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1 Benchmark Intersectorial: Posibilidades de las herramientas CRM en el sector de la automoción Subvenciona: Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 1

2 ÍNDICE 1. Antecedentes y objetivo del informe 3 2. Introducción al concepto CRM 4 3. Facetas de un sistema CRM: aplicación a la automoción 6 4. Herramientas soporte a los sistemas CRM 9 5. Algunos casos de éxito Referencias y Anexos 20 Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 2

3 1. Antecedentes y objetivo del informe. En un entorno tan competitivo como el actual, las compañías deben aprender continuamente de las interacciones con sus Clientes y utilizar el conocimiento adquirido en las mencionadas interacciones. Esto supone un cambio de una estrategia guiada por el producto a una estrategia guiada por el Cliente. Así, en lugar de (o además de) centrarse en consideraciones como reducir costes y optimizar las operaciones, las compañías se están centrando en incrementar su rentabilidad utilizando para ello todas las facetas de la relación con el Cliente. Guiados por el concepto de customer profitability las organizaciones están adoptando una estrategia centrada en el Cliente, muy orientada a maximizar su valor (LifeTimeValue) a través de la gestión inteligente de las relaciones con los Clientes. Esta estrategia y todos los procesos, operaciones y sistemas que la acompañan es lo que se conoce como CRM. El objetivo del presente documento es presentar de una manera sintética y con un objetivo meramente divulgativo los aspectos (especialmente tecnológicos) más destacados de este concepto, utilizando para ello la siguiente estructura: S S S S Un primer capítulo en el que se trata de conceptualizar el término CRM diferenciando entre las estrategias y los sistemas que las soportan, sin pretender profundizar en exceso, sino efectuar una breve introducción, útil para aquellos lectores que no hayan tenido ocasión de introducirse en el concepto. Un segundo apartado en el que, ya introduciendo los aspectos más tecnológicos, se describen las distintas facetas o caras de los sistemas CRM, haciendo una breve reseña de las aplicaciones, utilidades u oportunidades que se derivan de cada uno de ellos. A continuación de introduce al lector en la estructura más técnica de los sistemas CRM, los distintos componentes que tiene y su relación con el resto de sistemas tradicionales o clásicos de la organización. Adicionalmente se presentan algunos de los productos de mayor éxito presentes en el marcado, acompañando cada uno de ellos de una breve reseña del segmento y el tipo de organización al que van destinados o a la que mejor se adaptarían. Por último, y a modo de síntesis se muestran algunos casos de éxito en la implantación de un CRM. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 3

4 2. Introducción al concepto CRM. Como ya se anticipó en el capítulo anterior, se podría definir CRM como el: Conjunto de procesos y sistemas orientados a maximizar el valor de la relación con los Clientes, con los objetivos últimos de incrementar la fidelidad y el valor de cada uno de ellos. El marketing transaccional, entendido como el que se limita a lanzar productos con el fin de captar nuevos Clientes, se está viendo desbordado por un nuevo marketing relacional. El foco principal de todo negocio se debe enfocar no tanto a la captación de nuevos Clientes sino a la fidelización de los mismos y a maximizar su rentabilidad; y es ahí donde el desarrollo de acciones y campañas destinadas a incrementar la lealtad y satisfacción adquieren una importancia destacada. Por tanto, y con otras palabras de podría decir que, mediante la estrategia CRM se pretende utilizar la información obtenida a través de los distintos canales de relación con el Cliente para conocerle mejor y así ser capaz de incrementar su fidelidad y valor. Gráficamente se podría esquematizar de la siguiente manera: Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 4

5 Lógicamente todas estas acciones y objetivos tiene que estar soportados por sistemas de información, sistemas que permitan recoger, almacenar y explotar inteligentemente todos los datos derivados de las relaciones con los Clientes (quiénes son, cuándo compran, información demográfica, etc.). Estos sistemas, tradicionalmente denominados CRMs son el soporte en el que desarrollar la estrategia. La principal ventaja de un CRM es que centraliza toda la información e historial de los Clientes. Los puntos de contacto de las empresas con sus Clientes son numerosos hoy en día (call centers, puntos de venta, internet ) y es vital mantener la información de todos ellos agrupada de forma coherente y actualizada. Cuidar esta información y centralizarla permite que sea accesible por los diferentes departamentos de la empresa. Teniendo en cuenta que la satisfacción de un Cliente varía a lo largo de su ciclo de vida con una empresa, es importante mantener un conocimiento de estos estados en cada momento, de forma que se pueda actuar en consecuencia, principalmente a través de acciones de fidelización pero igualmente a través de incentivos que aumenten su lealtad. Este conocimiento permite detectar cuellos de botella y causas de pérdida de Clientes, pero igualmente ofrece información para personalizar propuestas de valor y ofrecer a los Clientes lo que realmente necesitan en el momento adecuado. Los conceptos básicos y los beneficios de la implementación de un CRM serán objeto de un análisis más específico en los siguientes capítulos del presente documento. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 5

