SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS. República del Ecuador

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1 SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS República del Ecuador COMPENDIO DEL PLAN ESTRATÉGICO

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4 INDICE I.- INTRODUCCIÓN 5 II.- SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS 6 III.- DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL 10 Metodología 10 Análisis documental 10 Entrevistas a directivos y funcionarios 10 Taller con actores externos 10 Talleres con actores internos 11 Análisis FODA 12 IV.- PLAN ESTRATÉGICO Orientación Estratégica 16 Misión 16 Visión 16 Valores 16 Lineamientos y Objetivos estratégicos 17 Estrategias generales 19 Mapa estratégico 19 Matriz de objetivos y estrategias 22 Plan de acción Tablero de mando integral 31 V.- PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 32 4

5 I. INTRODUCCIÓN El Estado Ecuatoriano y su institucionalidad están inmersos en un proceso de cambios como consecuencia de la vigencia de la nueva Constitución Política aprobada mediante referéndum realizado el 27 de septiembre de La Superintendencia de Bancos y Seguros es ahora parte consustancial de la Función de Transparencia y Control Social, por consiguiente, en el ejercicio de su responsabilidad de regulación y supervisión de los sistemas financiero, de seguros privados y de seguridad social, le corresponde fomentar e incentivar la participación ciudadana; proteger el ejercicio y cumplimiento de los derechos, así como prevenir y combatir la corrupción. Formando parte del ordenamiento jurídico de reciente construcción, aparece la Ley de Creación de la Red de Seguridad Financiera, publicada en Registro Oficial No. 498 el 31 de diciembre de 2008, que establece a la supervisión bancaria, al fondo de liquidez, al esquema de resolución bancaria y al seguro de depósitos, como cuatro pilares fundamentales en favor del usuario del sistema, de la sociedad en su conjunto y del mismo sistema financiero, pues esta renovada legislación promueve la estabilidad del sistema financiero y el crecimiento del crédito. La Ley Orgánica de Responsabilidad, Estabilización y Transparencia Fiscal determina que cada entidad del sector público no financiero, debe elaborar su plan plurianual institucional para cuatro años, alineado a los objetivos, estrategias y metas del Plan Nacional para el Buen Vivir; en tanto que, el Estatuto Orgánico por Procesos vigente en la Superintendencia de Bancos y Seguros ordena que la planificación estratégica será aprobada por la máxima autoridad institucional y comprenderá la visión, misión y objetivos estratégicos, así como las directivas específicas de supervisión y de gestión de los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, de información y comunicación. En este contexto, el Plan Estratégico Institucional para el período , construido a partir de un proceso de diagnóstico y planeamiento participativo, constituye una respuesta programática para profundizar el fortalecimiento de la regulación y supervisión de los sectores controlados por la Superintendencia de Bancos y Seguros, para preservar el interés público de sus actores y para construir un modelo de gestión institucional moderno y flexible, provisto de una estructura modular, multidimensional, con membresía positiva, ágil en la toma de decisiones, orientado a resultados y con redundancias que permitan generar una organización adaptativa y pensante, capaz de operativizar las políticas públicas diseñadas para los sectores financiero, de seguros privados y de seguridad social. La Superintendencia de Bancos y Seguros como una de sus estrategias de fortalecimiento institucional ejecutó un programa de consultoría con la firma Alfredo Paredes & Asociados con el fin de fortalecer el sistema de planificación y el control de la gestión institucional, la elaboración del plan estratégico, identificación de los indicadores de gestión y diseño de una metodología de administración de proyectos. 5

6 En primera instancia se elaboró el Diagnóstico Estratégico que contiene los principales resultados respectos a: demandas de actores externos, análisis del entorno (oportunidades y amenazas), análisis organizacional (fortalezas y debilidades) y alineamiento estratégico con el Plan Nacional para el Buen Vivir. El objetivo principal de la elaboración de este documento, es que la Superintendencia de Bancos y Seguros disponga de un plan estratégico que oriente las acciones para alcanzar el futuro deseado y enfrentar con éxito los nuevos desafíos que presente el entorno, así como las demandas que exigen los actores sociales y las expectativas de los actores internos y que contiene elementos tales como: alineamiento con el Plan Nacional para el Buen Vivir, misión, visión de futuro, valores institucionales, objetivos a largo plazo y estrategias, definición de responsables y plazos de cumplimiento. La presente publicación constituye un compendio del Plan Estratégico Institucional aprobado mediante resolución No. ADM-2012-xxxx de xxxxxx de II. SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS La Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) fue creada el 6 de septiembre de 1927 en el marco de una transformación del sector bancario y financiero del país impulsada por la Misión Kemmerer, que incluyó la expedición de la Ley Orgánica de Bancos, la Ley Orgánica del Banco Hipotecario (Banco Nacional de Fomento) y la Ley Orgánica del Banco Central. Durante los 85 años de funcionamiento, la SBS ha desempeñado un rol fundamental en la economía y sociedad ecuatoriana, mediante: la expedición de normas para el funcionamiento de las instituciones que están bajo su ámbito de control; la supervisión del cumplimiento de las leyes y de la normatividad conexa; el control de las entidades supervisadas; y, en determinados casos, la intervención y liquidación de esas entidades, cuando los intereses del Estado y de la comunidad así lo han demandado. De conformidad con en el artículo 213 de la Constitución de la República del Ecuador, en concordancia con el artículo 171 de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, la SBS es un organismo técnico de vigilancia, auditoría, intervención y control de las actividades económicas y sociales que prestan entidades públicas y privadas bajo su ámbito, con el propósito que estas actividades y servicios se sujeten al ordenamiento jurídico y atiendan al interés general. Concomitantemente, según el tercer inciso del artículo 204 de la Carta Fundamental, las instituciones que conforman la Función de Transparencia y Control Social, entre las que se cuenta la SBS, tienen personalidad jurídica y autonomía administrativa, financiera, presupuestaria y organizativa. La Ley General de Instituciones del Sistema Financiero, la Ley General de Seguros y la Ley de Seguridad Social, por su parte, determinan que la SBS es la Institución que tiene a su cargo la supervisión y control de las entidades que integran los sistemas financiero, de seguro privado y de seguridad social, respectivamente. 6

