ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción TESIS DE GRADO

Transcripción

1 ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción "Diseño e Implementación de un Sistema de Control Operacional para el Área Logística de una Empresa Comercializadora de Productos Farmacéuticos, Basado en Cuadro de Mando Integral TESIS DE GRADO Previa a la obtención del Título de: INGENIERAS INDUSTRIALES Presentada por: Juana Jenniffer Bernabé Suárez Natali Elena Parra Gavilanes GUAYAQUIL - ECUADOR Año: 2012

2 AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por darme la entereza y paciencia para la realización de la presente Tesis, a mis padres Gladys y Domingo por su dedicación y esfuerzo durante toda mi carrera universitaria, a mis hermanos, mi sobrino, mis tíos Inés y Silvano, a mi prima Silvana por su acogida durante todos estos años. A mi querida amiga Naty por su comprensión y ayuda, además a mi amigo y novio Paul por su apoyo incondicional y desinteresado. Jenniffer

3 A Dios por bendecirme y permitirme cumplir cada una de mis metas propuestas, a mi mamá Aracely y mi hermano Daniel por su comprensión, apoyo y entera confianza a lo largo de mi carrera, a mis abuelos por su cobijo durante todos estos años de esfuerzo y dedicación, a mi papá por su ayuda para poder llegar hasta el final. En especial a Juanita por su valiosa amistad, compartir sus conocimientos, paciencia, tiempo para la elaboración de la presente Tesis y ser parte de este objetivo alcanzado. Natali

4 DEDICATORIA A Dios, mis padres, mis hermanos, mis sobrinos y mi novio Paul. Jenniffer A mi mamá por su amor y dedicación incondicional, mi hermano y mis abuelos. Natali

5 TRIBUNAL DE GRADUACIÓN Ing. Gustavo Guerrero M. Ing. Cristian Arias U. DECANO DE LA FIMCP DIRECTOR DE TESIS Ing. Nelson Cevallos B. VOCAL PRINCIPAL

6 2 DECLARACIÓN EXPRESA La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, nos corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL Juana Jenniffer Bernabé Suárez Natali Elena Parra Gavilanes

7 2 RESUMEN Como consecuencia del incremento en la demanda de productos farmacéuticos y de consumo a nivel nacional, surgió la necesidad de optimizar los procesos desde la compra hasta la distribución al cliente final; con el fin de lograr mejores beneficios económicos y un crecimiento sostenido de la organización. Por tal motivo el objetivo de esta Tesis es diseñar un Sistema de Control de Gestión para una bodega, que es una de las áreas críticas de la organización, basado en Balanced Scorecard. Para el desarrollo del trabajo, primero se revisó el marco teórico en el cual se enmarcó la Tesis, también se detallaron las diversas técnicas para el análisis y solución de problemas. Luego se realizó el diagnóstico de la situación interna y externa del Área Logística recopilando información que permitió identificar y medir los principales problemas, se describió el ámbito en el cual se desarrolla, los servicios que brinda y sus respectivos procesos. A continuación se diseñó el sistema de control para la bodega partiendo de la elaboración de la planificación estratégica, se realizó el mapa estratégico, el

8 VIII cuadro de mando integral alineados a la misión, visión y objetivos de la empresa. También se identificaron las iniciativas que impactaron en los objetivos planteados. Una de las iniciativas que se aplicó es la metodología 5 S con el fin de evitar pérdidas de tiempo en la ejecución de las funciones y usar eficientemente los recursos del área, contribuyendo al fortalecimiento de las relaciones laborales entre el empleado y empleador. Después se establecieron los procesos para el monitoreo y la auditoría al sistema de control y se analizaron los resultados para presentar las conclusiones y recomendaciones. Los beneficios esperados de la implementación fueron: obtener el 100% de pedidos despachados a tiempo, cero despachos incorrectos, las inconformidades en la atención al cliente, aumentar en un 20% la productividad de la mano de obra, disminución en un 10% los costos operativos, y disminución en un 30% de los costos por mantener en inventario productos farmacéuticos y de consumo que no tienen la rotación esperada.

9 2 ÍNDICE GENERAL Pág. RESUMEN..VII ÍNDICE GENERAL....IX ÍNDICE DE FIGURAS.....XVI ÍNDICE DE TABLAS...XIX INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1 1. GENERALIDADES Antecedentes Objetivo General Objetivos Específicos Metodología de la Tesis Estructura de la Tesis..4 CAPÍTULO 2 2. MARCO TEÓRICO Sistema de Control de Gestión.7

10 X Análisis FODA Las 5 Fuerzas de Porter Misión Visión Ventaja Competitiva Valores Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral Conceptos Básicos Perspectivas Financieras Perspectiva Cliente Perspectiva Procesos Perspectiva Desarrollo y Talento Humano Mapa Estratégico Alineamiento Organizacional Tableros de Control Establecimiento de Objetivos e Indicadores Metodología de Las Cinco S Seiri - Organización. Separar innecesarios Seiton - Orden. Situar necesarios Seiso - Limpieza. Suprimir suciedad

11 XI Seiketsu - Estandarizar. Señalizar anomalías Shitsuke - Disciplina o seguir mejorando Ciclo PHVA y Herramientas de Calidad Rotación de Inventarios Gestión por Procesos 33 CAPÍTULO 3 3. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA Informe General Descripción General de la Empresa Misión y Visión de la Empresa..38 3,1.3. Productos y Procesos Estructura Organizacional Análisis de la Situación Actual Gestión Técnica Gestión Administrativa Gestión de Talento Humano Descripción de los Principales Problemas Encontrados en la Bodega Determinación de la Causa Raíz.48

12 XII CAPÍTULO 4 4. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL OPERACIONAL PARA EL ÁREA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA Identificación del Equipo Líder Planificación Estratégica Matriz FODA Las 5 Fuerzas de Porter Establecimiento de la Misión Establecimiento de la Visión Identificación de la Ventaja Competitiva Establecimiento de los Valores Establecimiento de los Macro-Objetivos Mapa Estratégico del Área Logística Cuadros de Mando Integral Ficha de los Indicadores Tablero de Control Gráficas de Tendencias Registros de Información Iniciativas Estratégicas...108

13 XIII CAPÍTULO 5 5. DESARROLLO DE LA INICIATIVA 5 S Educación y Entrenamiento a Base de la Metodología 5 S Plan de Capacitación Registros Plan de Ejecución de las 5 S Seiri - Organización Seiton - Orden Seiso - Limpieza Seiketsu - Estandarizar Shitsuke - Disciplina y Hábito CAPÍTULO 6 6. DESARROLLO DE LA INICIATIVA MAPEO DE PROCESOS DEL ÁREA LOGÍSTICA Identificación de los Procesos Procesos Estratégicos Procesos de Valor Procesos de Apoyo Mapa de Procesos del Área Logística

14 XIV 6.2. Diagramas de Flujo Diagramas de Flujo Procesos Estratégicos Diagramas de Flujo Procesos Valor Diagrama de Flujo Procesos de Apoyo Políticas y Procedimientos Análisis de los Procesos.162 CAPÍTULO 7 7. AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Monitoreo y Control Auditoría al Sistema 174 CAPÍTULO 8 8. ANÁLISIS DE RESULTADOS Análisis de Resultados Obtenidos Resultados Proyectados 186 CAPÍTULO 9 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones 189

15 XV 9.2. Recomendaciones 191 ANEXOS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

16 2 ÍNDICE DE FIGURAS Pág. Figura 2.1 Proceso de Sistema de Control 7 Figura 2.2 Análisis FODA 9 Figura 2.3 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 13 Figura 2.4 Perspectivas del BSC 20 Figura 2.5 Mapa Estratégico 21 Figura 2.6 Metodología de las Cinco "S" 30 Figura 2.7 Ciclo PHVA 33 Figura 3.1 Principales Productos 39 Figura 3.2 Organigrama de la Empresa 42 Figura 3.3 Diagrama de Pareto de las Causas 49 Figura 3.4 Análisis de Causa - Efecto 50 Figura 4.1 Matriz FODA 61 Figura 4.2 Valores 66 Figura 4.3 Mapa Estratégico del Área Logística 69 Figura 4.4 Parámetros de los Indicadores 71 Figura 4.5 Indicador de Nivel de Despacho 74 Figura 4.6 Indicador del Tiempo de Respuesta 75 Figura 4.7 Indicador de Variación de Presupuesto de Gastos 76 Figura 4.8 Indicador de Costos Logísticos 77 Figura 4.9 Indicador de Nivel de Desperdicios 78 Figura 4.10 Indicador de Nivel de Cumplimiento de Requerimientos 79

17 XVII Figura 4.11 Indicador de Nivel de Inconformidades 80 Figura 4.12 Indicador de Calidad de Facturación 81 Figura 4.13 Indicador de Etiquetado 82 Figura 4.14 Indicador de Certeza de Inventario 83 Figura 4.15 Indicador de Nivel de Capacitaciones 84 Figura 4.16 Indicador de Personal Capacitado 85 Figura 4.17 Gráfica de Tendencia - Nivel de Despacho 87 Figura 4.18 Gráfica de Tendencia - Tiempo de Respuesta 88 Figura 4.19 Gráfica de Tendencia - Costos Logísticos 89 Figura 4.20 Gráfica de Tendencia - Nivel de Desperdicios 90 Figura 4.21 Gráfica de Tendencia - Nivel de Cumplimiento de Requerimientos 91 Figura 4.22 Gráfica de Tendencia - Nivel de Inconformidades 92 Figura 4.23 Gráfica de Tendencia - Calidad de Facturación 94 Figura 4.24 Gráfica de Tendencia - Etiquetado 95 Figura 4.25 Gráfica de Tendencia - Certeza de Inventario 96 Figura 4.26 Gráfica de Tendencia - Nivel de Capacitaciones 98 Figura 4.27 Gráfica de Tendencia - Personal Capacitado 99 Figura 4.28 Reporte de Etiquetado 102 Figura 4.29 Diseño del Plan Estratégico 107 Figura 5.1 Cronograma de Implementación 5 S's 114 Figura 5.2 Sistema de organización de los Stocks 120

18 XVIII Figura 5.3 Pasos en la Estrategia de Tarjetas Rojas 123 Figura 5.4 Tarjeta Roja 124 Figura 5.5 Aplicación de Técnica de Tarjetas Rojas 125 Figura 5.6 Letreros de Señalización 128 Figura 5.7 Aplicación de Letreros 129 Figura 5.8 Etiqueta de Mejora 138 Figura 6.1 Macroproceso 144 Figura 6.2 Planeación Estratégica 145 Figura 6.3 Diagrama de Flujo Funcional - Importación Mercadería Comercial FARMA 147 Figura 6.4 Diagrama de Flujo Funcional - Recepción de Importación de Mercadería Comercial FARMA 150 Figura 6.5 Diagrama de Flujo Funcional - Almacenamiento de Mercadería Comercial FARMA 154 Figura 6.6 Diagrama de Flujo Funcional - Control de Inventario de Mercadería Comercial FARMA 158 Figura 6.7 Diagrama IPO - Almacenamiento de Mercadería Comercial FARMA 163 Figura 7.1 Proceso de Mejoramiento Continuo 167

19 2 ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla 1 Estructura Organizacional 43 Tabla 2 Pareto de las Causas 48 Tabla 3 Equipo de Líderes Administrativos 59 Tabla 4 Equipo de Auxiliares 60 Tabla 5 Objetivos Estratégicos 70 Tabla 6 Tabla de Indicadores 73 Tabla 7 Tablero de Control 86 Tabla 8 Registro de Indicadores - Financieros 101 Tabla 9 Registro de Indicadores - Cliente 103 Tabla 10 Registro de Pedidos 104 Tabla 11 Evaluación del Nivel de Cumplimiento 105 Tabla 12 Registro de Indicadores - Procesos 106 Tabla 13 Rendimiento de Codificación 107 Tabla 14 Matriz de Responsabilidades 109 Tabla 15 Iniciativas Estratégicas 111 Tabla 16 Plan de Capacitaciones 116 Tabla 17 Registro de Capacitaciones 117 Tabla 18 Plan de Ejecución 5 S's 118 Tabla 19 Check List de Organización 121 Tabla 20 Registro de Tarjetas Rojas 126 Tabla 21 Dimensiones de Letreros 128 Tabla 22 Registro de Planificación de Limpieza 131

20 XX Tabla 23 Check List de Limpieza 132 Tabla 24 Lista de Responsables 134 Tabla 25 Lista de Chequeos 5 S's 135 Tabla 26 Promoción de la Iniciativa 137 Tabla 27 Plan de Reuniones Efectivas 169 Tabla 28 Cronograma de Reuniones 170 Tabla 29 Formato para Resultados de Indicadores Excepcionales 172 Tabla 30 Formato para Resultados de Indicadores Inaceptables 173 Tabla 31 Formato de Reporte de Auditoría de Indicadores 177 Tabla 32 Informe General de Auditoría de Indicadores 178 Tabla 33 Auditoría 1 S - Clasificación 180 Tabla 34 Auditoría 2 S - Orden 181 Tabla 35 Auditoría 3 S - Limpieza 182 Tabla 36 Auditoría 4 S - Estandarizar 183 Tabla 37 Resultados Obtenidos 185 Tabla 38 Resultados Proyectados 193

21 2 INTRODUCCIÓN En la actualidad, las organizaciones se enfrentan a grandes retos, desafíos y a un mercado que va creciendo de manera acelerada; para lo cual deben establecer medidas de control para el cumplimiento de metas y objetivos, aprovechando sus principales fortalezas con las que pueden cubrir las necesidades de los clientes, demostrando así ser competitivos y exitosos. Por esta razón es necesario manejar una metodología que facilite el uso de herramientas que ayuden a cumplir con la estrategia deseada, comprendiendo la importancia de saber qué es lo que están haciendo y de la mejor manera sin afectar su rentabilidad. El Cuadro de Mando Integral es una metodología indispensable e importante que ayuda a plantear una estrategia y transformarla en objetivos que pueden ser medibles y controlables a través de indicadores, los cuales permiten una mejora continua en el desempeño de la organización desarrollando la toma de decisiones.

