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3 Estudio Financiado por el Servicio Riojano de Empleo y el Fondo Social Europeo. Acción Complementaria y de Acompañamiento a la formación Integración de la Planificación de los Recursos Humanos de las Empresas Riojanas en las Políticas de Formación Continua Regionales, nº exp: 26/AC2007/002 Promovido por la Federación de Empresarios de La Rioja. Desarrollado por el Departamento de Formación y Empleo de la Federación de Empresarios de La Rioja y la consultora Psico360. Federación de Empresarios de La Rioja C/ Hnos. Moroy Logroño Tfno.: Psico360.S.L. C/ San Antón 17, 1º A Logroño Tfno.:

4 Proyecto LEDAC El factor humano con calidad preparacion y competencia, marca las diferencias entre las empresas METODOLOGÍA PARA LA ADECUACIÓN DE LA FORMACIÓN A LAS PERSONAS Y A LOS PLANES ESTRATÉGICOS DE LAS EMPRESAS SUMARIO 1. Introducción pág. 2. Objetivos pág. 3. Proyecto LEDAC pág Marco teórico pág Fases pág Metodología y Herramientas pág Aportación y cuantificación del proyecto pág. 4. Experiencia de las empresas pág. 5. Experiencia del equipo consultor pág. 6. Bibliografía pág.

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6 Carta del Consejero 5 Proyecto LEDAC

7 El valor de las personas Acaso no son las personas lo más valioso de una empresa? No estimulan el entorno empresarial y el propio planeta con sus ideas?, No conmueven a la comunidad con su talento, con su esfuerzo, con su entusiasmo por las cosas bien hechas? La sociedad del bienestar, del crecimiento, del progreso y del desarrollo se ha construido paso a paso gracias a la grandeza de las personas, gracias al ímpetu de su sabiduría, gracias a la entrega de sus conocimientos y gracias a las enriquecedoras experiencias vividas en el ancho planeta. Merece la pena cultivar el talento de las personas, el espíritu creativo de los trabajadores. Cultivar dosis de motivación, adiestrando en el ejercicio de las responsabilidades y profundizando en las capacidades formativas. El futuro modelo económico de nuestras sociedades y de nuestras empresas se asentará cada día más en la creencia de que somos capaces de cumplir con nuestros sueños, que somos capaces de superar los desafíos tecnológicos, que somos capaces de satisfacer retos globales de la empresa. No es fácil el camino elegido, pero hay que intentarlo. Una sociedad avanzada es aquella que cree en el valor de las personas que se esfuerzan, que tiene la virtud de impulsar las capacidades de los trabajadores, que canaliza bien el ingenio, la imaginación, las potencialidades y virtudes del capital humano. La historia de la humanidad está llena de hombres y mujeres que aprendieron a superar las dificultades y confiar en sí mismos. Comprendieron un día que era posible lograr alcanzar las grandes metas y, sin apenas pensarlo, saltaron barreras, sortearon baches y tuvieron fe en sí mismos. El proyecto que la Federación de Empresarios de La Rioja ha llevado a cabo con un grupo de empresas y empresarios está basado en las cualidades de las personas, en la gestión de su valor y de sus competencias. Un proyecto que contribuye a consolidar en la actividad empresarial la importancia del desarrollo profesional en un ámbito de colaboración y entrega a los demás. Ha sido un recorrido gratificante por el interior de la empresa que permitirá la proyección deseada. Creemos en la empresa organizada, autocrítica, que aprende de los errores, que avanza sin complejos, que se sincera a sí misma, que valora a sus profesionales, que confía en sus trabajadores y que tiene expectativas. Creemos que es la manera de salir adelante, de caminar al frente y de atesorar el valor que precisa la sociedad riojana. En este manual, hay una docena de empresas ejemplares, a las que agradecemos su confianza en este proyecto. Tengo la seguridad de que esta travesía les ayudará a seguir conquistando los mercados. Lo más valioso es que son un espejo en el que poder mirarse con orgullo. Julián Doménech Reverté Presidente de La Federación de Empresarios de La Rioja 6