6 3. Facetas de un sistema CRM: aplicación a la automoción Los sistemas CRM presentan varias caras o facetas, derivadas de las distintas finalidades que se persiguen: recoger los datos de los contactos de los Clientes, integrarlos con el resto de datos generados en la organización y analizarlos de manera inteligente. Gráficamente, estas tres partes se podrían representar de la siguiente manera: Fuente: elaboración propia a partir de gráfico de Salesforce.com El concepto y algunas utilidades de cada una de las partes serían: S CRM Analítico: parte del CRM orientada al análisis de información para la toma de decisiones. El CRM analítico debe permitir: o Clasificar a los Clientes reales o potenciales: estrategias de segmentación de cartera, de mercado, de retención, de fidelización de Clientes,... Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 6

7 o Optimizar: aspectos como la ubicación de centros o el dimensionamiento de canales. o Predecir: el riesgo de fuga de un Cliente, el valor que tendrá a lo largo de su vida como Cliente (LTV), la demanda potencial de productos o servicios. o Simular: los riesgos de una cartera o de un Cliente, la rentabilidad de una campaña, el uso de canales, etc. S S CRM Operacional: parte del CRM destinada a la integración y automatizada de la información generada en los procesos de negocio vía interacción con el resto de los sistemas de la organización. CRM Cooperativo: parte del CRM destinada a la gestión y optimización de los contactos con los Clientes. Parte más tradicional (y muchas veces más extendida) del concepto CRM y que ha encontrado su aplicación primaria en los Contact Centers. Y, Cómo se trasladan estos conceptos al sector de la automoción? Qué beneficios podrían encontrar las empresas del sector? Sin duda alguna uno de los principales beneficios, derivado directamente del desarrollo del sistema es facilitar a los fabricantes el acceso a la información generada por los Clientes en el distribuidor. Actualmente, sólo los concesionarios perciben las reacciones de los Clientes ante los vehículos, conocen las dudas o inquietudes de los Clientes, sus quejas, sus problemas etc. Para muchos fabricantes de automóviles esta información no es accesible y, si lo es, muchas veces no es integrable con la información de todos los concesionarios o la generada por contactos con el propio fabricante. Por tanto, el tener una visión integral del Cliente y todos sus contactos se muestra como uno de los principales beneficios derivados de la implantación de una estrategia y unos sistemas CRM en el ámbito de los fabricantes o importadores de automóviles. Adicionalmente, y en función de las fases del ciclo de venta de un automóvil, se podrían mencionar algunos otros beneficios o aplicaciones potenciales, como son los que se detallan en la página siguiente: Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 7

8 Etapa Ejemplos de aplicaciones S Conocimiento exacto de los Clientes que visitan todos los concesionarios, con trazabilidad completa con independencia del concesionario y método de contacto. Pre-venta S Identificación de Clientes potenciales, target más alcanzado por las campañas emprendidas, análisis global de las campañas lanzadas a nivel local, etc. S Identificación y optimización del posicionamiento de Canales, dimensionamiento, etc. Venta S Cuantificación del valor del Cliente antes de la venta: la persona que me va a comprar ha sido Cliente antes?, cuántos vehículos ha comprado?, cómo ha sido la experiencia previa con los vehículos que ha comprado?, todo ello con independencia de que haya sido Cliente anterior en concesionarios, regiones (e incluso países) distintos. Pos-venta S Qué historia ha tenido el Cliente? Cuántos problemas ha tenido con su vehículo? Cuál es la probabilidad de fuga de los Clientes? A qué concesionarios ha acudido? S Identificación de acciones, movimientos, etc., de Clientes similares o del mismo perfil, de manera que se permita el diseño y ejecución de acciones proactivas. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 8