7 De igual manera, la Ley de Régimen Monetario y Banco del Estado señala que, corresponde a la SBS realizar el control externo de las operaciones financieras y administrativas del Banco Central del Ecuador; y, complementariamente, las leyes de creación o constitutivas de las instituciones financieras públicas: Banco del Estado, Corporación Financiera Nacional, Banco Nacional de Fomento, Banco Ecuatoriano de la Vivienda e Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas, imponen a este Organismo la obligación del control y vigilancia de las mismas. El Superintendente de Bancos y Seguros es la máxima autoridad de la Institución y entre sus principales responsabilidades asignadas en la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero constan: velar por la estabilidad, solidez y correcto funcionamiento de las instituciones sujetas a su control; establecer programas de vigilancia preventiva y practicar visitas de inspección a las instituciones controladas; mantener un sistema de registro crediticio a través de una central de riesgos que permita contar con información clasificada sobre los principales deudores de las instituciones del sistema financiero; y, exigir que las entidades controladas presenten y adopten las correspondientes medidas correctivas y de saneamiento en los casos que así lo requieran. La SBS tiene como parte de su estructura a la Junta Bancaria, conformada por cinco miembros: el Superintendente de Bancos y Seguros, quien la preside; el Gerente General del Banco Central del Ecuador; dos miembros designados por el Presidente Constitucional de la República; y, un quinto miembro designado por los cuatro antes referidos. La Junta Bancaria formula la política de control y supervisión de los sistemas financiero y de seguro privado, resuelve casos no consultados en la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero y en la Ley General de Seguros, casos de revisión de orden administrativo y aprueba el presupuesto de la SBS, entre otras funciones. Para cumplir con estas responsabilidades, la SBS cuenta con una estructura organizacional integrada por las unidades habilitantes de los procesos agregadores de valor: Intendencia Nacional del Sector Financiero Privado (INSFPR), Intendencia Nacional del Sector Financiero Público (INSFPU), Intendencia Nacional del Sistema de Seguro Privado (INSP), Intendencia Nacional de Seguridad Social (INSS), Intendencia Nacional Jurídica (INJ), Procuraduría Judicial (PJ), Dirección Nacional de Riesgos (DNR), Dirección Nacional de Estudios e Información (DNEI) y Dirección Nacional de Atención y Educación al Usuario (DNAU); unidades habilitantes de los procesos agregadores de valor, habilitantes de asesoría y apoyo desconcentrados, Intendencia de Guayaquil (IG), Intendencia de Cuenca (IC) e Intendencia de Portoviejo (IP). Asimismo, cuenta con unidades de soporte a los procesos habilitantes de asesoría: Coordinación General de Planificación y Control de Gestión (CGPCG), Coordinación de Imagen Corporativa y Comunicación (CGICC) y Auditoría Interna (AI); unidades habilitantes de los procesos de apoyo como la Intendencia Nacional de Gestión (ING) constituida por la Coordinación General Administrativa Financiera (CGAF), la Coordinación General de Tecnología (CGT) y la Secretaría General (SG). 7

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9 III. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 9

10 La Superintendencia de Bancos y Seguros como una de sus estrategias de fortalecimiento institucional ejecutó un programa de consultoría con el propósito de mejorar la planificación y el control de la gestión institucional, la calidad de los servicios y a incrementar la productividad organizacional, a través del diseño de un cuadro de mando integral, la actualización del plan estratégico y la elaboración de una metodología de identificación, elaboración y seguimiento de proyectos; de tal manera que se realizó el diagnóstico estratégico que comprendió el análisis situacional del medio ambiente externo, enfatizando hacia los sistemas y sectores en los que interactúa la Institución, así como el análisis organizacional sobre los factores positivos y negativos del medio ambiente interno. METODOLOGÍA. Para realizar el diagnóstico estratégico institucional, se realizaron varias reuniones con los consultores asignados al proyecto y los funcionarios de la SBS que actuaron como contraparte, con el propósito de definir la metodología a seguir. Mediante consenso se definieron los siguientes instrumentos de investigación y recopilación de información. Análisis documental.- Consistió en el estudio de la base legal, la estructura orgánica, los principales procesos, los informes suministrados por las diferentes áreas, los planes elaborados, informes de seguimiento y control de gestión; así como los informes específicos solicitados por los consultores. Entrevistas a directivos y funcionarios de la SBS.- Se realizaron entrevistas dirigidas a los directivos y funcionarios que en un número aproximado de 85 personas de todas las áreas y a nivel nacional, del 2 al 15 de marzo del 2012, y aplicando criterios fundamentales para la selección de los directivos y con la finalidad de identificar las diferentes percepciones que tienen respecto a la gestión de las áreas clave de la SBS; fueron los que conformaron la contraparte institucional en este proceso. Dentro del protocolo de entrevistas se tomaron en cuenta campos que son de interés de la SBS como los relacionados a planificación, estructura orgánica, procesos, talento humano, finanzas corporativas, administración de recursos materiales, tecnología de la información, gestión de riesgos y entorno laboral. Taller con actores externos.- Con el fin de identificar demandas y expectativas sobre la gestión de la SBS se realizó un taller el día 2 de abril de 2012 con representantes de usuarios externos del sector financiero privado, sistema financiero público, sistema de seguro privado, seguridad social y Red de Control Financiero; con el fin de disponer de esta información que asegure que el proceso de planificación contribuya y oriente a las actividades institucionales hacia la satisfacción de los clientes externos. Talleres con actores internos.- La SBS actúa en un entorno que presenta oportunidades y amenazas que constituyen factores externos positivos y negativos que pueden favorecer o afectar al futuro de la organización. Generalmente se identifican factores relacionados 10