8 1. INTRODUCCIÓN 7

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10 Es indudable que los Recursos Humanos asumen un papel fundamental tanto por su valía individual como por la creación de capacidades colectivas en la consecución de ventajas competitivas para la empresa. Por ello, hace dos años, en la Federación de Empresarios de La Rioja, nos planteamos empezar a trabajar los Recursos Humanos en nuestra comunidad. Ofrecer a nuestro entramado empresarial la visión, la información, el trabajo, las herramientas, la idea en definitiva, la oportunidad de comenzar a implementar una estrategia de Recursos Humanos que ayudase a las organizaciones a mejorar esa parte tan importante y determinante que son las personas. Por donde podíamos empezar?, en el 2007 se lanzó un proyecto de análisis que consistió en visitar setenta empresas de distintos sectores y amaños de la comunidad, para ver cuál era la situación de partida, qué se estaba haciendo al respecto y qué concepto tenían nuestras empresas sobre los Recursos Humanos. Las conclusiones que obtuvimos fueron contundentes: - En un 17,65 % de las empresas visitadas, no existía ningún tipo de estrategia de Recursos Humanos, en un 50 % estaba registrada pero no se actuaba, en un 20,59 % se actuaba según las necesidades que iban surgiendo y tan sólo en un 10,29 % era importante y prioritario. - Solo un 10 % de las empresas tenían un Responsable de RRHH. - Únicamente el 45,6 % realizaban algún tipo de selección antes de contratar. - Tan sólo el 16,2 % de las empresas tenían descritos los puestos de trabajo y lo utilizaban para gestionar su personal. - El 75 % de las empresas no tenían presupuesto para formación. - Solamente el 36,8 % de las empresas utilizaban los fondos destinados a formación contínua. - El 54,4 % de las empresas no tenían un Plan de Formación. - Solo un 17,6 % manifestaban tener un sistema de Evaluación de desempeño. - Etc. 9 Proyecto LEDAC

11 Sin embargo, más del 75 % de las empresas analizadas, consideraban que una buena gestión de los Recursos Humanos ayudaba a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Este estudio dejó patente la importancia que adquiría en nuestra Comunidad desarrollar planes de acción en este campo. Por eso, al hilo de estas conclusiones nos propusimos dar un paso adelante. El Proyecto de 2008 ha sido un proyecto de implantación de herramientas de gestión de Recursos Humanos. Ha sido una experiencia enriquecedora y valorada por las empresas. Un trabajo que realmente ha aportado instrumentos y la base para conocer numerosos aspectos básicos e imprescindibles en la gestión organizacional. Consideramos que ha sido algo novedoso, nunca antes se había implementado este tipo de prácticas en las empresas de forma totalmente financiada y sobretodo estamos satisfechos por haber marcado el camino a seguir en las empresas de nuestra comunidad. Una vez más queremos agradecer al Servicio Riojano de Empleo, que con su apoyo y financiación hayan apostado por este tipo de acciones y nos hayan dado la oportunidad de darle una continuidad a éste propósito de ayudar y sobretodo impulsar y promover los Recursos Humanos en nuestra Comunidad. Gracias también a las empresas que han participado, por su tiempo, colaboración y cercanía no sólo por parte de los interlocutores del proyecto sino de todo el personal que ha participado. Agradecimientos a Psico360 por su profesionalidad, su ayuda y dedicación constante Federación de Empresarios de La Rioja. 10

12 11 2. OBJETIVOS

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14 El objetivo principal de este proyecto: dar un servicio más amplio e integrado a las empresas de nuestra comunidad sirviéndoles de apoyo y guía para detectar necesidades y poder implementar planes de acción en el área de la Gestión de los Recursos Humanos. Otros objetivos perseguidos: Establecer metodologías y herramientas que vinculadas a la formación permitan a las empresas detectar mejoras en otras áreas de Recursos Humanos Revisar y analizar los puestos de trabajo para actualizar las estructuras internas según las necesidades de la empresa. Que las empresas diagnostiquen las necesidades reales de formación de sus trabajadores. Que las empresas conozcan la conexión existente entre los programas de Recursos Humanos y la necesidad de vincular y asentar las bases para el correcto funcionamiento de éstos. Que las empresas de La Rioja tengan facilidades a la hora de formarse y encuentren acciones formativas específicas y financiadas en el mercado. 13 Proyecto LEDAC

