BarÓMETRO CRM todo se transforma CSC

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1 BarÓMETRO CRM 2012 todo se transforma CSC

2 Copyright CSC Todos los derechos reservados. 2

3 CSC ATENTO A LAS TENDENCIAS ACTUALES En el marco de su programa I.D.E.A.S. (Inspiración, Debate, Ejecutivo, Sondeos Anuales), CSC desarrolla cada año diferentes barómetros para analizar tendencias y perspectivas de los departamentos estratégicos de las empresas (recursos humanos, marketing, finanzas, TI, adquisiciones,...). En cada uno de estos sondeos, realizados con la colaboración de institutos de sondeo (IFOP y TNS Sofres), participan cientos de directivos de las mayores empresas y administraciones públicas de Europa. Los resultados de estos sondeos se dan a conocer durante eventos de alto nivel organizados en diferentes ciudades (París, Madrid, Barcelona, Milán, Bruselas, Lisboa, Washington D.C., etc.) y son también publicados por algunos medios de comunicación (Les Échos, La Tribune, Challenges, L Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE ) e instituciones académicas (universidades y escuelas de negocios de élite) 3

4 4 BARÓMETRO CRM 2012 TODO SE TRANSFORMA

5 ÍNDICE 1 ANÁLISIS página 9 12 resultados página testimonios página Eric Audoin. Director General - American Express Voyages d Affaires 42. Eric Lestanguet. Directeur de Relación con el Cliente - Groupe GDF SUEZ 44. Philippe Bernard. Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Atención de Europa - Orange 46. Patrick Hoffstetter. Directeur de Fábrica Digital - Renault 48. Michel Mimran. Director de Marketing - Paris Saint-Germain 50. Jean-Louis Baffier. Vicepresidente de Ingeniería de Ventas en Europa - Salesforce.com 5

6 EL BARÓMETRO CRM ES UN ESTUDIO REALIZADO POR SEGUNDO AÑO POR CSC, EN COLABORACIÓN CON CHALLENGES Y TNS SOFRES. SE BASA EN UN ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LAS TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LAS DIRECCIONES DE MARKETING, VENTAS, DISTRIBUCIÓN Y RELACIÓN CON EL CLIENTE, TOMANDO UNA MUESTRA REPRESENTATIVA DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS EUROPEAS. 6

7 BARÓMETRO CRM UN ESTUDIO EUROPEO TODO SE TRANSFORMA ENFOQUE Y METODOLOGÍA La segunda edición del Barómetro CRM ha sido elaborada en colaboración con el instituto de sondeo TNS Sofres, tomando una muestra representativa de directores de marketing, ventas, distribución y relación con el cliente que trabajan para empresas europeas con una plantilla de más de empleados. Estos directores fueron entrevistados sobre el papel, las inquietudes, el rendimiento y las perspectivas de las funciones de marketing, ventas, distribución y relación con el cliente. MÉTODO DE ENTREVISTA El cuestionario fue gestionado por TNS Sofres siguiendo el método CATI (Entrevista Telefónica asistida por Ordenador, por sus siglas en inglés) en noviembre de OBJETIVO Y MUESTRA Empresas privadas y semipúblicas: Con una plantilla asalariada de al menos empleados, Con sede en Francia, Alemania, Reino Unido, Italia, España, Bélgica y Portugal. Se entrevistó a 80 directivos (sin criterios específicos en cuando al sector de actividad). Estos directivos representan las siguientes funciones objetivo: Directivo o responsable de marketing, ventas, distribución o relación con el cliente. Finalmente, la muestra se ajustó de forma que representara a la población de las empresas de los sectores empresariales objetivo con una plantilla de al menos empleados. 7

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9 1 todo se transforma Barómetro CRM 2012 análisis 9

10 análisis BARóMeTRo CRM 2012 LA CRISIS Y LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: QUÉ HA CAMBIADO EN EL ENFOQUE QUE TIENEN LAS ORGANIZACIONES DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE? 10