22 2 CAPÍTULO 1 1. GENERALIDADES 1.1. Antecedentes La empresa en estudio tiene sus inicios en el año de 1865, en la ciudad de Guayaquil, cuando un empresario inicio un proyecto que con el tiempo se convierte en una de las más importantes y prosperas empresas del País, contando con capital Ecuatoriano-Holandés se dedicó a la comercialización y distribución de productos de consumo masivo. Por medio de la presente Tesis se muestra el Diseño de un Sistema de Gestión, analizando la importancia del control en la bodega, a su vez utilizando la Filosofía de las 5 S s aumentar el desempeño de los servicios, mediante el análisis y evaluación de las actividades

23 3 actuales en cada proceso, con el fin de que permita dirigir a la bodega hacia el cumplimiento de sus objetivos planteados, optimizando sus recursos económicos Objetivo General Implementar un Sistema de Control de Gestión en la bodega de una empresa de comercialización y distribución de productos farmacéuticos, enfocándose en el área logística Objetivos Específicos Almacenar los productos en cantidades apropiadas, teniendo en cuenta la fecha de vencimiento. Disminuir los costos operativos y costos de los productos en inventario que no tienen la rotación esperada. Definir planes de capacitación e información al personal sobre los beneficios que se obtendrán con la implementación del Sistema de Control de Gestión.

24 Metodología de la Tesis Se realizan visitas constantes con el fin de entrevistar y evaluar el desempeño de la empresa y lograr ejecutar la estrategia de la misma, además se permiten implementar herramientas logísticas que nos facilitan alcanzar los objetivos planteados. Para mejorar el desempeño de la empresa se identifican los equipos y actividades más relevantes en el proceso, recopilando información acerca del inventario de la bodega, costo de transportación, manipulación y almacenamiento de productos Estructura de la Tesis Esta tesis comprende 9 capítulos. En el capítulo 1 se detallan los antecedentes de la empresa, el objetivo general que persigue la presente Tesis, así como los objetivos específicos. Además se menciona la metodología, filosofías y estructura a seguir. En el capítulo 2 se desarrolla los conceptos básicos utilizados a lo largo del desarrollo del trabajo.

25 5 El capítulo 3 contiene el diagnóstico actual de la organización, su estructura, productos, procesos, gestión técnica, administrativa y de talento humano, así como la descripción de los principales problemas encontrados mediante un análisis de la causa raíz. En el capítulo 4 se presenta el diseño del Sistema de Control de Gestión, la planificación y la determinación de indicadores implementando Tableros de Control que ayudan a medir y controlar los problemas existentes en el área logística. En el capítulo 5 se desarrolla el diseño del plan de la implementación de la Filosofía de las 5 S s, que es una de las iniciativas estratégicas que generan un mayor impacto al área logística. En el capítulo 6 se desarrolla el mapeo de la situación actual de los procesos donde se describe cada actividad realizada en el área logística. El capítulo 7 se establece el proceso de auditoría a seguir al Sistema de Control, determinando objetivos, alcance y procedimientos para realizar el monitoreo y control a lo establecido en los capítulos anteriores.

26 6 En el capítulo 8 se analizan los resultados obtenidos luego de la implementación del Sistema de Control de Gestión, la Filosofía de las 5 S s y el Mapeo de Procesos. Finalmente en el capítulo 9 se establecen las debidas conclusiones y recomendaciones para ser consideradas por parte de la organización para obtener una mejora continua de sus procesos.

27 2 CAPÍTULO 2 2. MARCO TEÓRICO 2.1. Sistema de Control de Gestión El Sistema de Control de Gestión es una de las herramientas fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permita el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad. FIGURA 2.1. PROCESO DE SISTEMA DE CONTROL

28 Análisis Foda El análisis Foda resume los aspectos clave del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una organización. El objetivo es identificar hasta qué punto la estrategia actual de la organización, es decir, sus fuerzas y debilidades, son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se están produciendo en el entorno económico. También puede utilizarse para determinar si existen oportunidades para explotar aún más los recursos o las competencias de la organización. Las siglas Foda corresponden al significado Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las Fortalezas son aquellos elementos internos y positivos que diferencian la organización de otras de su misma clase. Las Oportunidades se generan en un ambiente externo donde la organización no tiene control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta

29 9 pueden afectar de manera positiva el desempeño de su actividad económica. Debilidades caso contrario a las fortalezas es el de afectar de forma negativa y directa al desempeño de la organización, derivando en malos productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida por acciones correctivas. Amenazas al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la empresa y de manera directa o indirecta afectan negativamente al quehacer institucional. FIGURA 2.2. ANÁLISIS FODA

30 Las 5 Fuerzas de Porter El análisis de las cinco fuerzas de Porter consiste en identificar si existen factores en el entorno que pueden influir en el grado de competencia en una industria y que, por lo tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las bases de la estrategia competitiva. El objetivo es encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla a su favor. Amenazas de entrada (1) En una industria las amenazas de entrada dependen del nivel de las barreras de entrada, entre ellas tenemos: economías de escala, las necesidades de capital, acceso a los canales de distribución, ventajas en costes independientemente de la dimensión, represalias posibles, legislación o acción gubernamental, diferenciación. 1 Fred R. David Concepto de Administración Estratégica

31 11 Poder de negociación de compradores y proveedores Debido a que ambas fuerzas están vinculadas fuertemente se las puede analizar de forma conjunta. Además a la hora de limitar la libertad estratégica de una organización y de influir en los márgenes de acción de la misma, la relación entre compradores y vendedores tiene efectos análogos. El poder de los compradores es mayor cuando el volumen de compras es muy elevado, la industria suministradora está formada por un elevado número de pequeños proveedores, existen fuentes de suministro alternativas, el coste de los compradores o materiales representa una gran parte del coste total, el coste de cambiar de proveedor sea reducido o implique poco riesgo, exista la amenaza de una integración hacia atrás del comprador. Amenaza de productos sustitutivos La amenaza de sustitución puede tomar distintas formas: sustitución producto a producto, sustitución de necesidad, sustitución genérica, abstinencia.

32 12 Hay que tomar en cuenta si un producto puede o no amenazar con hacer obsoleto el producto o servicio de la empresa, la factibilidad de cambiar de un producto a otro que suele estar determinado por los costes inmediatos que tiene que pagar el comprador. Rivalidad entre competidores Las condiciones más competitivas se producen cuando la entrada al mercado es factible. Los productos sustitutos constituyen una amenaza, y los compradores o proveedores ejercen un control. Existen fuerzas que influyen sobre la rivalidad entre competidores como: el grado de equilibrio entre competidores cuando los competidores tienen aproximadamente el mismo tamaño, las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad, la existencia o desarrollo de clientes globales puede aumentar la competencia entre los proveedores, aumento de la capacidad adicional, diferenciación.

33 13 FIGURA 2.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER (2) Misión La misión indica la manera de cómo la organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Representa la propuesta de valor que se ofrece al cliente. La misión consta de tres partes: descripción de lo que la empresa hace, para quien está dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo, representa la particularidad de la organización. 2 Gerry Johnson, Kevan Sholes (2003) Dirección Estratégica

34 14 Debe ser un enunciado (3): Claro: De fácil interpretación. Sencillo: para que todos la comprendan. Corto, para que se pueda recordar fácilmente. Compartido: Consensuado por las personas de la organización. Propósito de la misión Es un indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de su grupo de interés. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión Visión Es un conjunto de ideas que describe lo que la organización desea en el futuro dentro de un determinado periodo de 3 Ing. Nelson Cevallos-(Archivo Cátedra Estrategia Competitiva, capítulo 5)

35 15 tiempo. Se define el objetivo general de largo plazo que la empresa desea alcanzar. La visión es la imagen de destino de la organización, se determina llevar a la organización de una situación actual a una situación deseada (3). Una visión: Motiva el cambio. Provee dirección guía y energía Sin una visión se crea: Incertidumbre Ansiedad (no saber a dónde se va). Baja motivación Ventaja Competitiva (4) Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal 4 Michael E. Porter Estrategia Competitiva

36 16 que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

37 Valores Los valores son principios conscientes considerados validos porque están presentes en la organización. Deben ser considerados como un código de ética de la organización, son los patrones de comportamiento de cada miembro de la empresa desde los altos mandos hasta los operarios. En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las actitudes necesarias para lograr sus objetivos. Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de lo que hace diariamente la mayoría de los integrantes de la organización, más que en sus enunciados generales.

38 Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (5) Conceptos Básicos Es una herramienta que permite medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas partiendo de un diagnostico situacional. Busca básicamente complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros, logrando un balance de tal forma que la organización obtenga buenos resultados a corto y largo plazo, para de esta manera cumplir su misión Perspectivas Financiera La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial, están basadas en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico, vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. 5 Robert S. Kaplan, David P.Norton Cuadro de Mando Integral 2da. Edición

39 Perspectiva Cliente El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva evalúan las necesidades de los clientes con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias Perspectiva Procesos Están enfocados en cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de los procesos de la organización para satisfacer las necesidades de los clientes. Los objetivos y métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber cómo está funcionando la organización y si los productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente.

40 Perspectiva Desarrollo y Talento Humano Se evalúa las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el conocimiento, los colaboradores, depositaria básica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo. FIGURA 2.4. PERSPECTIVAS DEL BSC

41 Mapa Estratégico El mapa estratégico sirve como guía a la organización en momentos de incertidumbre. Se construye con respecto a lo que la empresa piensa del futuro. Es una representación gráfica de la estrategia de la organización que permite aprender sobre los cambios a medida que se generan. Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura especifica de causa y efecto y nos da una visión clara de cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. FIGURA 2.5. MAPA ESTRATÉGICO

42 22 Beneficios del BSC Los beneficios que se obtiene de la aplicación del Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos: Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo. El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización. El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio. La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización. El mismo concepto del Balanced Scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

43 23 Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa. Convierte la estrategia en acción. Logra que la estrategia sea el objetivo de Genera indicadores de control efectivo. Permite tomar decisiones oportunas. Aumenta la satisfacción de sus clientes. Instaura un proceso continuo de generación y modificación de estrategias Alineamiento Organizacional Alineamiento organizacional es lograr generar las condiciones y dinámicas humanas necesarias para implementar una estrategia que busca crear mayor valor. Para tener un alineamiento se han identificado cuatro ámbitos o elementos: el clima organizacional, la cultura organizacional, las competencias organizacionales y el enfoque organizacional.

44 24 El alineamiento estratégico es fundamental, ya que permite a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organización la capacidad de (6): Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales, a la visión y estrategia de la organización. Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organización. Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad). Integrar los procesos del área de todas las áreas hacia la estrategia de la organización para desarrollar gente de alto desempeño. Mejorar continuamente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y personas. El concepto de alineamiento está construido bajo el criterio que para lograr la visión, estrategia y los resultados que la 6 Reynoso Alvaro, Extracto de charla Estrategia para la mejora de los resultados Año 2010

45 25 organización busca alcanzar, es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes. Este enfoque diferenciador y su posterior alineamiento organizacional, no deben ser vistos como una meta, sino un proceso continuo que requiere constante y rápido re-enfoque y realineamiento Tableros de Control Se define Tablero de Control o Tablero de Comando como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permite contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector Se inicia identificando las áreas claves de la organización, aquellas que si dejan de funcionar correctamente impedirían el buen funcionamiento de la empresa. Según las necesidades de la empresa se puede utilizar cuatro tipos de tableros de control.

46 Establecimiento de Objetivos e Indicadores Objetivos estratégicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte que se descompone de la estrategia. Indicadores.- Son indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico, en el cuadro de mando integral se menciona mucho por separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación son aquellos que miden al objetivo estratégico Metodología de Las Cinco S Esta metodología toma su nombre del número de palabras que forman las fases o etapas de implantación y mantenimiento necesarias para mejorar el entorno y clima laboral. Las cinco palabras que componen esta metodología son: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Mantener ordenado, limpio y bien organizado el lugar de trabajo garantiza la eficiencia en el desempeño de las actividades, el ahorro de recursos y la optimización de resultados.

47 Seiri Organización. Separar innecesarios El primer paso de la metodología consiste en hacer una exhaustiva separación de los objetos que se localizan en un espacio de trabajo determinado. Hacer esta separación es responsabilidad de cada uno de los participantes en su respectivo lugar o en el espacio que se les haya asignado. Una vez que se han clasificado las cosas en grupos de acuerdo con su utilidad y necesidad en objetos de uso continuo o diario, semanal, quincenal, mensual, etc., se procede a eliminar aquellas cosas que no son realmente necesarias, ya sea reciclándolas, vendiéndolas si tienen algún valor residual o destruyéndolas uno mismo o a través del servicio de limpia Seiton Orden. Situar necesarios El siguiente paso de la metodología consiste en establecer las posiciones que ocuparan dentro del espacio de trabajo cada uno de los elementos, objetos, maquinaria, materiales, equipos y herramientas que se necesitan para efectuar las actividades de ese puesto de trabajo.

