La Programación como vínculo entre la Planificación y la Presupuestación

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3 La Programación como vínculo entre la Planificación y la Presupuestación

4 Introducción El proceso técnico de la planeación lo constituye la programación, tanto en sus aspectos de análisis y presentación de la infraestructura informativa, como en la elaboración e instrumentación del plan mismo. La programación parece especialmente necesaria cuando se trata de asegurar que los objetivos y los medios del plan estén adaptados unos a otros, que sean coherentes, que estén ajustados a las posibilidades objetivas y correspondan a las prioridades seleccionadas.

5 Los Programas Un programa contiene la definición de su ámbito de acción, sus propios diagnósticos, objetivos, estrategias y metas. Expresa lineamientos prácticos a través de proyectos y actividades específicas.

6 Los Proyectos Los proyectos, constituyen el nivel más desagregado de la programación y contienen criterios de evaluación técnica, económica y social, así como los requerimientos: Materiales Humanos Técnicos Financieros Así como los instrumentos, las metas a alcanzar y los tiempos de ejecución.

7 Etapas Básicas 1- Etapa de Información.- Con ella se pretende captar con mayor precisión, la situación presente y la evolución pasada, considerando campos de la información y métodos de obtención. Por lo que respecta a la presentación de los datos, se puede hacer de varias formas: Elaboración de Cuadros. Cuadros de Coeficientes. Presentación Cartográfica.

8 2.- Técnicas de Elaboración.- La programación se constituye fundamentalmente con programas, los cuales pueden ser: De corte sectorial. De corto, mediano y largo plazo. Especiales, y Regionales.

9 3.- La instrumentación.- Este proceso se sitúa en el nivel de estructuras sociales, la organización administrativa y el uso de medidas y estímulos a la participación de los entes involucrados. La puesta en marcha de un programa tiene las mismas mediaciones y restricciones que se le pueden poner al plan: Grado de conciencia de su necesidad, intereses particulares, insuficiencias en el aparato del estado, falta de estructuras organizacionales en la sociedad que le den cabida.

10 Instrumentos Los instrumentos necesarios para la programación se pueden dividir en: Jurídicos. Administrativos. De política económica De acuerdos programáticos.

11 Instrumentos Jurídicos En los instrumentos jurídicos destaca la necesidad de dar normatividad a los programas, presentándolos en forma de decretos o acuerdos, apoyándose paralelamente en propuestas legislativas que den fuerza de operación a los proyectos que conforman al programa en su totalidad.

12 Instrumentos Administrativos En el caso de los instrumentos administrativos se consideran todas aquellas técnicas administrativas relacionadas con el incremento de la eficiencia y la eficacia de operación de los proyectos y programas, para lo cual se proponen reformas administrativas a los procesos y a las organizaciones.

13 Instrumentos de Política Económica En lo que respecta a los instrumentos de política económica, se refiere a las medidas de tipo macroeconómico necesarias para la realización del programa. La importancia de este tipo de instrumentos es de primer orden, ya que pueden establecer la viabilidad del proyecto.

14 Instrumentos de Acuerdos Programáticos Otros instrumentos de primordial importancia en la marcha de los proyectos, es la concertación de acuerdos tanto a nivel intersectorial, como con los sectores privado y social. Esto con el fin de liberar problemas que se presenten en la detección de necesidades para la viabilidad de los programas o proyectos, ya que puede suceder que por una circunstancia de esta naturaleza no se obtengan los resultados esperados.