11 EL BARÓMETRO CRM 2012 REVELA LAS ESTRATEGIAS DE RELACIÓN CON EL CLIENTE QUE PONEN EN MARCHA LOS LÍDERES EN UN CONTEXTO DE CRISIS NO SOLO PROLONGADO, SINO TAMBIÉN CADA VEZ MÁS IMPREVISIBLE. UNA CRISIS PROLONGADA Y CADA VEZ MÁS IMPREVISIBLE Clientes normalmente inquietos, a veces desorientados y cada vez más recelosos, en busca de referencias (especialmente en las marcas), un enriquecimiento de la gama de ofertas de productos y servicios a menudo con falta de legibilidad, reducción del poder adquisitivo de las familias y falta de liquidez de las empresas, pérdida de confianza en la política y la economía: el 2012 marca un giro en la evolución de la relación entre los clientes (tanto entre empresa y consumidor como entre empresa y empresa) y las empresas que ofrecen sus servicios a mercados cada vez más globales. Sin duda, la crisis iniciada en 2008, en un principio financiera, después económica y, a partir de ahora, social, es prolongada pero, sobre todo, imprevisible: tanto para las empresas como para sus clientes, cada día trae factores imponderables. Esta falta de visibilidad requiere una comprensión más profunda de las expectativas de los clientes, una mayor capacidad de respuesta y una mayor capacidad para anticipar las evoluciones en la conducta. El Refuerzo de la distribución intercanal, la mejora de la legibilidad y simplificación de las ofertas propuestas, las oportunidades ofrecidas por los modelos en la Nube para adaptar inversiones y recursos y ser más flexibles, el control del nivel de rentabilidad de cada cliente, una mayor capacidad de selección en las ofertas, los canales y los clientes objetivo, la mejora de la fluidez en el conocimiento y el tratamiento de los clientes en todo su recorrido, el desarrollo de políticas de servicios diferenciadoras: los líderes en materia de CRM han integrado estas mutaciones y han sabido sacar partido a la crisis adaptando todos los componentes de su modelo operativo y todo ello casi en tiempo real. 11

12 COMPORTAMIENTO DE UNA ESTRATEGIA CRM UN FUERTE IMPACTO SOBRE EL MODELO OPERATIVO LOS ESTUDIOS REALIZADOS EN EL MARCO DE UN PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN INTERNACIONAL DE CSC MUESTRAN QUE LAS EMPRESAS TIENEN LA OPCIÓN DE ELEGIR ENTRE TRES ENFOQUES DE MERCADO CENTRADOS EN EL CLIENTE, QUE LLEVAN A MODELOS OPERATIVOS MUY DIFERENTES. Las empresas que aprovechan la excelencia operativa intentan ocupar el primer puesto en términos de precios y comodidad. Ofrecen productos que se sitúan dentro de la media del mercado, al mejor precio, con un mínimo de restricciones. Las empresas que apuestan por la superioridad del producto innovan constantemente, insisten en producir un flujo continuado de productos y de servicios siempre más competitivos, adelantándose a su mercado, apoyándose en una menor sensibilidad de sus clientes a los precios y una gran difusión de su oferta. Las empresas que se centran en la relación de cercanía con el cliente intentan ofrecer lo que quiere cada cliente y no lo que quiere el mercado en su conjunto. Adaptan constantemente sus productos y servicios en función de una definición cada vez más precisa del cliente, cultivan relaciones y se especializan en la satisfacción de las necesidades que, a veces, son las únicas en discernir gracias a su proximidad a sus clientes. Este marco de análisis también demuestra que las empresas líderes en su mercado en materia CRM saben satisfacer las expectativas de sus clientes en las tres disciplinas de valor, destacando en el eje CRM a través de un modelo operativo que hace hincapié en: Un profundo conocimiento de su entorno de mercado (expectativas y necesidades de los clientes, posicionamiento competitivo, ); Una total satisfacción de las exigencias de los clientes en todo su itinerario de interacción con la empresa, y no solo en el momento de la venta (información, servicio preventa, venta y servicio posventa); Una investigación de la máxima rentabilidad, basada en el potencial del cliente a largo plazo y no reducida a la mera transacción (comprendiendo totalmente el valor percibido por sus clientes en su oferta de productos y servicios); Una adaptación permanente y una personalización de ciclos de diseño, desarrollo y comercialización de productos y servicios cada vez más cortos, favoreciendo una mejora de la capacidad de respuesta a los pedidos, una mejora continua de la legibilidad de la oferta, una continua evolución de los modelos de tarificación y un enfoque decididamente interactivo de la relación tanto directa como indirecta con el cliente. La proximidad pasa también por la creación de una relación íntima en un entorno en el que la organización de compras es cada vez menos dominante, actuando desde entonces como un auténtico director de orquesta de una relación en la que ya no es la única parte activa. Para obtener más detalles sobre el desglose del modelo de disciplinas de valor de CSC, consulte la sección 4. 12