48 Seiso Limpieza. Suprimir suciedad Una vez clasificadas, separadas, ordenadas y organizadas las cosas en el lugar de trabajo hay que fijar como política o mejor aún, como requisito o instrucción, que al iniciar y al terminar la jornada laboral, todos los involucrados se aseguren de limpiar y regresar o mantener en su lugar todos los instrumentos, materiales y objetos utilizados a sus espacios correspondientes. Esta limpieza permite reducir costos y elevar el desempeño alcanzado. Es más fácil hacer las tareas diarias en un lugar limpio y organizado, incluso se reducen los accidentes y riesgos de trabajo Seiketsu Estandarizar. Señalizar anomalías Al llegar a esta fase ya se debe estar observando un cambio radical en la cultura organizacional, por lo que para conservar y elevar los beneficios derivados de esta nueva forma de trabajo limpio y ordenado, se sugiere establecer normas o estándares que se conviertan en referencia e indicador del desempeño; en

49 29 caso de observar que alguien deja de hacer lo establecido como norma se puede corregir oportunamente y si se llegará a dar el caso de que varios trabajadores dejaran de aplicar la metodología se podrá tomar cartas en el asunto Shitsuke - Disciplina o Seguir Mejorando Una vez alcanzada la ansiada normalización del método de trabajo basado en la limpieza, orden y organización, es tiempo de evaluar, analizar y documentar los avances alcanzados y retroalimentar a los participantes en este proceso de mejora de la importancia de seguir incrementando su eficiencia buscando la adopción de una filosofía y cultura organizacional de disciplina y compromiso. Implantar este proceso de mejora continua puede tomar desde solo unas pocas semanas hasta varios meses, después de lo cual se reinicia el ciclo para crear una espiral de calidad, productividad y competitividad. Este ciclo se puede alinear con los objetivos de la planeación estratégica para consolidarlo como parte de la cultura organizacional.

50 30 FIGURA 2.6. METODOLOGÍA DE LAS CINCO S (7) Beneficios de la implementación de 5 s Los beneficios que se obtienen de la implementación de la iniciativa 5 S ayudan a conseguir una mayor productividad, resumiéndolos en los siguientes puntos Menos productos defectuosos. Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles. 7 Luis Socconini, El proceso de Las 5S s en acción: La metodología japonesa para mejorar la calidad y productividad de cualquier tipo de empresa.

51 31 Menor tiempo para el cambio de herramientas. Lograr un mejor lugar de trabajo puesto que se consigue: Más espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperación y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto Ciclo PHVA y Herramientas de Calidad Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA. El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Cada paso del ciclo se describe como sigue:

52 32 Planificar.- Mejorar las operaciones, encontrando que cosas se están haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas. Hacer cambios diseñados para resolver los problemas primero en una escala pequeña o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no. Verificar que los pequeños cambios están consiguiendo los resultados deseados. Actuar para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar también involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado por el cambio y cuya cooperación se necesita para implementar el cambio a gran escala.

53 33 FIGURA 2.7. CICLO PHVA 2.7. Rotación de Inventarios La rotación de inventarios mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa. En términos financieros, calcula la relación entre lo vendido y lo mantenido en bodega. La rotación de inventario estará siempre ligada a la estrategia comercial y financiera de la compañía Gestión por Procesos La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, siendo

54 34 definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. El enfoque por proceso se fundamenta en: La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes. El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe. Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor. Las ventajas de este enfoque son las siguientes: Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes. Muestra cómo se crea valor en la organización.

55 35 Señala como están estructurados los flujos de información y materiales. Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones. En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico, que permita la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes. La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna respondiendo a la planificación de proceso. Como resultado de la identificación de los procesos que intervienen en las actividades se representan los mismos en tres categorías:

56 36 Procesos estratégicos: Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de soporte. Son los procesos de la dirección y engloban los procesos de planificación, de toma de decisiones y políticas. Procesos clave: La razón de ser de la empresa, el objetivo principal de actividad. Identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compañía (8). Procesos de apoyo: Los que apoyan a uno o más de los procesos clave para que puedan desarrollarse, tales como la gestión de recursos humanos, los sistemas de información y comunicación, el presupuesto, las compras, etc. 8 Ing. Nelson Cevallos-(Archivo Cátedra Estrategia Competitiva, capítulo 8)

57 2 CAPÍTULO 3 3. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA 3.1. Informe General Descripción General de La Empresa La empresa se origina en el año 1865 en la ciudad de Guayaquil, en sus inicios se dedica a la importación y venta de productos agroquímicos, farmacéuticos, ferreteros, para la construcción, para el mantenimiento automotriz, importación de solventes, representaciones de telas, relojes y afines. Ofrece a sus clientes productos de los proveedores más conocidos a nivel mundial por su excelente calidad.

58 38 En la actualidad es una de las más grandes comercializadoras del país, que a su vez se dedica al reempacado del producto en presentaciones adecuadas para satisfacer las necesidades del mercado Misión y Visión de la Empresa MISIÓN Cooperar con el desarrollo del sector de agropecuario, veterinario y farmacéutico, entregando productos de alta calidad que permitan a nuestros clientes contar con productos que mejoren su productividad y su calidad de vida, creando valor agregado a nuestros clientes, potenciando el desarrollo de nuestros colaboradores y fortaleciendo la cooperación con nuestros proveedores y socios comerciales. VISIÓN Ser una empresa identificada en el mercado nacional, brindando productos para la salud agrícola, salud humana y salud animal, siendo eficientes en todos los procesos de la organización, logrando mantener alianzas estratégicas

59 39 duraderas con todos nuestros proveedores, mediante el crecimiento sostenible Productos y Procesos Dentro del área farmacéutica su principal producto es el antigripal Trioval día y noche que cuenta con presentaciones de 10 y 80 comprimidos, además de jarabes de 100ml, gotas orales de 15 ml.

60 40 FIGURA 3.1. PRINCIPALES PRODUCTOS Características de Almacenamiento El almacenamiento debe realizarse en lugares con una temperatura por debajo de los 25ᵒC protegidos de luz y humedad. Posología y Administración Comprimidos: niños mayores a 12 años y adultos, 1 comprimido tres veces al día. Suspensión: niños de 6 a 12 años, 1 cucharaditas dos a tres veces al día. Niños de 1 a 6 años, ½ a 1 cucharadita dos veces al día. Gotas orales: niños menores de 4 años, 2 gotas por Kg cuatro veces al día.

61 Estructura organizacional La empresa cuenta con una estructura organizacional bien definida lo cual facilita la designación correcta de responsabilidades en cada área de la misma. Análisis de Fuerza Laboral La empresa cuenta con un personal capacitado en cada una de las áreas, con pleno conocimiento de las actividades que debe realizar. Los jefes de cada área poseen los conocimientos necesarios para el manejo de la misma, mientras que su personal de planta tiene una formación educativa intermedia.

62 FIGURA 3.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 42

63 43 Su fuerza laboral está distribuida de la siguiente manera: TABLA 1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El horario de trabajo para el área administrativa es de 08h30 a 17h15 de lunes a viernes, para el área operativa de 08h00 a 17h00 de lunes viernes y el sábado de 08h00 a 13h00. Dentro del proceso se logran identificar 3 áreas fundamentales: Área de logística Área de importaciones y compras locales Área ventas. Área de logística está estructurada por un jefe de logística, el cual se encarga de la planificación de la cadena de

64 44 abastecimiento desde las importaciones del producto hasta su entrega al cliente, un coordinador logístico que es responsable del control del inventario en el punto de venta y distribución de la mercadería, un jefe de producción que realiza el fraccionamiento del producto de acuerdo a las necesidades del mercado local, un jefe de bodega que es el encargado de coordinar la operación de despacho de mercadería y reinserción del mismo. Área de importaciones y compras locales está conformado por 3 personas que están encargadas de recibir pedidos del área comercial para luego comunicarlas al proveedor, además de la documentación de las importaciones y desaduanización del producto. Área de ventas está conformada por una nómina de 35 personas, los cuales se encargan de realizar visitas personalizadas a los clientes efectuando una asesoría técnica de acuerdo a los requerimientos que necesiten.

65 Análisis de la situación actual Se realiza el análisis de la situación actual de acuerdo 3 factores que son: Gestión Administrativa, Gestión Técnica, y Gestión del Talento Humano Gestión Técnica La organización no cuenta con registros de reclamos por parte del cliente debido a producto no solicitado, error en el despacho o no conformidad del mismo. A pesar de que se cuenta con un tiempo de entrega establecido no se lleva registro del mismo. El servicio de transporte dentro de la ciudad es realizado en camiones pertenecientes a la empresa, mientras que los que los envíos de mercadería que se realizan fuera de la ciudad son realizados por operadores logísticos Gestión Administrativa La gerencia tiene un sistema informático para la realización de pedidos por parte de los vendedores pero no es utilizado,

66 46 debido a que no se acostumbran, por lo cual siguen realizando esta actividad de la forma anterior es decir mediante llamadas telefónicas Gestión del Talento Humano La empresa no tiene establecido un procedimiento de selección y reclutamiento, evaluación de sus competencias, habilidades o destrezas que posea el personal. El proceso de contratación de personal administrativo no es realizado por el Área de Recursos Humanos sino por el Departamento de Organización y Métodos. La organización no cuenta con un plan de incentivos establecidos o planes basados en habilidades del personal por lo cual se genera desmotivación en el mismo Descripción de los principales problemas encontrados en la bodega De acuerdo a la información obtenida mediante entrevistas realizadas al personal operativo así como el administrativo se obtuvieron los siguientes problemas los cuales se detallan a continuación:

67 47 Incorrecto despacho de mercadería Existe falta de comunicación entre los bodegueros, jefes y coordinadores del área, la información en el sistema es actualizada diariamente a las 4 de la tarde por lo que no se tiene un registro real de los ítems que se encuentran en las bodegas o que están por ser despachados, además de presentarse errores humanos y despachos de pedidos ficticios. Falta de espacio para la recepción de mercadería o despacho de pedidos Existe una notable falta de espacio para identificar el área de recepción de mercadería y el área de despacho de pedidos, por lo que en algunas ocasiones esto provoca retrasos en sus actividades o inclusive tener interrupciones por movimientos del montacargas o transpaletas en reducidos espacios. Falta de conocimientos de los procedimientos por parte de los operarios para la realización de los despacho

68 48 A pesar de poseer procedimientos establecidos en el área de bodega, estos no son llevados a cabo, por lo que se producen pérdidas de tiempo, por consiguiente costos innecesarios para la organización Determinación de la Causa Raíz TABLA 2 PARETO DE LAS CAUSAS Costo Problema Detalle ($) / mes 1 El incorrecto despacho provoca devoluciones de mercadería $ 41, Existe reprocesos de producto $ 11, Máquinas paradas $ 6, Ocurrencia de incidentes en el área $ Análisis Pareto Para lograr determinar en qué problema enfocarse, lo primero que se realiza es un diagrama de Pareto, porque no se pueden resolver todos los problemas a la vez.

69 49 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ ,00 $ 5.000,00 $ - DIAGRAMA DE PARETO DE LAS CAUSAS 70% 19% 10% 0,13% PÉRDIDA FIGURA 3.3. DIAGRAMA DE PARETO DE LAS CAUSAS Análisis Causa Efecto El diagrama de causa-efecto es una técnica gráfica que relaciona el problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que éste ocurra.

70 50 FIGURA 3.4. ANÁLISIS DE CAUSA - EFECTO Análisis de los 5 Por qué? En método se basa en realizar preguntas para indagar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. A su vez determina la causa raíz del problema. 1.- Mala digitación en el ingreso de pedidos en el sistema.

71 51 - Por qué se realiza una mala digitación en el ingreso de los pedidos al sistema? Debido a que los digitadores tienen establecido un tiempo límite para el ingreso de los pedidos y lo hacen rápidamente. - Por qué los digitadores tienen establecido un tiempo límite? Debido a que el sistema se actualiza a las 4 de la tarde. - Por qué el sistema se actualiza a las 4 de la tarde? Porque a esa hora se recoge todos los pedidos a nivel nacional. - Por qué a esa hora se recoge todos los pedidos a nivel nacional hasta las 4 de la tarde? Porque no se ha analizado la necesidad de cambiar ese procedimiento. - Por qué no se ha analizado la necesidad de cambiar ese procedimiento? Porque no existen indicadores que muestren el número de errores.

72 52 - Por qué no existen indicadores que muestren el número de errores? Porque falta un Sistema de Control de Gestión. 2.- Error en el conteo de los productos al ser despachados. - Por qué se producen errores en el conteo de los productos al ser despachados? Por falta de coordinación en el área de etiquetado y codificado para priorizar el orden de pedidos a ser atendidos. - Por qué existe la falta de coordinación en el área de etiquetado y codificado para priorizar el orden de pedidos a ser atendidos? Debido a que siempre se cuenta con pedidos urgentes. - Por qué siempre se dan los pedidos urgentes? Porque no existe la planificación adecuada en el área de logística.

73 53 - Por qué no existe la planificación adecuada en el área de logística? Porque no existen indicadores de desempeño. - Por qué no existen indicadores de desempeño? Porque no se cuenta con la implementación de un Sistema de Control de Gestión. 3.- Falta de identificación en la ubicación de los productos dentro de la bodega. - Por qué existe la falta de identificación en la ubicación de los productos dentro de la bodega? Debido a que cuentan con una gran cantidad de ítems que tienen que ser situados en el espacio físico disponible. - Por qué los ítems tienen que ser situados en el espacio físico disponible en la bodega? Porque no cuentan con una ubicación fija dentro de la bodega.

74 54 - Por qué no cuentan con una ubicación fija dentro de la bodega? Por la mala planificación de la demanda que se tiene mensualmente. - Por qué tienen una mala planificación de la demanda mensual? Porque no posee un Sistema de Control de Gestión. 4.- Inexistencia de un tablero de control donde se identifiquen los horarios de recepción y despacho de mercadería. - Por qué no existe un tablero de control para identificar los horarios de recepción y despacho? Debido a que en algunas ocasiones llega mercadería y se elaboran pedidos fuera del horario y cantidad planificada. - Por qué llega mercadería y se elaboran pedidos fuera del horario y cantidad planificada? Porque no existe coordinación para establecer un horario de recepción y despacho.

75 55 - Por qué no existe coordinación para establecer un horario de recepción y despacho? Porque no hay compromiso entre los administrativos y auxiliares para cumplir con el horario que se planifique. - Por qué no hay compromiso para cumplir con el horario que se planifique? Porque no se cuenta con un Sistema de Control de Gestión. 5.- Existe dificultad en la entrada y salida de la bodega para la libre circulación de los montacargas. - Por qué existe dificultad en la entrada y salida de la bodega para la circulación del montacargas? Porque existen días en los que les toca colocar la mercadería recibida en los pasillos y el andén por lo que dificulta la circulación. - Porque existen que les toca colocar la mercadería recibida en los pasillos y el andén?