9 4. Herramientas soporte a los sistemas CRM Es importante remarcar que un proyecto CRM no alcanza el éxito en el momento en el que se implantan los procesos o se instala completamente el software. Un proyecto CRM es exitoso en el momento en el que cubre los objetivos estratégicos de la compañía. Aunque en este apartado se desarrolla la arquitectura de un CRM y las aplicaciones más conocidas para su ejecución, es necesario seguir las diferentes etapas de implantación, decidiendo en primer lugar qué es lo que se quiere saber del Cliente, establecer una matriz de segmentación de los mismos y crear un modelo único de interacción con él Arquitectura de un CRM La arquitectura de un CRM se puede dividir en tres grandes bloques ya comentados en el apartado anterior: c El CRM Operacional lo integran las funciones relacionadas con el servicio al Cliente, la gestión de pedidos, el sistema de facturación, y la gestión, así como la automatización del marketing y la fuerza de ventas. c Las herramientas necesarias para la explotación y el análisis de los Clientes, así como las bases de datos que concentran toda la información de los Clientes se ubican en el CRM Analítico. c Finalmente se sitúa el CRM Cooperativo. Es el conjunto más sensible de la relación con el Cliente pues engloba las herramientas y los medios de comunicación que permiten trabajar más estrechamente con los Clientes, ofreciéndoles servicios de valor añadido aprovechando las nuevas tecnologías en el mundo de los negocios. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 9

10 ERP (Planificación de Recursos Empresariales): sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía. Aplicaciones Heredadas: Un CRM debe permite la integración con servicios Web y aplicaciones de otros fabricantes, vigentes en la compañía en el momento de la implantación del CRM o contratados posteriormente. Modelos: Recoge las condiciones y reglas aplicables sobre los datos brutos del transaccional para obtener datos analizables y aplicables a otros módulos de gestión. Permite tabular, ponderar, agrupar o desagrupar información para ser usada por otras herramientas de análisis acorde a los criterios de la compañía o área de negocio. Data Mining: conjunto de técnicas encaminadas a la extracción de "conocimiento" procesable implícito en el DataWareHouse del CRM. Su base se encuentra en la inteligencia artificial y en el análisis estadístico, mediante los cuales se aborda la solución a problemas de predicción, clasificación y segmentación. CRM DataWareHouse: Almacén de datos central integrado, no volátil y variable en el tiempo diseñado para favorecer el análisis y la divulgación eficientes de datos. Marketing: Estudio del Comportamiento de los Clientes, análisis de las tendencias del ciclo de ventas, y otros informes que permitan fidelizar y aumentar de valor Clientes existentes, así como crear nuevos Clientes. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 10

11 CRM Cooperativo: Parte del CRM que permite trabajar más estrechamente con sus Clientes, ofreciéndoles servicios de valor añadido aprovechando las nuevas tecnologías en el mundo de los negocios. CRM Servicio al Cliente: Conjunto de herramientas que permite establecer una relación directa con el Cliente, gestionando las solicitudes de servicios al Cliente y enrrutarlas automáticamente al representante correspondiente. Ofrece una visión global del historial del Cliente. CRM Ventas: Aplicaciones al servicio del departamento comercial que permiten obtener información de un Cliente desde una ubicación central, automatizar las etapas del proceso de venta, realizar un seguimiento y gestionar los pedidos Soluciones CRM A continuación se analizan brevemente las soluciones CRM más conocidas del mercado: Diseñado para pequeñas y medianas empresas, y departamentos y divisiones de grandes organizaciones. Integrado 100% con Outlook y el entorno de Microsoft Office, lo que supone su mayor ventaja a su vez su mayor inconveniente. CRM rígido, enfocado principalmente a aprovechar la base de datos Oracle, aunque por otro lado es su principal desventaja al no aceptar otro tipo de base de datos. Integra todas las aplicaciones CRM como un paquete. Como desventaja principal no acepta la convivencia con otro tipo de aplicaciones. Con una arquitectura basada en Internet que cumple con el estándar J2EE, destaca por su interactividad basada en web, como portal de ventas. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 11