15 Marco de Planeación Plan Estatal o Municipal de Desarrollo Prioridades de Gobierno Objetivos sectoriales o regionales Objetivos estratégicos de dependencia Procedimiento de Programación Visión Táctica 2012 Objetivos estratégicos de la dependencia Programas de gobierno A. B. C. Proyectos E s t r u c t u r a P r o g r a m á t i c a d e D e p e n d e n c i a

16 Procedimiento de Programación Análisis y reflexión de la contribución de la dependencia a la misión y a los objetivos estratégicos de gobierno. Reflexión de la visión y alcances de las direcciones en relación a las prioridades de gobierno y de la propia dependencia. Diagnóstico de procesos en las direcciones de área. Desarrollo y costeo de programas y proyectos específicos. Definición y Desarrollo de Proyectos Titulares de Dependencia y Entidades

17 Procedimiento de Programación Prioridades de Gobierno Planeación Operativa Programación Área Técnica Listado de requerimientos: Artículos Servicios Bienes Personal Proyecto Desglose de actividades Ruta crítica Calendarización Cuantificación y Calendarización Área Administrativa Estimaciones de costo Políticas de gasto gubernamental

18 Trabajo eficaz y preciso

19 Introducción El proceso de integración del presupuesto de egresos 2012 incorpora los elementos adicionales que lo vinculan hacia un enfoque de resultados y sobre todo a los documentos que emitió la CONAC de acuerdo a la Ley General de Contabilidad.

20 Ello implica que el costeo se deberá realizar a nivel de proyecto y por objeto de gasto, y Que el control administrativo será a nivel de Unidad Responsable. Que se integraran todas las clasificaciones presupuestales que emitió el CONAC.

21 PROGRAMACIÓN PRESUPUESTACIÓN Análisis de la Contribución y Objetivos SECRETARIO, SUBSECRETARIOS Y DIRECTORES CONTRIBUCIÓN DE LA SECRETARÍA AL PROYECTO DE GOBIERNO PRIORIDADES DE LA SECRETARÍA DIAGNÓSTICO DE LA SECRETARÍA MISIÓN Y VISIÓN DE LA DEPENDENCIA ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA DE LA DEPENDENCIA ESTRUCTURA DE PROYECTOS ANÁLISIS DE PROCESOS QUE SE DESARROLLAN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS PROPUESTAS DE ANTEPROYECTO DE PRESUPUESTO DE EGRESOS DE DEPENDENCIAS PROPUESTAS DE PROGRAMA OPERATIVO ANUAL DE DEPENDENCIA DIRECTORES Y EQUIPO DE TRABAJO PLANEACIÓN OPERATIVA Es importante señalar la importancia de la participación de todos los niveles de la dependencia o entidad en los trabajos de formulación de los Anteproyectos de Presupuesto de Egresos 2012

22 Pasos para la Formulación de los Anteproyectos de Presupuesto Encuadre Programático. Enfoque Estratégico. Programación Operativa Multianual. Programación Financiera 2012.

23 Encuadre Programático El Encuadre Programático es la definición de la vinculación entre los objetivos del Plan Municipal de Desarrollo y los objetivos de la Dependencia o Entidad. Objetivo Sector Programa Subprograma Proyecto Objetivo Sector Programa Subprograma Proyecto

24 Sector: 4- Turismo Definición del Encuadre Programático Ramo: 04- Poder Ejecutivo Dependencia: 12. Secretaría de Turismo Eje Rector: 8-Desarrollo Político y Administrativo Programa: 8- Desarrollo Político y Administrativo Subprograma: 8.2- Hacienda Pública

25 Enfoque Estratégico El objetivo del Enfoque Estratégico es alinear a la gente y la cultura de la organización, con la Visión, Misión, Objetivos y Metas del Plan Municipal de Desarrollo de la Entidad. Viento Mandos Ejecutivos y Directivos Corriente Personal de Supervisión y Operativo

26 Formulación del Enfoque Estratégico La dependencia o entidad deberá formular su planeación estratégica institucional alineada al Marco de Planeación Estatal. Visión Marco de Planeación Estatal Plan Estatal de Desarrollo Prioridades de Gobierno Estrategias Objetivos de la Dependencia Misión Objetivos sectoriales o regionales Análisis de Escenarios Análisis FODA

