivas, esto dependerá de la situación de la organización para la que se define el ; actualmente es común ver en los de las organizaciones una nueva como la perspectiva de responsabilidad social. Si alcanzar el éxito financiero no fuera el objetivo primordial de la organización, se puede modificar la estructura y colocar a los clientes en la parte más alta de la jerarquía. Esto sucede en muchas entidades no lucrativas y administraciones públicas. Página 12 de 41

13 En el cuadro siguiente se ilustran las cuatro perspectivas descriptas anteriormente: Fuente: Kaplan, Robert S. y David P. Norton. Cómo utilizar el cuadro de mando integral... Barcelona: Gestión. 2000, 2001, p. 87. Página 13 de 41

14 2) APORTES DE LA TEORÍA POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN - TRABAJO FINAL Los autores Becker, Huselid y Ulrich sostienen que los cuadros de mando efectivos tienen dos propósitos importantes: guían la toma de decisiones en el conjunto de la organización y sirven como base para evaluar el rendimiento. El enfoque de medición de estos autores, trata esos propósitos de distintas formas: primero, planteando una visión clara, consistente y compartida de cómo puede implementar una empresa su estrategia en cada uno de los niveles organizativos; segundo, este enfoque obliga a los directivos a centrarse en unos cuantos indicadores vitales que son los que marcan la diferencia. La perspectiva de estos autores permite a los profesionales que expresen esos indicadores vitales de manera que los directivos entiendan y valoren. Los indicadores tradicionales de control seguirán siendo poco creíbles hasta que demuestren cómo pueden influir en los factores claves de rendimiento empresarial. Otro aporte del es que permite evaluar los programas e iniciativas con el mismo rigor que las decisiones tomadas en cualquier otro departamento de la organización. Los profesionales del Dpto. pueden demostrar a través de un proceso de análisis costo-beneficio, los beneficios de la inversión realizada en torno a estas decisiones. La metodología del, permite transmitir las estrategias definidas por una organización de manera más clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, permite también traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas. 3) CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA En la actualidad, aproximadamente un 70% del valor de las organizaciones esta dado por sus activos intangibles, cuando el auge de las empresas.com este valor alcanzó al 80%. Entre ellos se destacan activos como el liderazgo, la cultura organizacional, el capital humano, el trabajo en equipo, la satisfacción de los clientes, etc.; las organizaciones deben aprender a gestionarlos. Las organizaciones hoy día se diferencian no por sus activos físicos ya que el acceso a los mismos es similar para todas, sino que se diferencian por sus activos intangibles. Página 14 de 41

15 En el cuadro que sigue se muestran tres categorías de Activos Intangibles agrupadas en: Capital Humano, Capital de Información y Capital Organizacional: Fuente: Presentación _UTE-Deloitte agosto 2011 Para los activos intangibles la creación de valor es indirecta, por lo que se requiere de Mapas Estratégicos; el valor de los mismos es contextual y potencial. El valor de estos activos se genera cuando están integrados. En la construcción de los Mapas Estratégicos, se vinculan las distintas perspectivas, sus objetivos e indicadores, mediante una cadena de relaciones de causa-efecto. 8 Se describen a continuación características de dichas relaciones: Establecen de forma explícita las relaciones entre los objetivos y las medidas de las distintas perspectivas. La cadena de relaciones causa-efecto forma un vector vertical a través de las perspectivas. Cada una de las medidas debe formar parte de una cadena de relaciones de causaefecto que culmina en la mejora de la actuación financiera. El énfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce sistemas de pensamiento dinámico. El armado del Mapa Estratégico contribuirá a evitar el diseño de iniciativas contrapuestas, por ejemplo que se imponga un programa agresivo de aumento de la producción, contra un programa de recorte de gastos en recursos humanos. Si sólo se contara con un Tablero de Control, éste podría 8 Fuente: Presentación _UTE-Deloitte agosto 2011 Página 15 de 41

16 reflejar la evolución de cada programa, pero no ayudaría a mejorar la estrategia de toda la organización. La construcción del mapa estratégico implica establecer la relación causa-efecto entre las diversas áreas y perspectivas. Luego de tener armado el mapa estratégico, se procede a seleccionar indicadores y metas por perspectivas. Es deseable contar con un conjunto significativo de sólidos indicadores que permitan conocer la efectividad de la organización. Por lo tanto, existe la necesidad de establecer un sistema de gestión con el fin de garantizar el control de metas determinadas y el despliegue de políticas corporativas. A continuación se muestra un esquema donde, para cada perspectiva, se definen objetivos y a partir de ahí, indicadores de efecto e inductores asociados: 9 ESQUEMA SIMPLIFICADO MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE MANDO E INDICADORES PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES DE EFECTO INDUCTORES FINANCIERA CLIENTES - Aumento de Ventas - -Aumentar Presencia - Nuevos Clientes - VTA1/VTA0 -Nº de nuevos clientes -Consumo promedio antiguos PROCESOS APRENDIZAJE -Optimizar tiempo de entrega -Mejor control de stock -Trabajo en equipo -Cultura de atención al cliente El no sustituye otras herramientas de control. El tablero de control lo constituye un grupo de indicadores que son los que mejor monitorean el cumplimiento de los objetivos estratégicos, si los objetivos cambian entonces uno o varios indicadores del tablero cambiarán también. 9 Fuente: Presentación _UTE-Deloitte agosto 2011 Página 16 de 41

17 Tipos de Indicadores Indicador de efecto: Medidas que muestran los resultados de la actuación de la organización. Ejemplos: Rentabilidad sobre la inversión, crecimiento de ventas en la zona objetivo. Indicador de causa o inductor de actuación: Es un factor interno o externo que impacta significativamente en el logro de los resultados deseados. Determina cómo los resultados esperados deben ser alcanzados. Selección de indicadores Al seleccionar un conjunto de indicadores es importante equilibrar y vincularlos con las siguientes dimensiones: Ambiente interno y ambiente externo. Inductores de actuación e indicadores de efecto. Corto y largo plazo. Financiero y no financiero. Performance pasada y futura (proyectada). La selección de un indicador debe estar justificada por una o más de las siguientes razones: para medir un elemento clave, para monitorear el progreso respecto a los objetivos y metas organizacionales, para explicar el significado/interpretación de los resultados de otros indicadores (al mismo nivel de la organización o a un nivel superior), para contrarrestar el potencial efecto de comportamientos no deseados que puedan ser causados por otros indicadores. En qué es útil el como herramienta? Integra al menos cuatro perspectivas (no sólo la financiera) Permite la alineación de objetivos e iniciativas: Mapa Estratégico (objetivos interrelacionados causa/efecto). Página 17 de 41