12 A medio camino entre el extremo superior del mercado de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) y la parte baja-media de las grandes empresas. Es uno de los proveedores de software CRM más creativos. Paquete centrado en la experiencia del Cliente y cómo maximizar su efectividad. Como ventaja destaca su integración con cualquier base de datos. Sólida plataforma de gestión de Clientes, escalable y perfectamente integrable con otros sistemas y bases de datos de la organización. Paquete de CRM está orientado a portales de Internet y basado en servicios web, lo que lo hace accesible a través de un navegador estándar. Como desventaja destaca que sólo funciona bajo la plataforma de Microsoft, con SQL Server como su base de datos de soporte. Líderes del mercado en software CRM. Diseñado para grandes empresas. Muy potente y excesivamente pesado y rígido para pequeñas organizaciones. Es el equivalente a SAP en el mundo de los ERP s. Ofrece prestaciones de alto valor añadido para grandes organizaciones. Aplicación de tipo ASP (pago por uso), el principal inconveniente es la pérdida de control de datos estratégicos, Clientes, ventas, etc. con la ventaja de unos costes bajos para un servicio 100% operativo desde el primer momento. Acceso de forma segura a través de Internet, lo que le permite trabajar desde cualquier ubicación. No tiene que instalar nada, y no hay que pagar caras tarifas de instalación. Gestión centralizada de la seguridad de los datos, las actualizaciones, la asistencia ininterrumpida, etc. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 12

13 5. Algunos casos de éxito 5.1. Berlys Presentación de la empresa Fundada en 1994, BERLYS es una de las más importantes empresas españolas especializadas en la producción y comercialización de productos precocidos y congelados de panadería, bollería y pastelería. BERLYS dispone de seis plantas de producción con tecnología de vanguardia, 20 delegaciones propias, 700 puntos de distribución, capaz de servir cada mañana en todo el país a Clientes, más de 300 productos distintos. La plantilla de BERLYS está conformada por más de 500 profesionales. Situación de partida Con anterioridad a la implantación de las soluciones CRM para la gestión de las relaciones con los Clientes, BERLYS articulaba su atención a los Clientes a través de una estructura de agentes distribuidos en las distintas delegaciones regionales. En estas delegaciones, concurría la fuerza comercial con los agentes encargados de prestar servicio, lo que permitía asegurar una fluida comunicación entre ellos. Entonces surgió en BERLYS la idea de aumentar los niveles de calidad en el servicio a Clientes por lo que se decidió, entre otras medidas, la centralización de su servicio de atención telefónica (Call Center). Se corría el riesgo de una pérdida de comunicación entre la atención al Cliente, ahora centralizada, y la fuerza comercial. Así mismo, se deseaba tener conocimiento centralizado de las incidencias que se producían fueran o no resolubles localmente, como ocurría con las incidencias de fabricación, para así poder tomar las decisiones más adecuadas con el suficiente conocimiento de causa. Una vez definido el proyecto estratégico, se pasó a la elección de una solución informática que resolviera los requerimientos planteados al no ser soportados por la aplicación existente. La alternativa seleccionada fue mysap CRM. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 13

14 Entre las razones por las cuales BERLYS optó por mysap CRM cabría destacar: Solución funcionalmente adecuada. Integración con los sistemas comerciales y financieros. Tecnología conocida y fiable. La solución planteada con mysap CRM permitiría la creación de una centro de atención a Clientes único, la comunicación entre los distintos colectivos que mantienen contactos con los Clientes (agentes, comerciales, departamento financiero,...) en un entorno móvil así como la generación de información de inteligencia de Clientes y de procesos internos. Implantación del modelo CRM El proyecto de implantación tuvo una duración de 6 meses y fue dividido en dos subproyectos gestionados en paralelo, uno para la implantación del Call Center (mysap CRM Interaction Center) y otro para la solución de movilidad para los comerciales (mysap CRM Mobile Sales for Hand Held). BERLYS apostó por un equipo interno para la implantación del componente Interaction Center, proyecto que fue abordado tras una formación en el producto, mientras que el proyecto de movilidad fue realizado por UNISYS. Así mismo, el proyecto ha contemplado la integración exitosa de una plataforma de telefonía no certificada por SAP, integración llevada a cabo igualmente por el equipo de BERLYS. La solución implantada permite: Atender cualquier solicitud planteada telefónicamente por los Clientes de Berlys ofreciendo a los agentes una rápida visión de la situación de los pedidos, entregas, facturas y reclamaciones pendientes. Los agentes pueden transmitir a los distintos departamentos responsables aquellas incidencias introducidas en el sistema. Los comerciales reciben los avisos que son de su interés en un dispositivo móvil que funciona de forma desconectada (offline) y que replica datos con el servidor a voluntad. Actualmente la solución es explotada por unos 25 operadores en el Interaction Center y unos 60 comerciales a través de la solución de movilidad. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 14