27 Definición de la Programación Operativa Multianual Es necesario que la dependencia o entidad establezca objetivos a lograr en el corto, mediano y largo plazo y las acciones para su consecución. Programa Sub-programa Objetivos Acciones a Corto Plazo Nota: en la definición de acciones se puede utilizar la metodología de análisis del árbol de problema y objetivos. Acciones a Mediano Plazo Acciones a Largo Plazo

28 Programación Financiera 2012 La Programación Financiera es la expresión presupuestal de las acciones a realizarse durante el ejercicio fiscal siguiente, seleccionadas de la programación multianual, conforme a prioridades del Gobierno o Municipio y expresadas a través de proyectos de inversión, de operación y de innovación. Prioridades de Gobierno Planeación Operativa Programación Proyecto Área Técnica Listado de requerimientos: Artículos Servicios Bienes Personal Desglose de actividades Ruta crítica Calendarización Cuantificación y Calendarización Área Administrativa Estimaciones de costo Políticas de gasto gubernamental

29 TALLER DE FORMULACIÓN DE PROYECTOS

30 GESTIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN E INNOVACIÓN

31 Árbol del Problema y Árbol de Objetivos Se utiliza en la preparación de proyectos o programas. Ayuda a estructurar el programa o proyecto de modo de que exista la lógica vertical. Facilita la elaboración del resumen narrativo. Ayuda a la definición de indicadores.

32 Pasos a seguir: Identificar el problema Análisis del Problema Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situación deseada (objetivo) Identificar medios para la solución del problema Definir acciones y configurar alternativas de proyecto Construir el Resumen Narrativo de la MML

33 Identificación del Problema Orientaciones importantes: Identificar los problemas de la situación analizada Centrar el análisis en el problema principal Formular el problema como un estado negativo No confundir el problema con la falta de una solución. Hay que entregar casas a los pobres Existe población pobre carente de un lugar digno donde habitar Hace falta un semáforo en la intersección Hay una alta tasa de accidentes en la intersección

34 Examen de los Efectos del Problema Árbol de Efectos: Es un instrumento sencillo pero muy eficaz para identificar las repercusiones del problema. Representa gráficamente el problema y sobre éste los efectos encadenados.

35 Construcción del Árbol de Efectos: Se representa gráficamente el problema. Alta tasa de accidentes en la intersección

36 Construcción del Árbol de Efectos: Se colocan sobre el problema los efectos directos o inmediatos, unidos con flechas. Alta mortalidad Gran número de heridos Grandes daños a la propiedad Descontento con la autoridad comunal Alta tasa de accidentes en la intersección

37 Construcción del Árbol de Efectos: Estudiar, para cada efecto de primer nivel, si hay otros efectos derivados de él. Colocarlos en un segundo nivel, unidos por flechas a el o los efectos de primer nivel que los provocan. Altos costos de atención de salud Alta inasistencia laboral Altos costos reparaciones Pérdida de votos Alta mortalidad Gran número de heridos Grandes daños a la propiedad Descontento con la autoridad comunal Alta tasa de accidentes en la intersección

38 Construcción del Árbol de Efectos: Continuar así hasta llegar a un nivel que se considere superior dentro de la órbita de competencia. Menor calidad de vida Pérdida de productividad Altos costos de atención de salud Alta inasistencia laboral Altos costos reparaciones Pérdida de votos Alta mortalidad Gran número de heridos Grandes daños a la propiedad Descontento con la autoridad comunal Alta tasa de accidentes en la intersección

39 Árbol de Efectos Si aparecen efectos importantes el problema amerita solución => Proceder al análisis de las causas

40 Construcción del Árbol de Causas: Alta tasa de accidentes en la intersección Exceso de velocidad de los vehículos Gran número de peatones cruzando Visibilidad limitada Falta de señalización

41 Construcción del Árbol de Causas: Luego se buscan las causas de las causas, construyendo las raíces encadenadas del árbol. Alta tasa de accidentes en la intersección Exceso de velocidad de los vehículos Muchos peatones cruzando Visibilidad limitada Falta de señalización Gran distancia a semáforos aguas arriba y abajo Inexistencia de un puente peatonal Imprudencia de los conductores Imprudencia de los peatones Hay vehículos estacionados No hay señal de prioridad No hay semáfo ro

42 Árbol de Causas Es recomendable dar rienda suelta a la creatividad. Una buena definición de las causas aumenta la probabilidad de soluciones exitosas.