11 con aspectos económicos, políticos sociales, tecnológicos, legales, laborales e inclusive fenómenos de la naturaleza. En una primera etapa, se realizó el día 11 de abril de 2012 un taller de capacitación que permitió definir una propuesta de elementos orientadores de la Planificación Estratégica, análisis FODA, así como la definición de los objetivos y estrategias que debe adoptar la institución en el periodo Con los insumos de este primer taller se convocó para el día 15 de mayo de 2012 a un taller de definición de los lineamientos de la Planificación Estratégica, así como la definición del Plan de Acción para el periodo fijado en el que participaron autoridades, directivos y personal designado. El objetivo del taller realizado en Puembo consistió en los siguientes puntos: a) Definir y aprobar los elementos orientadores de la estrategia institucional, esto es misión, visión, políticas, valores y objetivos estratégicos institucionales. b) Identificar los factores internos claves positivos y negativos conocidos como fortalezas y debilidades de las áreas funcionales clave de la Institución, elaborando para esto la Matriz de Factores tanto Internos como Externos. Las oportunidades se establecen para aprovecharlas, las amenazas para gestionarlas, las fortalezas para potenciarlas y las debilidades para eliminarlas. c) Definición del Plan de Acción 2013 a 2016, que básicamente se focalizó hacia la definición de las estrategias y proyectos que permitan alcanzar los objetivos estratégicos institucionales, los cuales están debidamente alineados al Plan Nacional del Buen Vivir. La Matriz de Factores Internos diseñada, fue analizada y adaptada para diagnosticar estratégicamente tomando como base las perspectivas de Balance Scorecard y así mantener coherencia entre la planificación y el control de gestión. En el caso del análisis interno se consideraron cuatro perspectivas del balance scorecard: financieras; usuarios externos; proceso; y, desarrollo de las personas y aprendizaje. Para facilitar la recopilación de la información, se diseñó un instrumento que contiene los tipos de servicios que se ofrece y temas de interés relacionados con el accionar institucional, los mismos que se presentan a continuación: Asesoría de la SBS Información Capacitación Atención de autorizaciones Gestión de supervisión y auditorías Calidad de servicios de los supervisores Tecnología de información y comunicaciones Resoluciones Infraestructura Normativa Atención en las instalaciones de la SBS 11

12 Comunicación y coordinación Tiempos de respuesta Otros ANALISIS FODA El propósito fue el de identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que sirvieron para estructurar el diagnóstico de la situación actual y facilitar la elaboración del Plan Estratégico. Para una definición del FODA más acorde con la realidad institucional se tomaron en cuenta factores tales como: Definición del alcance del diagnóstico Identificación de las áreas claves de la institución Selección de directivos y funcionarios que participaron en el taller Elaboración de instructivos y matrices para obtener la información Organización del taller Ejecución del taller o Exposición de la importancia y objetivos del diagnóstico o Presentación de la metodología o Dar a conocer los aspectos generales de la metodología para elaborar el plan estratégico

13 o Explicación de los pasos para el desarrollo del taller que permita la identificación de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades o Instrucciones y conformación de grupos de trabajo o Trabajo de grupos con apoyo y participación de los consultores. Procesamiento, análisis y consolidación de la información Edición de las matrices FODA a nivel de área clave y a nivel institucional. Se diseñaron matrices para obtener información de los factores interno y externo con el objeto de abordar todos los temas que se relacionan con el quehacer institucional, para de esta manera asegurar que los grupos de trabajo cuenten con una orientación suficiente para la identificación de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, tomado en cuenta campos como el político, económico, social, jurídico, tecnológico, laboral, financiero, de usuarios, procesos, innovación y desarrollo humano e incluso los fenómenos naturales. Participaron en el evento 87 personas entre autoridades, directivos y funcionarios de la institución a nivel nacional. Los resultados obtenidos en los talleres, luego de la aplicación de la metodología descrita son los siguientes: 13