76 56 Porque no existe espacio físico en las estanterías para colocar la mercadería. - Por qué no existe espacio físico en las estanterías para colocar la mercadería? Porque tienen una elevada demanda de productos lo que dificulta realizar una buena distribución de los mismos en toda la bodega. - Por qué tienen dificultad para realizar una buena distribución de los productos en toda la bodega? Porque no se ha implementado un Sistema de Control de Gestión. 6.- La falta de recursos económicos no permite realizar una ampliación de la bodega. - Por qué la falta de recursos económicos no permite realizar una ampliación en la bodega? Porque no tienen establecido un presupuesto para gastos en el área logística.

77 57 - Por qué no tienen establecido un presupuesto para gastos en el área logística? Porque no tienen un indicador que permita llevar un control de los costos logísticos. - Por qué no tienen un indicador que permita tener un control de los costos logísticos? Porque no se ha diseñado un Sistema de Control de Gestión.

78 2 CAPÍTULO 4 4. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL OPERACIONAL PARA EL ÁREA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA En este capítulo se presenta la implementación del sistema de control operacional que consta de las siguientes partes: Identificación del Equipo Líder, Matriz FODA de la empresa, establecimiento de la misión, visión, ventaja competitiva y valores alineados a los objetivos establecidos en el área. Después de establecer los puntos anteriores se procede a realizar el mapa estratégico de donde se derivan los tableros de control y las iniciativas estratégicas. Por último, se realiza el monitoreo y control de las iniciativas estratégicas procurando alcanzar los objetivos planteados.

79 Identificación del Equipo Líder La identificación del equipo líder es el primer paso dentro de la implementación del Sistema de Control de Gestión, cabe recalcar que los integrantes de éste son quienes tienen claro todos los objetivos a ser alcanzados, conocen el manejo del área logística dentro de la empresa, además son responsables de llevar a cabo la misión y visión como tal. De acuerdo a las características antes mencionadas el equipo líder está conformado por: TABLA 3 EQUIPO DE LÍDERES ADMINISTRATIVOS NOMBRE Ing. Mauricio Ramos Fernando Del Pozo Carlos Zambrano CARGO Jefe Logístico Coordinador Logístico Jefe de Bodega Además se cuenta con el apoyo de los auxiliares de bodega, quienes serán el soporte en la realización de cada una de las actividades que contribuyan al alcance de la misión y visión del área.

80 60 TABLA 4 EQUIPO DE AUXILIARES NOMBRE CARGO Martín Lino Auxiliar de Bodega Juan Carlos Flores Auxiliar de Bodega Daniel Rivera Auxiliar de Bodega 4.2. Planificación Estratégica Matriz FODA Para realizar una correcta planificación estratégica se debe iniciar con el FODA del área en la que se está enfocando, de esta manera se tiene una visión general de los aspectos internos y externos que afectan al proceso.

81 61 FIGURA 4.1. MATRIZ FODA Las 5 Fuerzas de Porter Se identifican las cinco fuerzas, que influyen en el grado de competencia de la empresa. Este análisis de los nuevos competidores, el poder de negociación de compradores y proveedores, amenaza de productos sustitutivos y la rivalidad entre competidores, se presenta a continuación:

82 62 Nuevos competidores. La empresa en la actualidad posee una barrera de entrada para los nuevos competidores, esta es la diferenciación del producto, la lealtad por parte de los clientes, debido a que son los únicos distribuidores de ciertos tipos de fármacos que circulan dentro del país, además de ser atendidos en la gran mayoría de los requerimientos exigidos por el cliente. Poder de negociación de proveedores En el país la empresa es el mayor distribuidor de productos farmacéuticos de grandes cadenas a nivel latinoamericano, el poder de negociación entre el proveedor y la empresa es muy bueno, debido a que dentro del país no existen muchas empresas que se dediquen a la distribución de fármacos, el mayor mercado está cubierto por parte de la organización objeto de estudio, es por ello que podemos decir que el poder de negociación lo tiene la empresa. En el caso de los compradores existe una situación similar, debido a que la organización es distribuidora de más de 3000

83 63 productos farmacéuticos, se concluye que la empresa tiene el poder de negociación con los compradores. Poder de negociación de los clientes En el caso de los clientes existe una situación similar, debido a que la organización es distribuidora de más de 3000 productos farmacéuticos, se concluye que la empresa tiene el poder de negociación con los clientes. La mayor red de distribución de este tipo de productos lo posee la organización es por ello que los clientes prefieren trabajar con la empresa, aunque cuando se quedan sin stock dentro de la bodega el mercado busca a los distribuidores de farmacias pequeñas. Amenaza de productos sustitutos Los productos sustitutos para la empresa son los fármacos genéricos que dentro del mercado ecuatoriano son muy baratos en relación a los fármacos distribuidos por la empresa. Lo cual ante los clientes puede ser más atractivo para la venta, hay que tomar en cuenta que la tendencia de la población es que somos muy sensibles al precio, por lo que las personas

84 64 que necesiten de los medicamentos pueden optar por adquirir productos genéricos, lo cual afectaría a la empresa. Rivalidad entre los competidores existentes La empresa tiene cerca de 3 competidores directos, que ofrecen un servicio a menor costo, pero tiene muchas deficiencias en la entrega de los pedidos, además no presentan una atención personalizada, es decir el vendedor no visita al cliente, por el contrario el cuerpo de vendedores de la empresa lo hace a menudo, lo cual mantiene a los clientes satisfechos de la atención prestada. Dentro de la competencia indirecta existen 3 distribuidoras de menor envergadura, las cuales abastecen a las farmacias pequeñas, pero no poseen el suficiente stock como para representar realmente una competencia. Sin embargo en algunas ocasiones son contactadas debido a la falta de productos por parte de la empresa, pero no cumplen con las expectativas de los clientes debido a su falta de canales de distribución que es uno de los fuertes que posee la empresa objeto de estudio.

85 Establecimiento de la Misión Para lograr una planificación estratégica acertada es necesario plantear una correcta misión: Misión Comercializar productos de alta calidad, garantizando orden y limpieza dentro de la bodega y la correcta distribución de insumos utilizando un sistema de control de gestión Establecimiento de la Visión La declaración de la visión cuantificable y alcanzable en un lapso de tiempo determinado para el área es la siguiente: Visión Hasta finales del año 2012 disminuir en un 10% los despachos no conformes, brindando el mejor servicio de distribución de productos para la satisfacción del cliente Identificación de la Ventaja Competitiva La ventaja competitiva de la bodega:

86 66 Ser los principales distribuidores de los más importantes laboratorios farmacéuticos a nivel latinoamericano Establecimiento de los Valores Integridad FIGURA 4.2. VALORES Una cualidad por la que la persona se determina a elegir y actuar siempre en base de la verdad y la auténtica justicia.

87 67 Respeto Es una forma de reconocimiento, de aprecio y valoración de las cualidades de los demás. Trabajo en equipo Saber complementar los esfuerzos para llegar a un objetivo en común Establecimiento de los Macro-objetivos Se determina junto con el Jefe del Área Logística los objetivos principales: Aumentar a 100% el cumplimiento de pedidos despachados al mes. Aumentar a 100% los pedidos entregados a tiempo. Lograr que la variación del presupuesto de gastos sea máximo 5%.

88 Mapa Estratégico del Área Logística El mapa estratégico que se presenta a continuación está basado en tres macro-objetivos los cuales se despliegan en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.

89 Proceso Cliente Macro - objetivos 69 MAPA ESTRATÉGICO DEL ÁREA LOGÍSTICA Aumentar a 100% el cumplimiento de pedidos despachados al mes Aumentar a 100% los pedidos entregados a tiempo Lograr que la variación del presupuestos de gastos sea máximo 5% Lograr que los costos logisticos sean máximo 15% con respecto a las ventas Reducir a 0% los desperdicios en el área logistica Cumplir con el 100% de los requerimientos del cliente Disminuir a 0% los despachos no conformes Disminuir a 0% las facturas con errores Lograr un nivel de etiquetado del 100% Lograr una precisión del inventario del 100% Capacitar al 100% el personal encargado de realizar los pedidos Cumplir con el 100% de las capacitaciones del personal de la bodega FIGURA 4.3. MAPA ESTRATÉGICO DEL ÁREA LOGÍSTICA Aprendizaje Financiera

90 70 De acuerdo al mapa estratégico se obtienen los objetivos y a su vez los indicadores: TABLA 5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MACRO OBJETIVOS FINANCIEROS CLIENTES OBJETIVOS Aumentar al 100% el cumplimiento de pedidos despachados al mes Aumentar al 100% los pedidos entregados a tiempo Lograr que la variación del presupuesto de gastos sea máximo el 5% Lograr que los costos logísticos sean máximo 15% con respecto a las ventas Reducir a 0% los desperdicios en el área logística Cumplir con el 100% de los requerimientos de los clientes Disminuír a 0% los despachos no conformes Disminuir a 0% las facturas con errores INDICADORES Nivel de despachos Tiempo de respuesta Variación de presupuesto de gastos Costos logísticos Nivel de desperdicios Nivel de cumplimiento de requerimientos Nivel de inconformidades Calidad de Facturación PROCESOS Lograr un nivel de etiquetado del 100% Nivel de Etiquetado APRENDIZAJE Lograr una precisión del inventario del 100% Capacitar al 100% del personal encargado de realizar los pedidos Cumplir con el 100% de las capacitaciones del personal de la bodega Certeza de inventario Nivel de capacitaciones Nivel de personal capacitado

91 Cuadros de Mando Integral Ficha de los indicadores Los indicadores son medidas que ayudan a la bodega a medir su desempeño, costos, además de cuantificar el éxito de la empresa. Los indicadores suelen ser planteados por los líderes de la organización y ser utilizados a lo largo del ciclo de vida de la empresa. FIGURA 4.4. PARÁMETROS DE LOS INDICADORES

92 72 A continuación se muestra la ficha de los indicadores relacionados a cada una de las perspectivas y los objetivos estratégicos, en las cuales se consideran los siguientes parámetros:

93 73 TABLA 6 TABLA DE INDICADORES

94 74 FIGURA 4.5. INDICADOR DE NIVEL DE DESPACHO Este indicador permite determinar el número de despachos que se realizan mensualmente, la métrica utilizada en este indicador es positivo. Identifica los despachos que se realizaron durante el periodo de tiempo establecido vs los despachos solicitados.

95 75 FIGURA 4.6. INDICADOR DEL TIEMPO DE RESPUESTA Este indicador permite medir el tiempo de respuesta de los pedidos que realizan los clientes, este tiempo se toma desde que se realiza la orden hasta que es despachado el pedido. Este indicador es de tipo positivo ya que a menor tiempo de respuesta es mejor para los objetivos que se han planteado dentro del mapa estratégico.

96 76 FIGURA 4.7. INDICADOR DE VARIACIÓN DE PRESUPUESTO DE GASTOS Este indicador busca controlar el nivel de gastos generados en el área logística, mientras este indicador se mantenga dentro de un rango establecido por el responsable; el área mantendrá los gastos constantes lo cual contribuye a lograr los objetivos planteados. La métrica de este indicador es negativa, a menor sea la variación el beneficio para la organización es mayor.

97 77 FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador: Costos logísticos Código: F-01 Objetivo: Métrica: Lograr que los costos logísticos sean máximo 15% con respecto a las ventas Costos logísticos totales / Ventas Totales Responsable: Jefe logístico Fuente de información: Registros contables Frecuencia Mensual Unidad: Porcentaje Línea base: 16% Meta: 15% Tipo: Negativo Perspectiva: Financiera SEMÁFORO INACEPTABLE >15% ACEPTABLE 10 % - 15% EXCEPCIONAL < 10% FIGURA 4.8. INDICADOR DE COSTOS LOGÍSTICOS Este indicador permite controlar los costos logísticos del área, siendo el jefe logístico el responsable de mantener y alcanzar los objetivos de este indicador, que repercute de forma positiva en el área financiera de la organización. Como se puede observar este indicador es de tipo negativo, es decir que a menor porcentaje el objetivo se está alcanzando.

98 78 FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador: Nivel de desperdicios Código: F-02 Objetivo: Métrica: Reducir a 0% los desperdicios en el área logística Total de desperdicios /(Total de material utilizado+ Total de desperdios) Responsable: Jefe de bodega Fuente de información: Registro de control de desperdicio Frecuencia Mensual Unidad: Porcentaje Línea base: 0,37% Meta: 0% Tipo: Negativo Perspectiva: Financiera SEMÁFORO INACEPTABLE > 3% ACEPTABLE 0% - 3% EXCEPCIONAL < 0% FIGURA 4.9. INDICADOR DE NIVEL DE DESPERDICIOS El indicador de nivel de desperdicios permite controlar los desperdicios que se generan dentro del área logística, por medio de la métrica se identifica que porcentaje de material que se utiliza se convierte en desperdicio. Este indicador es de tipo negativo, cuanto menor sea su valor se acerca a la meta propuesta, el responsable es el jefe de bodega.

99 79 FIGURA INDICADOR DE NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE REQUERIMIENTOS Este indicador permite medir el nivel de cumplimiento de los requerimientos exigidos por el cliente y así evitar devoluciones durante el periodo de tiempo establecido. El indicador es de tipo positivo, a mayor porcentaje se logra el objetivo planteado a través de esta métrica.

100 80 FIGURA INDICADOR DE NIVEL DE INCONFORMIDADES Este indicador permite controlar el nivel de inconformidades que se realizan en los despachos a los clientes durante un periodo de tiempo establecido. El responsable de mantener este indicador es el coordinador logístico.

