EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Lic. Adriana Racca

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1 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Lic. Adriana Racca

2 DEFINICIÓN DE PYME Existen muchas definiciones de lo qué es una Pyme. Los distintos criterios varían según los países, pero también dentro de un mismo territorio. Los criterios pueden ser: Cuantitativos: número de empleados, nivel de facturación, patrimonio neto, etc. Cualitativos: propiedad del capital, dependencia crítica del dueño, etc.

3 CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES Ventajas: Flexibilidad y adaptabilidad a cambios en el contexto. Rapidez en la toma de decisiones. Mayor cohesión interna. Desventajas: Limitaciones en el acceso a capital. Dificultades para acceder a datos del contexto. Cierta obsolescencia tecnológica. Conducción muy centralizada. Falta de comunicación de la estrategia organizacional.

4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es una herramienta de gestión que pone por delante de todo la estrategia y la misión de la empresa, aclarando y definiendo objetivos e indicadores, y estableciendo las relaciones de causa-efecto que existen entre ellos Kaplan y Norton.

5 FUNCIONES DEL TABLERO DE COMANDO Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y formación estratégica. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.

6 El Cuadro de Mando Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. - Kaplan y Norton

7 El Proceso Estratégico Organizacional Empresario Visión Misión Objetivos Estrategias

8 Visión La visión es el propósito de la existencia de la empresa, un resultado ideal que se busca alcanzar en algún momento de su existencia.

9 Misión Definición: LA RAZÓN DE SER de la empresa Características que le permiten TRASCENDER a la empresa Orientación al cliente Alta calidad en sus productos y/o servicios Mejoramiento contínuo Tecnología de punta Ventajas y/o distingos competitivos

10 Objetivos Puntos intermedios o elementos concretos de la misión: - Asignación de recursos - Asignación de responsables (qué) (quién) - Asignación de actividades - Asignación de tiempos (cómo) (cuándo) Deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades: - Alcanzables - Proporcionar líneas de acción específicas - Medibles - Claros y entendibles

11 Estrategia La estrategia es un conjunto de decisiones importantes que regulan el comportamiento de una organización, y por lo tanto no se la utiliza para referirse a una decisión en particular como podría ser la elección de un objetivo o de una política. La estrategia pretende mejorar la posición de poder de la organización en el contexto donde está inmersa, lo que naturalmente conlleva la creación o el aumento del nivel de conflicto con otras organizaciones que buscan lo mismo.

12 Direcciones de desarrollo estratégico Existentes Nuevos A PROTEGER/PENETRAR Retirada Consolidación Penetración en el mercado C COMPETENCIAS PRODUCTOS Existentes DESARROLLO DEL MERCADO Nuevos segmentos Nuevos territorios Nuevos Usos B Nuevos DESARROLLO DEL PRODUCTO Sobre competencias existentes. Sobre nuevas competencias D DIVERSIFICACIÓN Sobre competencias existentes Sobre nuevas competencias DESARROLLO Dirección Estratégica Johnson- Scholes

13 Estrategias genéricas Para todo el mercado Líder en Costo Liderazgo total en Costos Líder en Diferenciación Liderazgo total en Diferenciación Para un nicho o segmento Liderazgo enfocado en Costo Liderazgo enfocado en Diferenciación Administración & Estrategia Hermida Serra - Kastika

14 Estrategias genéricas (2) 1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (una estrategia de liderazgo en costos) 2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (una estrategia de diferenciación) 3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (una estrategia de enfoque o de nicho) Dirección y Administración Estratégicas Thompson - Strickland

15 La Estrategia del Océano Azul (1) La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul Estrategia del océano rojo Competir en el espacio existente del mercado Vencer a la competencia Explotar la demanda existente en el mercado Elegir entre la disyuntiva de valor o costo Alinear todo el sitema de las actividades de una empresa con la decisión estrategica de la diferenciación o del bajo costo Estrategia del océano azul Crear un espacio sin competencia en elmercado Hacer que la competencia pierda toda importancia Crear y capturar nueva demanda Romper la disyuntiva valor o costo Alinear todo el sistema delas actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo La Estrategia del Océano Chan Kim - Mauborgne