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15 Entre las oportunidades se pueden destacar los factores políticos por el apoyo del Gobierno a la gestión institucional; factores económicos por la estabilidad del sistema financiero y el crecimiento económico; y, las condiciones favorables de las entidades controladas para realizar la supervisión. Entre las amenazas se presentan una serie de peligros vinculados a los factores sociales como corrupción, narcotráfico, crimen organizado, lavado de activos, atentados tecnológicos. Otro aspecto de preocupación constituye la dificultad del proceso de selección y contratación del personal, así como la administración de las remuneraciones. Del análisis de las fortalezas se puede definir que las más importantes tienen relación con la disponibilidad de recursos para el financiamiento de las operaciones de la SBS, el proceso de fortalecimiento institucional, la calidad de los recursos humanos, el mejoramiento del nivel tecnológico, la experiencia, conocimiento de las normas y metodologías de supervisión. Al examinar las debilidades se puede concluir que las de mayor impacto negativo constituyen la falta de alineamiento entre el Plan Nacional del Buen Vivir y los planes institucionales; la debilidad del sistema de planificación y control de gestión; falta de coordinación y comunicación interna y con las entidades controladas para la supervisión; carencia de una cultura de gestión de procesos y de riesgos institucionales; los subsistemas de recursos humanos no responden a las necesidades de los usuarios internos de manera especial de las áreas creadoras de valor. 15

16 IV. PLAN ESTRATÉGICO: ORIENTACION ESTRATEGICA Misión, Visión y Valores Las declaraciones filosóficas que orientarán la acción institucional en el período , en concordancia con el nuevo marco constitucional y legal, son las siguientes: MISIÓN Velar por la seguridad, estabilidad, transparencia y solidez de los sistemas financiero, de seguros privados y de seguridad social, mediante un eficiente y eficaz proceso de regulación y supervisión para proteger los intereses del público y contribuir al fortalecimiento del sistema económico social, solidario y sostenible. VISIÓN Ser una Institución técnica de regulación y supervisión de alta productividad, prestigio y credibilidad para satisfacer con calidad los servicios que presta a los actores externos e internos, con recursos humanos competentes y tecnología de punta. VALORES Integridad: Actuar bajo principios en toda ocasión. Justicia: Dar a cada uno lo que corresponde. Responsabilidad social: Cumplir con la misión de manera oportuna y efectiva. Mejoramiento continuo: Innovación permanente de productos y servicios. Trabajo en equipo: Impulsar y trabajar en función de intereses y objetivos comunes. Comunicación efectiva: Generar y transmitir la información con oportunidad, efectividad y de manera pertinente. Orientación de servicio: Identificar y cumplir con los requerimientos, desarrollar las habilidades y mejorar las actitudes del ser humano. Desarrollo humano: Fortalecer los conocimientos, desarrollar las habilidades y mejorar las actitudes del talento humano. Respeto: Consideración a las personas y a la autoridad. 16

17 Lineamientos y Objetivos Estratégicos Los referentes que guiarán la trayectoria del rendimiento y el avance de la SBS en el cuatrienio , se determinan de acuerdo a diferentes perspectivas: Lineamientos: Contribuir a la estabilidad de los sistemas financiero, seguros privado y seguridad social. Precautelar los intereses y recursos del público. Lineamientos del Plan Nacional para el Buen Vivir Objetivo 11.- Establecer un sistema económico social, solidarios y sostenible. Política Propender a la sostenibilidad macroeconómica fortaleciendo el Sector Público en sus funciones económicas de planificación, redistribución, regularización y control. d).- Fortalecer el sector público como uno de los actores de la economía y consolidar sus capacidades de respuesta frente a las situaciones de crisis y vulnerabilidad. Política Promover el ahorro y la inversión nacionales, considerando el sistema financiero como un servicio de orden público, con un adecuado funcionamiento y complementariedad entre el sector público, privado y popular solidario. b).- Generar normas y entidades de control específicas y diferenciadas que promuevan la seguridad, estabilidad, transparencia y solidez de los sectores que conforman el sistema nacional financiero. g).- Asegurar que las entidades y grupos financieros no mantengan participaciones permanentes en las empresas ajenas a la actividad financiera, especialmente en los medios de comunicación social. h).- Impulsar la creación de instancias de defensoría de clientes de las entidades del sistema financiero. Objetivos: Perspectiva de Usuarios 1. Contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados. 2. Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales. 17

18 Perspectiva Financiera 3. Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las entidades supervisadas. Perspectiva de procesos 4. Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control. 5. Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad. 6. Prevenir las acciones inusuales de grupos organizados en la transaccionalidad de los sectores controlados. Perspectiva de Talento Humano 7. Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento humano. MISIÓN ACTORES ETERNOS (Usuarios, Comunidad) FINANCIERA (Presupuesto, efectividad y eficiencia financiera) OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROCESOS INTERNOS (Organización, recursos materiales y tecnológicos) TALENTO HUMANO (Desarrollo e Innovación) 18

19 ESTRATEGIAS GENERALES Fortalecimiento de la supervisión Desarrollo organizacional Desarrollo tecnológico Orientación al control de grandes riesgos Énfasis en la protección del público Transparencia, revelación y oportunidad de la información Gestión técnica del talento humano Gestión orientada a resultados Descentralización MAPA ESTRATÉGICO Para la SBS las perspectivas definidas están integradas formando en conjunto un modelo; están interrelacionadas ya que se influyen mutuamente; interactuantes por que actúan en forma recíproca; e, interdependientes por que la acción de una provoca la acción de otra. La innovación y el desarrollo del talento humano genera procesos efectivos y eficientes, que con el uso adecuado de los recursos financieros, contribuye a la generación de productos y servicios de calidad para satisfacer las necesidades de los actores sociales. El modelo se presenta en el siguiente gráfico: 19