101 81 FIGURA INDICADOR DE CALIDAD DE FACTURACIÓN El indicador de calidad de facturación permite controlar los errores que se producen en el momento de ingresar al sistema los pedidos realizados por los clientes para ser despachados, estos errores se producen debido a que el ingreso se realiza de forma manual al sistema. Este indicador es de tipo negativo, a menor nivel de facturaciones con errores se alcanza el objetivo planteado en el mapa estratégico.

102 82 FICHA DEL INDICADOR Nombre del indicador: Nivel de etiquetado Código: P-02 Objetivo: Métrica: Lograr un nivel de etiquetado del 100% Cant. de Producto etiquetado/ Cant. de Producto Planificado Responsable: Jefe Producción Fuente de información: Reportes de planificación Frecuencia Mensual Unidad: Porcentaje Línea base: 85% Meta: 100% Tipo: Positivo Perspectiva: Proceso SEMÁFORO INACEPTABLE < 85% ACEPTABLE 85% - 95% EXCEPCIONAL > 95% FIGURA INDICADOR DE ETIQUETADO Este indicador permite controlar la cantidad de producto que se logra etiquetar según la planificación para un tiempo determinado. El encargado de mantener este indicador dentro de los rangos establecidos es el Jefe de Producción. Este indicador es de tipo positivo.

103 83 FIGURA INDICADOR DE CERTEZA DE INVENTARIO Este indicador permite controlar que no existan diferencias entre lo que se tiene en el sistema y con todos los SKU s que estén inventariados físicamente, de esta manera se tiene una correcta documentación del inventario dentro de la bodega. La certeza del inventario posee una métrica positiva, cuan mayor sea la precisión el objetivo está siendo cumplido a cabalidad.

104 84 FIGURA INDICADOR DE NIVEL DE CAPACITACIONES Este indicador permite obtener el nivel de las capacitaciones efectuadas durante un periodo establecido, de esta manera se tiene conocimiento de las capacitaciones que aún hacen falta, que se han postergado y poder reprogramarlas en el momento que sea necesario. La responsabilidad de este indicador es del Área de Recursos Humanos pero se debe tener el apoyo del Jefe del Área.

105 85 FIGURA INDICADOR DE NIVEL DE PERSONAL CAPACITADO Este indicador permite conocer el número de personas capacitadas dentro del área, se puede tener una proporción de las personas que hace falta capacitar, y programar de una manera óptima las nuevas capacitaciones. Este indicador es de tipo positivo, cuan mayor sea el porcentaje logrado, el objetivo está siendo alcanzado.

106 Tablero de Control TABLA 7 TABLERO DE CONTROL

107 Gráficas de Tendencias MACRO OBJETIVOS FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA NIVEL DE DESPACHO La Figura muestra que durante el mes de Mayo el indicador tiene un porcentaje inaceptable, mientras que durante los de Junio y Julio el indicador muestra un incremento

108 88 hasta llegar a un rango aceptable en el mes de agosto debido a las iniciativas implementadas llega a un nivel excepcional. FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA TIEMPO DE RESPUESTA La Figura muestra durante los meses de Mayo, Junio y Julio, un nivel inaceptable ya que los pedidos no fueron entregados a tiempo; mientras que en el cuarto mes, Agosto,

109 89 está dentro del rango aceptable donde se entregaron el 78% de los pedidos realizados a tiempo. PERSPECTIVA FINANCIERA FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA COSTOS LOGÍSTICOS La Figura la cual tiene como objetivo ser como mínimo 1%, durante los dos primeros meses, Mayo y Junio está

110 90 dentro del rango inaceptable, mientras que en los siguientes dos meses entra en un nivel aceptable, es decir los costos logísticos han disminuido con respecto a las ventas totales. FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA NIVEL DE DESPERDICIOS La Figura muestra el indicador de nivel de desperdicios, luego de la recopilación de los datos durante los cuatro meses, se mantiene en un nivel excepcional lo cual debe ser

111 91 mantenido por la empresa, hasta lograr el 0% de desperdicio dentro del área, lo cual se logra con la iniciativa 5S s. PERSPECTIVA CLIENTES FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE REQUERIMIENTOS La Figura se encuentra en un nivel aceptable durante los primeros tres meses de recopilación de datos lo cual es

112 92 debido a la implementación de las iniciativas y el plan de capacitación se incrementa gradualmente mes a mes, llegando a tener un nivel excepcional en el cuarto mes, lo que se debe mantener de acuerdo a los resultados de las iniciativas. FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA NIVEL DE INCONFORMIDADES

113 93 La Figura representa los despachos que no cumplen con las especificaciones del cliente durante el primer mes esta en un nivel inaceptable, mientras que en el segundo mes su nivel llega estar dentro de un rango aceptable, en el tercer mes como se puede notar su nivel vuelve a ser inaceptable, esto se debe a falta de comunicación entre los facturadores y los bodegueros, lo cual fue superado para el cuarto, debido a las iniciativas estratégicas realizadas.

114 94 FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA CALIDAD DE FACTURACIÓN La Figura muestra el número de facturas que se emiten con errores, durante el primer mes está en un nivel inaceptable, cabe recalcar que el objetivo es llegar al 0% es decir no tener errores en la facturación, lo cual se logra en el cuarto mes de aplicación de las iniciativas estratégicas.

115 95 PERSPECTIVA PROCESOS FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA NIVEL DE ETIQUETADO La Figura refleja el nivel de etiquetado. Dentro del área de bodega se realiza el etiquetado de las productos que son entregados a los clientes, dentro de este indicador se denota un bajo porcentaje dentro de los dos primeros meses pero en

116 96 los dos meses siguiente se llega a un nivel excepcional debido a la implementación de la iniciativa 5S s lo cual favorece el área en que se desarrolla está actividad y lo cual debe ser mantenido por parte de la organización. FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA CERTEZA DE INVENTARIO

117 97 La Figura muestra los SKU s que tienen diferencias, en sus estado físico, con respecto a los mostrado en el sistema, durante el periodo de implementación de la iniciativa los niveles se mantienen inaceptables, sin embargo el nivel de certeza va mejorando, debido al ordenamiento de los SKU s dentro de la bodega, lo que contribuye a una mayor precisión del inventario.

118 98 PERSPECTIVA APRENDIZAJE FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA NIVEL DE CAPACITACIONES La Figura indica el nivel de capacitaciones que se alcanza durante los meses que se recopila los datos, durante los 3 primeros meses los resultados están en un nivel inaceptable debido a la falta de planificación y coordinación

119 99 entre el área de Recursos Humanos y el Área Logística, lo cual fue superado mes a mes, hasta lograr en el cuarto mes estar en un nivel aceptable del indicador. FIGURA GRÁFICA DE TENDENCIA NIVEL DE PERSONAL CAPACITADO La Figura corresponde al nivel de personal capacitado, es decir, cuántas personal del total que se encuentran dentro del área has sido capacitados en los temas de interés, durante los

120 100 tres primeros meses está en un nivel inaceptable, pero en el cuarto mes se incrementa el nivel hasta llegar a un porcentaje aceptable Registros de Información Para medir el desempeño de los objetivos, a continuación se presentan los formatos de los registros de información para llevar un control del progreso de los indicadores de manera periódica y realizar observaciones si es necesario indicando los puntos más críticos El área logística cuenta con documentos en los cuales reportan las cantidades que se etiquetan según la programación establecida y en estos se registran todos los desperdicios.

121 101 TABLA 8 REGISTRO DE INDICADORES FINANCIEROS REGISTRO DE INDICADORES Fecha Incio Hora Inicio Fecha Final Hora Final Perspectiva: Financiera Mes TIPO DE INDICADORES Variación de presupuesto de gastos Costos Logísticos Nivel de Desperdicios PORCENTAJE Responsables Jefe Logístico Jefe de Bodega OBSERVACIONES CONTROLES ESTABLECIDOS FIRMA RESPONSABLE FIRMA RESPONSABLE

122 102 FIGURA REPORTE DE ETIQUETADO Por medio de un control interno, se lleva un registro del nivel de cumplimiento de los pedidos que se generan; lo que les permite identificar el total de pedidos cumplidos en el mismo día y la cantidad de pedidos que quedan para días posteriores, al mismo tiempo que permite evaluar la eficacia y eficiencia del personal operativo.

123 103 TABLA 9 REGISTRO DE INDICADORES CLIENTE REGISTRO DE INDICADORES Fecha Incio Hora Inicio Fecha Final Hora Final Perspectiva Cliente Mes TIPO DE INDICADORES Nivel de Cumplimiento Nivel de Inconformidades PORCENTAJE Responsables Jefe Logístico Jefe de Bodega OBSERVACIONES CONTROLES ESTABLECIDOS FIRMA RESPONSABLE FIRMA RESPONSABLE

124 104 TABLA 10 REGISTRO DE PEDIDOS FECHA PEDIDO SOLICITA PEDIDO SUCURSAL FECHA DESPACHO CUMPLIMIENTO TIEMPO 02/06/2011 Marcia Molina Venta CUE 02/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 02/06/2011 Amanda Salinas Servilab UIO 02/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 02/06/2011 Marcia Molina Area de salud CUE 02/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 02/06/2011 Washington Vacacela Venta UIO 02/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 02/06/2011 Marcia Molina Solca CUE 06/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 02/06/2011 Marcia Molina Venta CUE 02/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 03/06/2011 Amanda Salinas Centro medico Lennin UIO 03/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 06/06/2011 Washington Vacacela Venta UIO 06/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 06/06/2011 Amanda Salinas Venta UIO 06/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 06/06/2011 Washington Vacacela Venta UIO 06/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 06/06/2011 Gisella Bajaña Area de salud GYE 07/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 07/06/2011 Gustavo Largo Prodimeda UIO 07/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 07/06/2011 Patricio Chanaguano Venta ATF 07/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Pedro Bolivar Area de salud venta lafrancolgye 09/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 08/06/2011 Marcia Molina Venta CUE 09/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 08/06/2011 Patricio Chanaguano Venta ATF 16/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 08/06/2011 Marcia Molina Venta CUE 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Patricio Chanaguano Venta ATF 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Marcia Molina Hosp. Castanier CUE 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Marcia Molina Area de salud Zotillo CUE 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Gustavo Largo Venta UIO 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Miriam Rosero Venta TUA 09/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 08/06/2011 Amanda Salinas Venta UIO 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Maribel Tapia Venta STO 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Amanda Salinas Farmacia AJD UIO 08/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 08/06/2011 Gustavo Largo Farcomed/econofarm UIO 09/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE * 09/06/2011 Miriam Rosero Dr. Robles TUA 09/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 09/06/2011 Miriam Rosero Venta TUA 09/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 09/06/2011 Gustavo Largo Venta UIO 09/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 09/06/2011 Gustavo Largo Difare UIO 09/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 13/06/2011 Amanda Salinas Solca UIO 15/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 13/06/2011 Amanda Salinas Venta UIO 13/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 14/06/2011 Rafael Alcivar Direccion prov. Esmeraldas STO 17/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 14/06/2011 Gustavo Largo Farcomed/econofarm UIO 14/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 14/06/2011 Wladimir Zambrano venta saval UIO 14/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 15/06/2011 Victor Bastidas Hector Alvaraso GYE 16/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 15/06/2011 Patricio Chanaguano Area de salud ATF 15/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 15/06/2011 Gustavo Largo Farcomed/econofarm UIO 15/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 15/06/2011 Gustavo Largo venta UIO 15/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 15/06/2011 Saval venta MCH 15/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 15/06/2011 Oscar Jaramillo ventas uio-cue 15/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 16/06/2011 Rafael Alcivar area de salud STO 16/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 16/06/2011 Miriam Rosero area de salud TUA 17/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 16/06/2011 Marcia Molina Hosp. Castanier CUE 17/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 20/06/2011 Amanda Salinas Pharmandina UIO 21/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 20/06/2011 Marcia Molina Hosp. Mariano Estrella CUE 21/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 20/06/2011 Marcia Molina venta CUE 23/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 21/06/2011 Miriam Rosero Area de salud Ibarra TUA 23/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 21/06/2011 Christian Palacios Area naranjal MCH 23/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE 21/06/2011 Oscar Jaramillo Fundacion loor PVO 21/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 22/06/2011 Gustavo Largo Farcomed/econofarm UIO 22/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 22/06/2011 Miriam Rosero Venta TUA 22/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 22/06/2011 Gustavo Largo Farmaenlace UIO 23/06/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE * 24/06/2011 Rafael Alcivar venta STO 24/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 24/06/2011 Miriam Rosero venta TUA 24/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 28/06/2011 Amanda Salinas venta UIO 28/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 28/06/2011 Oscar Jaramillo ciprodez para quito UIO 28/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 28/06/2011 Pedro Bolivar venta enedox MCH 28/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 28/06/2011 Gustavo Largo Farcomed/econofarm UIO 28/06/2011 CUMPLIDO MISMO DIA 28/06/2011 Lorena Quevedo venta ATF 28/09/2011 CUMPLIDO DIA SIGUIENTE esperando importacion

125 105 TABLA 11 EVALUACIÓN DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO TOTAL PEDIDOS 60 TOTAL PEDIDOS CUMPLIDOS 42 TOTAL PEDIDOS NO CUMPLIDOS 18 EFICACIA 70% TOTAL MISMO DIA 42 TOTAL DIA SIGUIENTE 11 EFICIENCIA 79% CALIFICACIÓN 70% * Son pedidos realizados pasado las 16:00 horas A continuación se muestra la tabla donde se lleva la programación de los productos a etiquetar y/o codificar semanalmente. Este registro permite analizar de mejor manera el tipo de prioridad que deben tomar según el tipo de laboratorio y requerimiento de las sucursales. ANEXO A

126 106 TABLA 12 REGISTRO DE INDICADORES PROCESOS REGISTRO DE INDICADORES Fecha Incio Hora Inicio Fecha Final Hora Final Perspectiva: Procesos Mes TIPO DE INDICADORES Calidad de Facturación Nivel de Etiquetado Certeza de Inventario PORCENTAJE Responsables Jefe Logístico Jefe de Bodega OBSERVACIONES CONTROLES ESTABLECIDOS FIRMA RESPONSABLE FIRMA RESPONSABLE

127 107 TABLA 13 RENDIMIENTO DE CODIFICACIÓN RENDIMIENTO PLAN DE CODIFICACIÓN Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Total Cantidades en unidades % 38,65% 24,00% 18,16% 17,13% 0,00% 0,00% 97,94% Cantidad de producto % 12,15% 30,84% 49,53% 7,48% 0,00% 0,00% 100,00% CANTIDADES CODIFICADAS INCLUYENDO GENÉRICOS-PEDIDOS PUNTUALES-INSTITUCIONES Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Total Cantidades en unidades Cantidad de producto FIGURA DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

128 108 Matriz de Responsabilidades La matriz de responsabilidades detalla la persona indicada de mantener el control y llevar a cabo cada iniciativa planteada para lograr los resultados del mismo, así como también al momento de la auditoría esta persona debe tener el conocimiento de las mejorías o retrasos que se están presentando en cada indicador.