18 RH1 RH2 RH3 RH4 RH11 Iniciativa 1.2 Desarrollar Competencias Gerenciales Descripción Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Desarrollar los conocimientos, actitudes y habilidades que habilitarán un desempeño superior en el Equipo Gerencial y que favorecerán el logro de los objetivos estratégicos establecidos. Evaluar las competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar la brecha y elaborar planes individuales de desarrollo. Acciones a realizar Definir las Competencias Gerenciales de CONAPROLE de acuerdo a los objetivos estratégicos definidos. Algunos ejemplos de competencias que podrán ser tomadas como base para realizar esta definición: Agilidad estratégica Iniciativa Orientación 1.2 al mercado Desarrollar Competencias Gerenciales Promueve valores compartidos Descripción Foco en los resultados Desarrollar Describir los conocimientos, las competencias gerenciales actitudes identificadas y habilidades como que relevantes habilitarán para un la gestión desempeño del Equipo superior Gerencial. en el Equipo Gerencial y que favorecerán el logro de los objetivos estratégicos establecidos. Evaluar las competencias Realizar una actuales evaluación del Equipo de 360 Gerencial, grados de identificar las competencias la brecha del y elaborar Equipo Gerencial. planes individuales de Incluir en la evaluación: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado. desarrollo. Se presentan a continuación algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prácticas en este tema (Skills Scope ): Acciones a realizar Definir las Competencias Gerenciales de CONAPROLE de acuerdo a los objetivos estratégicos Para cada dimensión la herramienta identifica y describe competencias clave: definidos. Trabajo en Equipo: Cooperación, Empatía, Autoridad, etc. Algunos ejemplos de competencias que podrán ser tomadas como base para realizar esta definición: Implementando la Visión: Enfoque táctico, Comunicación, Delegación, etc. Agilidad estratégica Orientación al mercado Iniciativa Promueve 1.2 valores Desarrollar compartidos Competencias Gerenciales Foco en los resultados Descripción Describir las competencias gerenciales identificadas como relevantes para la gestión del Equipo Gerencial. Desarrollar los conocimientos, actitudes y habilidades que habilitarán un desempeño superior en el Realizar una evaluación de 360 grados de las competencias del Equipo Gerencial. Equipo Gerencial y que favorecerán el logro de los objetivos estratégicos establecidos. Evaluar las Incluir en la evaluación: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado. competencias actuales del Equipo Gerencial, identificar la brecha y elaborar planes individuales de Se presentan a continuación algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prácticas en este desarrollo. tema (Skills Scope ): Acciones a realizar Para cada dimensión la herramienta identifica y describe competencias clave: Definir las Competencias Gerenciales de CONAPROLE de acuerdo a los objetivos estratégicos Trabajo en Equipo: Cooperación, Empatía, Autoridad, etc. definidos. Implementando la Visión: Enfoque táctico, Comunicación, Delegación, etc. Algunos ejemplos de competencias que podrán ser tomadas como base para realizar esta definición: Agilidad estratégica Orientación al mercado Promueve valores compartidos Foco en los resultados Describir las competencias gerenciales identificadas como relevantes para la gestión del Equipo Gerencial. Realizar una evaluación de 360 grados de las competencias del Equipo Gerencial. Incluir en la evaluación: superior inmediato, colegas, subordinados directos, el propio evaluado. Se presentan a continuación algunos ejemplos de competencias que son utilizadas en las mejores prácticas en este tema (Skills Scope ): Para cada dimensión la herramienta identifica y describe competencias clave: Trabajo en Equipo: Cooperación, Empatía, Autoridad, etc. Implementando la Visión: Enfoque táctico, Comunicación, Delegación, etc. Código (No Completar) Código (No Completar) Acción Nombre Habilitación para exportar a UE Plantas 9, 16 y 8 Diagnóstico de necesidades y recursos en Plantas 8 y 16 Informe a GG de todas las no conformidades que requieran inversión superior a lo fijado para Planta 9 o Área Industrial Informe a GG de todas las no conformidades que requieran inversión superior a lo fijado para Planta 16 o Área Industrial Informe a GG de todas las no conformidades que requieran inversión superior a lo fijado para Planta 8 o Área Industrial E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 Reuniones mensuales de E.Erro, L.Cáceres 01-sep may-06 intercambio con equipo de auditores del MGAP Informes, reportes, reuniones quincenales con el equipo HACCP - ISO de cada una de las Plantas involucradas para el trabajo de implantación del sistema que permita la exportación a UE Atacar las causas de los costos tangibles Habilitación de No para Calidad exportar a UE (Disminución Plantas 9, 16 de y 8No conformes y reclamos) Diagnóstico de necesidades y recursos en Plantas 8 y 16 Informe a GG de todas las no conformidades que requieran inversión superior a lo fijado para Planta 9 o Área Industrial Informe a GG de todas las no conformidades que requieran inversión superior a lo fijado para Planta 16 o Área Industrial Informe a GG de todas las no conformidades que requieran inversión superior a lo fijado para Planta 8 o Área Industrial Responsable Ejecución E. Erro, L. Cáceres, Jefes de Planta, Coordinadores de equipos HACCP-ISO, C.Mattos Fecha Inicio 01-sep-05 Fecha Fin 30-may-06 E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 E. Erro, L. Cáceres 01-oct oct-05 Reuniones mensuales de E.Erro, L.Cáceres 01-sep may-06 intercambio con equipo de auditores del MGAP Informes, reportes, reuniones quincenales con el equipo HACCP - ISO de cada una de las Plantas involucradas para el trabajo de implantación del sistema que permita la exportación a UE Atacar las causas de los costos tangibles de No Calidad (Disminución de No conformes y reclamos) PROCESOS DEL NEGOCIO Ffidelizar a los clientes actuales Mejorar los procesos de relacionamiento con el cliente Acción Nombre Lograr el liderazgo en los sectores seleccionados Asegurar atención especial en segmentos seleccionados Disminuir los Costos Responsable Ejecución E. Erro, L. Cáceres, Jefes de Planta, Coordinadores de Operativos Mejorar la eficiencia en los equipos HACCP-ISO, C.Mattos procesos Fecha Inicio 01-sep-05 Fecha Fin 30-may-06 Año 2006 Año 2005 Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Año 2005 Objetivos Mejorar el relacionamiento con el cliente brindando atención de acuerdo al modelo definido Asegurar una atención especial a los segmentos seleccionados Mejorar la eficiencia en los procesos del negocio Año 2006 Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Acciones / Hitos Críticos Control de Avance Control de Resultados Disminución de las no conformidades detectadas por el MGAP por levantamiento de las mismas Acciones / Hitos Críticos Control de Avance Disminución de las no conformidades detectadas por el MGAP por levantamiento de las mismas Disminuir dólares de los costos de No calidad detectados en el Ej: Apoyo Requerido / Recursos Adicionales Riesgos / Barreras Potenciales Falta de recursos humanos Falta de recursos para 2 o 3 personas a una correcta elaboración Habilitación expedida por el full en Planta de la base documental. MGAP (diciembre 2005 para para la No inversiones en Planta 9, Marzo 2006 para elaboración, infraestructura. Recursos Planta 16 y Jumio 2006 para revisión y humanos no formados. Planta 8) aprobación de la No involucramiento de los base Apoyo documental Requerido mandos Riesgos medios / Barreras Potenciales Falta de recursos humanos Falta de recursos para 2 o 3 personas a una correcta elaboración Habilitación expedida por el full en Planta de la base documental. MGAP (diciembre 2005 para para la No inversiones en Planta 9, Marzo 2006 para elaboración, infraestructura. Recursos Planta 16 y Jumio 2006 para revisión y humanos no formados. Planta 8) aprobación de la No involucramiento de los base documental mandos medios Disminuir dólares de los costos de No calidad detectados en el Ej: Control de Resultados / Recursos Adicionales Indicador / Meta Nivel de respuesta por canal de atención Satisfacción de los clientes AAA, AAB y ABB y los de las zonas XXX Índice de Satisfacción de Clientes AAA Índice de Satisfacción de Clientes AAB Reducción del costo de los procesos definidos ( XX y YY) Reducción del ciclo de Logística Otras Áreas Involucradas Industrial, TI, Abastecimientos Industrial, TI (O&M), Abastecimiento Otras Áreas Involucradas Industrial, TI, Abastecimientos Industrial, TI (O&M), Abastecimiento Iniciativas vinculadas Iniciativas vinculadas GC7 GC7 Punto de la Norma ISO 9001:2000 o HACCP Punto de la Norma ISO 9001:2000 o HACCP POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN - TRABAJO FINAL Muestra Qué lograr y muestra Cómo lo logro : Indicadores de efecto // Indicadores o Inductores de actuación. Explicita y mide la propuesta de valor para todos los colectivos involucrados: Accionistas, clientes, empleados, etc. Segmentación de indicadores: se debe tener cuidado con los indicadores promedio. Las empresas utilizan el para llevar adelante los procesos de gestión: aclarar y traducir la visión y la estrategia, comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas, aumentar el feedback y la formación estratégica. En el siguiente cuadro se muestra un modelo de Plan Estratégico, donde definidos la Misión, Visión y Valores de una empresa, y su Estrategia, se establecen las cuatro perspectivas (Financieras, Clientes, Procesos y Capital humano) y se arma el Mapa Estratégico con sus objetivos para cada perspectiva y sus inter-relaciones. Se establecen los Planes de acción, se diseña el y se desarrolla un Plan de Implementación y su Seguimiento: El plan estratégico y su implementación Misión Por qué existimos Resultados Financieros Mapa Estratégico (Objetivos Estratégicos) # Iniciativas (Planes de acción) Iniciativa Desarrollar Competencias Gerenciales Proceso asociado Cuadro de Mando Integral Mercados Desarrollar el Trabajo en Equipo del Equipo Gerencial Redefinir el Sistema de Remuneración/ Reconocimiento Fortalecer los mandos medios en las Plantas Definir Talentos Críticos Visión Qué queremos ser Valores Qué es importante para nosotros Estrategia Cómo vamos a alcanzar lo que queremos ser Clientes Procesos, Tecnología y Estructura Capital Humano y Cultura Seguimiento del plan Fuente: Presentación _UTE-Deloitte agosto 2011 Página 18 de 41