13 EL BARÓMETRO CRM RESTALTA TRES RETOS IMPORTANTES PARA LAS ORGANIZACIONES: LA PERSONALIZACIÓN EN MASA, UNA MAYOR CAPACIDAD DE SELECCIÓN DENTRO DE LA MEZCLA (OFERTA-CLIENTE-CANAL) Y EL USO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS QUE AYUDEN A CONSEGUIR LOS AVANCES NECESARIOS EN SU MODELO OPERATIVO. RETOS QUE PERMITIRÁN EL DESARROLLO DE UNA RELACIÓN MÁS CERCANA CON EL CLIENTE A LARGO PLAZO. ESTRATEGIA OFERTA/CLIENTE/CANAL Principales características de un modelo operativo que apoya una estrategia CRM 1 2 GESTIÓN Y sistemas de control 5 ESTRUCTURA, funciones y competencias proceso VALORES Y CULTURA de la empresa 3 4 sistemas de información 1 Pérdidas y ganancias del cliente con respecto al producto Obtención de valor a largo plazo versus en la transacción Selección de los clientes más rentables Indicadores alineados para todas las funciones de la empresa (relación con el cliente, producción y explotación, RR.HH., 2 Transparencia Fortalecimiento del terreno Networking / Equidad Cliente = socio Fortalecimiento del papel del ser humano en la relación con los clientes 3 Organización descentralizada Implicación del terreno Promoción de las estructuras del cliente Interacción con marketing, ventas y relación con el cliente Organización naturalmente intercanal 4 Convergencia de interfaces cliente vendedor Separación del back office del front-office Interoperabilidad multicanal / Desarrollo de la movilidad Multiplicidad de almacenes de datos y análisis de la inteligencia empresarial en tiempo real Migración hacia la nube (sistemas CRM y analítico) 5 Fuerte liberalización interna/ externa Mayor integración entre producción, marketing y comercialización // Fin de los enfoques en silo Consideración del cliente en los ciclos iniciales Desarrollo de un canal cruzado interoperable e interrumpible 13

14 PRINCIPALES MUTACIONES GENERADAS CON LA CRISIS La primera mutación es, sin duda, de naturaleza económica: en la mayoría de las economías occidentales, el producto nacional bruto de 2011 no ha recuperado aún su nivel de En este contexto de descenso prolongado, las empresas y los consumidores están sometidos a una presión sin precedentes: Los primeros deben mantener su rentabilidad en mercados cada vez más difíciles; - Los segundos tienden a mantener su nivel de consumo, sin recurrir demasiado a su liquidez; reaccionan a esa limitación de dos formas: centrando una parte de los gastos en las gangas a través de rebajas, ventas privadas u ofertas de primeras marcas, y buscando una experiencia de uso o compra única, que les aporte un valor añadido en términos de servicios o valorización personal. Después, el endurecimiento de las condiciones económicas, que pone bajo presión el poder adquisitivo, va acompañado de un aumento de la intensidad competitiva, normalmente fomentada por el Estado: la llegada de un cuarto operador de telefonía móvil, el surgimiento de nuevos canales TNT, la apertura de un sector de transporte ferroviario a la competencia, etc. Esto agrava aún más la situación de las empresas de los sectores en cuestión. Finalmente, más allá de estos impactos directos sobre la rentabilidad de las empresas, la crisis ha revelado también evoluciones de comportamientos latentes que salen ahora a la luz y cuyas redes sociales son un vector ideal: - Sobrepasados por los retos sobre los cuales tienen la sensación de no tener control (crisis económica, división de los mercados financieros, globalización, etc.), los consumidores vuelven a centrarse en su entorno inmediato, del que forman parte los mercados y productos que compran (un entorno de proximidad, en el cual creen ser los más indicados para influir); así, el 36%1 de los internautas conectados a una red social han realizado una publicación sobre una experiencia de consumo, y un número significativo de ellos desea también interactuar con las marcas de forma más estrecha para influir en el diseño de los futuros productos o las correspondientes campañas de publicidad; - Los clientes están cada vez más informados y son cada vez más profesionales en el acto de compra; no conformes con comparar el conjunto de ofertas, ya no dudan en exigir información en el conjunto de plataformas sociales y adquirir así opiniones detalladas sobre los productos que les interesan, sobre todo, si estas opiniones provienen de sus allegados (es decir, la economía de la recomendación, visible tanto en el entorno de empresa a consumidor como el entorno de empresa a empresa); - La amplificación de la experiencia offline, posibilitada por el conjunto de las redes sociales, implica un retorno a la esencia de la experiencia del cliente en todo su recorrido ( es el servicio prestado de buena calidad? Se aplican bien los procesos de entrega / puesta en marcha? Está disponible el servicio posventa?), más que a la comunicación pura y a la imagen transmitida por la publicidad institucional o comercial; ANTE UNA CRISIS PROLONGADA E IMPREVISIBLE, LAS EMPRESAS DEBEN ADAPTARSE A LAS MUTACIONES ECONÓMICAS, AL AUMENTO DE LA INTENSIDAD COMPETITIVA Y A LAS EVOLUCIONES DE COMPORTAMIENTOS LATENTES, TANTO EN UN ENTORNO DE EMPRESA A CONSUMIDOR COMO EN UNO DE EMPRESA A EMPRESA. - Finalmente, contrariamente a una idea a menudo transmitida, es inexacto decir que los clientes solo hablan de experiencias negativas; de hecho, el % de internautas que publican comentarios positivos es incluso superior1. En resumen, como consecuencia de los 30 anni horribili ( ), todo transcurre como si los clientes ya no se comportaran como niños mimados del crecimiento, sino como consumidores prevenidos y precavidos, que saben reconocer los méritos de las empresas que demuestran ser dignas de sus expectativas, pero que son, desde entonces, más despiadados cuando no se consigue el valor esperado (y normalmente afirmado por las empresas). Esta zona de tolerancia consumista es cada vez más reducida. 1 Fuente: encuesta Social Media around the world 2011 (Redes sociales en todo el mundo 2011) C) InSites Consulting, 2º trimestre de 2011 // Cuando un internauta (en Europa) comparte información sobre un producto, una marca, una empresa, etc., es para transmitir, en el 61% de los casos, una experiencia positiva, frente al 46% de los casos en que se transmite una negativa. 14