129 109 TABLA 14 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

130 Iniciativas Estratégicas Las iniciativas estratégicas son los programas de acción claves que permiten cumplir con los objetivos planteados. Estas actividades ayudan a que el área logística alcance los resultados esperados, los cuales están directamente alineados con los objetivos estratégicos y sus respectivos indicadores. Implementación de 5 S s Mapeo de Procesos Programas de capacitación continua Programa de control y mejora de tiempos Programa de planificación y control de producción Planeamiento de demanda e inventarios Plan de abastecimiento estratégico Planificación de ventas y operaciones En la siguiente tabla se muestra la matriz de correlación de objetivos e iniciativas, con fin de identificar cual es la de mayor impacto para el logro de los objetivos.

131 APRENDIZAJE PROCESOS CLIENTES FINANZAS Implementación de 5 S's Mapeo de procesos Programas de Capacitación Continua Programa de Control y Mejora de Tiempos Programa de Planificación y Control de Producción Planeamiento de Demanda e Inventarios Plan de Abastecimiento Estratégico Planificación de Ventas y Operaciones COBERTURA 111 TABLA 15 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS CLAVE DE CALIFICACION 3 ALTA INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 2 MEDIO 1 BAJO 0 NINGUNA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Lograr que los costos logísticos sean máximo 15% con respecto a las ventas Reducir a 0% los desperdicios en el área logística Cumplir con el 100% de los requerimiento de los clientes Disminuir a 0% los despachos no conformes Disminuir a 0% las facturas con errores Lograr un nivel de etiquetado del 100% Lograr una precisión del inventario del 100% Capacitar al 100% del personal encargado de realizar los pedidos Cumplir con el 100% de las capacitaciones del personal de la bodega Total

132 112 De acuerdo a la valoración dada a cada una de las iniciativas en relación a los objetivos planteados en el Cuadro de Mando Integral se obtiene que las iniciativas a desarrollar son la de Implementación de 5 S y Mapeo de Procesos.

133 113 CAPÍTULO 5 5. DESARROLLO DE LA INICIATIVA 5 S Como objetivo principal de la iniciativa 5 S s está el desarrollar un mejoramiento continuo dentro del área logística se establece primero un cronograma de implementación el cual se presenta a continuación.

134 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem1 Sem 2 Sem 3 Sem Semana Actividad Capacitaciones 1'S Seiri- Organización Clasificación de los elementos de la Bodega Aplicación de las Tarjetas Rojas Desecho de elementos innecesarios Revisión de Check list 2'S Seiton- Orden Identificación de los lugares donde debe ir cada cosa Ordenar cada cosa en un lugar específico Colocación de letreros Revisión de Check list 3'S Seiso- Limpieza Retiro de polvo y grasa en las estanterías Limpieza de pallets y montacargas Revisión de Check list 4S's Estandarización 5S's Disciplina y Hábito CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA INICIATIVA 5S's JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO FIGURA 5.1. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN 5 S s

135 Educación y entrenamiento a base de la metodología 5 S En el desarrollo de la iniciativa 5 s, parte fundamental es la educación y entrenamiento que se le da cada uno de los actores involucrados, es decir, desde la alta gerencia hasta los operadores que se encuentran en el área logística. En esta etapa, se considera de vital importancia la designación de responsabilidades dentro del proceso de implementación de la iniciativa, así como también el control y monitoreo de las acciones tomadas y por ejecutar dentro del área. El entrenamiento se realiza mediante presentaciones gráficas, manteniendo un lenguaje sencillo y comprensible, las charlas de entrenamiento se realizan de forma planificada sin interferir en las labores cotidianas de los colaboradores, siguiendo un cronograma expuesto y aprobado por el jefe de área Plan de capacitación Con base a la situación actual, se requiere que todo el personal realice sus actividades de manera que cumpla con los procedimientos establecidos. Por lo que se define un plan de capacitación para el área logística.

136 116 TABLA 16 PLAN DE CAPACITACIONES N Actividades Responsable Duración Control 1 Determinar las necesidades de formación y Jefe de Actas de reuniones. Revisión 1 semana capacitación Logística de documentación. 2 Diagnosticar la situación actual del Jefe de personal. Logística 2 semanas Revisión de documentación. 3 Elaborar y presentar el informe del Jefe de Revisión de documentación. 1 semana diagnóstico. Logística Actas de reuniones 4 Determinar las capacitaciones acorde al Recursos Revisión de documentación. 1 semana diagnóstico. Humanos Actas de reuniones 5 Elaborar el plan de Capacitación continua Recursos Revisión de documentación. 2 semanas del personal Humanos Actas de reuniones 6 Establecer el presupuesto Recursos Humanos 1 semana Revisión de presupuesto. 7 8 Establecer el cronograma de Capacitación continua del personal Implementación del plan Capacitación continua del personal 9 Capacitar al personal 10 Evaluación del personal capacitado. 11 Mantenimiento y mejora del plan Capacitación continua del personal PLAN DE CAPACITACIÓN Jefe de Bodega 1 semana Revisión de cronograma. Verificación de Jefe de Bodega 3 semanas cumplimiento. Recursos Revisión de actas de personal 6 semanas Humanos capacitado. Recursos 3 semanas Revisión de documentación Humanos Recursos Continuo Revisión de documentación Humanos Registros Las capacitaciones que se realizan deben llevar un formato de registro, donde constan: el nombre de la capacitación, así como también la fecha en que es realizada, el objetivo que

137 117 debe cumplir la misma, el nombre del responsable, es decir la persona que dicta la capacitación, además de las personas asistentes, ellos también hacen constar sus nombres, apellidos, número de cédula de identidad y el área de la empresa donde realizan sus actividades. TABLA 17 REGISTRO DE CAPACITACIONES

138 Plan de ejecución de las 5 S Para iniciar el plan de ejecución de la iniciativa es necesario tomar en cuenta todos los implementos a utilizar durante la primera jornada, la forma de realizar un chequeo de estos utensilios o actividades es mediante el checklist presentado a continuación: TABLA 18 PLAN DE EJECUCIÓN 5 S s Check List - Gran día de Limpieza Elementos a chequear Descripción Responsable Si No Observaciones Cronograma del día Actividades y horario en que se realiza cada una de ellas Jefe de Bodega Lista de involucrados Utensilio de Limpieza Equipos de seguridad Block layout del área Método de registro de la actividad Check list de los implementos innecesarios Nombre del personal del área y actividades a realizar Escobas, recogedores, tachos de basura, franelas, etc Mascarillas, cascos, arnés Mapa donde están identificados cada una de las áreas de la bodega Cámara fotográfica Registro de de las cosas que no deben ir dentro del área Coordinador de Bodega Operador Coordinador de Bodega Jefe de Bodega Coordinador de Bodega Coordinador de Bodega Falto escoba para un operador

139 119 Para realizar la implementación de la iniciativa 5 S se plantea el siguiente procedimiento a seguir: Seiri Organización Debido a la falta de clasificación dentro del entorno laboral surgen los siguientes problemas: Falta de espacio y entorno poco confortable. Separación entre empleados de la misma área, dificultando la comunicación. El personal tiene que sortear obstáculos aumentando el desperdicio por movimientos improductivos. Costo elevado por compra de materiales innecesarios en stock. A continuación se plantea un sistema de organización de los stocks:

140 FIGURA 5.2. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LOS STOCKS 120

141 121 De acuerdo a lo planteado se realiza un check list con todos los elementos existentes de la bodega, de esta manera se tiene una idea inicial de lo que se usa o no dentro del área: TABLA 19 CHECK LIST DE ORGANIZACIÓN

142 122 Mediante el check list de organización se va a al siguiente paso dentro de la primera S, la estrategia de las tarjetas rojas. Estrategia de Tarjetas Rojas La estrategia es etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya el proceso del área logística. Pasos en la estrategia de Tarjetas Rojas Para la aplicación de las tarjetas rojas se debe: Separar los elementos necesarios de los innecesarios dentro del área Retirar los elementos innecesarios Apilar los elementos innecesarios en el área escogida para las Tarjetas Rojas Desechar lo que realmente no vaya a necesitarse dentro del área

143 123 FIGURA 5.3. PASOS EN LA ESTRATEGIA DE TARJETAS ROJAS El área de descarte para colocar los elementos innecesarios dentro de la bodega es elegido en consenso por todos los presentes en la actividad, de esta manera se considera que no hay obstrucción dentro de las labores diarias de la bodega, este lugar es a un lado del área de los medicamentos destinados para el IESS, luego del área de pallets. Debido a

144 124 que la empresa no cuenta con un sistema de Tarjetas Rojas se ha realizado el siguiente formato: FIGURA 5.4. TARJETA ROJA

145 125 La colocación de las tarjetas rojas se realiza de manera exitosa con la colaboración de las personas destinadas a esta actividad. Encontramos dentro del área de descartes varios pallets en mal estado, así como sacos con material dañado. FIGURA 5.5. APLICACIÓN DE TÉCNICA DE TARJETAS ROJAS En la figura 5.5. se observa los elementos innecesarios que se encuentra con ayuda del checklist anterior, estos están en el

146 126 área de descarte esperando para ser desechados de acuerdo al criterio del responsable del área. La información que contienen las tarjetas rojas debe ser registrada, en el formato presentado a continuación: TABLA 20 REGISTRO DE TARJETAS ROJAS Por medio del registro se toma la decisión de cómo desechar el elemento innecesario Seiton Orden El orden significa estandarizar donde se sitúan las cosas para que cualquier persona pueda realizar una actividad

147 127 determinada dentro del área sin necesidad de buscar lo que requiere en diferentes lugares. Una vez terminada la etapa de organización se inicia la etapa de ordenamiento, la cual consiste en la capacitación de las personas involucradas y colocación de letreros que indique el lugar específico de los utensilios, maquinarias y herramientas que se encuentren en el área. Además de la señalización del área para cada cosa, es decir señalización de pasos cebra por donde pueda circular los colaboradores, así como en puertas, salidas de emergencia, etc. La estrategia de letreros es utilizada además en las áreas de la bodega que sean necesarios. Los letreros tienen el siguiente formato:

148 128 FIGURA 5.6. LETREROS DE SEÑALIZACIÓN Las dimensiones estándares de los letreros serán de acuerdo a las necesidades del área, las cuales se presentan a continuación: TABLA 21 DIMENSIONES DE LETREROS TAMAÑO DE LETREROS PEQUEÑOS 22 x 15 cm. MEDIANOS 32 x 15 cm. GRANDES 37 x 15 cm.

149 129 Los letreros de mayor dimensión serán utilizados en la señalización del espacio en que debe estar la maquinaria, que permite el desplazamiento de la carga en varias secciones del área; los letreros medianos especifican el espacio donde deben estar las herramientas, utensilios de limpieza; mientras que los letreros pequeños estarán donde haya documentación, ver ANEXO B. FIGURA 5.7. APLICACIÓN DE LETREROS

150 Seiso Limpieza El siguiente paso dentro de la aplicación de la iniciativa 5 S es la limpieza. Esto consiste en retirar polvo, grasa, cartones de empaque que no están siendo utilizados, que están en mal estado, o cualquier otro tipo de suciedad. Cabe recalcar que es difícil empezar el día con ideas frescas cuando en su propio lugar de trabajo existe acumulación de materiales que son inútiles para las actividades diarias. Para realizar un correcto día de limpieza se realiza la planificación del mismo, con ayuda del block layout, ver ANEXO C, el cual se presenta a continuación:

151 131 TABLA 22 REGISTRO DE PLANIFICACIÓN DE LIMPIEZA Se detallan las áreas que se deben realizar la limpieza y el responsable, es decir quién debe realizar esta actividad, además de un espacio por si se presenta alguna anomalía de cualquier tipo. Luego de haber realizado toda la limpieza de cada área de la bodega se realiza la respectiva revisión por medio de un checklist:

152 132 TABLA 23 CHECK LIST DE LIMPIEZA Para que la limpieza se realice de forma continua y frecuente se realiza un cronograma, ver ANEXO D.

153 Seiketsu Estandarizar La estandarización no es una actividad, es un estado en que se busca formas de evitar que la desorganización vuelva y el polvo y la suciedad se acumulen. La estandarización se realiza mediante la asignación de responsabilidades, ver ANEXO E. Parte importante es mantener las 3 S anteriores como parte del flujo normal de trabajo, creando hábitos del mismo. Además se realizan lista de chequeos para cada una de los niveles de la iniciativa, ver ANEXO F. Dentro de la estandarización es importante para realizar controles visuales para determinar que se estén cumpliendo con las 3S s anteriores, por lo cual se establecen responsabilidades para esta actividad:

154 134 TABLA 24 LISTA DE RESPONSABLES Cabe notar que los responsables son dos operarios de la bodega, de esta manera se puede controlar de forma directa cada espacio, y se incentiva al mantener las 3S s Shitsuke - Disciplina y Hábito El último pilar para la implementación de la iniciativa 5S s es crear un hábito de los pasos anteriores.