20 9 0 % 9 0 % 9 0 % 9 0 % 9 0 % 2013 ENE ACTORES SOCIALES 80% 1. Contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados. 2. Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales. 6. Prevenir las acciones inusuales de grupos organizados en la transaccionalidad de los sectores controlados. 90% 90% 90% 90% PROCESOS INTERNOS FINANCIERA 90% 1 4. Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control. 90% 3. Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las entidades supervisadas. 90% TALENTO HUMANO 5. Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad. 90% 7. Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del 90% 90% ROJO Menor al 80% AMARILLO VERDE Mayor al 90% Entre el 80% y el 90% 20

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22 MATRIZ DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS Establecer una base de criterios jurídicos institucionales relacionada con temas frecuentes y trascendentes que sea actualizada y difundida periódicamente a nivel nacional INJ Doctrina jurídica Fortalecer el proceso de supervisión a través del Desarrollo desarrollo de herramientas tecnológico para la INSFPR, INSFPU, INSP, que faciliten la supervisión supervisión de los INSS integral, atendiendo las sistemas características de cada uno de controlados los sistemas controlados Desarrollar mecanismos de supervisión en línea aplicables a cada uno de los sistemas controlados INSFPR, INSFPU, INSP, INSS Generar estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales acorde a las necesidades de los usuarios internos y externos y diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión DNEI Promover y desarrollar mecanismos de comunicación anticipada con las entidades públicas controladas a fin de contar con la información necesaria para la supervisión Diseñar metodologías de medición considerando variables de alerta para determinar el perfil de riesgo de los sectores controlados Diseñar estrategias de recursos humanos que permitan mantener el personal ING especalizado a fin de garantizar la continuidad y calidad de los procesos Objetivo 1: Contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados. No. ESTRATEGIAS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN INSFPU DNR PROYECTO Mecanismos de supervisión en línea Generación de estudios para la gestión de supervisión Mecanismos de comunicación anticipada con entidades públicas controladas Metodologías de medición de variables de alerta para determinar perfiles de riesgo Dotación de Talento Humano Instituto superior de formación de supervisores (4) INDICADOR (criterios uniformizados / total Criterios de criterios a uniformizados uniformizar) *100 (Aplicaciones Tecnológicas desarrolladas / Aplicaciones Tecnológicas requeridas) *100 Aplicaciones Técnológicas desarrolladas (Sistemas desarrollados / Sistemas Sistemas requeridos) desarrollados *100 (Estudios desarrollados / Estudios Estudios requeridos) desarrollados *100 (Mecanismos de comunicación desarrollados / Mecanismos de comunicación requeridos) *100 (Metodología de medición desarrollados / Metodología de medición requeridos) *100 (número de funcionarios incorporados / número de funcionarios requeridos) *100 Instituto superior de formación de supervisores operando NOMBRE INDICADOR DE GESTIÓN Mecanismos de comunicación desarrollados Mecanismos de comunicación desarrollados Dotación de funcionarios Operatividad del Instituto 22

23 No ESTRATEGIAS Diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión de los estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales DNEI Desarrollar estrategias de comunicación relacionadas con los derechos y obligaciones de los usuarios Diseñar e implementar una política nacional de educación del usuario de los sistemas controlados y otras entidades relacionadas Desarrollar programas de educación para fomentar la cultura del seguro privado y de la seguridad social Desarrollar e implementar mecanismos interactivos de comunicación y absolución de consultas Implementación de un Call Center para toda la S.B.S y el otro la consultoría previa a la instalación de kioskos para atención a los clientes Objetivo 2: Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales. ÁREA RESPONSABLE DNAE DNAE DNAE DNAE ING AÑOS DE EJECUCIÓN PROYECTO Mecanismos para difusión de estudios Desarrollo de una Estrategia Nacional de Educacion al Usuario Proyecto de Ley elaborado de los derechos de los usuarios (# de ventos realizados /# de eventos planificados) *100 Políticas públicas Proyecto de Ley para la educación de elaborado de los los usuario de las derechos de los entidades usuarios controladas Desarrollo de una Estrategia Nacional de Educacion al Usuario Mecanismos interactivos de comunicación y absolución de consultas Implementación de mecanismos para mejorar la atención al usuario INDICADOR (# de ventos realizados / # de eventos planificados) *100 Proyecto de Ley elaboradode los derechos de los usuarios (Mecanismos desarrollados / Mecanismos planificados) *100 NOMBRE INDICADOR DE GESTIÓN Proyecto de Ley de los derechos de los usuarios Eventos realizados Proyecto de Ley de los derechos de los usuarios Eventos realizados Proyecto de Ley de los derechos de los usuarios Mecanismos de atención al usuario Objetivo 3: Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las entidades supervisadas. No. ESTRATEGIAS ÁREA RESPONSABLE Implementar y socializar la metodología para la DNF Programación y Formulación de la Proforma Presupuestaria Establecer los pormilajes de contribución del sector controlado para el correspondiente ejercicio económico Gestionar ante el Ministerio de Finanzas la oportuna asignación de recursos de acuerdo al presupuesto aprobado AÑOS DE EJECUCIÓN DNF DNF PROYECTO Divulgación de Metodología para la metodología para la Programación y programación y Formulación de la formulación de la Proforma proforma Presupuestaria presupuestaria Metodología para establecer los porcentajes de contribución de los sectores controlados INDICADOR (% de contribución recaudado / % de contribución establecido) Fortalecimiento de (# de gestiones las relaciones realizadas /# de institucionales con el gestiones Ministerio de planificadas) Finanzas NOMBRE INDICADOR DE GESTIÓN Metodología elaborada e implementada Recaudación del por milaje Gestión para la asignación de recursos 23