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16 3. PROYECTO LEDAC 15

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18 3.1 APORTACIÓN Y CUANTIFICACIÓN DEL PROYECTO Hoy se precisan perfiles profesionales substancialmente distintos a los de hace tan solo unos años, por lo que la gestión de los Recursos Humanos se convierte en un elemento mas estratégico que nunca. Es el factor humano el que determinará el éxito futuro de las empresas. Con esta introducción se pone de manifiesto la necesidad que tienen las empresas hoy de prepararse para un futuro, incierto en muchos casos, mediante la adopción de sistemas de gestión del factor humano que permitan: o o o o o o Flexibilidad Organizativa Movilidad Funcional Motivación Distinción de los mejores Desarrollo profesional Etc. En las páginas siguientes se desarrolla conceptualmente cada uno de los aspectos básicos de los contenidos del proyecto, para destacar finalmente y a modo de conclusiones y experiencias los aspectos más relevantes del presente trabajo. La visión sistémica del Proyecto de Recursos Humanos la queremos apoyar en un modelo representado a continuación, simulado por una esfera; Es habitual que nos preguntemos sobre la configuración de la estrategia de Recursos Humanos desde la estrategia del negocio. Pero lo cierto es que la visión integral de la estrategia de Recursos Humanos, debe responder a un análisis en diferentes niveles. No se puede determinar únicamente desde una opción estratégica del negocio cuál sería la mejor elección en el área de Recursos Humanos. Necesitamos una visión global y general. 17 Proyecto LEDAC

19 La esfera representa la estrategia global del negocio donde se hallan numerosos aspectos vinculados a los objetivos principales a alcanzar en los próximos años. El esquema muestra las diferentes herramientas de gestión de Recursos Humanos que guiarán el Proyecto a desarrollar, siempre teniendo en cuenta la necesidad de vínculo e integración con la estrategia general de cada empresa. 18

20 El esquema muestra las diferentes herramientas de gestión de Recursos Humanos que guiarán el Proyecto a desarrollar, siempre teniendo en cuenta la necesidad de vínculo e integración con la estrategia general de cada empresa. 19 Proyecto LEDAC

21 Perfiles puesto El Análisis y Descripción de puestos de trabajo se define como el proceso de determinar, mediante estudio y observación en algunos casos, los elementos componentes de una trabajo específico, la responsabilidad, capacidad, requisitos físicos y mentales, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Consideramos que el análisis y descripción de puestos de trabajo (APT y DPT), representa el punto de partida de todas las técnicas de dirección de Recursos Humanos, y es lógico que así sea: o Así pues, a la hora de seleccionar a una persona para ocupar un puesto determinado, se debe de tener en cuenta su capacidad física y mental, sus conocimientos teóricos y prácticos, y su interés o motivación por desempeñar el trabajo que ha de realizar o La formación de acogida y las sucesivas acciones de perfeccionamiento en las que participe, irán encaminadas a conseguir que desempeñe más eficientemente dicho puesto, o preparar al ocupante para las transformaciones que el puesto vaya experimentando. o Lo que se valora para establecer los salarios base son los puestos de trabajo. Y lo que se evalúa para establecer la retribución individualizada en función del mérito personal es el grado de eficiencia con que se desempeña el puesto. o Los planes de carrera que se pueden establecer en una empresa requieren el diseño previo de un organigrama, acompañado de una especificación de las funciones y tareas de cada función, lo que no sería posible elaborar sin un estudio previo de los contenidos de los puestos de trabajo. o La prevención de accidentes laborales y de enfermedades profesionales, precisa un estudio previo de las tareas y funciones que cada puesto conlleva. o La organización de los turnos de trabajo; la posibilidad de transferencia de un trabajador de un cometido a otro; la elaboración de planes de acogida; el reconocimiento por parte de cada trabajador de sus deberes, de su dependencia y líneas de coordinación; la eliminación de solapes y la prevención de lagunas en las responsabilidades de cada persona Todo ello y más cosas que se omiten por no hacer la relación interminable, requieren previamente el estudio, análisis y descripción de los puestos de trabajo.el estudio, análisis y descripción de los puestos de trabajo. 20

22 Para cumplir las finalidades que anteriormente se han reseñado, se debe poder disponer de una información que contenga, al menos, los siguientes puntos: I. Identificación Conjunto de datos que nos permite situar el puesto dentro de la organización en su momento actual. II. Misión o Propósito general Que indica por qué y para qué existe el puesto en una empresa y los límites y guías de actuación. III. Funciones generales y tareas / actividades específicas Que definen las principales áreas de trabajo sobre las que el puesto es responsable y debe actuar para conseguir los resultados de su misión. Cada una de estas áreas se puede desglosar en las tareas/actividades a realizar. IV. Contactos Contactos internos y externos que precisa mantener, y motivo por el que son para desempeñar su puesto de trabajo. necesarios V. Organigrama Donde debe quedar reflejado el puesto, su dependencia jerárquica superior, los puestos que están a su mismo nivel, así como los puestos subordinados. VI. Requisitos Intelectuales Donde se recoge la formación, los conocimientos y la experiencia tanto necesaria como deseable para el desempeño del puesto. VII. Información adicional Se destacan los aspectos que ayudan a comprender mejor la naturaleza, dificultades, objetivos, etc., del puesto. Se señalan requisitos sobre el puesto de trabajo en cuanto a condiciones físicas disponibilidad funcional, movilidad, horarios, etc. 21 Proyecto LEDAC