15 41% COMO EJE ESTRATÉGICO PRIORITARIO PARA EL 41% DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS, LA RELACIÓN DE CERCANÍA CON EL CLIENTE PUEDE SUSCITAR, SIN EMBARGO, VARIOS INTERROGANTES: DEBO CONTINUAR INVIRTIENDO SI LOS CONSUMIDORES SE ABALANZAN SOBRE LA ÚLTIMA OFERTA PROPUESTA EN INTERNET? Y POR QUÉ MANTENER NIVELES ALTOS DE CALIDAD DEL SERVICIO CUANDO EL PRECIO SE CONVIERTE EN EL CRITERIO PRINCIPAL? SON INTERROGANTES A LOS QUE LOS LÍDERES HAN RESPONDIDO CON LA INDUSTRIALIZACIÓN Y EL ÉNFASIS EN DETERMINADOS SEGMENTOS DE CLIENTES. UNA CRISIS QUE, AL PARECER, PODRÍA VOLVER A CUESTIONAR LA DISCIPLINA DE VALOR DE LA RELACIÓN DE CERCANÍA CON EL CLIENTE La segunda edición del Barómetro CRM demuestra que la relación de cercanía con el cliente sigue siendo el eje estratégico prioritario para el 41% de las empresas entrevistadas, aunque este porcentaje baja con respecto a 2011 (-12 puntos). Aunque el 33% de las empresas basan su estrategia en el concepto de excelencia operativa y el 26% en el de superioridad del producto (12 puntos más que en 2011), la gran mayoría da prioridad a la necesidad de valorizar mejor la relación desarrollada con el cliente (tanto en un entorno de empresa a consumidor como en uno de empresa a empresa) incrementando la legibilidad de su oferta, ampliando modos de interacción mejor coordinados entre sí (donde los canales virtuales vuelven a ser prioridad en materia de inversión, alcanzando un 71%) y con una mayor capacidad de selección de las inversiones en el servicio de los clientes más rentables a largo plazo. Atrapadas en la tormenta de una competencia exacerbada, algunas empresas tienden a veces a replegarse sobre lo que creen saber hacer mejor: controlar los costes, racionalizar su funcionamiento, desplazar proyectos hacia un rendimiento de la inversión no directamente demostrable (en detrimento del RONI2), alinear su nivel de prestación con la oferta más baja posible de servicios vinculados con el ciclo de vida de los programas. Y eso en vez de replantearse su modelo de relación con sus clientes, proponer una experiencia de consumo o de compra única, invertir para simplificar sus ofertas y hacerlas más legibles, replantearse su modelo de tarificación para integrar las restricciones de liquidez, etc. En efecto, por qué invertir en la relación de cercanía con el cliente si los consumidores se abalanzan sobre la última oferta propuesta en Internet? Y por qué mantener niveles altos de calidad del servicio cuando los precios se convierten en el criterio principal? A diferencia del modelo que solo da preferencia a la excelencia operativa, algunas empresas que han escogido como eje de diferenciación principal la relación de cercanía con el cliente se preguntan: todas las inversiones efectuadas en mis redes de distribución, mis canales de interacción, la riqueza de mi oferta, mi capacidad de segmentar y diferenciar mi clientela establecida van a tener retorno algún día? O acaso la relación de cercanía con el cliente no está sino adaptada a un mundo en crecimiento, que hemos dejado atrás desde mediados de 2008? Al analizar los resultados del Barómetro CRM 2012, se observa, por el contrario que, lejos de desaparecer, la disciplina de valor de la relación de cercanía con el cliente lo que hace es adquirir fuerza, ya que permite diferenciarse en un entorno competitivo donde el servicio y/o el producto tienden a trivializarse y, por tanto, a convertirse en commodity, tanto en su diseño como en su distribución. Simplemente, su traducción operativa cambia de naturaleza: en lugar de ser un mero lema inscrito en la puerta de las empresas, debe: 1. Industrializarse; 2. centrarse en ciertos segmentos de clientes para reforzar su relevancia y permitir a las empresas superar el ciclo actual. Así, en 2012, la frontera entre estrategias de desarrollo basadas en la relación de cercanía con el cliente, por un lado, y la superioridad del producto, por otro, parece difuminarse: las empresas ponen todo en marcha para proponer ofertas realmente diferenciadoras (tanto en su diseño como en la manera de llevarlas al mercado), con precios más ajustados, en un conjunto de canales muy integrados entre ellos, con el fin de reforzar una experiencia del cliente que utilice al máximo los nuevos canales de interacción (interactividad, disponibilidad), todo ello reservando un puesto privilegiado para el ser humano (consejo, complicidad). A modo de ejemplo, el 38% de las empresas entrevistadas muestran como objetivo simplificar la experiencia del cliente y mejorar la calidad de las interacciones con sus clientes, y el 31% quiere adaptar la oferta para responder mejor a las necesidades de sus clientes. objectif de simplifier l'expérience client et d'améliorer la qualité des interactions avec leurs clients, et 31% d'adapter l'offre pour mieux répondre aux besoins de leurs clients. 2. Riesgo de no inversión, por sus siglas en inglés. 15