15 Qué ventajas ha aportado a BERLYS la implantación del modelo CRM? Gracias a la implantación de una estrategia de gestión de relaciones con Clientes soportada por mysap CRM se derivan una serie de beneficios entre los que cabría destacar: Mejora en el conocimiento de los Clientes a nivel individual. Mejora en el conocimiento de la atención que se presta. Mejora en la comunicación interdepartamental. Reducción de los tiempos de respuesta ante posibles incidencias. Transformación de datos en información estratégica Iberia En muchas ocasiones la avanzada situación tecnológica de las empresas provoca la necesidad de implantar sólo una parte de una solución CRM. Así en el en caso que desarrollamos a continuación se ofrece un ejemplo de implantación de una CRM Analítico, en este caso SAS, como solución para obtener una visión global y única de todos sus Clientes, conociendo además, el valor de cada uno de ellos. Situación de partida Para mantener el interés de los verdaderos Clientes Iberia explota la tarjeta Iberia Plus como herramienta de fidelización. Mediante un sistema acumulativo de puntos, permite optar a vuelos gratuitos y, aplicando un sistema de categorías -plata, oro, platino- según uso, da acceso a una serie de servicios extras y a un trato preferencial; de modo que un Cliente Iberia Plus platino es un auténtico VIP para la compañía. Pero el sistema no ofrecía el máximo de sus posibilidades. Iberia necesitaba conocer mejor a esos Clientes y poder hacer llegar toda esa información a los puntos calientes de la compañía es decir, los que están en contacto con el viajero, para maximizar sus ventajas competitivas. Con estas premisas, los directivos de Iberia deciden apostar por una eficaz solución de gestión de sus relaciones con sus Clientes, en tanto en cuanto son el centro de su actividad, su activo más valioso. Implantación del modelo CRM Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 15

16 La estrategia de CRM de Iberia no se limita a la simple gestión de relación con los Clientes, sino a la de Clientes Reconocidos Merecidamente, ofreciendo especial atención a los realmente rentables para la compañía. Iberia necesitaba impactar en los ingresos procedentes de sus Clientes más fieles. Había que identificar claramente a esos Clientes rentables y establecer campañas eficientes para fidelizarlos al máximo y evitar su fuga a otras compañías. El objetivo inicial era poder establecer, con el máximo detalle, una imagen clara de cada Cliente. Las soluciones analíticas de SAS proporcionan respuestas a la primera pregunta y permiten transformar todos los datos de los que dispone la compañía en conocimiento, ayudando a tomar decisiones estratégicas con mayor efectividad y acierto. Segmentación activa Sobre la gran base de datos de la compañía, convenientemente depurada, se puso en marcha un proceso de análisis para determinar el comportamiento de cada Cliente y poder así establecer una segmentación lo más detallada posible para localizar grupos con características comunes sobre los que se pudiesen efectuar acciones comerciales muy definidas y con la máxima garantía de eficiencia. Basándose en el conocimiento analítico que les proporcionaba SAS, los responsables de CRM de Iberia clasificaron a los Clientes de Iberia Plus en cien perfiles diferenciados de Clientes que permitirían a los directivos comerciales de Iberia poner en marcha campañas adaptadas a públicos específicos con el objetivo de incrementar su consumo de vuelos por la vía de los incentivos. Durante 2004, con un gasto mínimo, se desarrollaron 18 campañas de marketing dirigidas a esos segmentos de viajeros previamente definidos. El incremento de ingresos vía incentivos para la adquisición de más vuelos se estructuró sobre el conocimiento de las pautas de gasto según las diferentes categorías que se tenían en Iberia Plus. Así, se pudo determinar con exactitud el grupo de Clientes que perteneciendo a la categoría oro eran susceptibles de ser ascendidos a la categoría platino si adquirían vuelos en un plazo determinado. El nivel de gasto actual de esos Clientes, y sobre todo el potencial de uso en el futuro, indicaban que Iberia debería asumir el coste que tendría su inclusión en la categoría superior sin haber alcanzado el nivel de puntos teóricamente necesario para hacerlo. Por otra parte, la segmentación y los modelos predictivos que obtenían gracias a la solución de SAS permitieron identificar a los Clientes que por haber disminuido su nivel de vuelos estaban a punto de perder la categoría, pasando de oro a plata. Estímulos en forma de más puntos por incrementar la compra de billetes y mantener los privilegios de la clasificación, permitieron aumentar el nivel de gasto de los Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 16