23 Por una u otra vía, el analista debe obtener información suficiente acerca de: - Qué hace (el trabajador). Todas las actividades de orden físico o mental. - Cómo lo hace. Métodos, máquinas, instrumentos, cálculos, fórmulas, grado de juicio o iniciativa. - Por qué lo hace. Objetivo y finalidad de cada tarea o función y relación de dichas tareas o funciones entre sí, y del puesto con el conjunto de puestos de la organización. - Cuándo lo hace. Periodicidad y frecuencia de cada actuación. - Dónde lo hace. Lugar físico, taller, despacho - Qué implica lo que hace. Conocimientos, habilidades, facultades físicas o mentales, responsabilidades, necesidad de soportar ambientes determinados y de correr determinados riesgos profesionales. Con toda esta información se elabora la ficha del puesto de trabajo. El conjunto de las fichas de todos los puestos de trabajo de una empresa constituyen el Manual de Funcionamiento de la misma. Cuando nos maravillamos de que una empresa se instale en otro lugar y reproduzca exactamente el esquema de la casa-matriz, debemos pensar que parte de ese pequeño milagro se debe a la existencia y aplicación del Manual de Funcionamiento. Las Competencias son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones y tareas (puesto de trabajo), y por extensión, el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa. El rasgo más importante de las competencias reside en su evolución, esto las constituye en el elemento central de la gestión de los Recursos Humanos. La modificación y la evolución de las competencias que poseen los empleados hoy, para adaptarlas a lo que el negocio necesitará mañana, es el proceso clave de la gestión de personas. 22

24 Existen dos tipos de competencias: o Los conocimientos, elemento básico e indispensable para poder desempeñar con éxito las funciones encomendadas. Se adquieren y desarrollan fundamentalmente mediante acciones formativas. o Las cualidades profesionales, reflejan los patrones de conducta y características personales necesarias para desempeñar con éxito un puesto de trabajo. Están relacionadas con las habilidades de gestión y se desarrollan con la experiencia, aunque la formación puede colaborar en su evolución. Con estos componentes, podemos decir que un empleado al desempeñar una ocupación pone en juego una serie de conocimientos y cualidades que sumados a la experiencia, le permiten desempeñar una ocupación con éxito. Es importante reseñar la palabra permite ya que las competencias no garantizan que un empleado lo haga, esto depende de un factor adicional que es la motivación para hacerlo. El directorio de competencias, es el compendio de las competencias necesarias para la consecución de los objetivos empresariales de una organización. 23 Proyecto LEDAC

25 Es necesario disponer de una definición precisa del significado, ámbito y alcance del contenido de cada competencia. Además es necesario definir un conjunto de niveles que clarifiquen y diferencien el grado en el que el empleado la posee, o un puesto de trabajo la requiere. Las quince competencias personales que hemos analizado en los diferentes puestos de las empresas participantes son: I. Logro y Acción (L) Motivación por el logro Organización y planificación Iniciativa / Proactividad II. III. IV. Eficacia (E) Seguridad / Confianza en sí mismo Flexibilidad Autocontrol Capacidad de negociación Dirección (D) Desarrollo de personas Liderazgo Trabajo en equipo Ayuda y Servicio (A) Orientación y servicio al cliente Impacto e influencia Compromiso e identificación con la organización V. Cognitivo (C) Resolución de problemas Pensamiento Analítico 24

26 De ahí las siglas de nuestro proyecto, correspondientes a la primera letra de los cinco grupos de competencias con las que hemos trabajado en el proyecto: LEDAC. La gestión de competencias supone un importante cambio de filosofía en la gestión de Recursos Humanos, pasando de la gestión estática de los puestos a la dinámica de la gestión del desempeño de las personas. 25 Proyecto LEDAC