16 HOY EN DÍA, LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS ESTÁN EN CONDICIONES DE ADOPTAR LAS BUENAS PRÁCTICAS DEL ARTESANO SIN RENUNCIAR A SU LÓGICA DE GRANDES VOLÚMENES, TANTO EN UN ENTORNO DE EMPRESA A CONSUMIDOR COMO EN UNO DE EMPRESA A EMPRESA. LAS TECNOLOGÍAS FACILITAN EL ACCESO A ESTA PERSONALIZACIÓN EN MASA, QUE PERMITE INDUSTRIALIZAR LA RELACIÓN CON EL CLIENTE SIN HOMOGENEIZARLA. LA DIFERENCIACIÓN POR LA PUESTA EN MARCHA DE UNA ESTRATEGIA DE PERSONALIZACIÓN EN MASA. La evocación de la personalización de un producto y de los servicios que le acompañan se hace eco del artesano capaz, (tanto por su acogida, como por las atenciones que presta, el toque que pone a sus productos) de generar satisfacción, fidelidad y aceptación de un premio de su clientela. Hoy en día, la mayoría de las empresas están en condiciones de adoptar las buenas prácticas del artesano sin renunciar a su lógica de grandes volúmenes tanto en un entorno de empresa a empresa como en uno de empresa a consumidor; las tecnologías facilitan el acceso a esta personalización en masa, que permite industrializar la relación con el cliente sin llegar a homogeneizarla. Algunos ejemplos pueden ayudar a comprender mejor este concepto: - Ampliación casi infinita de la gama de ofertas, a través de un catálogo dinámico de elementos unitarios modulares que el cliente puede combinar como desee; en el futuro, las pólizas de seguros, las ofertas bancarias, ofertas de móviles, etc., parecerán todos ellos como únicos, adaptados al uso y a los deseos de cada cliente y no de un mercado en su conjunto; - Personalización de los canales de interacción: esta vía puede adoptar una forma suave (p. ej., adaptación de la página web, en función del perfil, de las últimas interacciones con el cliente, etc.), o una más forzada (p. ej., la tarifación diferenciada si un cliente es adepto a los canales de autoservicio, generalmente menos costosos para la empresa en encargos simples que requieren poco asesoramiento); - Apertura a los clientes más interesados en plataformas de interacción en los procesos de la empresa, desde la creación del producto ( ideación y desarrollo) hasta el servicio posventa: casi 1 de cada 5 empresas entrevistadas considera realmente a sus clientes como socios reales que es necesario integrar en las fases de diseño de la oferta, y el 46% utiliza las redes sociales para conversar online con sus clientes; - Propuesta de una tarificación más dinámica y de modalidades de pagos asociadas (p. ej., pago por uso, reserva-adquisición), en función de las características del cliente (fidelidad, adhesión a la marca) e integrando sus limitaciones en materia de poder adquisitivo y liquidez, más que de la naturaleza del producto en sí mismo; - Finalmente, capacidad para reunir, almacenar y tratar el conjunto de datos de los clientes, independientemente de que sean estructurados (durante una transacción) o no estructurados (redes sociales, de reclamación, etc.); la explotación puede ser predictiva (colocar en un canal la oferta que tenga más probabilidades de ser aceptada) o analítica (identificar las preferencias adicionales de ciertos clientes). Así, el 45% de las empresas entrevistadas utiliza la información recopilada para mejorar la calidad de sus interacciones, el 37% para mejorar su oferta y el 37% para subsanar problemas en el proceso o en la organización. 16