16 La Estrategia del Océano Azul (2) Los seis principios de la estrategia del océano azul Principios de la formulación Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Ir más allá de la demanda existente Desarrollar la secuencia estratégica correcta Principios de la ejecución Superar los obstáculos clave de la organización Incorporar la ejecución dentro de la estrategia Factores de riesgo atenuados por cada principio Riesgo de la búsqueda Riesgo de la planeación Riesgo de la escala Riesgo del modelo de negocios Factores de riesgo atenuados por cada principio Riesgo organizacional Riesgo de la gestión La Estrategia del Océano Chan Kim - Mauborgne

17 Implementación de la Estrategia LOS CUATRO PLANOS DE ACTUACION Estratégico: se trata de la definición del posicionamiento deseado para la empresa, con la enunciación de una nueva visión y misión, quizás de una nueva definición de negocio y de los correspondientes objetivos estratégicos Sinergético: a través de la definición de los mecanismos y las acciones que permitan la comunicación inicial del plan estratégico, el mantenimiento de la cohesión estratégica organizacional alrededor del posicionamiento adoptado y toda actualización que se genere. Táctico: planificando los cambios en los mecanismos de trabajo interno de la organización que permitan la instalación del posicionamiento. Operativo: con el diseño de procesos que transformen los cambios de métodos de trabajo en la rutina de operación de la empresa que cristalicen el posicionamiento en el día a día.

18 Implementación de la Estrategia I. Estrategia de negocios Sintetizar la estrategia según el proceso de planeamiento estratégico. Identificar las áreas clave de resultados de la empresa, esto es los Factores Críticos de Éxito y sobre la base de las cuatro perspectivas del Tablero de Control Equilibrado (financiera clientes procesos internos aprendizaje y crecimiento). Definir los objetivos deseados para dichas áreas clave de resultado y las competencias o capacidades requeridas. Diseñar la estructura organizativa de la empresa en función de la estrategia.

19 Implementación de la Estrategia II. Estrategias funcionales Definir la estrategia funcional de cada unidad organizativa de la empresa. Definir los objetivos deseados para dichas áreas clave de resultado y las competencias o capacidades requeridas, estén o no presentes en la organización de cada unidad organizativa. Diseñar la estructura organizativa detallada de la unidad. III. Planeamiento de medios Definir para cada objetivo los indicadores con los que se realizará el seguimiento del avance del cumplimiento del plan. Especificar metas para los indicadores definidos. Definir un conjunto de medios (acciones, proyectos, iniciativas) necesarios para cumplir con las metas previstas.

20 Implementación de la Estrategia Estructurar el cronograma de desarrollo de dichos medios para comprobar la existencia de un camino crítico y/o determinar prioridades y prerrequisitos entre las diferentes acciones propuestas. Elaborar el presupuesto de recursos humanos y de inversiones, ingresos y gastos.

21 Implementación de la Estrategia IV. Verificación y ajuste Aplicar al plan de implementación los tests: De tiempos transcurridos. De tiempos dedicados por el equipo gerencial, para confirmar si la empresa que encara el proyecto dispone en sus cuadros gerenciales del manpower requerido para pilotear los procesos de desarrollo o cambio planificados.

22 Implementación de la Estrategia Confirmar la factibilidad económica (a través de herramientas como TIR, VAN, período de repago) a través de la aplicación de las metodologías de análisis de proyectos que la empresa considere más pertinentes. Corregir el plan de implementación en caso de ser necesario para alcanzar la viabilidad integrar del plan, trabajando sobre los siguientes ejes de cambio: Cuantificación de resultados. Horizonte de obtención de resultados. Recursos gerenciales. Recursos monetarios.

23 El sistema de Información Gerencial se presenta como una oportunidad de mejorar el proceso de toma de decisiones en las empresas.

24 EL SISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL GERENCIAL El Sistema de Información y Control Gerencial (SIG), expone una batería de herramientas tendientes a brindar facilitadotes para tomar decisiones de calidad, como estrategia comercial para definir un posicionamiento en el cliente, eficiencia operativa y eficacia en la consecución de los objetivos del negocio. El sistema de información y control gerencial tiende a: Disminuir o eliminar faltantes de stock y robo hormiga. Optimizar los stocks, reducir los faltantes. Reducir las perdidas por vencimientos y roturas

25 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL O TABLERO DE COMANDO Consiste en ver la empresa desde cuatro perspectivas 1.- Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje 2.- Perspectiva de los Procesos Internos 3.- Perspectiva del cliente 4.- Perspectiva Financiera

26 POR QUÉ SE NECESITAN TANTAS PERSPECTIVAS? El Cuadro de Mando conserva la perspectiva financiera, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas. Las medidas financieras aportan algo de información, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, pero no proporcionan una guía adecuada para las acciones que se deben realizar en el presente y en el futuro, para crear valor financiero el día de mañana.

