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1 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PERSONAS PARA SERVICIOS PÚBLICOS INSTITUTO DE GESTIÓN PÚBLICA 1

2 D urante las últimas dos décadas, Chile ha experimentado profundas transformaciones políticas, económicas y sociales que han afectado al ámbito privado y también al sector público. Desde el Estado se han impulsado altos niveles de inversión para la renovación de la infraestructura, en muchos casos en cooperación con el sector privado, por otra parte, diversos procesos de modernización de servicios públicos han destacado por los altos niveles de eficiencia y calidad de las prestaciones y beneficios para los ciudadanos. Sin duda, los logros alcanzados son testimonio del esfuerzo estatal pero al mismo tiempo de sus limitantes, para seguir recorriendo la senda del desarrollo se debe enfrentar el desafío de adecuar las instituciones públicas a nuevas y mayores aspiraciones técnicas, políticas y sociales, atraer profesionales capaces de hacer frente a los problemas públicos con espíritu innovador y dotar a los altos directivos de habilidades y competencias que les permitan liderar las transformaciones que conviertan a las organizaciones del Estado en palanca efectiva para el desarrollo del país. Dado los importantes desafíos señalados se requiere la generación de nuevas capacidades profesionales por parte de los agentes públicos para consolidar de manera exitosa estos procesos de reforma, de tal manera de hacerlos sustentables en el tiempo. Establecer un aporte permanente al diseño y gestión de las políticas públicas, conjuntamente con la contribución a las buenas prácticas en la administración de los servicios y organismos públicos representan el objetivo fundamental del Instituto de Gestión Pública de la Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública, de la Universidad Central de Chile. Contamos con un cuerpo docente y consultores de excelencia, caracterizados fundamentalmente por haber sido gestores directos en procesos transversales de reformas. El presente documento muestra una visión sistémica acerca de los elementos que hay que tener presentes en la gestión de las personas, antiguamente llamada gestión de recursos humanos, en los servicios públicos u organismos del Estado. Entrega ofertas en el plano estratégico y también operativo lo que sin duda contribuirá a conjugar la certera conducción de las organizaciones con el cumplimiento de sus objetivos fundacionales. 2

3 ELEMENTOS PARA DIAGNOSTICAR EL ESTADO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS DE SU SERVICIO E s importante contar con elementos de diagnóstico de la gestión de personas al interior de su organización. Estas distinciones le permitirán efectuar un chequeo rápido en temáticas de diseño, gestión y herramientas prácticas del área, de tal manera de intervenir en aquellos aspectos consideradas deficitarios o débiles. Cuento con un documento actualizado de políticas de gestión de personas que esté alineado con los objetivos finales de la organización. Cuento con levantamiento de perfiles de competencia de los principales cargos de la organización que me permitirán medir y gestionar o cerrar las brechas o desajustes detectados. Cuento con un mapa de cargos y funciones específicas de la organización. Existe un proceso sistemático de planificación de recursos humanos que permite anticipar demandas y redistribuir personas al interior de la organización de acuerdo a sus talentos y perfiles. Cuento con un cuadro de mando integral que monitorea la gestión de personas y me permite evaluar su desempeño y competencia mediante indicadores validados y comparables. Existe una gestión adecuada de la capacitación y formación guiada por las brechas de competencia detectadas anteriormente. Existe una gestión adecuada de un sistema de evaluación de desempeño que enfatice la retroalimentación y las metas acordadas de gestión. Existe una gestión adecuada del reclutamiento, selección e inducción del personal. Existe una gestión adecuada de la movilidad y carrera funcionaria al interior de la organización. Cuento con un clima laboral sano y productivo. Cuento con herramientas para apoyar y acompañar los cambios estratégicos definidos por la alta dirección de la organización. Esta pauta de chequeo es una primera mirada a los aspectos centrales de la gestión de personas en la organización. Los temas abordados se pueden agrupar de la siguiente manera: 1. HERRAMIENTAS DE DISEÑO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS: proceso de planificación de recursos humanos, diseño de políticas de gestión de personas, levantamiento de perfiles de competencia, y mapa de dotación y control de cargos. 2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS: gestión de ingreso de funcionarios, programa de inducción, carrera y movilidad funcionaria, concursos de tercer nivel jerárquico, 3

4 desarrollo profesional, capacitación y formación, y gestión del rendimiento (evaluación del desempeño). 3. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: gestión del clima laboral, calidad de vida laboral, gestión del cambio, relaciones laborales, y formación y desarrollo de habilidades de jefaturas. 4. HERRAMIENTAS DE CONSULTORÍA INTERNA: estrategia de consultoría interna, comunicaciones internas, herramientas tecnológicas en la administración de personal, y gestión de la información de recursos humanos. 4