17 El reto para las empresas que adoptan este modelo es saber combinar la legibilidad de la oferta con la abundancia de opciones de interacción y configuración. Para resolver esta aparente contradicción, deben trabajar al mismo tiempo en: - Una promesa de marca clara y fácilmente identificable; - Procesos y herramientas que permitan simplificar la riqueza de opciones posibles y guiar al cliente con mucha maestría; - La transparencia de las características y los límites de la oferta suscrita (p. ej., sin un asesor dedicado), las modalidades tarifarias y las posibles opciones. La combinación de estas tres respuestas, lejos de convertir en commodity la oferta permite, por el contrario, ofrecer un valor añadido realmente diferenciador: la capacidad que tiene una empresa de acompañar a sus clientes en su elección, de simplificarles la compra, animándoles con el hecho de que la oferta se ajusta PROMESA DE MARCA CLARA Y FÁCILMENTE IDENTIFICABLE, PROCESO Y HERRAMIENTAS QUE SIMPLIFIQUEN LA ABUNDANCIA DE OPCIONES POSIBLES Y QUE GUÍEN AL CLIENTE DE FORMA DIDÁCTICA, TRANSPARENCIA SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS Y LOS LÍMITES DE LA OFERTA SUSCRITA, LAS MODALIDADES TARIFARIAS Y LAS POSIBLES OPCIONES: TODAS SON RESPUESTAS APORTADAS EN PERIODO DE CRISIS POR LOS LÍDERES EN MATERIA CRM. perfectamente a ellos en todas sus dimensiones (productos y servicios, uso, niveles y principios tarifarios, acompañamiento de principio a fin durante el recorrido, etc.), todo ello devolviendo el encanto al acto de compra, es considerada por el mercado a partir de ahora un importante eje de valor añadido. PERSONALIZACIÓN EN MASA: A CADA UNO SEGÚN SUS NECESIDADES Principales impactos sobre el modelo operativo desde un enfoque de personalización en masa 1 2 GESTIÓN Y sistemas de control VALORES Y CULTURA de la empresa 1 Pérdidas y ganancias por cliente y extrapolado a largo plazo Aparición de nuevos criterios de medición: nivel de compromiso, calidad de la información recabada, etc. 5 proceso ESTRUCTURA, funciones y competencias sistemas de información Fuerte revalorización de las mentalidades analíticas Cultura reafirmada de simplicidad de la oferta, incluso si esta requiere una complejidad disimulada Transparencia de las características de la oferta 3 Estructuras muy diferentes en función de las expectativas del cliente: actores in situ humanos y físicos / webs personalizadas 4 Capacidad de capturar, almacenar, tratar y compartir big data (grandes volúmenes de datos) Catálogo de productos de componentes unitarios dinámicos Algoritmo de personalización de canales de interacción 5 Agilidad y modularidad de los procesos de producción y servicio Procesos participativos a través de plataformas sociales y privativas 17

18 PARA LOS LÍDERES, DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA CRM LLEGA A SER MÁS SELECTIVO CON RESPECTO A LOS CLIENTES OBJETIVO, LAS OFERTAS PROPUESTAS Y LOS CANALES OFRECIDOS A CADA CLIENTE O SEGMENTO DE CLIENTES. ESTA CAPACIDAD PARA SEGUIR SIENDO SELECTIVOS NO ES SINO EL REFLEJO DE UNA ESTRATEGIA BIEN DEFINIDA, QUE PERMITE PASAR DE UNA LÓGICA DEL TODO PARA TODOS EN CUALQUIER LUGAR A UNA ESTRATEGIA DE OFERTA CENTRADA EN TIEMPO REAL EN LOS MEJORES SEGMENTOS A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO. EL ÉNFASIS EN LOS CLIENTES ELEGIDOS CON LOS QUE ENRIQUECER RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO A LARGO PLAZO Como base misma de toda estrategia CRM, la capacidad de selección y el énfasis en clientes rentables a largo plazo con los que mantener relaciones profundas son considerados enfoques prioritarios por los líderes. Las empresas que eligen esta vía deben al mismo tiempo trivializar una oferta de base para no alejarse de su base de clientes actual desarrollando enfoques realmente dedicados a la satisfacción de determinados segmentos prioritarios en los que centran sus recursos. Así, aunque nadie anunciaba este elemento como realmente estratégico en 2011, casi el 10% de las empresas entrevistadas han hecho de él su punta de lanza. Al mismo tiempo, se cuestionan las estrategias basadas únicamente en incrementar los volúmenes (preferidas por un 22% de las empresas, frente al 26% de 2011), en beneficio de estrategias más selectivas sobre el conjunto de componentes de la mezcla: - Primero, los clientes: para las empresas, se trata de jerarquizar la profundidad y la naturaleza de sus relaciones con sus clientes para adaptarlas al nivel de contribución esperado para el futuro; el 32% de los entrevistados calculan haber invertido en la personalización de la relación con el cliente en el conjunto de canales, y un 22% consideran prioritario este tema para los dos próximos años. Más que centrarse más en su mercado, los líderes prefieren dar prioridad a inversiones limitadas en las poblaciones más rentables, valorizar directamente las ofertas propuestas, sin disminuir la frecuencia de las interacciones. Orientando mejor el uso de las diferentes redes por cada gran segmento de clientes, son capaces de proponer en cada segmento las mejores ofertas a través de los canales mejor adaptados, dedicando a algunos segmentos poco contributivos o menos exigentes ofertas trivializadas y poco costosas en términos de distribución, y concentrando sus esfuerzos en los mercados más rentables, con una paleta de canales virtuales o no, y en catálogos de ofertas ampliadas pero más centradas en cada cliente en función de su histórico, su valor y su potencial (explotando así la información recopilada con fines predictivos para la que el 23% de los entrevistados calculan que este es un tema que se debe considerar prioritario durante los próximos dos años); - Después, los productos y servicios: las empresas que eligen este modelo prefieren una oferta abundante, un desglose de sus modelos según 2 modelos: Una oferta trivializada para todos los interesados que permita satisfacer necesidades básicas a un coste (y, por tanto, a un precio) competitivo; Una oferta personalizada y centrada en la satisfacción de necesidades específicas de una clientela más exigente y dispuesta a ponerle precio; más que industrializar un catálogo como en el modelo anterior, estas empresas dan a sus canales una gran flexibilidad en la personalización de la oferta, de servicios complementarios y atenciones, que no están ni siquiera previstos en el catálogo. Así, los clientes se encuentran satisfechos con una gran selectividad de ofertas propuestas y las empresas lo confirman, ya que son un 60% las que calculan que la personalización de la oferta constituirá, en los próximos dos años, el centro de las inversiones en materia CRM; 18