24 Objetivo 4: Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control. No. ESTRATEGIAS ÁREA RESPONSABLE Diseñar e implementar un sistema integrado que brinde información para la supervisión Intendencias (INSFPR, INSFPU, INSS, INSP) Estandarizar o mejorar los Intendencias (INSFPR, procesos de supervisión en INSFPU, INSS, INSP) todos los sistemas controlados Contar con talento humano sufiente, competente y capacitado para los procesos de supervisión Automatizar los procesos de supervisión Definir una metodología de planificación de supervisión ajustado al perfil de riesgo de cada entidad controlada que sea flexible a los cambios que se presenten en los sistemas controlados Adoptar oportunamente normas y principios internacionales para la supervisión ING CNRT Intendencias (INSFPR, INSFPU, INSS, INSP), DNR y CGP Intendencias (INSFPR, INSFPU, INSS, INSP) AÑOS DE EJECUCIÓN PROYECTO Mejoramiento de infraestructura tecnológica Gestión de la organización por Procesos Dotación de Talento Humano Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas controlados Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas controlados INDICADOR (Infraestructura tecnológica implementada / Infraestructura tecnológica planificada)*100 (Número de áreas diagnosticadas / número de áreas planificadas) *100 (número de funcionarios incorporados / número de funcionarios requeridos) *100 (número de sistemas desarrollados / número de sistemas programados) *100 (Aplicaciones Tecnológicas desarrolladas / Aplicaciones Tecnológicas requeridas) *100 NOMBRE INDICADOR DE GESTIÓN Infraestructura tecnológica Diagnóstico de calidad en los procesos Dotación de funcionarios Sistemas desarrollados Aplicaciones Técnológicas desarrolladas Estudio comparativo (Normas y principios de normas y adoptados / Normas Normas y principios principios y principios de supervisión internacionales para disponibles) *100 la supervisión 24

25 Objetivo 5: Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad. AÑOS DE EJECUCIÓN NOMBRE No. ESTRATEGIAS ÁREA RESPONSABLE PROYECTO INDICADOR INDICADOR DE GESTIÓN 1 Implementar un modelo de gestión por procesos (Desarrollo Organizacional) Coordinación de Planificación y Control de Gestión Gestión de la organización por Procesos (Número de áreas diagnosticadas / número de áreas planificadas) *100 Diagnóstico de calidad en los procesos 2 Implementar un modelo de evaluación por indicadores de gestión Coordinación de Planificación y Control de Gestión Cuadro de Mando Integral (Número de procesos evaluados / Evaluación de número de procesos procesos del portafolios) * Racionalizar el uso de espacios físicos Abrir y optimizar canales de comunicación internos y externos Coordinación General Administrativa Financiera Coordinación Generla de Imagen Corporativa y Comunicación Racionalización del espacio físico Fortalecimiento de canales de comunicación Espacios recionalizados / Racionalización de Espacios requeridos espacios *100 (Canales de comunicación optimizados / canales de comunicación requeridos) *100 Optimización de canales de comunicación 5 Posicionar la imagen corporativa a nivel nacional e internacional Coordinación General de Imagen Corporativa y Comunicación Diseño de la arquitectura comunicacional estratégica interna y externa de la SBS orientada hacia el (Número de eventos posicionamiento en publicitarios los segmentos de pautados / Número mercado objetivos y de eventos la promoción de publicitarios cultura financiera planificados) *100 teniendo como eje trasnversal los valores institucionales y su identidad global. Eventos de difusión 6 Generar sistemas de información como apoyo a los procesos internos Coordinación General de Tecnología Fortalecimiento de canales de comunicación (número de sistemas desarrollados / número de sistemas programados) *100 Sistemas desarrollados 7 Reforzar la arquitectura tecnológica Coordinación General de Tecnología Mejoramiento de infraestructura tecnológica (Infraestructura tecnológica implementada / Infraestructura tecnológica planificada)*100 Infraestructura tecnológica 8 Diseñar e implementar un modelo de administración de la información interna y externa Coordinación General de Tecnología Administración de la información interna y externa (número de sistemas desarrollados / número de sistemas programados) *100 Sistemas desarrollados 25