155 135 La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Es por ello que se plantea una lista de chequeo 5S s. TABLA 25 LISTA DE CHEQUEOS 5 S s

156 136 Promoción de la iniciativa Es importante promover que la iniciativa sea realizada continuamente, de forma visual, escrita, con panfletos, carteles, etc. Además se plantean a la alta gerencia temas de promoción y el efecto que causaría:

157 137 TABLA 26 PROMOCIÓN DE LA INICIATIVA Nᵒ 1 Meses 5S TEMA DE PROMOCIÓN DESCRIPCIÓN FRECUENCIA EFECTOS Un mes que promociona las 5S. (De dos a cuatro meses por año; cada 2 a 4 veces al año mes debe incluir evaluaciones 5S en cada lugar de trabajo Estas acciones amplían y profundizan la implantación de las 5S 2 Días 5S Un día que promociona las 5S. (De uno a cuatro días 5S por mes; cada 5S debe incluir evaluaciones 5S en cada área de trabajo) 1 a 4 veces al mes Igual que en el caso anterior 3 Seminario 5S Traer expertos externos para dirigir seminarios 5S Dos veces al año Esto aporta opiniones frescas y materiales de estudio fuentes externas 4 Vistas de estudio 5S El personal observa como se han implantado las 5S en otras empresas Dos veces al año Esto facilita estudio directos de otros programas 5S y posibilidades de adapción 5 Patrullas 5S Se establecen patrullas 5S para realizar recorridos periódicos de inspección Una vez a la semana Esto ayuda detener retrocesos en las condiciones 5S Se reconocen los lugares de trabajo 6 Lugares de trabajo modelos especialmente 5S eficiente establaciendo condiciones 5S Dos veces al año Eleva la moral en los lugares de trabajo modelos y promueve el despliegue lateral 7 Competiciones 5S Las competiciones 5S tienen lugar dentro de los lugares de trabajo Dos veces al año Se utiliza el espíritu de competencia para apoyar la implantación de las 5S 8 Premios 5S Se otorga premios a los lugares de trabajo sobresalientes en 5S Dos veces al año Igual que en el caso anterior Altos directivos visitan los lugares de trabajo para inspeccionar 9 Inspecciones de la alta dirección 5S condiciones 5S y facilitar consejos y estímulos Se fotografía las condiciones 5S 10 Exposiciones de fotos 5S para exponerlas 2 a 4 veces al año 2 a 4 veces al año La implantación de las 5S se convierte en un conjunto de comunicación entre alta dirección y empleados Las exhibiciones de fotografías 5S reciben la visita de personal interesado de otras áreas

158 138 Además de lo planteado anteriormente se propone que la siguiente tarjeta de mejora que puede ser llenada por cualquier persona, dando de esta manera ideas que contribuyan al mejoramiento continuo de la iniciativa: FIGURA 5.8. ETIQUETA DE MEJORA

159 2 CAPÍTULO 6 6. DESARROLLO DE LA INICIATIVA MAPEO DE PROCESOS DEL ÁREA LOGÍSTICA 6.1. Identificación de los procesos A través del enfoque de procesos se puede conocer el valor que aporta cada actividad realizada en el área logística estableciendo mecanismos e indicadores de seguimiento y disponer de información y resultados que permitan abordar la mejora continua. Una vez definida la propuesta de valor o la política, se deben identificar los procesos críticos relacionados y establecer el mapa de procesos.

160 Procesos Estratégicos En este proceso se asegura el compromiso de la Alta Dirección mediante la Planificación Estratégica y el Sistema Integrado de Gestión con el que cuenta la empresa, asegurando la conformidad de los productos y servicio que brinda. Por otra parte es necesario implantar, mantener y mejorar continuamente los procesos, garantizando la disponibilidad de todos los recursos necesarios: recursos humanos, competencia profesional, dotaciones de recursos materiales, infraestructura y condiciones requeridas para lograr la conformidad con los requisitos del cliente Procesos de Valor Para satisfacer los requerimientos del cliente la empresa a identificado como procesos claves los siguientes: Abastecer, donde comprende el proceso de la elaboración de una nota de pedido para la importación de mercadería y su desaduanización, o una solicitud de compra local.

161 141 Recibir la mercadería, realizando una verificación y control del estado en el que es recibida, elaborando un informe de novedades para su aprobación e ingreso al sistema y a la bodega. Almacenar la mercadería donde se debe establecer control tanto de las materias primas, producto terminado e insumos por medio de una toma física de inventario. Etiquetar la mercadería que se maneja de acuerdo a un plan de producción según las ventas que se dan cada mes y la disposición del producto. Distribuir representa la parte final de los procesos de valor, en donde el indicador preponderante debería ser tiempo de entrega, cuidando las buenas condiciones de la mercadería Procesos de Apoyo Entre los procesos de apoyo se identificaron: Realizar un Análisis de Riesgos que se responsabiliza por la custodia de la carga del puerto a la bodega.

162 142 Administrar el Transporte ya sea tercerizado o propio el cual permite movilizar la mercedaría entre sucursales, a los clientes directos o al consumidor final. Ejecutar Compras e Importaciones el cual permite, por medio de proveedores y contratistas calificados adquirir insumos, materia prima y servicios que permiten obtener productos de excelente calidad, logrando que todos los productos ofrecidos tengan las especificaciones deseadas. Mantener un Control de Calidad logra obtener producciones que cumplen con los estándares de calidad y que satisfagan las necesidades de los clientes. Gestionar el Servicio al Cliente, el cual implica la asignación de importancia a la satisfacción de los clientes internos, los cuales son el motor de la organización. Este proceso detecta las necesidades de todo el personal, planteando programas de capacitación que mejoren la productividad de los miembros de la empresa.

163 Mapa de Procesos del Área Logística Para garantizar que los servicios se prestan bajo condiciones controladas, la bodega cuenta con un mapa de procesos en el que se definen claramente las interrelaciones, los cuales se controlan mediante el cumplimiento de los procedimientos e instructivos que contienen las características de servicio.

164 144 P r o v e e d o r e s PROCESOS ESTRATÉGICOS Negociar con Proveedores Planificar Mercadería Local Planificar Mercadería Importada PROCESOS DE VALOR Receptar PROCESOS DE APOYO Transportar Gestionar Riesgos MEJORAMIENTO CONTINUO Planificar Bodega Planificar Planta Planificar la Producción Planificar Materias Primas y Materiales Planificar Aprovisionamiento Primario Almacenar Distribución Primaria Abastecer Distribución Etiquetar / Codificar Vender Comprar Controlar Calidad Recursos Humanos Importar Servicio al Cliente Tecnología de Información Dirección Sistema Integrado de Gestión Secundaria C l i e n t e s FIGURA 6.1. MACROPROCESO

165 Diagramas de Flujo Diagramas de Flujo Procesos Estratégicos FIGURA 6.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Diagramas de Flujo Procesos Valor Por medio de un diagrama de Flujo Funcional se describe cada uno de los procesos de valor que intervienen en la gestión operacional de la bodega, identificando los responsables de cada actividad.

166 146 ABASTECIMIENTO: Compra Local Mercadería Comercial Farma ANEXO F. Importación Mercadería Comercial Farma:

167 FIGURA 6.3. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL IMPORTACIÓN DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA 147

168 FIGURA 6.3. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL IMPORTACIÓN DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA (Continuación) 148

169 149 RECEPCIÓN: Compra Local Mercadería Comercial Farma. ANEXO G. Importación Mercadería Comercial Farma

170 FIGURA 6.4. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL RECEPCIÓN DE IMPORTACIÓN DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA 150

171 FIGURA 6.4. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL RECEPCIÓN DE IMPORTACIÓN DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA (Continuación) 151

172 FIGURA 6.4. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL RECEPCIÓN DE IMPORTACIÓN DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA (Continuación) 152

173 153 ALMACENAMIENTO ETIQUETADO Mercadería Comercial Farma

174 FIGURA 6.5. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA 154

175 FIGURA 6.5. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA (Continuación) 155

176 FIGURA 6.5. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA (Continuación) 156

177 157 CONTROL DE INVENTARIO: Mercadería Comercial Farma

178 FIGURA 6.6. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL CONTROL DE INVENTARIO DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA 158

179 FIGURA 6.6. DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL CONTROL DE INVENTARIO DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA (Continuación) 159

180 Diagramas de Flujo Procesos Apoyo Están conformados por todos los procesos que apoyan a la coordinación y funcionamiento de los procesos operativos y de gestión. El Área Logística cuenta con procesos de apoyo que son: Compra El proceso de compra se encarga de la adquisición de equipos especializados, productos e insumos elaborando el presupuesto y entregando una solicitud de compra, a cargo del Coordinador o Supervisor de Compras de la sucursal previamente con la autorización del Gerente General. Este proceso se hace a base de la rotación de inventarios y ventas puntuales. Transporte Control de Riesgos El proceso de Transporte y Control de Riesgos, se encarga de asegurarse que las compras o importaciones que se hagan lleguen en mejor estado posible a las instalaciones de la

181 161 empresa; así mismo cuando se realiza una venta llevar los pedidos hacia las diferentes sucursales o su consumidor final Políticas y Procedimientos La empresa cuenta con los respectivos formatos de la fichas de procesos en el que se identifican los responsable por cada área y las actividades que debe realizar cada uno de ellos. Estos formatos permiten tener una óptica más clara de cuáles son: las necesidades para que el proceso funcione de forma eficiente, los requerimientos, requisitos, documentos, registros, procedimientos, instructivos, formularios. ANEXO H. Adicionalmente se tiene establecido las actividades y sus flujos secuenciales para conocer el detalle de las mismas. Los recursos humanos, materiales e instrumentos definidos son el soporte para que el proceso se desarrolle de forma continua. La correcta aplicación de este modelo propuesto permite a la empresa contar con un Sistema de Control de Gestión que aporte a la continua mejora de sus procesos.

182 Análisis de los Procesos Emprendiendo un análisis de la empresa, desde el punto de vista de la gestión de la Calidad, que sirve para identificar las entradas, salidas, recursos y controles del mismo. Se toma como ejemplo el proceso de almacenamiento y da como resultado los siguientes diagramas identificando las entradas y salidas de cada actividad.

183 163 FIGURA 6.7. DIAGRAMA IPO - ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA COMERCIAL FARMA

184 2 CAPÍTULO 7 7. AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN En el presente capítulo se desarrollan las etapas de Monitoreo y Control, el cual consiste en plantear alternativas y tomar decisiones a tiempo para el mejoramiento continuo Monitoreo y Control El monitoreo y control se realiza para lograr resultados que favorezcan a la organización y asegurar que la implementación del sistema de gestión sea sostenible, determinando si se cumplen o no

185 165 los objetivos establecidos. Se deberá seguir el proceso de mejoramiento continuo, establecido por Deming, que consiste en los siguientes pasos: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Planear Establecer los objetivos deseados y procesos necesarios para obtener los resultados de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. La planeación debe ser realizada en función del objetivo que se pretende alcanzar, debe ser flexible con el fin de poderlo adaptar a situaciones imprevistas. Hacer Implementar procesos para alcanzar los objetivos. Determinar las responsabilidades para la ejecución de lo planificado. Definir y proveer los recursos necesarios, desarrollando las acciones definidas para el cumplimiento del plan.

186 166 Verificar Establecer mecanismos de seguimiento y verificación, medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando el cumplimiento de lo planeado. Actuar Ante las desviaciones observadas, establecer acciones correctivas para promover las posibilidades de mejora del desempeño de los procesos. Los resultados de la implementación de este ciclo permite a la bodega una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicio, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios e incrementando la participación de los productos en el mercado.

187 167 FIGURA 7.1. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Reuniones efectivas de Seguimiento Para el control de la implementación del sistema de gestión en la bodega se deben establecer reuniones para dar seguimiento a los resultados obtenidos y así contribuir al mejoramiento continuo de toda el área logística. A continuación se describen los siguientes lineamientos para el desarrollo de una reunión efectiva:

188 168 Todo el personal involucrado debe asistir a las reuniones de seguimiento sin falta, idealmente en forma presencial. Se debe mantener siempre la reunión a la misma hora y el mismo día. La reunión es de seguimiento, no es para debatir, por lo tanto debe ser corta en duración. Se debe revisar el resultado de los indicadores. Usar agendas. El personal debe asistir con la información preparada. Tomar anotaciones y redactar acta de reuniones. Análisis de los resultados de los indicadores. Difundir acta de reuniones. Evaluar la reunión. Comunicar soluciones al personal de la bodega. Ambiente y Recursos. Los lineamientos presentados anteriormente, son desarrollados en un cronograma de actividades como se muestra a continuación.

189 169 TABLA 27 PLAN DE REUNIONES EFECTIVAS N ACTIVIDADES FECHA RESPONSABLE OBSERVACIONES 1 Planificar agenda 2 Comunicar agenda 3 Definir el lugar de reunión Coordinar equipos 4 necesarios para reunión Comunicar lugar de reunión 5 a los participantes 6 Reunión 7 Tomar decisiones 8 Evaluar reuniones 9 Realizar acta de reunion Difundir acta de reunion a 10 participantes 11 Presentar soluciones 12 Comunicar soluciones al personal 13 Tomar acciones correctivas EMPRESA XXX Pasos para realizar reuniones efectivas

190 170 TABLA 28 CRONOGRAMA DE REUNIONES CRONOGRAMA DE REUNIONES REUNIONES HORARIO LUGAR L M M J V S Gerencial 8:30-9:30 Sala de Reunion / Matriz Sala de Reunion Producción 9:30-11:30 / Planta Logística 3:00-4:30 Sala de Reunion / Planta Ventas 9:00-10:30 Sala de Reunion / Matriz Sala de Reunion Financiero 11:00-12:00 / Matriz Sala de Reunion RR.HH 10:00-12:00 / Matriz Frecuencia de las Reuniones Las Reuniones se realizan de manera mensual, estas permiten juntar a todo el equipo, poner sobre la mesa el resultado de los indicadores y el estado de iniciativas, así como planificar las acciones futuras especialmente a corto y mediano plazo. Registro de resultados En las reuniones se analizan los registros de los resultados de los indicadores inaceptables donde se pueden identificar las causas para

191 171 establecer acciones correctivas y de los resultados aceptables o excepcionales para que sirvan de retroalimentación. A continuación se presenta un formato para analizar los resultados de los indicadores.

