Sales Force Effectiveness. Todas las claves para optimizar la fuerza de ventas

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1 Sales Force Effectiveness. Todas las claves para optimizar la fuerza de ventas Abstract Las antiguas técnicas de planificación comercial deben dar paso a nuevas estrategias de Inteligencia de Ventas que optimicen la gestión de las redes comerciales. Analizar a los clientes; el mercado potencial, el posicionamiento de la competencia y la propia red de ventas son los pasos obligados antes de diseñar objetivos y asignar recursos. Una planificación comercial adecuada es obligatoria en una correcta Estrategia de Inteligencia de Ventas. Herramientas de software (ETMS, CRM...) englobadas bajo el paraguas de la Sales Force Automation son útiles, pero no suficientes para una óptima gestión de la red de ventas. Los comerciales son, en ocasiones, reacios a una automatización que no les implique de forma directa e inteligente. Nuevos canales de venta ha modificado la manera de organizar y coordinar a las redes comerciales. Targeting, Asignación de Canales, Sales Force Sizing, Carterización, Sales Force Distribution o Territory Alignment, son pasos consecutivos y obligatorios que deben seguirse para optimizar la red comercial. La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía, pero especialmente en los sectores que necesitan una intensa y bien dimensionada estructura de comercial. Tanto la efectividad de ventas, como el cuidado de la imagen de la empresa son aspectos que se tienen muy en cuenta al seleccionar, formar y organizar un equipo comercial. Pero es preciso ir más allá. Otros aspectos, como el targetingdeterminación de los clientes estratégicos, la gestión de canales maximizar la eficacia de cada canal, gestionándolo de acuerdo al segmento adecuado de clientes, la Sales Force Distributionoptimizar la ubicación de la red comercial, el Sales Force Sizing dimensionamiento de la red comercial, o la carterización asignación de los recursos adecuados a los clientes adecuados, tienen la clave de que el trabajo que realiza todo el equipo comercial sea fructífero y se traduzca en un aumento constante del volumen de negocio. Éstos son los pasos consecutivos y obligatorios, que iremos desglosando a continuación, para dar el salto de las antiguas técnicas de planificación comercial, presentes aún en muchas empresas, a Nuevas Estrategias de Inteligencia de Ventas. 1

2 La Fábrica de Oportunidades Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit [i] entre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% las redes comerciales es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Para el 47%, dichas oportunidades no se gestionan de manera adecuada, mientras que el 38% afirma que sus empresas no generan un número suficiente de iniciativas de venta. Para la gran mayoría (95%), los resultados comerciales son regulares, por debajo de la media o buenos pero no destacables. Las conclusiones de este estudio demuestran que una correcta Planificación Comercial y una adecuada Estrategia de Inteligencia de Ventas genera un círculo virtuoso de oportunidades y negocio. Crear esta fábrica de oportunidades es absolutamente crítico: por medio de una correcta gestión de la información, cualquier compañía debe ser capaz de establecer alarmas que le alerten sobre zonas calientes para la venta, clientes especialmente potenciales y renovaciones o ampliaciones de contrato a punto de caramelo. El conocimiento de estas oportunidades de negocio debe traducirse en una gestión de la actividad de ventas por CRMs o agendas comerciales, capaces de sistematizar los procesos de venta con todos los clientes. 1. Targeting El proceso de targeting, o determinación de clientes estratégicos está siempre en el origen de una planificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar el esfuerzo comercial que debe llevarse a cabo: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas. Se trata, en definitiva, de dimensionar de forma adecuada nuestros recursos y dedicar los precisos allí donde el esfuerzo merezca la pena. Al establecer los objetivos, suele aplicarse lo que se conoce como la regla SMART: deben ser específicos ( specific ), medibles ( measurable ), consensuados ( accorded ), realistas ( realistic ) y conformes a un plazo de tiempo ( timerelated ). Todo varía según sea nuestro target : si son consumidores finales, si son otras empresas o si son prescriptores, como en el caso de los médicos de cara a los laboratorios, o de los profesores de cara a las editoriales de libros escolares... Estos últimos, a los que también podemos definir como clientes ocultos, no van a generar ningún tipo de ingreso para la empresa, pero tienen en su mano la llave que nos permita llegar al cliente final. 2