17 viajeros que habían disminuido su fidelidad hacia Iberia y que podían estar en fase de explorar la oferta de otras compañías. Para sus Clientes más rentables, se diseñaron una serie de acciones para evitar tentaciones de fuga a otras compañías. Así se les ofreció la participación en eventos relacionados directa o indirectamente con Iberia, que pudieran ser especialmente atractivos para ellos en función de sus gustos o aficiones. A esos Clientes estratégicos se les ofrecieron invitaciones a pruebas deportivas especialmente atractivas, ferias, actuaciones musicales, exposiciones etc. De hecho, en 2004 se celebraron 40 acciones de estas características y en 2005 se ha llegado al centenar de eventos. SAS Enterprise Miner no sólo permitía a la compañía tener una visión global y única de todos sus Clientes y del valor de cada uno de ellos sino que además le facilitaba la distribución de toda esa información a todos los empleados en contacto directo con Clientes, ayudándoles a brindar un trato más personalizado que redundaría en mayores niveles de satisfacción de sus mejores Clientes. Por ejemplo, la inteligencia de negocio de Iberia permite que cuando se introducen los datos de la tarjeta Iberia Plus aparezcan en pantalla los datos clave del Cliente que informan al instante a la persona que está atendiendo al pasajero sobre la conveniencia de realizar un cambio gratuito de clase y los mecanismos para una autorización automática. Qué ventajas ha aportado a IBERIA la implantación del modelo analítico de CRM? Con estas mini-campañas, Iberia alcanzó altísimos ratios de respuesta, en torno al 15%. Esto es posible gracias al elevado nivel de adecuación de la oferta al target al que se dirige la compañía. La aplicación intensiva de estrategias de negocio diseñadas con la ayuda de la inteligencia de SAS, fruto del análisis sistemático de la enorme masa de datos que proporcionan los Clientes, ha hecho que Iberia Plus crezca más que el resto de la compañía y se haya convertido en un formidable generador de negocio. SAS nos ha permitido conseguir este retorno de inversión al mismo tiempo que hemos logrado procesos de almacenamiento de datos y de aplicaciones analíticas que nos facilitan estructurar toda la información afirma Adolfo Gordo, Subdirector de CRM de Iberia. Iberia, tres años después de haber tomado la decisión estratégica de confiar en SAS como partner tecnológico poseía un conocimiento pormenorizado de sus Clientes, no sólo sabía ya quiénes son los cien más rentables, sino los sobre los que se concentra el 20% de sus ingresos totales. Los tiene identificados, conoce sus pautas de gasto, las preferencias de uso de los servicios de la compañía y puede predecir a corto y medio plazo su comportamiento. Este conocimiento le permite retenerlos y gestionar su relación con ellos maximizando la rentabilidad. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 17