19 4) METODOLOGÍA Y CONSTRUCCIÓN SIETE PASOS EN LA CONSTRUCCIÓN DEL Desde los inicios del su aplicación se ha ido ampliando y diversificando, de tal forma que destacados profesionales como Miyagi, Olivera, Shigyo, 10 entre otras personalidades, lo han implementado. Así, por ejemplo, algunos de estos autores proponen tres fases: diseño, implementación e integración. La fase del diseño empieza con el proceso inicial, donde se replantea la misión, los objetivos, y se articula la estrategia; se seleccionan indicadores de desempeño y se identifican las iniciativas de los proyectos. En la fase de implementación, el cuadro de mando le es comunicado a todo el personal de manera de que éste se interiorice en el proceso. En la última fase de integración, la organización debe analizar, identificar, plantear soluciones, destinar recursos e informar de los logros. Hay diversas posiciones en cuanto a la metodología, no existe un consenso respecto a los pasos a seguir. Pero pese a ello, tomando como base los diversos autores ya referidos, se pueden proponer los siguientes pasos para su implementación: Definir el destino estratégico Analizar los procesos y actividades propias de la Unidad de Información Identificar los temas o áreas claves que conducen a la estrategia (ruta estratégica) Construir el mapa estratégico Seleccionar indicadores y metas por perspectivas Determinar las acciones estratégicas Desarrollar el plan para la implementación 10 MUÑOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIÓN BIBLIOTECOLÓGICA, Vol. 23, Núm. 48, mayo/agosto, 2009, México, ISSN: X. pp Página 19 de 41

20 Definir el destino estratégico: POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN - TRABAJO FINAL Lo principal del modelo del está en la misión, la visión y las estrategias establecidas. Esto implica que la organización o departamento en cuestión debe identificar estos tres conceptos en forma consensuada. Analizar los procesos y actividades propias de la empresa: Esto permitirá conocer cómo se desenvuelve la empresa en su entorno tanto externo como interno. Se necesita conocer la situación actual para asumir acciones futuras; sino sabemos de dónde partimos, no podemos definir a dónde queremos llegar. Para ello se recomienda utilizar herramientas tales como la matriz FODA, la cadena de valor, etc. Identificar las áreas claves que conducen a la estrategia: Esto es lo que se llama ruta estratégica. Se definen las cuatro perspectivas, considerando aspectos claves: Para cumplir la misión definida, cómo deben ver a la empresa los clientes y personas relacionadas con la actividad? Para satisfacer a los clientes, qué procesos internos deben ser excelentes? Para tener éxito en los procesos internos, de qué forma se apoya la capacidad de aprender y crecer? Para tener éxito en la capacidad de aprendizaje, con qué recursos se debe disponer? El valor de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que son el resultado de lo que Michael Porter denomina cadena de valor de una empresa. Todas las empresas poseen una cadena de valor, incuso las que no la han articulado, y el cuadro de mando del rendimiento empresarial debe tener en cuenta todos los eslabones de dicha cadena. Para definir el proceso de creación de valor en la organización, se recomienda que la alta dirección y los mandos intermedios que implementarán la estrategia, sean los que desarrollen lo que Kaplan y Norton denominan un Mapa Estratégico para representar la cadena de valor de la empresa Michael E. Porter. Competitive Advantage: creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York, The Free Press, 1985). Página 20 de 41

21 Construir el mapa estratégico: POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN - TRABAJO FINAL Establecer la relación causa-efecto entre las diversas áreas y perspectivas. El Cuadro 2 muestra el ejemplo de cómo se pueden relacionar las diferentes perspectivas indicadas por flechas, y el tema clave es incrementar la satisfacción del usuario. Construcción del mapa estratégico Fuente: MUÑOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIÓN BIBLIOTECOLÓGICA, Vol. 23, Núm. 48, mayo/agosto, 2009, México, ISSN: X. pp Un mapa estratégico del proceso de creación de valor contiene hipótesis o predicciones, sobre qué procesos de la organización orientan al rendimiento empresarial. Si la empresa puede presentar gráficamente las relaciones entre los inductores de rendimiento al mismo tiempo que realiza un mapa de la cadena de valor, poseerá mucha más seguridad y confianza en la implementación del plan. Seleccionar indicadores y metas por perspectivas: Seleccionar indicadores y metas por perspectivas. Implica contar con un conjunto significativo de sólidos indicadores que permitan conocer la efectividad de la organización. Por consiguiente, existe la necesidad de establecer un sistema de indicadores de gestión con el fin de garantizar el control de metas determinadas y el despliegue de políticas corporativas. Se recomienda utilizar un valor de partida a partir de la cual se iniciará el seguimiento de los indicadores. Página 21 de 41