26 Objetivo 6: Prevenir las acciones inusuales de grupos organizados en la transaccionalidad de los sectores controlados. AÑOS DE EJECUCIÓN NOMBRE No. ESTRATEGIAS ÁREA RESPONSABLE PROYECTO INDICADOR INDICADOR DE GESTIÓN Establecer convenios de intercambio de información con otros organismos gubernamentales Generar un modelo para establecer alertas en los sistemas controlados Fomentar el uso de herramientas tecnológicas para prevenir las prácticas fraudulentas Fortalecer las politicas, conozca a su cliente, conozca su empleado y capacitar al usuario sobre los sistemas controlados para prevenir delitos Implementar convenios internacionales y bilaterales para el conocimiento de prácticas delictivas comunes en el mundo Coordinación General de Planificación; Dirección Nacional de Riesgos Dirección de Riesgos junto con áreas de supervisión Áreas de supervisión y coordinación de tecnología Areas de supervisión y Dirección nacional de atención y educación al usuario Coordinación General de Planificación; Dirección Nacional de Riesgos Emitir normas con estándares internacionales en los sistemas Intendencia Nacional controlados buscando la Jurídica y áreas de homogenización de legislación supervisión para el control de fraudes Convenios de intercambio de información (Información recibida / información solicitada) *100 Intercambio de información Modelo de alertas para prevenir las actividades (# de módulos de inusuales de grupos Modelo elaborados / Módulos de Modelo organizados en la # de módulos de alertas transaccionalidad de identificados) *100 los Sistemas Controlados. Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas controlados (número de sistemas desarrollados / número de sistemas programados) *100 Proyecto de Ley Programa de elaborado de los educación al usuario derechos de los usuarios Convenios internacionales de intercambio de información Formulación de normativa con estándares internacionales (Convenios ejecutados / Convenios planificados) *100 (Normativa elaborada / normativa requerida) *100 Sistemas desarrollados Proyecto de Ley de los derechos de los usuarios Convenios internacionales Formulación de normativa Objetivo 7: Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento humano. No. ESTRATEGIAS ÁREA RESPONSABLE Actualizar el sistema de administración del talento humano Estructurar el Plan de Desarrollo del personal de la Superintendencia de Bancos Obtener la certificación de calidad del servicio para establecer un sistema de remuneración variable con base a resultados Crear un centro de capacitación contínua Establecer alianzas estratégicas con centros de educación superior A y B a fin de contar con una base de datos de los mejores graduados en las áreas de interés de la SBS Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión AÑOS DE EJECUCIÓN PROYECTO Modernización del sistema de administración del Talento Humano Plan de Desarrollo del Talento Humano de la SBS Sistema de administración del talento humano actualizado Plan de Desarrollo del Talento Humano de la SBS Administración del talento humano Plan de Desarrollo del Talento Humano de la SBS Certificación Internacional de Certificación Internacional de Certificación Internacional de Calidad en el servicio Calidad en el servicio Calidad en el servicio Centro de Formación de Supervisores Centro de Formación de Supervisores INDICADOR (Número de actividades realizadas / Número de actividades planificadas) *100 (Número de actividades realizadas / Número de actividades planificadas) *101 NOMBRE INDICADOR DE GESTIÓN Operatividad del Centro de Formación Operatividad del Centro de Formación 26

27 PLAN DE ACCIÓN SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS OBJETIVOS No. ESTRATEGIAS PROYECTOS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN Objetivo 1: Contribuir a la estabilidad y transparencia de los sectores controlados Establecer una base de criterios jurídicos institucionales relacionada con temas frecuentes y trascendentes que sea actualizada y difundida periódicamente a nivel nacional Fortalecer el proceso de supervisión a través del desarrollo de herramientas que faciliten la supervisión integral, atendiendo las características de cada uno de los sistemas controlados Desarrollar mecanismos de supervisión en línea aplicables a cada uno de los sistemas controlados Generar estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales acorde a las necesidades de los usuarios internos y externos y diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión. Promover y desarrollar mecanismos de comunicación anticipada con las entidades públicas controladas a fin contar con la información necesaria para la supervisión Diseñar metodologías de medición considerando variables de alerta para determinar el perfil de riesgo de los sectores controlados Doctrina jurídica INJ Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas controlados INSFPR, INSFPU, INSP, INSS Mecanismos de supervisión en línea INSFPR, INSFPU, INSP, INSS Generación de estudios para la gestión de supervisión DNEI Mecanismos de comunicación anticipada con entidades públicas controladas Metodologías de medición de variables de alerta para determinar perfiles de riesgo INSFPU DNR 7 Diseñar estrategias de recursos humanos que permitan mantener el personal especalizado a fin de garantizar la continuidad y calidad de los procesos Dotación de Talento Humano ING Centro de Formación de Supervisores ING 27

28 SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS OBJETIVOS No. ESTRATEGIAS PROYECTOS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN Diseñar los mecanismos más adecuados para su difusión de los estudios macroeconómicos, financieros y sectoriales Mecanismos para difusión de estudios DNEI 2 Desarrollar estrategias de comunicación relacionadas con los derechos y obligaciones de los usuarios Desarrollo de una Estrategia Nacional de Educacion al Usuario DNAE Objetivo 2: Precautelar y promover los derechos e intereses de los actores sociales. 3 4 Diseñar e implementar una política nacional de educación del usuario de los sistemas controlados y otras entidades relacionadas Desarrollar programas de educación para fomentar la cultura del seguro privado y de la seguridad social Políticas públicas para la educación de los usuario de las entidades controladas Desarrollo de una Estrategia Nacional de Educacion al Usuario DNAE DNAE 5 Desarrollar e implementar mecanismos interactivos de comunicación y absolución de consultas Mecanismos interactivos de comunicación y absolución de consultas DNAE 6 Implementación de un Call Center para toda la S.B.S y el otro la consultoría previa a la instalación de kioskos para atención a Implementación de mecanismos para mejorar la atención al usuario DNAE los clientes SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS OBJETIVOS No. ESTRATEGIAS PROYECTOS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN Objetivo 3: Asegurar el financiamiento de las operaciones de la SBS para un eficiente y efectivo control de las entidades supervisadas Implementar y socializar la metodología para la Programación y Formulación de la Proforma Presupuestaria Establecer los pormilajes de contribución del sector controlado para el correspondiente ejercicio económico Gestionar ante el Ministerio de Finanzas la oportuna asignación de recursos de acuerdo al presupuesto aprobado Divulgación de metodología para la programación y formulación de la proforma presupuestaria Metodología para establecer los porcentajes de contribución de los sectores controlados Fortalecimiento de las relaciones institucionales con el Ministerio de Finanzas DNF DNF DNF 28