18 5.3. Ford En 1993 Ford eligió Teradata como solución para almacenar toda la información de la compañía; desde entonces se ha convertido en la base de una solución analítica evolutiva tanto en la rama financiera como en la de producción de la empresa. Cuando Ford empezó a usar activamente Teradata para mejorar la planificación y la estructura de su negocio, grandes cantidades de información empezaron a alimentar las decisiones de la marca proporcionando sistemas de análisis fiables. Por primera vez, la información vital empezó a estar disponible en 2-3 días, en vez de los 10 habituales. Cuando esta información se aplicó a la cadena de suministro en 2001, sólo un año después, los rechazos y el aprovisionamiento de seguridad habían descendido un 20%. Hoy en día, una nueva plataforma SAS, aplicada a esa base de datos, proporciona una gestión de las relaciones con el Cliente (CRM) que ayuda a asegurar altos niveles de satisfacción en más de 30 millones de conductores de la marca alrededor del mundo. La aplicación de SAS, aplicada sobre la base de datos existente de Teradata de Ford, ha proporcionado una plataforma flexible sobre la que aplicar técnicas de Data Mining, modelos predictivos y análisis de información. Una visión transparente para la administración de datos Extrayendo datos del almacén de Teradata, la plataforma del SAS permite realizar tareas de divulgación, segmentación, clasificación de Clientes, y análisis del ciclo vital del mismo. Según Jim Ader, coordinador de análisis de Ford, el objetivo más importante es el modelo predictivo. "Usar los datos para aumentar la comprensión de los Clientes y de la manera de tratarlos es la llave para la gestión de la relación con el Cliente," dice Ader. "en el futuro, uno de los desafíos más grandes para cualquier compañía será usar los modelos de datos de forma cada vez más eficaz." En Ford, el departamento de marketing emplea los modelos predictivos para definir el target correcto para más de 200 campañas de marketing al año, incluyendo las promociones para las marcas Lincoln, Mercury y Jaguar. Los modelos, creados por consultores analíticos a partir de SAS, examinan millones de expedientes de Clientes y seleccionan los mejores distribuidores para cada campaña. Ader entiende el modelado predictivo como un esfuerzo de colaboración entre los expertos en datos, los analistas, los responsables de la marca y las agencias de publicidad, pero reconoce que la instalación del SAS ha ayudado a minimizar los esfuerzos de análisis ofreciendo una visión clara para la gestión de datos. Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 18

19 "Si va a diseñar una plataforma para su sistema de conocimiento del Cliente, realmente necesita entender los datos y las estructuras de datos que usted ha construido." "En el mundo de CRM, tener una buena comprensión de sus modelos de los datos y su estructura, así como poseer una visión clara de los mismos son claves para alcanzar un sistema relacional eficaz." Acceso fácil y transparente a Teradata SAS ha ayudado a proporcionar esa visión para Ford. La base de datos de Teradata de Ford contiene casi 1.6 terabytes de datos sobre más de 33 millones de Clientes, en donde se incluye información a cerca de la garantía, resultados de encuestas, ventas al por menor, resultados financieros, etc. Actualmente el proceso de análisis es dinámico y eficiente: los datos se transforman directamente desde Teradata a SAS, y el tiempo de carga semanal se ha reducido de 20 horas a 5. Mejora del ROI y de la satisfacción de Cliente El proceso de scoring de Ford analiza los clientes a nivel de distribuidor, aplicando automáticamente modelos predictivos para cada distribuidor en la base de datos. Posteriormente se envía esta información de vuelta al DataWareHouse, lo que proporciona a los equipos de marketing un acceso rápido y sencillo a informes actualizados permanentemente. De esta forma se gestionan las campañas salientes de marketing y el tráfico entrante en los call centers de atención al cliente. Aunque Ader es reacio a plasmar los resultados en datos económicos, afirma que sin duda, la compañía ha visto rentabilizado todo lo invertido. Ford ha obtenido una mejora de su porcentaje de venta como resultado de la aplicación de una solución global." Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 19

20 6. Referencias y Anexos 6.1. Artículos Historia de éxito de Clientes SAP. Berlys alimentación: optimización de las relaciones con Clientes a través de mysap CRM. Cuadernos del ebcenter. CRM: tres estrategias de éxito. Luis G. Renart Cava CRM, un cambio cultural de la empresa. Silvana Buljan. Las asignaturas pendientes del CRM en España. Expansión. Qué es el CRM? Customer Relationship Management. Escador. Herramientas para un CRM Efectivo. Data Mining Institute S.L. José Emilio Gondar Nores Referencias de internet Imagine Consulting (http://www.imagine-cs.com) Brochure Infor CRM Epiphany (http://go.infor.com/inforcrm) Brochure Microsoft Business Solutions CRM (http://www.microsoft.com/spain/empresas/productos/dynamics/crm) Sales Force (http://www.salesforce.com/es) Oracle s PeopleSoft Enterprise Applications (http://www.oracle.com/applications/peoplesoft-enterprise.html) SAS Customer Intelligence (http://www.sas.com) Octubre Brain Trust Consulting Services Rev04-Pág 20

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