22 Matthews, 12 en su interesante trabajo, nos advierte que debe haber seriedad en la recolección de datos, pues éstos contribuirán a mostrar resultados en los indicadores sobre lo qué hacen y cómo funcionan sus recursos humanos y financieros en la biblioteca. Y aunque menciona que obtener datos perfectos es poco realista, recomienda que éstos sean suficientemente buenos como para ser satisfactorios. Determinar las acciones estratégicas: Significa centrar las estrategias que mejor se ajusten a las circunstancias, pues el se convierte en una herramienta de simulación para realizar el modelización de las estrategias. Es viable definir las hipótesis sobre las que se basarán las estrategias e ir constatando en el mapa estratégico la relación de causa-efecto entre los objetivos estratégicos planteados y la relación entre los indicadores. El ayuda a traducir la estrategia en acción, ya que proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada. Desarrollar el plan para la implementación: El plan para la implementación representa el diseño de políticas, fijar el modelo de desarrollo estratégico, los criterios de actuación, y los procedimientos para el funcionamiento y la puesta en marcha del. A partir de entonces, se empieza el seguimiento, se recoge la información necesaria para los medidores, se observan y estudian las diferencias, y se analizan las causas de las posibles desviaciones para producir la retroalimentación. Generalmente, el primer año de la implementación es un periodo de prueba y ajustes, pues en algunos casos se deben retirar algunos indicadores o introducir otros más apropiados. En resumen podemos decir que desarrollar un cuadro de mando efectivo requiere un claro entendimiento de la estrategia eficaz y de los objetivos operacionales de la empresa, así como de una verdadera reafirmación de las competencias y las conductas que deben mostrar los trabajadores para conseguir dichos objetivos. Los cuadros de mando, de la empresa en general o de la función, crearán valor sólo si están estrechamente vinculados con la estrategia competitiva y los objetivos operacionales más amplios de la empresa. 12 Matthews, Joseph R. (2008), Scorecard for results a guide for developing a library balanced scorecard. Página 22 de 41

23 5) FACTORES DE RIESGO PARA EL ÉXITO DEL Es posible identificar factores de riesgo para el éxito en el uso de esta herramienta que se detallan a continuación. 13 Falta de compromiso de la Dirección La más alta Dirección no se involucra en el inicio del proceso, y delega la responsabilidad en gerentes o mandos medios. Esto es visto por el resto de la organización como falta de compromiso, y genera una falta de autoridad en el Líder del proyecto. La Dirección de la Organización debe ser la primera en apoyar el programa con acciones concretas, como es participar de las primeras reuniones de lanzamiento y por medio de la divulgación a toda la Compañía. Falta de continuidad El Cuadro de Mando Integral debería ser un programa de largo plazo. Está claro desde la concepción, al momento de definir estrategias, por lo tanto, un riesgo muy grave es que no exista continuidad en el programa o en las variables que se van a controlar. Esto no significa que sea una herramienta estática, es recomendable que se hagan ciertos ajustes en forma periódica, pero se debe tratar de mantener ciertos lineamientos básicos para poder hacer comparaciones con significado de un momento a otro. Un factor que atenta contra la continuidad es la rotación de los directivos en la Empresa, si el responsable del programa cambia, es muy importante que el programa en sí se mantenga. Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control Es muy común que se confundan ambas ideas, y el programa se convierta en un proyecto de reordenamiento o agrupamiento de variables financieras y no financieras. Muchas veces, las Organizaciones que ya poseen un Data Warehouse u otro tipo de sistema informático, agrupan ciertos indicadores, en la mayoría de los casos financieros, excepcionalmente complementados con ciertos indicadores operativos de producción o de gestión. Es un error, aún cuando el Tablero de Control agrupe los indicadores o medidas en temas relacionados con las perspectivas de Finanzas, Clientes, Procesos y Recursos Humanos, si estas no responden a un alineamiento estratégico, y no están relacionados de manera de tener en cuenta la causa efecto de las mismas, no podrá ser tomado por un Cuadro de Mando Integral. 13 SUELDO, Alejandro. Artículos web, control de gestión. Página 23 de 41

24 Sistema de comunicación deficiente POSGRADO EN ADMINISTRACIÓN - TRABAJO FINAL Si no tenemos un mecanismo que permita que la información fluya en ambos sentidos, tanto para brindar la información que alimentará al Cuadro de Mando Integral, como para distribuir los resultados a todas las áreas, las personas no verán los beneficios del Sistema, y por lo tanto es muy probable que tomen al como un intento de control sobre sus actividades, en lugar de una herramienta para el crecimiento de todos los integrantes de la organización. Definiciones débiles Si al momento de definir las medidas o indicadores, no se unifica el lenguaje y se hace una especificación dura, esto es que no exista lugar a dobles interpretaciones, entonces al momento del control cada persona hará su propia interpretación y esto generará controversias, y el programa empezará a perder confiabilidad. Problemas en la escalabilidad Otro aspecto a tener en cuenta, es que cuando tenemos organizaciones o empresas de cierta envergadura, primero deben hacer un acercamiento mediante la implementación del en ciertas unidades de negocio, escogidas por su importancia, y luego extenderlo a toda la organización. Página 24 de 41

25 CAPÍTULO IV 1) INVESTIGACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN UTE i) Análisis a nivel de empresa A continuación se describen esquemáticamente los Lineamientos Estratégicos de UTE y el Mapa Estratégico de la misma. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS LINEAMIENTO I SUSTENTAR ECONÓMICAMENTE LA EMPRESA A TRAVÉS DE: - ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD - ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO LINEAMIENTO II - AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO, -DEFINIR LA PARTICIPACION DE UTE EN EL MERCADO REGIONAL LINEAMIENTO III GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO Y SUMINISTRO DE ENERGÍA ELÉCTRICA LINEAMIENTO IV PROMOVER LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS LINEAMIENTO V DESARROLLAR UN MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN CON LA COMUNIDAD LINEAMIENTO VI Presentación de la Planificación Estratégica UTE En la imagen siguiente puede verse el Mapa Estratégico de UTE, con la perspectiva financiera en el primer nivel pues el Lineamiento Estratégico I consiste en asegurar la sustentabilidad económica de la empresa; también se incorpora una perspectiva adicional a las cuatro perspectivas del modelo de propuesto por los autores Kaplan y Norton, llamada Gestión con la Comunidad. Página 25 de 41

26 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD DE LA EMPRESA Financiera Estabilización del Costo de Abastecer la Demanda Estructura Objetivo del Financiamiento Análisis de Riesgo Financiero LINEAMIENTO I Clientes Confiabilid Continuid Eficiencia Suministro Interconexión con Brasil Central de Base Regasificación UTE MERCADO LINEAMIENTO II Procesos Mejora de Procesos TRA Mejora de Procesos COM Mejora de Procesos DIS Mejora de Procesos ABA Mejora de Procesos FIN Matriz de Riesgos UTE LINEAMIENTO III LINEAMIENTO IV Aprendizaje y Desarrollo Reestructura y Nuevo Modelo de Gestión RRHH UTE Internacionalización Tecnología y Mercado LINEAMIENTO V UTE y Comunidad Equidad de Género Electrificación Rural Canasta de Servicios Energéticos Medio Ambiente LINEAMIENTO VI Presentación de la Planificación Estratégica UTE Durante el año 2011, el Área de la Empresa dedicada a los servicios de apoyo Recursos y Negocios Conexos (RyNC), conjuntamente con un servicio de consultoría contratado, están impulsando la mejora de sus procesos de gestión estratégica. A nivel de sus Divisiones (Unidades subordinadas al Área), se cuenta con las definiciones de Visión, Misión y Valores. Esto ha contribuido al fortalecimiento del de UTE, aportando indicadores en áreas estratégicas para la empresa los que son monitoreados desde la Gerencia de Área RyNC. A su vez RyNC cuenta con indicadores de gestión que le permiten monitorear su propio desempeño; para ello utiliza diferentes herramientas las cuales tienen diferente grado de avance en sus distintas Divisiones (, Sistemas de Gestión de Calidad, y Reportes de Gestión). Específicamente RyNC busca: Uniformizar el marco conceptual de gestión estratégica. Clarificar la estrategia de contribución a los objetivos corporativos vigentes. Fortalecer la alineación interna, detectando sinergias y oportunidades de mejora. Sentar las bases para la implementación de una herramienta de monitoreo estratégico. Página 26 de 41