19 - Yendo más lejos, se trata de integrar los mejores clientes en el seno de los procesos y de la definición de la oferta de la empresa; lo que nos parecía tan innovador en 2011 está a punto de hacerse realidad, ya que el 18% de los entrevistados asocian los clientes a su funcionamiento. - Finalmente, los canales: la combinación de canales de distribución existentes en el mercado, aunque un elemento importante de cualquier estrategia CRM que resulte exitosa, se debe realizar siguiendo una lógica de mayor eficiencia de la contribución de cada canal a la rentabilidad del cliente; aunque un 71% de los entrevistados consideran que Internet es un canal prioritario, un 52% da prioridad a los servicios de correo tradicional y electrónico, el 44% a los agentes comerciales in situ y el 42% a las redes de distribución físicas. Aún más que en 2011, la interoperabilidad entre los canales y la capacidad de las empresas para proponer múltiples canales de interacción parecen ser dos retos clave para los líderes; y eso a pesar de que a partir de ahora estarán más atentos a la contribución efectiva de cada canal en función 1) de la etapa de recorrido del cliente y 2) del nivel de rentabilidad de cada interacción. Así, la capacidad de seleccionar mejor los diferentes canales propuestos en cada segmento de clientes adquiere una mayor importancia para conseguir un equilibrio justo entre coste del canal, expectativas del mercado y nivel de contribución esperada de cada acto de relación, y todo ello en tiempo real. Para los líderes, desarrollar una estrategia CRM llega a ser más selectiva con los clientes objetivo, las ofertas propuestas y los canales ofrecidos a cada cliente o segmento de clientes. Esta capacidad de seguir siendo selectivos no es más que el reflejo de una estrategia bien definida, que permite pasar de una lógica de todo para todos en cualquier lugar a una estrategia de oferta dirigida en tiempo real a los mejores segmentos a través del canal correcto. Con un impacto sobre los componentes del modelo operativo. CAPACIDAD DE SELECCIÓN EN LA MEZCLA CLIENTE / OFERTA / CANAL: OFERTAS QUE SE DIRIGEN, EN TIEMPO REAL, A LOS MEJORES SEGMENTOS A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO Principales impactos sobre el modelo operativo desde un enfoque de capacidad de selección en la mezcla cliente / oferta / canal 1 2 GESTIÓN Y sistemas de control 5 ESTRUCTURA, funciones y competencias proceso VALORES Y CULTURA de la empresa 3 4 sistemas de información 1 Consolidación de una visión de 360º del cliente: datos del cliente, afinidades, productos poseídos, interacciones (venta, servicio posventa, etc.) actuales e históricas, etc. Valorización no de la transacción, sino de la rentabilidad a largo plazo del ciclo de vida del cliente 2 Valorización de enfoques que favorezcan la búsqueda de soluciones específicas, más que genéricas 3 Mezcla de canales humanos y virtuales Refuerzo del papel de consejero (valor añadido frente a valor administrativo) Mayor integración de las funciones de marketing, ventas y relación con el cliente 4 Catálogo flexible de componentes con delegaciones importantes para cada canal Control del valor del cliente en tiempo real Explotación de información del cliente (predictiva + analítica) Transformación de la distribución para desarrollar el comercio electrónico de menor coste Adaptación más precisa de las soluciones a las particularidades de las estrategias de relación de 5 Separación del front-office del mid/back-office Modelización precisa de los recorridos e interacciones de los clientes para adaptar los enfoques de oferta/canal Simplificación/automatización de interacciones básicas para orientar las elecciones de los 19