27 PERSPECTIVA FINANCIERA En ella se resumen las consecuencias económicas, fácilmente mensurables de acciones que ya se han realizado. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, el crecimiento en las ventas, la generación de cash flow.

28 Perspectiva económica-financiera Aumentar el valor para los propietarios Estrategia de crecimiento de ingresos Estrategia de productividad Ingresar nuevos clientes Aumentar las ventas a los clientes actuales Maximizar el uso de los activos existentes Minimizar los costos

29 PERSPECTIVA DEL CLIENTE Se identifican los segmentos de mercado que atenderá el negocio y las medidas de la actuación de la empresa en esos segmentos. Sus objetivos estarán relacionados con la satisfacción del cliente, la fidelidad de los mismos, incrementar la rentabilidad del cliente, ampliar la participación de mercado, generar valor para los clientes a partir de los atributos de los productos, la relación con los clientes y la imagen y prestigio de la organización.

30 Perspectiva del cliente Qué valoran nuestros clientes? Crear un valor diferenciado para los clientes Ser un proveedor de un producto distinto Ofrecer una calidad perfecta Desarrollar nuevos productos y forma servicios Entregar los pedidos en puntual Reconocer la fidelidad de los clientes

31 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Se identifican los procesos críticos internos en los que la organización deberá sobresalir, de forma de entregar valor a los clientes. El enfoque no apunta a mejorar los procesos existentes sino a identificar procesos totalmente nuevos generadores de ventajas competitivas. A su vez se incorporan procesos innovadores a la medición.

32 Perspectiva de los procesos internos Mejorar la experiencia de los clientes Detectar necesidades y segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos y servicios

33 Perspectiva de los procesos internos (cont.) Potenciar el servicio al cliente Mejorar la calidad de los procesos Reducir el ciclo temporal de los procesos

34 Perspectiva de los procesos internos (cont.) Racionalizar operaciones Mejorar diseño de los procesos Mejorar diseños de los productos

35 PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento proceden de las personas, los sistemas y los procedimientos. Las empresas deben pensar en profesionalizar a sus empleados, potenciar los sistemas y actualizar su tecnología.

36 Perspectiva de Formación y crecimiento Nuestra pregunta seria qué debemos hacer para renovar el espíritu emprendedor? Cómo logramos el cambio organizacional? Cómo capacitamos al personal, como lo motivamos? Cómo estimular compromisos con los valores de la organización? Cómo posibilitamos el desarrollo de los RRHH? Ética y Responsabilidad Social Empresaria?

37 VINCULACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS Finanzas RSI Clientes Fidelidad del cliente Satisfacción del cliente Procesos internos Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Formación y crecimiento Habilidades de los empleados

38 LOS INDICADORES El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos un marco que traduce la visión y la estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

39 EJEMPLO DE INDICADORES Margen en relación a la competencia RSI en relación a la competencia. Reducción de costes en relación al presupuesto Crecimiento del nuevo mercado Crecimiento del mercado existente Cuota de mercado Encuesta de satisfacción del cliente

40 EJEMPLO DE INDICADORES Encuesta de satisfacción de las tiendas Rentabilidad del comerciante Indice medioambiental/comunidad Encuesta de clima entre los empleados Clasificación de habilidades estratégicas Disponibilidad de información estratégica.

41 TABLERO DE COMANDO Y PRESUPUESTO El cuadro de mando permite implantar la estrategia integrada y un proceso presupuestario. Implica implementar cuatro pasos: Establecer las metas para los indicadores. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: priorizar. Identificar las iniciativas críticas Vincular con la asignación anual de recursos y presupuestos.

42 CUATRO PERSPECTIVAS SON SUFICIENTES? Perspectiva Social Perspectiva Familiar Otras perspectivas...

43 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA Audisio, Sergio. Estrategias para la solución de conflictos de las pequeñas y medianas empresas familiares. Rosario. UNR Kaplan, Robert y Norton, David. El cuadro de mando integral. Barcelona. Gestión Kim, Chan y Mauborgne, Renee. La estrategia del oceáno azul. Editorial Norma Thompson, Arthur y Strickland, A J. Administración Estratégica, textos y casos México. Mc Graw Hill Interamericana. 2003

44 MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION

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