43 Árbol del Problema El empalme del Árbol de Efectos con el Árbol de Causas genera el Árbol de Causas - Efectos o Árbol del Problema

44 Árbol del Problema Menor calidad de vida Pérdida de productividad Altos costos de atención de salud Alta inasistencia laboral Altos costos reparaciones Pérdida de votos Alta mortalidad Gran número de heridos Grandes daños a la propiedad Descontento con la autoridad comunal Alta tasa de accidentes en la intersección Exceso de velocidad de los vehículos Gran número de peatones cruzando Visibilidad limitada Falta de señalización Gran distancia a semáforos aguas arriba y abajo Inexistencia de un puente peatonal Imprudencia de los conductores Hay vehículos estacionados Imprudencia de los peatones No hay señal de prioridad No hay semáforo

45 Definir los Objetivos para la Solución Árbol de objetivos: (Árbol de Medios-Fines) Representa la situación esperada al resolver el problema. Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el árbol del problema. Efectos se transforman en fines Causas se transforman en medios Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos Si el "negativo " no es inmediato hay un problema en el Árbol Causas-Efectos Es el momento de eliminar redundancias y detectar vacíos.

46 Construcción del Árbol de Objetivos Menor Mejor calidad de vida vida Pérdida Buena de productividad Altos Menores costos costos de atención de de salud atención de salud Alta Menor inasistencia laboral laboral Altos Bajos costos costos de reparaciones Pérdida Se mantiene de votos apoyo electoral Alta Baja mortalidad Gran número Pocos de heridos heridos Grandes Menores daños a la a la propiedad Descontento Satisfacción con la la autoridad comunal comunal Alta tasa Baja de tasa accidentes accidentes la intersección en la intersección Exceso Adecuada velocidad de los vehículos Gran Bajo número de de peatones cruzando Visibilidad Buena visibilidad limitada Falta de Existe señalización señalización Gran Menor distancia distancia a a Inexistencia de Hay No hay vehículos Existe un puente semáforos aguas aguas un puente estacionados peatonal arriba arriba y abajo y abajo peatonal No Hay hay señal de de Imprudencia Prudencia de los Imprudencia Prudencia de los prioridad prioridad conductores peatones peatones No hay Hay semáforo semáforo

47 Árbol de Objetivos Mayor calidad de vida Buen potencial productivo local Mayores remuneraciones Priorización de otras necesidades Menor costo de producción Mayor rendimiento Adecuada calificación laboral Baja tasa de mortalidad Moderados costos de atención de salud Menor inasistencia laboral Menor inasistencia escolar Baja tasa de enfermedades en la localidad Buenos hábitos de higiene Adecuado acceso a centros de salud No hay contaminación del agua Ambiente descontaminado y sano Existe educación en higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Existe alcantarillado Hay atención en la localidad Buen manejo de los residuos sólidos

48 Identificar Acciones Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente al menos una acción que permita lograr el medio. Existe educación en higiene Vías a centros vecinos en buenas condiciones Hay atención de salud en la localidad No hay contaminación del agua Existe alcantarillado Buen manejo de los residuos sólidos Curso de capacitación en higiene personal y manejo de alimentos Mejoramiento del camino a Andahuaylas Mejoramiento del camino a Abancay Construcción de un centro de salud Construcción de una planta de tratamiento Construcción de sistema de alcantarillado Mejorar la recolección y la disposición final