5 1. HERRAMIENTAS DE DISEÑO DE LA GESTIÓN DE PERSONAS Proceso de planificación de recursos humanos Se traspasa a la organización una metodología que permite evaluar y diagnosticar la situación actual de dotación de la organización y su posible movilidad futura. Permite anticipar las demandas internas de dotación y cruzarlas con variables de mercado laboral disponible y comparable. El programa se ajusta entregando herramientas de gestión del cambio para su instalación, y consultoría interna para su retroalimentación. Con esto Usted podrá obtener como productos: indicadores de dotación (subdotación o sobredotación), estudio de cargas de trabajo comparativo por unidades, estudio de dotaciones en escenarios futuros, y estudios comparativos con mercados laborales comparados. Diseño de políticas de gestión de personas Se trabaja con el ápice estratégico de la organización el documento de políticas de recursos humanos de tal manera de reflejar en él los objetivos transversales de la organización. Esto se valida posteriormente con la alta dirección. Las políticas resultan fundamentales a la hora de definir las reglas del juego y dar un sello propio e irrepetible a la organización. Los principales temas abordados en ellas son: ejercicio jefaturas y el poder, calidad de vida laboral, gestión del desempeño, desarrollo de carrera y movilidad interna, formación y capacitación, ingreso de personas y procedimientos de selección e inducción, tratamiento de la conducta de acoso sexual, tratamiento de la conducta de acoso laboral, traslado de personal, y seguridad funcionaria. Levantamiento de perfiles de competencia El levantamiento de perfiles de competencia es un antecedente relevante a la hora de gestionar estratégicamente los recursos humanos de la organización, ya que este modelo permite trabajar todos los sistemas de la administración de personas de manera integral. Los principales productos a entregar son: Aplicación del modelo de gestión por competencias Diccionario de competencias Metodología de levantamiento y actualización de perfiles Mapa de dotación El mapeo de cargos permite mantener actualizada la información y el control respecto de las diferentes calidades contractuales y sus respectivas funciones y roles en la organización. Es la 5

6 base para la gestión de un cuadro integral de recursos humanos, y por lo tanto fundamental para la toma de decisiones. 2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS Gestión de ingreso de funcionarios Los procedimientos de ingreso a la organización deben estar definidos en términos generales en el documento de políticas de gestión de personas ya señalado. Sin embargo, al igual que todos sistemas de recursos humanos, es necesario levantar un procedimiento único de ingreso, desde el reclutamiento hasta la selección del candidato final. Los productos principales a obtener son: levantamiento de los procesos de ingreso, y manual de procedimientos. Programa de inducción Es importante diferenciar los procesos de inducción genérica basados en las tutorías en el puesto de trabajo o los cursos o actividades sistemáticas orientadas más que nada a la inducción presencial y la formación básica en la organización, de aquellas actividades de inducción específica, como es el caso del personal que cambia de funciones o es transferido o promovido. Usted obtendrá el levantamiento de un proceso de inducción que recoge las mejores prácticas de los servicios públicos mejor evaluados en esta dimensión. Carrera y movilidad funcionaria Se refiere a metodologías claras y transparentes para definir los traslados internos de personal, y más profundamente a la gestión de los talentos al interior de la organización. Tenemos a las personas adecuadas en los puestos adecuados?, es una pregunta que debe guiar las intervenciones en este capítulo de la gestión. Concursos de tercer nivel jerárquico La concursabilidad de tercer nivel jerárquico representa el tope de la carrera funcionaria para aquellos cargos directivos que ejercen jefaturas de departamento en los servicios públicos. Efectuarlos de manera regular y transparente resulta fundamental para el logro de un equilibrio entre la meritocracia y la carrera. En este aspecto ofrece asesoría específica en este punto crucial de la concursabilidad pública. Productos: Asesoría en reglamentación y normativa Asesoría en buenas prácticas Diseño de bases específicas para los cargos a concursar Desarrollo profesional El desarrollo profesional se diferencia de la movilidad interna del personal, porque se centra más que nada en el aumento de empleabilidad interna de nuestro recurso humano, es decir cambiamos el paradigma hacia el concepto de capital humano o gestión de las personas. Para esto es imprescindible contar con los perfiles de competencias levantados y las familias de cargo definidas. 6