192 172 TABLA 29 FORMATO PARA RESULTADOS DE INDICADORES EXCEPCIONALES ANÁLISIS DE RESULTADOS EXCEPCIONALES Indicador Objetivo Responsable Fecha Nivel de Despacho Aumentar a 100% el número de pedidos despachados al mes Coordinador Logístico 29 de Agosto del 2011 % Cumplimiento Meta 90% 100% Qué acciones se tomaron para lograr excelentes resultados? Cumplir con la planificación establecida para entrega de pedidos cada mes, eliminando las actividades que no agregan valor al proceso Dichas acciones se habian realizado antes? No, porque no se alineaban a la programación Sugerencias para mantener, fortalecer y estandarizar las acciones claves de éxito? Realizar un control mes a mes para cumplir con la mayor cantidad de pedidos generados y entregarlos a tiempo, ajustandose a la programacion establecida

193 173 TABLA 30 FORMATO PARA RESULTADO DE INDICADORES INACEPTABLES ANÁLISIS DE RESULTADOS INACEPTABLES Indicador Objetivo Certeza de Inventario Lograr una precisión de linventario del 100% Responsable Jefe de Bodega Fecha 29 de Agosto del 2011 % Cumplimiento Meta 73% 100% Descripcion de la anormalidad Qué pasó? No se ha podido cumplir con la meta establecida, ya que en el control de inventario realizado existen varios productos con cantidad sobrante o faltante en físico. Análisis de la causa de la anormalidad Por qué pasó? Suele darse porque llegan productos en mal estado o un error en las transacciones realizadas entre sucursale Qué acciones correctivas se tomarán? Analisis de ausencia de productos, controles periodicos de SKU's existentes en la bodega Verificación de la eficacia de la acción correctiva Eliminamos la causa? Compromiso de los responsables de realizar el contro de inventario para evitar descuadre de productos en el sistema

194 Auditoría al Sistema La auditoría es una herramienta que se utiliza para medir el grado de eficiencia y cumplimiento de los objetivos planteados. Consiste principalmente en la revisión de todos los documentos que los responsables de cada objetivo realizan para posteriormente elaborar un informe general que evalúa si existen o no conformidades en el sistema de control de gestión. Objetivos Verificar la confiabilidad de la información de los indicadores. Asegurar el cumplimiento del sistema de control de gestión. Alcance Este tipo de auditoría se aplica a todas las áreas de la bodega, distribución y despacho; personal operativo y administrativo, así como a todas las actividades que se realicen fuera y dentro de las instalaciones de la bodega de la planta. Al realizar las auditorías se deben constatar todos los indicadores propuestos en el cuadro de mando integral.

195 175 Responsabilidad: La responsabilidad de implantación es del jefe de logística y la aplicación de este sistema es de todo el personal involucrado con los movimientos de la bodega. Cronograma de auditoría: Las auditorías deben ser realizadas mínimo una vez cada tres meses por responsables capacitados, evaluando indicadores escogidos al azar. Procedimiento de la auditoría de los Indicadores El proceso de auditoría consiste en que el o los auditores reúnan evidencia, evalúen fortalezas y debilidades de los controles existentes. Para esto se debe asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para realizar el trabajo de auditoría. Proceso de auditoría 1) Seleccionar los indicadores. 2) Revisar la ficha de los indicadores elegidos. 3) Revisar la fuente de captura de los indicadores.

196 176 4) Verificar la disponibilidad de la información otorgada en los reportes de los indicadores. 5) Realizar los cálculos. 6) Comparar los resultados versus a los presentados en el tablero de control. 7) Analizar la información registrada. 8) Elaborar el informe de auditoría. A continuación se muestra la tabla que se utiliza para la auditoría del sistema de control de gestión en cada indicador.

197 177 TABLA 31 FORMATO DE REPORTE DE AUDITORÍA DE INDICADORES Recomendaciones: Observaciones: FORMATO PARA AUDITORÍA DE INDICADORES INDICADOR AUDITADO Tiempo de Respuesta Aumentar a 100% el número de pedidos entregados a tiempo Resultado en el Tablero 70% N de auditoría: 1 Fecha inicio: 08/08/2011 Hora inicio 9:00 Fecha final: 12/08/2011 Hora final: 16:00 Auditor(es): N. Parra / J. Bernabe Resultado Obtenido en Auditoría INCUMPLIMIENTO 70% Descripcion de no conformidad y evidencias Este indicador se encuentra en un estado de importante control, ya que los resultados obtenidos estan dentro de un rango inaceptable porq lo que no estan cumpliendo con todos los pedidos a tiempo. Calificar N.C. según: OBJETIVO 1.- Desviación menor: afecta poco al resultado de los procesos. 2.- Desviación moderada. En ciertas condiciones puede afectar a los procesos 3.- Desviación importante. Puede provocar defectos o errores que afecten a la satisfacción del cliente. ACCIONES CORRECTIVAS CALIFICACION TOTAL N.C. Controlar el número de pedidos que se realizan dentro del tiempo de entrega que se establece con el cliente 3 FIRMA AUDITOR RESPONSABLE

198 178 Informe de la auditoría de los Indicadores El informe de la auditoría resume de manera general el sistema de control de gestión. Aquí se detalla la conformidad de los objetivos estratégicos que se plantean. El informe de auditoría contiene lo siguiente: TABLA 32 INFORME GENERAL DE AUDITORÍA DE INDICADORES INFORME GENERAL DE AUDITORÍA Área auditada: Indicadores auditados: Responsable: Fecha de realización: Logística Tiempo de Respuesta Coordinador Logísitco 12 de Agosto del 2011 Objetivo de la auditoría Verificar que se cumpla con el tiempo de entrega de los pedidos Hallazgos (No conformidades, observaciones y oportunidades de mejora) No se cumple en su totalidad debido a que se generan pedidos fuera del horario establecido para poder tener tiempo de realizar la respectiva programación de vehículos para su despacho Conclusiones y recomendaciones Compromiso de cada miembro de la bodega para el cumplimiento de la programación diaria

199 179 Informe de la auditoría de la Iniciativa 5S s De igual manera, a continuación se presenta los resultados de la auditoría de la Iniciativa 5 S s.

200 1ᵒS CLASIFICACIÓN 180 TABLA 33 AUDITORÍA 1 S ORGANIZACIÓN AUDITORÍA 1ᵒS - ORGANIZACIÓN Área: Bodega de Farma Fecha: 15-sep-11 Auditor(es): J. Bernabé/ N. Parra ELEMENTOS A SER EVALUADOS Puntuación 1 Las personas que están dentro del área están capacitadas en la 1ᵒS? 9 2 El área se ve bien de forma visual? 8 3 La participación de la alta gerencia es constante y abastece de todo lo necesario? 9 4 Los objetos con tarjetas rojas fueron descartados? 7 5 Existe exceso de algún material u objeto? 8 6 Los objetos o materiales que posean anomalias presentan etiquetas que son de fácil apreciación 7 PROMEDIO ᵒS ORGANIZACIÓN 4 3 Puntuación Porcentaje a mejorar

201 2ᵒS - ORDEN 181 TABLA 34 AUDITORÍA 2 S ORDEN AUDITORÍA 2ᵒS - ORDEN Área: Bodega de Farma Fecha: 15-sep-11 Auditor(es): J. Bernabé/ N. Parra ELEMENTOS A SER EVALUADOS Puntuación 1 Las personas que están dentro del área están capacitadas en la 2ᵒS? 9 2 Existe la correcta marcación para cada objeto dentro del área? 9 3 Los materiales dentro del área son los que se utilizan? 7 4 Los materiales u objetos dentro del área están identificados 7 5 Los sitios de difícil acceso fueron eliminados 7 6 El layout permite el fácil acceso a lugares y a los materiales? 8 PROMEDIO 8 2ᵒS - ORDEN Puntuación Porcentaje a Mejorar

202 3ᵒS LIMPIEZA 182 TABLA 35 AUDITORÍA 3 S LIMPIEZA AUDITORÍA 3ᵒS - LIMPIEZA Área: Bodega de Farma Fecha: 15-sep-11 Auditor(es): J. Bernabé/ N. Parra ELEMENTOS A SER EVALUADOS Puntuación 1 Las personas que están dentro del área están capacitadas en la 3ᵒS? 9 2 El área de la bodega está limpia? 8 3 Existen responsabilidades para realizar la limpieza del área? 9 4 Están siendo tomadas en cuenta las propuestas de mejoras dichas en las tarjetas de mejora? 7 5 Se está reciclando? 8 6 Las personas están respetando el orden de la bodega? 7 PROMEDIO 8 3ᵒS - LIMPIEZA Puntuación Porcentaje a Mejorar

203 4ᵒS - ESTANDARIZAR 183 TABLA 36 AUDITORÍA 4 S ESTANDARIZAR AUDITORÍA 4ᵒS - ESTANDARIZAR Área: Bodega de Farma Fecha: 15-sep-11 Auditor(es): J. Bernabé/ N. Parra ELEMENTOS A SER EVALUADOS Puntuación Las personas que están dentro del área están 1 9 capacitadas en la 4ᵒS? 2 Las acciones tomadas están siendo seguidas y generando acciones correctivas? 8 3 El control visual estás siendo aplicado? 8 4 Se están siguiendo los formatos establecidos dentro del área? 7 4ᵒS - ESTANDARIZAR PROMEDIO Puntuación Porcentaje a Mejorar

204 2 CAPÍTULO 8 8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 8.1. Análisis de Resultados Obtenidos A continuación se presenta el análisis de los resultados obtenidos, mediante la implantación del sistema de control de gestión, y los indicadores planteados. El análisis de resultados presentado a continuación está realizado de acuerdo a las perspectivas planteadas en el mapa estratégico.

205 PERSPECTIVA PROCESOS PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA FINANCIERA 185 TABLA 37 RESULTADOS OBTENIDOS OBJETIVOS Lograr que los costos logísticos sean máximo 5% con respecto a las ventas Reducir a 0% los desperdicios en el área logística MAYO 2011 AGOSTO % Se puede notar que en el mes 4% Se puede observar la reducción de Mayo los costos logísticos de un 5% de los costos con respecto a alas ventas era losgísticos lo cual nos mantiende de 9% lo cual estaba por encima dentro de un rango aceptable, del objetivo. logrando el objetivo. 0,37% 0,49% Se puede notar que el nivel de desperdicios es menor a 1% con el cual se cumple el objetivo. Como se observa, al final del periodo implentacion se mantuvo la tendencia anterior. Complir con el 100% de los requerimientos de los clientes Disminuir a 0% los despachos no conformes Disminuir a 0% las facturas con errores Lograr un nivel de producción del 100% Lograr un nivel de producción del 100% 82% 96% Durante este periodo se pudo atender el 82% de los requerimientos de los clientes. 8% 4% Se puede notar que del total de los pedidos, 5 de ellos fueron no conformes, con lo cual representa el 8%. dando resultados aceptables. 5% 0% En este periodo se puede notar que 3 facturas fueron emitidas con errores representando un 5%. 82% 97% Se puede notar que el nivel de productividad referente al etiquetado del producto es del 82%. 55% 73% La certeza del inventario esta en un nivel del 55%, el cual es un resultado inaceptable. Se puede notar que se cumplió con el 96% de los requerimientos de los clientes, con lo cual se logra un resultado excepcional. Solo 2 pedidos fueron no conformes, con lo que representa el 4% del total de pedidos realizados en el mes, En este mes no se registraron facturas con errores, lo cual se denota resultados excepcionales. Se puede notar que en este periodo el nivel de producitvidad se eleva hasta el 97%. Se evidencia un aumento en la certeza del inventario del 18%, desde el inicio del estudio hasta llegar a un 73%.

206 PERSPECTIVA APRENDIZAJE 186 Capacitar al 100% del personal encargado de realizar los pedidos Cumplir con el 100% de las capacitaciones del personal de la bodega 70% 78% Se puede observar que el 70% del personal encargado de hacer los pedidos fue capacitado 52% 76% Se cuenta con la falta de planificación para cumplir con las capacitaciones que se deben realizar, reniendo un nivel del 52% Se evidencia que mediante la organización y planificación se logra incrementar el nivel del personal capacitado, lo cual contribuye de manera directa al mejoramiento. Se tuvo un incremento del nivel de capacitaaciones debido a la correcta planificación realizada, lo que genera un incremento del 8% Resultados proyectados Después del análisis de los resultados obtenidos durante los 4 primeros meses de la implementación de un Sistema de Control de Gestión se analiza los costos y los beneficios que obtendría la organización, si mantiene el SCG a lo largo del tiempo. Los costos estimados monetariamente sirven para mantener la continuidad del Sistema de Control de Gestión, mientras que los beneficios serán las ganancias que obtendrá la empresa según lo proyectado.

207 187 TABLA 38 RESULTADOS PROYECTADOS De acuerdo a la tabla mostrada anteriormente se observa la tendencia del nivel de despachos, a partir del mes de Agosto debido a la implementación de las iniciativas logra estar por encima del límite propuesto al inicio del presente trabajo, se observa que si la tendencia se mantiene en ascenso se debe lograr en Diciembre un 95%. El indicador de tiempo de respuesta está en sus inicios por debajo del objetivo planteado, a partir del cuarto mes de implementación del Sistema de Control de Gestión se nota una mejoría considerable, manteniéndose e incrementando hasta llegar a un nivel aceptable dentro del rango propuesto al inicio.