27 ii) Análisis de indicadores existentes con énfasis en RRHH Es posible destacar el papel preponderante de la Gestión Humana en la Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo, en el Lineamiento Estratégico V, a través del desarrollo de un Modelo de Gestión de los RRHH. La Gerencia en su Planificación Estratégica 2011 cuenta con una primera línea de trabajo denominada Definiciones Estratégicas donde entre otros puntos se presenta el mantenimiento del Tablero de Control existente el cual se muestra en la figura siguiente: Tablero de control existente 1- DEFINICIONES ESTRATÉGICAS TABLERO DE CONTROL EXISTENTE INDICADORES INFORMADOS INDICADOR DE AUSENTISMO Ausentismo INDICADORES DE SEGURIDAD Indicadores de Seguridad RENOVACIÓN DE LA PLANTILLA Indicador de Renovación de la Plantilla TIEMPO DURACIÓN DE LLAMADOS Tiempo de duración de los llamados INDICADORES DE FORMACIÓN Indicadores de Formación DONDE LOS ENCONTRAMOS WEB DE HUM UTE WEB DE HUM UTE UTE UTE WEB DE HUM Presentación de la Planificación Estratégica UTE A continuación se presenta un breve detalle de la información que las distintas unidades de la División RRHH presentan para el tablero de control de recursos humanos de la Empresa: Sitio web Intranet UTE Página 27 de 41

28 El ausentismo en UTE es un indicador que mide el total de ausencias de la dotación de empleados del período considerado, respecto al total de jornadas laborales del mismo. Se consideran 23 días laborables al mes y se informa cuatrimestralmente; se consideran ausencias todos los conceptos de no presencia utilizados en las justificaciones del parte mensual de incidencias a excepción del derecho a Ausentismo en UTE datos históricos vacaciones y ausencias coyunturales como ser los días de licencia generados por trabajos para elecciones nacionales o departamentales. Indicadores de Seguridad cuatrimestral. Los indicadores de Seguridad ocupacional se informan respetando normas y estándares internacionales a los cuales UTE se adhiere, en cuanto a seguridad y prevención de accidentes. Además de la frecuencia, gravedad y pérdida se informa la cantidad de accidentes en forma Renovación de la Plantilla Mide el porcentaje de avance mensual del total de ingresos previstos para el año respecto del cierre de plantilla del ejercicio anterior. Tiempo de duración de los llamados Mide la cantidad de días promedio que se tarda en cubrir una vacante. Conjuntamente con este indicador se informa el porcentaje de llamados alarmados respecto del total de llamados activos. Este indicador permite conocer la situación de la gestión interna de la Unidad encargada de llevar adelante el proceso de la Selección y Promoción del personal de la Empresa. Mediante una aplicación informática específica se controla el cumplimiento de los plazos fijados por el Directorio de la Empresa para el Proceso de Selección; excedido el plazo el programa dispara una alarma. Este indicador permite conocer entonces que porcentaje del total de los llamados que se están gestionando en el período, esta excedido en los plazos fijados por Directorio como un estándar. Indicadores de Formación Históricamente la Empresa informa datos de cursos realizados por sus funcionarios. Esto lo permite la herramienta informática existente, la cual es de uso sencillo y permite obtener distintos reportes y aplicaciones. Página 28 de 41

29 Cuatrimestralmente se informa: cantidad de cursos realizados, cantidad de participantes distintos que asistieron a cursos en el período. Para cada Área Estratégica de la empresa se le informa, la cantidad de funcionarios que concurrieron a cursos en el período. Anualmente se determina la cantidad de horas promedio de capacitación por funcionario. Actualmente la demanda de las distintas áreas de la Empresa ha provocado que se analicen indicadores existentes o que se complementen con otros en pro de objetivos específicos de las mismas. A nivel Empresa se trabaja con el en distinto grado de avance en sus diferentes Áreas. Para el corporativo la División RRHH aporta cuatro indicadores los cuales fueron descriptos anteriormente y se muestran en la figura Tablero de control existente. El Área RyNC buscando contribuir a los objetivos corporativos y uniformizar el grado de avance del en sus distintas reparticiones, ha manifestado su interés y compromiso en trabajar con profundidad en este año 2011 y siguientes en pro de este enfoque integral. 2) ANÁLISIS DE OPINIONES RELEVADAS A continuación se analizan las opiniones calificadas de personas vinculadas a la temática de esta investigación, que fueron relevadas tanto a nivel interno en la Empresa UTE, como en entidades privadas y organismos internacionales. i) Opiniones internas Para el relevamiento interno, se diseñó un formulario web Cuestionario expuesto en el Anexo 1- en el cual se plantearon seis interrogantes. Este relevamiento fue dirigido a un miembro de Directorio de UTE, y a los tres niveles jerárquicos de la Empresa directamente vinculados a la temática de esta investigación, a saber, Gerente General de UTE, la Gerente de Área RyNC y la Gerente de División Recursos Humanos. La pregunta 1 pretende relevar si la herramienta es una herramienta práctica y aplicable a la Empresa UTE de hoy. En todos los casos la respuesta fue afirmativa y se menciona la existencia en la Empresa de un institucional el cual es considerado como una herramienta de comunicación estratégica muy potente. La misma se ha venido utilizando durante los últimos años con un importante impacto positivo en la toma de decisiones dentro de la Empresa, así como para comunicar la estrategia, fundamentalmente a nivel de la alta gerencia. A su vez, se considera como una herramienta muy valiosa, dado que permite obtener un panorama rápido de los principales indicadores de la gestión de la Empresa. Página 29 de 41