3 Entidades bancarias españolas, como La Caixa o SCH, están llevando a cabo con acierto estrategias de targeting, que les están permitiendo determinar en qué clientes estratégicos deben centrar su mayor esfuerzo comercial, y en cuáles utilizan canales diferentes, que optimicen la relación entre valor del cliente y asignación de recursos comerciales, clave en cualquier Estrategia Inteligente de Ventas. 2. Asignación de Canales Una vez que se ha decidido quiénes son los clientes objetivo, se debe resolver un aspecto crítico en la gestión de la fuerza de ventas, como es la correcta asignación de canales. Sin pecar de reduccionismo, podemos distinguir dos canales: directo e indirecto. En el primero, la empresa comercializa directamente al mercado sus productos o servicios, pero en el segundo, se apoya en intermediarios, menos controlables, pero que aportan una serie de ventajas: son expertos en su sector, cuentan con un mayor poder de negociación al representar a un destacado porcentaje del mercado, y tienen más capacidad para vender paquetes completos de servicios. La aparición, en los últimos años, de nuevos canales de venta (Internet, teléfono, SMS...) ha dado lugar a dos fenómenos paralelos: la multicanalidad, que explotan numerosas empresas con gran éxito (como la entidad financiera Bankinter) y, a la vez, lo que Philip Kotler llama desintermediación. Por este concepto se entiende la eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al máximo la acción comercial. Algunos ejemplos del fenómeno multicanal : la librería on lineamazon.com, que ya supera en ventas a la famosa librería física Barnes&Noble, ha sacado un extraordinario partido a la Red, pero otras se han encontrado con un dilema: puede mantenerse una red de distribuidores y vender también de manera directa sin perjudicar los resultados? Para numerosas compañías aéreas, las agencias de viajes representaban su mejor puesto avanzado de ventas, pero en el momento en que han comenzado a vender billetes por Internet, han restado una importante fuente de ingresos a este tipo de compañías. Un ejemplo de lo anterior lo vemos en Iberia. En 2004, la compañía facturó 206,5 millones de euros sólo en ventas por Internet, lo que demuestra el significativo peso de este canal en el negocio de la compañía. Esta situación está obligando a la especialización de las agencias de viajes, que optan por mercados de nicho como forma de diferenciación. 3

4 3. Sales Force Sizing Cuando la empresa tiene claro qué canales debe asignar a cada segmento de clientes, afronta el desafío de dimensionar ( Sales Force Sizing) su fuerza de ventas, que no equivale a reducir al mínimo los canales y comerciales. Dimensionar significa adecuar los recursos al mercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es, sin embargo, una tarea nada fácil. Podemos distinguir varios mecanismos: Método del desglose ( breakdown method ): si a cada comercial se le presupone el mismo potencial de ventas, su número se calcula en función de las previsiones de ventas totales y el volumen estimado para cada agente. Este mecanismo, sin embargo, no tiene en cuenta el esfuerzo de marketing, y olvida que los comerciales no tienen las mismas capacidades. Método de la carga de trabajo ( workload o buildup method ): en este caso, se presupone que cada comercial puede llevar una carga de trabajo similar. A partir de aquí, se clasifican los clientes en distintas categorías, se determina la frecuencia con la que se debe contactar a cada cuenta, se calcula el trabajo que implica cubrir todo el mercado, se determina el tiempo disponible por comercial y se distribuye ese tiempo según las tareas. Método incremental: los comerciales deben incorporarse a la empresa siempre que el beneficio que aporta su actividad supere los costes incrementales derivados de su contratación. El problema de este método radica en que la curva de rentabilidad es muy alta al principio, pero desciende paulatinamente con el tiempo a causa de los retornos decrecientes: cuantos más comerciales se incorporan, más baja su rentabilidad. 4. Territory Aligment Una vez dimensionada, la Fuerza de Ventas de ubicarse geográficamente de forma adecuada. El método de Sales Force Distributiono Territory Alignmentmás común es el geográfico: asignar los recursos en función de una determinado área de ventas, ya sean códigos postales, bricks, zonas Nielsen u otros... La territorialización de los comerciales mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas frente a áreas muy grandes, porque resulta más sencillo asignar cuentas a una zona concreta y bien delimitada, que a una muy extensa, como un país o una provincia. Cada vez más, son los códigos postales los que permiten especificar territorios más homogéneos y prácticos, puesto que identifican al mercado potencial no sólo de manera geográfica, sino también sociodemográfica. Una vez establecida lo que se denomina unidad básica de control[ii], puede calcularse el potencial de ventas de cada una y analizar la carga de trabajo como paso previo a la asignación de recursos. 4