29 SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS OBJETIVOS No. ESTRATEGIAS PROYECTOS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN Diseñar e implementar un sistema integrado que brinde información para la supervisión Mejoramiento de la Infraestructura Tecnológica Intendencias (INSFPR, INSFPU, INSS, INSP) 2 Estandarizar y mejorar los procesos de supervisión en todos los sistemas controlados. Gestión de la organización por Procesos Intendencias (INSFPR, INSFPU, INSS, INSP) Objetivo 4: Mejorar los niveles de efectividad y eficiencia de la gestión de regulación y control. 3 Contar con talento humano sufiente, competente y capacitado para los procesos de supervisión 4 Automatizar los procesos de supervisión 5 6 Dotación de Talento Humano ING Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas controlados Definir una metodología de planificación de supervisión ajustado al perfil de riesgo de cada entidad controlada que sea Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas flexible a los cambios que se presenten en los sistemas controlados controlados Adoptar oportunamente normas y principios internacionales para la supervisión Estudio comparativo de normas y principios internacionales para la supervisión CNRT Intendencias (INSFPR, INSFPU, INSS, INSP), DNR y CGP Intendencias (INSFPR, INSFPU, INSS, INSP) SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS OBJETIVOS No. ESTRATEGIAS PROYECTOS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN Gestión de la organización por Procesos Gestión de la organización por Procesos CGPCG 2 Implementar un modelo de evaluación por indicadores de gestión Cuadro de Mando Integral CGPCG 3 Racionalizar el uso de espacios físicos Racionalización del espacio físico CGAF Objetivo 5: Fortalecer la capacidad de gestión de la Institución para brindar servicios con calidad y oportunidad. 4 Abrir y optimizar canales de comunicación internos y externos Fortalecimiento de canales de comunicación CGICC 5 6 Posicionar la imagen corporativa a nivel nacional e internacional Generar sistemas de información como apoyo a los procesos internos Diseño de la arquitectura comunicacional estratégica interna y externa de la SBS orientada hacia el posicionamiento en los segmentos de mercado objetivos y la promoción de cultura CGICC Fortalecimiento de canales de comunicación CGT 7 Mejoramiento de la infraestructura tecnológica Mejoramiento de la Infraestructura Tecnológica CGT 8 Diseñar e implementar un modelo de administración de la información interna y externa Administración de la información interna y externa CGT 29

30 SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS OBJETIVOS No. ESTRATEGIAS PROYECTOS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN Objetivo 6: Prevenir las acciones inusuales de grupos organizados en la transaccionalidad de los sectores controlados Establecer convenios de intercambio de información con otros organismos gubernamentales Generar un modelo para establecer alertas en los sistemas controlados Fomentar el uso de herramienteas tecnologícas para prevenir las practicas fraudulentas Fortalecer las politicas, conozca a su cliente, conozca su empleado y capacitar al usuario sobre los sistemas controlados para prevenir delitos Implementar convenios internacionales y bilaterales para el conocimiento de prácticas delictivas comunes en el mundo Emitir normativas con estandares internacionales en los sistemas controladas buscando la homogenización de legislacion para el control de fraudes Convenios de intercambio de información Modelo de alertas para prevenir las actividades inusuales de grupos organizados en la transaccionalidad de los Sistemas Controlados. Desarrollo tecnológico para la supervisión de los sistemas controlados Programa de educación al usuario Convenios internacionales de intercambio de información Formulación de normativa con estándares internacionales Coordinacion general de planificación y Direccion de Riesgos Dirección de Riesgos junto con áreas de supervisión Areas de supervisión y Coordinación de tecnología Areas de supervisión y Dirección nacional de atención y educación al usuario Coordinacion general de planificación y Direccion de Riesgos Intendencia Juridica y Areas de supervisión SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS PLAN DE ACCIÓN DE LA SBS OBJETIVOS No. ESTRATEGIAS PROYECTOS ÁREA RESPONSABLE AÑOS DE EJECUCIÓN Objetivo 7: Mejorar el nivel de desempeño, innovación, satisfacción y compromiso del talento humano. 1 Actualizar el sistema de administración del talento humano Estructurar el Plan de Desarrollo del personal de la Superintendencia de Bancos y Seguros Obtener la certificación de calidad de servicio para establecer un sistema de remuneración variable con base a resultados Desarrollar al personal de la Superintendencia de Bancos y Seguros Establecer alianzas estratégicas con centros de educación superior A y B a fin de contar con una base de datos de los mejores graduados en las áreas de interés de la SBS Modernización del sistema de administración del Talento Humano Plan de Desarrollo del Talento Humano de la SBS Certificación Internacional de Calidad en el servicio Centro de Formación de Supervisores Centro de Formación de Supervisores Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión Dirección Nacional del Talento Humano / Intendencia Nacional de Gestión 30

31 TABLERO DE MANDO INTEGRAL Es un método para el control de gestión de la planificación estratégica y objetivos institucionales, a partir de indicadores que facilitan la toma de decisiones. El sistema de indicadores tiene como base conceptual al mapa estratégico y está construido a partir de la relación de las variables que miden el desempeño de los proyectos, estrategias y objetivos, así como el cumplimiento de la misión y visión; para lo cual se debe ponderar los elementos que lo conforman y se basa en la asignación de un valor relativo a los objetivos y estrategias, que permite medir su cumplimiento de manera individual y en su conjunto. Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la institución adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma. 31

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