7 Capacitación y formación Constituyen herramientas imprescindibles al momento potenciar nuestro recursos humano guiado por las definiciones establecidas en los perfiles de competencias levantados. Se trata de un proceso estructurado de formación con todas sus subetapas: proceso de detección de necesidades, modulación de la oferta, diseño del plan anual de capacitación (PAC), programa de actividades emergentes o de ajuste, evaluación de contenidos, y evaluación de impacto. Gestión del rendimiento Referido también a la evaluación del desempeño, este concepto abarca la medición, estructura y gestión del comportamiento laboral de los funcionarios de la organización. Los productos fundamentales son: política gestión del desempeño, rediseño del sistema de evaluación de desempeño, establecimiento de metas y sistema de seguimiento, programa de formación en retroalimentación, sistema de evaluación del desempeño asociado al convenio de desempeño colectivo institucional, reglamento especial de evaluación de desempeño, y retroalimentación sistemática. 3. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Gestión del clima laboral La gestión del clima laboral es una de las herramientas fundamentales de la gestión estratégica de personas, ya que permite abordar sistémicamente variables de calidad de vida laboral con procesos productivos. Los climas laborales sanos reportan a las organizaciones que los promueven activos como la fidelidad de las personas compatibilizada con el cumplimiento de objetivos. Los principales productos a entregar son: diseño de instrumento de medición de clima laboral, detección de áreas de riesgo, planes de mejora continua, formación de directivos, e instalación de conductas de autocuidado en los equipos de trabajo. Concepto de calidad de vida laboral Se trata de un concepto multidimensional, pero altamente valorado por los trabajadores. Se abordan en él factores llamados higiénicos los cuales actúan como mantenedores de niveles de motivación funcional de la organización, y factores llamados motivacionales que son los que afectan de manera determinante en los climas laborales sanos, y son puntos de inflexión en el ánimo organizacional. 7

8 La calidad de vida laboral debe constituir parte de la conversación con las asociaciones gremiales, ya que forman parte, la mayoría de las veces, de reivindicaciones expresadas en conductos formales e informales. Gestión del cambio Las herramientas de gestión del cambio se utilizan ampliamente para hacer factible y sustentable en el tiempo emprendimientos de la organización hacia estados deseados de modernización institucional. Cualquier iniciativa que implique movilización de capital humano hacia una imagen objetivo conocida, significará enfrentar resistencias y frustraciones. No obstante lo anterior, estos son tema gestionables en la organización y pueden llevar consigo una gran oportunidad de alineamiento estratégico. Los entregables principales son: programa gestión del cambio para la modernización institucional, estrategia de gestión del cambio y comunicaciones del proyecto estratégico de gestión de personas, programa de consultoría y seguimiento de equipos y personas sujetos de cambio, y formación en gestión de cambio en ámbitos directivos. Relaciones laborales Constituyen el sustrato de sanidad de los climas laborales y la calidad de vida en el trabajo. Entran a jugar habilidades de negociación de los directivos y el convencimiento de que es un norte estratégico que nunca termina de alcanzarse. Los temas abordar en esta materia son: desarrollo de habilidades directivas de influencia, talleres de negociación productiva y liderazgo eficiente, y constitución de mesas de trabajo permanente y no sólo reactivas. Formación y desarrollo de habilidades de jefaturas La evidencia señala que resulta fundamental la formación directiva para establecer las cartas de navegación de la organización y alinearla a ella. Los jefes representan un porcentaje muy importante de la cuenta de resultados en un proceso de cambio exitoso, ya que son los soportes en los cuales se apoya y gestiona el cambio. El desarrollo de habilidades relacionales tales como la comunicación efectiva, la retroalimentación, el ejercicio del liderazgo entre otras, aumentan de manera significativa la llamada eficiencia relacional. Ofrecemos formación específica en estos ámbitos para el cuerpo directivo de primer, segundo o tercer nivel jerárquico. 4. HERRAMIENTAS DE CONSULTORÍA INTERNA Estrategia de consultoría interna La gestión de las personas es uno de los conceptos más descentralizados que existen. Cada unidad o centro de gestión debe manejar un llamado maletín de herramientas que les permita operar o intervenir cuando los indicadores de gestión de personas se encuentren en niveles críticos. O bien prevenir dichas situaciones promoviendo conductas de autocuidado de equipos o personas en la organización. 8

9 La opción por tanto es desarrollar una estrategia que contemple consultores internos en materias de gestión de personas, cuya misión fundamental no es sólo intervenir en situaciones críticas, sino formar y capacitar en herramientas eficientes de administración de situaciones difíciles. Ofrecemos la formación de una red interna de monitores en gestión de personas que esté atenta a las demandas organizacionales internas. Comunicaciones internas Tiene que ver con el diseño, levantamiento de mensajes clave, y difusión de aquellos contenidos que son núcleos de identidad de la organización. Los temas a trabajar y entregar son: definición de mensajes y audiencias, artefactos de difusión interna, política de comunicaciones internas, y apoyo al proceso de gestión del cambio. Herramientas tecnológicas en la gestión de personas La automatización del ciclo administrativo que acompaña la administración de personal, desde su ingreso hasta su desvinculación; incluido el pago de remuneraciones y los sistemas de auto atención; representan hoy en día un activo fundamental para dedicar las energías y recursos disponibles en las áreas más estratégicas de la gestión de personas. Gestión de la información de la gestión de personas Se refiere al diseño y obtención de un cuadro de mando integral de administración de recursos humanos. Este tablero permitirá tomar decisiones más oportunas en esta área de gestión, y establecer un seguimiento u monitoreo de indicadores centinelas. 9

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