5 Si se opta por una organización comercial por producto, es posible aprovechar el mayor grado de especialización de los agentes de ventas, pero si no se aplican métodos mixtos, se producirá una duplicación de esfuerzos y gastos. Algunas empresas han optado por organizar su fuerza de ventas basándose en la función que ésta desempeñe. Así, utilizan un equipo para la prospección de clientes, contacto, negociación y cierre de ventas, y otro distinto para dar servicio postventa. Numerosas compañías, especialmente en el sector farmacéutico, están recurriendo a las llamadas redes espejo, que en sustitución del tradicional modelo un responsable para cada zona, apuestan por varios responsables para cada zona. Estas redes espejo, si volvemos al ejemplo de los laboratorios, dividen a sus comerciales por grado de especialización. Así, en una misma zona, se situarán los visitadores encargados de los médicos de atención primaria, y los comerciales encargados de los médicos especialistas, con un conocimiento muy distinto de producto y prescriptor. 5. Carterización Fijarse en el cliente como punto de partida permite una mejor distribución de los recursos; serán los más rentables quienes necesiten una mayor atención y a los que se pueda aplicar una estrategia de ventas proactiva, en la que la iniciativa arranque, siempre en la medida de lo posible, del lado de la empresa. Esto da lugar a lo que se conoce como clientes carterizados (si empleamos la terminología bancaria) o seleccionados(si utilizamos la terminología de la industria farmacéutica). Representan una proporción pequeña dentro de las empresas, pero constituyen su target más rentable. En la banca, se estima que alrededor del 10% de los clientes están carterizados, y concentran, por tanto, el mayor esfuerzo comercial. Un importante desafío consiste, sin embargo, en gestionar con acierto a ese 90% de clientes no carterizados, para los que la única solución inteligente es sistematizar agendas comerciales, CRMs... de forma a crear ese círculo virtuoso de negocio, esa fábrica de oportunidades a las que nos referíamos anteriormente. El proceso de cauterización es sólo un ejemplo más que refleja la enorme transformación que está protagonizando la gestión de las Fuerzas de Venta. Bajo este cambio constante, subyace una incógnita que debe ser urgentemente resuelta por muchas compañías: Controlan las empresas a sus comerciales o son ellos quienes controlan a la empresa? Manejan las empresas su red comercial como una partida crucial de su cuenta de resultados o son las redes comerciales quienes acaban manejando a su criterio la cuenta 5

6 de resultados? El poder de las ventas ha descansado, en exceso, en manos de los comerciales. Es hora de que las Direcciones de Ventas tomen las riendas, no enfrentándose en modo alguno a los vendedores, sino ayudándoles a vender más y mejor, ejerciendo un auténtico control sobre la información y la gestión. Sales Force Automation: la pesadilla de los comerciales En la ejecución de la estrategia de ventas está jugando un papel cada vez más importante la utilización de la tecnología y la inteligencia de negocio. La Sales Force Automation (SFA), o automatización de la fuerza de ventas, se ha convertido, junto con las herramientas CRM o EMTS, en la respuesta a muchos de los problemas inherentes a la gestión de los equipos y redes comerciales. El empleo de sistemas integrados de información con los que organizar y analizar la situación del mercado y de los clientes de la empresa permite ser más prácticos y eficaces a la hora de hacer previsiones de ventas, controlar los pedidos, mantener una comunicación constante con toda la red comercial y analizar el rendimiento de las ventas. Si la tecnología está colaborando en la mejora de la eficacia de las organizaciones de ventas, no se puede asegurar con la misma certeza que los vendedores y comerciales se hayan involucrado a fondo con estas nuevas herramientas. No hay que olvidar que las cuentas descansan en manos de los comerciales y son ellos los que mejor pueden tomarle el pulso al cliente. Muchos vendedores son reacios a volcar todos los datos sobre sus clientes un buen comercial siempre considera que el cliente es suyo y no de la empresaen un software de gestión, para hacer que datos de una agenda labrada en muchos años puedan ser compartidos por toda la organización. Es lógico: la mayor garantía de supervivencia y promoción de un vendedor en el seno de una compañía es el conocimiento que maneja sobre los clientes. La solución pasa por intercambiar información: el vendedor debe ser aliado de la Dirección Comercial y de Marketing, y viceversa. El vendedor debe compartir información sobre sus clientes, pero la compañía debe proporcionarle pistas certeras sobre cómo vender más y mejor y, así, cumplir o superar sus objetivos. Esto sólo es posible si la organización ha implantado una estrategia de Inteligencia de Ventas. [i] Selling in Turbulent Times, The Economist Intelligence Unit, junio [ii] Churchill, Gilbert A., Ford, Neil M., Walker, Orville C.: Sales Force Management, Irwin,

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