30 La pregunta 2 indaga sobre las dificultades que podría presentar su implantación y qué se requiere para su aplicación. De las respuestas se extrae lo siguiente: No se visualizan dificultades para la implantación de esta herramienta a nivel corporativo desde la alta gerencia. Se recalca la importancia de realizar una adecuada selección de indicadores. A nivel del área que está comenzando a trabajar en la implantación de esta herramienta, es necesario cumplir con requisitos previos como: tiempo para el análisis estratégico información precisa y oportuna para alimentar el Las dificultades para su implantación y posterior aplicación, están vinculadas a varios factores: el liderazgo de parte del cuerpo gerencial para llevar adelante el proceso la necesidad de estar alineados con la estrategia de la empresa y de esta forma determinar cómo se aporta a la misma vinculado con el punto anterior es fundamental contar con canales de comunicación y decisión que viabilicen la toma de decisiones desde el punto de vista operativo, podría destacarse la importancia de contar con objetivos claros e información pertinente, oportuna y a tiempo que permitan medir la gestión El uso posterior de la información que proporciona esta herramienta debe en todos los casos hacer que el costo de su diseño y elaboración estén plenamente justificados. Con la pregunta 3 se pretende identificar aquellas áreas de la Empresa donde esta herramienta realiza su mayor aporte para la gestión; y se consulta explícitamente si la Gestión Humana es una de las mismas. Las respuestas son coincidentes en que el aporte de la herramienta para la gestión se da en todas las áreas. Se destaca el funcionamiento en cascada del mismo, como herramienta de comunicación de la estrategia. Es importante contar con a nivel de empresa en su conjunto, a nivel de Áreas y Divisiones de UTE, todos ellos construidos a partir de un hilo conductor que refleje claramente la Visión, Misión y los Valores de la Empresa UTE. Se identifica que actualmente hay diferentes grados de avance en la implantación del según sea el área de la empresa que se considere. Algunas cuentan con indicadores ya definidos, herramientas de seguimiento y procesos de retroalimentación en pleno funcionamiento; otras en cambio, están trabajando para la implantación del y la definición de indicadores que desde su ámbito contribuyan al monitoreo de los objetivos estratégicos de la Empresa. Página 30 de 41

31 La Empresa trabaja con el modelo tradicional del de Kaplan y Norton con sus cuatro perspectivas (financiera, procesos, cliente y aprendizaje). El Área de apoyo RyNC en donde la Gestión Humana está contenida, está trabajando para su implantación con ciertas modificaciones pues la perspectiva financiera en la cima no parece ser aplicable para áreas de apoyo. El como ya fue expresado aporta en todas las áreas de la Empresa, pero en el caso particular de la Gestión Humana, es de gran importancia contar con una herramienta de este tipo, ya que se gestiona el principal intangible de la compañía: sus recursos humanos. Contar con el personal y las competencias adecuadas, es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo que se proponga la organización. La pregunta 4 enfoca en el relevamiento de opiniones de la Gestión Humana procurando conocer cómo la misma incide en las áreas relevantes de UTE. De las respuestas obtenidas surgen las siguientes opiniones: Las personas que trabajan en UTE son lo más valioso que tenemos. Las características de la Empresa, su cultura organizacional, el sentido de pertenencia de sus trabajadores explican la mayoría de los indicadores. Actualmente, se está transitando un momento especial: el plan más ambicioso de inversiones (públicas y privadas) en el sector eléctrico, junto con la necesidad de repensar la forma de reorganizar la Empresa, incorporando tecnología y tratando de mitigar los duros efectos de una política muy restrictiva de renovación de plantilla que impactó muy fuerte en UTE. La incidencia está claramente identificada al ser el área RRHH proveedora del personal adecuado en calidad y en cantidad, formado y motivado para desarrollar sus funciones; ubicado en la Empresa de acuerdo a sus competencias e intereses de forma que pueda aportar a la misma con todo su potencial. La incidencia de la Gestión Humana es transversal en todas las áreas de la Empresa. Se expone en detalle que: Una correcta selección y posterior adecuación de la Plantilla en su evolución (carrera funcional) incide directamente en la productividad de los funcionarios. La remuneración equitativa y sin errores da seguridad y mantiene las necesidades básicas cubiertas. El desarrollo de las competencias requeridas para el puesto desempeñado y/o para puestos de mayor nivel permite el desarrollo de los funcionarios, su motivación y mejor aplicación al trabajo. La gestión de la seguridad y salud ocupacional propenden al mantenimiento de la integridad física y la salud de los funcionarios de la Empresa. Implica la gestión integral de los recursos humanos, tema que actualmente está en la agenda de los temas estratégicos de UTE ya que tanto las áreas operativas de la Empresa (áreas CORE del Página 31 de 41

32 negocio), 15 como las relativas a servicios corporativos, dependen para su correcto desempeño, de poseer el personal necesario (cantidad de funcionarios, edad, capacidades físicas e intelectuales, etc.). La pregunta 5 apunta a la identificación por parte de los entrevistados de indicadores de gestión humana que es apropiado monitorear en las áreas relevantes de la Empresa. A nivel de Empresa se destacan por los entrevistados dos grandes desafíos en cuanto a recursos humanos: El ingreso de personal joven y capacitado en cantidad suficiente; y generar un cambio en el modelo de gestión de los recursos humanos. Cada desafío de los anteriormente mencionados tiene asociado un indicador de monitoreo: Renovación de la plantilla, en el primer caso. Este indicador es informado por la División RRHH y fue definido en el Capítulo IV, 1), ii) del presente trabajo. Avance del Proyecto de Nuevo Modelo de Gestión de los RRHH y Reestructura; este indicador es informado por el Equipo del Proyecto y mide el grado de avance en las distintas etapas de trabajo que fueron definidas para este proyecto. A nivel de Áreas hay aspectos cuyo monitoreo hoy resulta de particular interés como ser: La renovación de la plantilla: que se mide a través de la cantidad de personal necesario en relación al que actualmente tienen dichas áreas. Este aspecto tiene una preponderancia mayor debido a la escasez del recurso humano y en particular al alto promedio de edad de la plantilla actual de la Empresa, situado en los 48 años. Las competencias del personal: que busca medir las brechas respecto a la situación de partida para capacitar al personal de forma de adecuar las competencias a las necesidades de la empresa. Índices de accidentabilidad por áreas, para tomar medidas preventivas al respecto. Indicadores de salud ocupacional, que permitan tomar medidas preventivas y mejorar la calidad de vida de los funcionarios. Indicadores que permitan medir cómo se gestionan los recursos humanos de la empresa: por ejemplo tiempo que insumen los llamados para cobertura de puestos, grado de cumplimiento de los planes de formación, entre otros. Finalmente con la pregunta 6, conociendo a priori que, el se encuentra implantado en la Empresa con distinto grado de avance según sea el Área; que el nuevo desafío es implantarlo en el Área de apoyo RyNC; y confirmando en esta etapa del trabajo de investigación, la vigencia y practicidad de esta herramienta, buscamos conocer a través de las respuestas de los entrevistados si 15 Columna vertebral de la Empresa Página 32 de 41