20 PRINCIPALES IMPACTOS SOBRE EL MODELO OPERATIVO DE LAS EMPRESAS Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE APOYAN LA RELACIÓN DE CERCANÍA CON EL CLIENTE La aplicación de estrategias de personalización en masa, unida a la búsqueda de una mayor capacidad de selección dentro de la mezcla cliente / oferta / canal, debe revisar en profundidad el modelo operativo de las empresas. En cuanto a los procesos, la organización y los valores, los líderes dan prioridad a: - Una mayor complementariedad de los canales entre sí, favoreciendo su interoperabilidad, así como la posibilidad, para los clientes, de interrumpir y de poder retomar en todo momento una operación de un canal a otro de forma fluida y transparente; - Una organización a menudo muy descentralizada, donde los actores in situ adquieren progresivamente una mayor autonomía en materia de tratamiento de las interacciones con los clientes, en todo su recorrido y en tiempo real; - Unos valores y una cultura que favorezcan a la vez la transparencia y la simplicidad del servicio a clientes que deben estar tranquilos y seguros de la calidad y la idoneidad de la oferta propuesta, así como las cualidades analíticas que permiten explotar mejor la información cada vez más abundante y dispersa, especialmente a efectos predictivos. de soluciones de movilidad dirigidas tanto hacia clientes finales (smartphones, tabletas, etc.) como hacia representantes de ventas cada vez más próximos a sus clientes; estas evoluciones se ven además traducidas en la implementación de redes sociales públicas y privadas, dirigiéndose tanto al público externo de las empresas (presencia en las redes sociales) como al interno (redes sociales de la empresa) para facilitar el intercambio de información y favorecer la transparencia; - Finalmente, la necesidad de separar las operaciones de frontoffice (información, venta, asistencia) en el conjunto de canales de interacción, del diseño y de la implementación de gamas de ofertas ampliadas, requiere una transformación de las arquitecturas de las empresas; integrando todavía hoy el front y el back-office, estas evolucionan hacia arquitecturas que incluyan de forma natural canales cruzados y sean más abiertas y menos solapadas, que favorezcan, por un lado, la flexibilidad de los procesos de composición dinámica y en tiempo real de ofertas y, por otro, el push (empuje) de estas ofertas sobre todos los canales en función de los comportamientos instantáneos de los clientes. Estas evoluciones del modelo operativo van acompañadas también de una evolución de los métodos de gestión y control: consolidación de una visión del cliente que sea realmente de 360º, evaluación de la rentabilidad a largo plazo de los segmentos de clientes (valor del ciclo de vida) y no solo en la transacción, aparición de nuevos criterios de medición del nivel de compromiso de los clientes, etc. Estas evoluciones en el modelo operativo afectan a los sistemas de información que apoyan el desarrollo de la relación de cercanía con el cliente: - La apertura a la nube facilita la escalabilidad, la flexibilidad económica y el incremento en la capacidad de carga de los sistemas de relación con el cliente, y permite centrar los recursos de marketing y ventas en la puesta en marcha de soluciones más personalizadas; liberadas de las restricciones tecnológicas, los responsables de las funciones CRM pueden desde entonces dirigir proyectos más centrados en la actividad, desarrollando gamas de productos y servicios, adaptando sus estrategias tarifarias, realizando un seguimiento comercial más detallado, etc., y ser más capaces de responder a las expectativas reales de sus diferentes segmentos de clientes; - La multiplicidad de datos disponibles sobre los clientes, procedentes de fuentes muy dispersas (sistemas internos de gestión de relación con el cliente, redes sociales, socios, etc.) y poco estructuradas, hacen necesaria una puesta en marcha de un proyecto tipo Big Data (grandes datos) que permita crear, compartir y dar sentido a esta información en tiempo real a efectos de análisis cada vez más predictivos para anticipar las evoluciones en el comportamiento y garantizar que se propone la oferta correcta y la información correcta, en el momento ideal mediante el canal ideal; - La evolución de los comportamientos ATAWAD3 de los clientes (tanto en entornos de empresa a consumidor como de empresa a empresa) y la transformación digital operada por las empresas hacia los canales virtuales favorecen el diseño y la implementación 3. ATAWAD: Any Time, Any Where, Any Device (En cualquier momento, en cualquier lugar, desde cualquier dispositivo) LA PUESTA EN MARCHA DE ESTRATEGIAS DE PERSONALIZACIÓN EN MASA, UNIDA A LA INVESTIGACIÓN DE UNA MAYOR CAPACIDAD DE SELECCIÓN EN LA MEZCLA CLIENTE-OFERTA-CANAL, REQUIERE REVISAR A FONDO LOS MODELOS OPERATIVOS DE LAS EMPRESAS, ASÍ COMO HACER EVOLUCIONAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE LOS APOYAN Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL ASOCIADOS. 20

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