49 Configurar Alternativas de Proyecto Mejoramiento camino a Andahuaylas Curso de capacitación en higiene Construcción de un centro de salud Alternativa 1 Mejoramiento camino a Andahuaylas + Curso capacitación en higiene Alternativa 2 Construcción de un centro de salud + Curso capacitación en higiene

50 Si no se prepara bien un proyecto.. Promotor Diseñador Especificaciones Programación Construcción Lo que quería el usuario

51 GESTIÓN DE PROCESOS

52 Porque Hablar de Gestión de Procesos? Un resultado deseado se alcanza con mas eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados son manejados como procesos. El enfoque orientado hacia los procesos permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como la rápida resolución de los mismos sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en su beneficio y en su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.

53 El enfoque por procesos es mas fácil de implementar y mas económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja de que, aunque un proceso afecte al resto de procesos, es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por el cambio.

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55 Proceso de Formulación Presupuestal Insumos principales 1. PLANEAR Cronograma para la formulación presupuesta Manual para la Formulación Integración del Grupo Estratégico Mejora continua 2. HACER Presupuestal 4. ACTUAR Capacitar a DEAPS Realizar Ajustes Indicados por el Ejecutivo Producto Desarrollar TIC S Elaborar los POA S Plantear Mejoras para el Próximo Proceso Elaborar los Anteproyectos de Presupuesto de las DEAP s Integración del Proyecto de PE El encuadre de los proyectos al PED 3. VERIFICAR El respeto de los techos financieros Congruencia Jurídica - Normativa Resultados de los Proyectos Etapas del proceso de Sistemas de Información Actividades que aportan valor

56 Características de los Procesos: Es definido por un verbo de acción en infinitivo que denota la cualidad de imperativo (terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nómina no es un proceso, elaborar la nómina sí. Tiene un principio y un fin (límites). La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio. Existen para satisfacer la necesidad de un cliente. Todo proceso tiene un dueño. Transforma o complementan las entradas (valor agregado). Se representan en un diagrama. Debe ser evaluado. Debe ser mejorado.

57 Tipos de procesos Según el cliente al cual vayan dirigidos se dividen en: 1.- Clave: Son aquellos que afectan de modo directo la prestación de un servicio y por lo tanto a la satisfacción del cliente. Ejemplos: procesos relacionados con la enseñanzaaprendizaje. 2.- Estratégicos: Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de una institución. Ejemplo: procesos relacionados con el Programa Institucional de Calidad. 3.- Soporte: Son aquellos que permiten la operación de la institución. Ejemplo: procesos administrativos, pagar nómina.

58 Por las áreas involucradas se dividen en: 1.- Macro procesos : Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las delimitaciones de una unidad o área de trabajo. 2.- Micro procesos : Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y actividades detalladas. Podría ser llevado a cabo por una sola persona. Un micro proceso puede convertirse en un subproceso de un macro proceso.

59 Formulación de Proyectos Las acciones determinadas en la Programación Operativa Multianual deberán ser priorizadas conforme los lineamientos que al efecto emite la dependencia o entidad normativa, con el propósito de establecer cuales serán las que se ejecutarán en el ejercicio fiscal siguiente y que deberán ser presentadas en proyectos que integrarán el Anteproyecto de Presupuesto de Egresos de la Dependencia o Entidad. 1-Determinar el tipo de proyecto: Inversión: Obra Pública e Inversiones Productivas Innovación: Modernización, Ampliación, Calidad. Operación: Procesos Sustantivos y Actividades de Apoyo Admvo.

60 Formulación de Proyectos 2-Descripción del Proyecto: Nombre del Proyecto Objetivo del Proyecto Justificación del Proyecto Meta del Proyecto Indicador del Cumplimiento de la Meta o Medios de Verificación de Resultados

61 Formulación de Proyectos 3-Elaboración del Diagrama de Gantt: Descripción de Actividades Del Proyecto (secuencia lógica) Calendarización de Actividades (fecha de inicio y término) Expresión Grafica del Proceso (Diagrama de Gantt)

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