33 lo que hoy se monitorea es tomado como insumo para la adopción de medidas de prevención y/o correctivas, y/o de algún otro tipo. La respuesta es coincidente en todos los casos estableciendo que mensualmente en el Comité de Dirección, 16 los terceros jueves de cada mes se realiza el seguimiento de los Planes Estratégicos e Indicadores del. Se expone la evolución de los indicadores que componen el relativos a las distintas áreas y a partir de los resultados allí expuestos, se analizan las medidas necesarias para corregir las desviaciones respecto a lo esperado, o sea a las metas establecidas para cada indicador definido, y se toman diversas medidas para mejorar la gestión de las Áreas en particular y de la Empresa en general. ii) Opiniones externas Para el relevamiento externo, se diseñó un formulario web Cuestionario expuesto en Anexo 2- en el cual se plantearon dos interrogantes. La primera de ellas apunta a relevar indicadores de gestión humana, que a juicio del entrevistado, contribuyen de manera más eficiente al monitoreo de los objetivos estratégicos en las empresas públicas actualmente, explicitando los motivos que consideran hacen necesaria su medición. De las respuestas obtenidas, surge como importante monitorear los siguientes aspectos: el desempeño, permite medir cómo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la empresa; el ausentismo, haciendo un análisis por áreas, grupos etarios, y causales del mismo. Otros aspectos que mencionaron como relevantes en este punto fueron: identificación de cargos claves por área, entendiendo por cargo clave aquel que aporta mayor valor a la organización; cargos claves con candidatos en plan de sucesión; implica medir cuánto se demora en cubrir una vacante de un cargo clave, pues es importante asegurar la continuidad de ocupantes en esos cargos; cantidad de colaboradores próximos al retiro, medido en un mediano plazo (por ejemplo 5 años); este indicador es importante para que el conocimiento no se pierda, es necesario asegurar que el mismo sea transferido antes del retiro de la persona, y también, su medición permite planificar las necesidades de los RRHH en la empresa; 16 Comité de Dirección; lo integran el Gerente General y los Gerentes de Área, alternativamente por el tema que se trate puede participar Gerentes de División, Sector o especialistas técnico-profesionales. Página 33 de 41

34 rotación del personal (por generación); es un problema crítico de las empresas en la actualidad, retener al personal, principalmente a la generación Y, término que se utiliza para definir el grupo demográfico que incluye a las personas nacidas entre y Este problema ha comenzado también a afectar a las empresas públicas. Atracción de personal; el problema no está en la cantidad de personas que es posible convocar para cubrir un cargo, sino en la calidad de los candidatos presentados en cada convocatoria. Horas invertidas en capacitación por empleado; este indicador de capacitación permite medir el grado de desarrollo de las personas en la empresa y la transmisión del conocimiento fundamentalmente en la capacitación interna. Con la segunda interrogante y apelando a la experiencia de los encuestados, se relevaron aquellos aspectos de la gestión humana que ofrecen más dificultades para su medición. De las respuestas surgieron aspectos como: La medición de las competencias adquiridas por el personal o el incremento de las mismas. Mejora del liderazgo, grado de compromiso del líder con los objetivos estratégicos. Clima organizacional, definido como las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral y que contribuyen al logro de los objetivos estratégicos. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización y por ende, en el clima y son de difícil medición. 3) CONCLUSIONES FINALES Y RECOMENDACIONES i) Conclusiones: Analizadas las opiniones relevadas tanto a nivel interno como externo fue posible extraer un conjunto de conclusiones que se agruparon en tres enfoques, a saber: Respecto de las personas El principal intangible de la compañía está constituido por sus recursos humanos, contar con el personal y las competencias adecuadas es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo que Página 34 de 41

35 se proponga la organización; este recurso permite diferenciar a las mismas, por tanto es importante contar con un Sistema de Gestión Humana integrado en forma transversal en la organización. La incidencia de este recurso está claramente identificada y la importancia de la Gestión Humana por tanto también es el área proveedora del personal adecuado en calidad y en cantidad, formado y motivado para desarrollar sus funciones; ubicado en la Empresa de acuerdo a sus competencias e intereses de forma que aporte a la misma con todo su potencial. Las personas que trabajan en UTE son lo más valioso que tenemos. Las características de la Empresa, su cultura organizacional, el sentido de pertenencia de sus trabajadores explican la mayoría de los indicadores Respecto de la herramienta Las respuestas relevadas confirman la vigencia y practicidad de esta herramienta. En la práctica fue comprobado que la herramienta aporta a la empresa en todas sus áreas y que debe tener un enfoque integral, las perspectivas utilizadas en su definición pueden variar según sea la función del área en que se esté aplicando. Por tanto la implantación de la herramienta se ajustará y se formulará de forma particular, no necesariamente debe ajustarse a la propuesta original del modelo tradicional de los autores Kaplan y Norton y sus cuatro perspectivas (financiera, procesos, cliente y aprendizaje). Surge del relevamiento que el Área de apoyo RyNC en donde la Gestión Humana está contenida, está trabajando para la implantación del con ciertas modificaciones pues la perspectiva financiera en la cima no parece ser aplicable para áreas de apoyo. Se identifica que en la empresa el puede tener diferente grado de avance hasta que logre ser integral al nivel corporativo. Esto permite que algunas áreas cuenten con indicadores ya definidos, sistemas de seguimiento y proceso de retroalimentación diseñado en tanto que, otras áreas trabajan para su implantación y esto no atenta contra la utilidad de la herramienta. En la práctica permite que convivan etapas diferentes de construcción de un en la Empresa. En tanto quienes inician el proceso de su creación están en el diseño, trabajando en definiciones de misión, objetivos, estrategia, analizando posibles indicadores de desempeño o identificando iniciativas de los proyectos; otras áreas están en la implementación difundiendo el a todos los involucrados. En la madurez de su construcción, ya en la integración, la práctica demuestra que encontramos a las áreas estratégicas de la Empresa, que en UTE son las áreas encargadas de la Generación, la Distribución y la Trasmisión de la energía. La implantación de la herramienta requiere de tiempo y tiene un costo asociado importante por lo cual el uso posterior de la información que proporciona la herramienta debe en todos los casos hacer que el costo de su diseño y elaboración estén plenamente justificados. Deberá existir en la empresa un adecuado sistema de seguimiento y un proceso de retroalimentación definido. Página 35 de 41

36 Se reconoce su valiosa importancia también, por el hecho de que permite obtener un panorama rápido de los principales indicadores de la gestión de la Empresa. Respecto de la importancia de contar con indicadores Del relevamiento surge que las empresas de nuestro país, no poseen una cultura de medición de la Gestión Humana, por tanto todo indicador es difícil de obtener salvo aquellos indicadores tradicionales ya conocidos por todos quienes gestionan recursos humanos como ser ausentismo, productividad, entre otros, que en general son medidos por todas las empresas. Aparte de éstos, resaltan como indicadores importantes: los de desempeño, que permiten medir cómo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la empresa; los que permiten conocer las competencias del personal, que miden las brechas respecto a la situación de partida para capacitar al personal de forma de adecuar las competencias a las necesidades de la empresa; y los de accidentabilidad por áreas, para tomar medidas preventivas al respecto. Los desafíos que enfrente la empresa definirán su estrategia y por tanto los indicadores que se defina para el monitoreo de los objetivos estratégicos deben estar alineados a la misma. Para la Empresa UTE, los entrevistados destacan dos grandes desafíos en cuanto a recursos humanos: el ingreso de personal joven, y capacitado en cantidad suficiente; y generar un cambio en el modelo de gestión de los recursos humanos. Estos aspectos tienen una preponderancia mayor debido a la escasez del recurso humano y en particular al alto promedio de edad de la plantilla actual de la empresa, situado en los 48 años. La capacitación del personal busca adecuar las competencias del recurso humano a las necesidades de la empresa. El ingreso de personal es monitoreado a través del indicador de renovación de la plantilla, el nivel de capacitación es medido en horas de capacitación al año o en número de cursos al año. No se aplica la medición de la competencia para el cargo porque la Gestión Humana por competencias es un tema incipiente en UTE para el cual existe un Proyecto a nivel Empresa y en torno al cual se está comenzado a trabajar. Del análisis puede concluirse que la Empresa trabaja fuertemente en diferenciar los resultados que permite obtener un Tablero de Control con indicadores con seguimiento y periodicidad de cálculo, de los resultados que la aplicación de la herramienta permite lograr para la obtención de los objetivos estratégicos. Página 36 de 41

37 ii) Recomendaciones: La recomendación principal es que la empresa continúe avanzando en el proceso de implantación de la herramienta para que sea integral a nivel corporativo. Esto se logra integrando más áreas de la empresa al proceso, adaptando las perspectivas del modelo original de los autores Kaplan y Norton de acuerdo a las funciones de las áreas que lo implanten, e incorporándole perspectivas que se hagan necesarias y que hoy no se consideran. Analizados los factores de riesgo más comunes en la aplicación de la herramienta, se destaca que: en cuanto al liderazgo existente en el proceso de aplicación del en UTE, hay lineamientos claros de la alta gerencia para su aplicación; el proceso se inició en las áreas core de la Empresa (áreas estratégicas) lo cual permite su impulso en las áreas de procesos de apoyo, pues el vínculo entre ellas hace que sea necesario que adopten esta herramienta a su gestión, evitándose que existan problemas de escalabilidad; debe insistirse en la formación del personal para evitar erróneas interpretaciones durante todo el proceso; y se requiere comunicación fluida pues un sistema de comunicación deficiente en una Empresa del porte de UTE, resultaría un factor de riesgo importante para la obtención de los resultados esperados. En relación a la medición existen aspectos que hoy no se logran medir y cuya medición es recomendada por los expertos entrevistados. A lo largo de la investigación se expuso reiteradamente que los indicadores son parte de las herramientas estratégicas de las empresas y que deben estar alineados con la estrategia de la misma. Teniendo presente las afirmaciones anteriores, es oportuno señalar que mucha información relativa a la medición de la gestión humana, actualmente es informada. El ausentismo, indicador tradicional se informa históricamente; la propuesta sería hacer su apertura por áreas y por conceptos de ausentismo con mayor peso relativo. Otro indicador que también se informa de manera regular y para el que se propone mayor detalle es el de accidentabilidad. Para el mismo se hace necesario su apertura por áreas. En cuanto a la renovación de la plantilla -indicador que también se monitorea se propone analizar su evolución de acuerdo a la meta definida. De la investigación surge que existen desviaciones ante un significativo enlentecimiento de su avance, situación que a su vez atraviesan otras empresas públicas y empresa privadas del medio. A nivel general la propuesta es un análisis exhaustivo de los perfiles requeridos para los distintos puestos de trabajo. Página 37 de 41

38 Ante lo competitivo del mercado para ciertos perfiles y ante la imposibilidad de manejar la variable salarial, se hace necesario resaltar otras características de la empresa como sus valores y principios, lo cual puede hacer tentador para nuevas generaciones integrarse a la plantilla de una de las empresas públicas más importantes del país, proveedora de un servicio esencial, única en su rama de actividad en Uruguay, en un ámbito de trabajo que continuamente está en proceso de actualización, por ser pionero en tecnologías. Surge del relevamiento de opiniones, la necesidad de contar con un indicador para la medición del desempeño. En este aspecto a nivel empresa existe un Sistema de Calificación del Personal que data de los años 90, que fue aplicado en forma parcial, pero sin estar vinculado directamente al análisis de cómo contribuye cada colaborador al logro de las metas de la Empresa. Estos indicadores en el ámbito privado se manejan con frecuencia y con resultados variados. A nivel del Estado, el BCU Banco Central del Uruguay- recientemente ha comenzado con la implantación de este sistema. Respecto a la medición del desempeño, a nivel de UTE podría ser factible de aplicarse en la medida que se vincule al logro de determinados objetivos estratégicos establecidos para las diferentes áreas, que surge del monitoreo de los indicadores. Como se desarrolló en los distintos apartados de este trabajo, el es una herramienta práctica, que se ajusta a las necesidades de las empresas lo cual la mantiene vigente. A nivel de la Empresa UTE aporta a todas las áreas de la Empresa y es importante continuar con su implantación para lograr un integral a nivel corporativo. En el caso particular de la Gestión Humana, es bien importante contar con un, pues allí se gestiona el principal intangible de la Empresa: el recurso humano. Es fundamental la participación de todo el personal de la División RRHH, en el dominio del como herramienta, logrando así un verdadero trabajo en equipo, con resultados exitosos. En la actualidad para toda empresa, poseer el personal necesario y suficiente, y a su vez con las competencias adecuadas, es imprescindible para llevar adelante cualquier objetivo o meta que se proponga. Contar con indicadores que monitoreen estos puntos es fundamental pero no suficiente; para que el monitoreo sea útil es importante hacer un seguimiento de los mismos y que exista retroalimentación en el proceso. Página 38 de 41

39 AGRADECIMIENTOS Se agradece muy especialmente la colaboración recibida de la Tutora Cra. Sara Gerpe, al cuerpo docente del Centro de Posgrados que nos facilitaron el conocimiento en la en el Posgrado de Especialización en Administración, y a todos quienes nos facilitaron material para esta investigación y colaboraron con la realización de este trabajo. También se agradece la colaboración recibida de todos los entrevistados. Por UTE: De Directorio de UTE, Gerente General de UTE, Gerente de Área RyNC, Gerente de División RRHH, Sr. Gerardo Rey Ing. Héctor Gonzalez Bruno Ing. Silvia Emaldi Cra. Liliana Rodríguez; Por empresas y organismos internacionales consultados: Cra. Rossana Grosso, Cr. Pablo Schinca, Cr. Juan Carlos Belza, PricewaterhouseCoopers PricewaterhouseCoopers Comisión de Integración Energética Regional (CIER). Página 39 de 41

40 BIBLIOGRAFÍA TEXTOS KAPLAN, Robert y NORTON, David. Cuadro de mando integral. Gestión Barcelona 1997, ediciones y obras posteriores. BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. El Cuadro de Mando, Vinculando las personas, la estrategia y el rendimiento de la Empresa. Gestión Barcelona. MINTZBERG, H. Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El Ateneo. MATERIAL DE CONSULTA RESOLUCIONES DE DIRECTORIO UTE / Reflexiones Estratégicas R setiembre-2009/ R diciembre 2009 TALLERES Medición de la Gestión Humana -Empresa PRICE WATERHOUSE COOPERS (julio 2011) El Una herramienta para la gestión de la estrategia -Empresa Deloitte Servicio de Consultoría para UTE (agosto 2011). ARTÍCULOS WEB MUÑOZ, Edith Carmen. INVESTIGACIÓN BIBLIOTECOLÓGICA, Vol. 23, Núm. 48, mayo/agosto, 2009, México, ISSN: X. pp SUELDO, Alejandro. Artículos de Control de Gestión CITIBANK Sitio WEB INTRANET DE UTE Página 40 de 41

41 ANEXOS ANEXO 1) PERSONIGRAMA PARCIAL DE UTE ANEXO 2) RESOLUCIONES DE DIRECTORIO DE UTE ANEXO 3) CUESTIONARIO DE RELEVAMIENTO INTERNO ANEXO 4) CUESTIONARIO DE RELEVAMIENTO EXTERNO Página 41 de 41

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