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28 Perfiles persona Con la primera fase del proyecto hemos analizado los puestos, no solo las funciones y responsabilidades sino también las competencias más idóneas para el buen desempeño del mismo. Cuando la empresa sabe lo que quiere, lo que necesita para el óptimo funcionamiento de la estructura, es necesario comprobar qué es lo que tiene, que personas ocupan esos puestos y que carencias o gaps existen entre la persona y el puesto. Para llevar a cabo esta comparativa y conocer de qué capital humano dispone la empresa, es preciso hacer un seguimiento profesional de cada uno de los empleados de la empresa. El Seguimiento Profesional es un proceso que permite la mejora del rendimiento de los empleados a través de la valoración continua de su desempeño: responsabilidades permanentes, competencias y conocimientos. El seguimiento profesional permite: - A través de las responsabilidades permanentes; analizar y evaluar el desempeño. - A través del nivel de conocimientos; identificar las necesidades de formación. - Mediante el análisis de competencias; identificar el potencial. - Conocer las expectativas y disponibilidad funcional de los empleados. - Mediante la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora; establecer un plan de acción. - Crear un clima positivo para motivar a los empleados. - Etc. 27 Proyecto LEDAC

29 Una vez detectados esos gaps entre los puestos y las personas que actualmente los ocupan, hay que adecuar ambos perfiles y desarrollar un Plan de Formación que lime las diferencias. Lo que permite buscar el liderazgo y sobrevivir a las circunstancias y a los cambios, es la capacidad para aprender más rápido que la competencia y aprender continuamente, modelo de organización emergente que se conoce como la organización que aprende (Learning Organization) Esto tiene algunas implicaciones: Para la organización: como soporte del desarrollo, proporcionando los recursos necesarios que permitan la adaptación de todo el entorno tanto a las exigencias presentes como a las previsiones a medio y largo plazo. Para sus empleados: como responsables de su contribución, permitiéndoles: o Mayor desarrollo de las habilidades personales y profesionales para poder adaptarse a las necesidades de una estructura que posibilita el cambio horizontal y el salto profesional. o Prestar atención a sus áreas de interés y conjugarlas con sus necesidades de desarrollo, pudiendo así mejorar su motivación y su satisfacción laboral. o Mayor flexibilidad para adaptarse al entrono competitivo cambiante. o Mayor productividad para poder permanecer competitivos. o Auto liderazgo y trabajo en equipo para integrarse en la complejidad organizacional. o Calidad e hincapié en las necesidades de los clientes para poder satisfacer sus expectativas. o Gestión del cambio acelerado para estar al día con los cambios tecnológicos. Con este marco de referencia, una de las claves para construir una organización que aprende es contar con personas que aspiran constantemente a desarrollar las capacidades necesarias para hacer frente a los retos que van surgiendo. 28

30 El desarrollo de un Plan de Formación en la empresa, se estructuraría de la siguiente forma: 1. Conocimiento de la situación actual El establecimiento de un plan de formación exige por una parte el conocimiento y la previsión de la evolución externa a la empresa, y por otra parte el diagnóstico actual de los problemas internos y la proyección de los mismos en el plazo al que se refiera el plan de formación. 2. Elección de los fines Una vez establecido el diagnóstico actual y el pronóstico a, digamos, cinco años, debe procederse a la elaboración de las políticas de formación y a los objetivos generales y particulares de las distintas acciones formativas que integren el plan. Debe tenerse en cuenta que las políticas de formación deben ser compatibles con las políticas generales de la empresa, y que los objetivos deben ser establecidos a un triple nivel: cognoscitivo (cosas que hay que saber), operacional (cosas que hay que saber hacer) y actitudinal (actitudes que se quieren fomentar en los formandos). 3. Organización de los medios y Aplicación del programa Una vez establecidos los objetivos, se han de arbitrar los medios: presupuesto, cursos a impartir, monitores, metodología También hay que disponer la intendencia de los cursos: determinar participantes, comunicar plan de formación 4. Resultados del programa Esta es la etapa del control, control que puede tener varios sentidos y también varios significados. Por una parte, evaluar significa comprobar si los formandos han alcanzado, o no, los objetivos de aprendizaje. Como los objetivos son de tres tipos (cognoscitivos, operacional y actitudinal), podríamos expresar este significado de la palabra evaluación como: - Conocer y medir si los participantes en una acción de formación han adquirido los conocimientos, las técnicas y las actitudes que se pretendían conseguir. - Comprobar y medir si se transfiere, o no, y en qué grado, lo aprendido en una acción de formación, al trabajo diario. - El ahorro y/o los beneficios que se obtienen como consecuencia de la aplicación del programa de formación. - Medir el valor de un curso o programa, para tomar decisiones acerca de la conveniencia de repetirlo tal cual, modificarlo o suprimirlo. - La satisfacción de los participantes al término de una acción formativa respecto de las fechas, el horario, el lugar, la metodología, aplicabilidad de lo impartido, amenidad del curso, calidad de los formadores, relaciones grupo/formadores, etc. 29 Proyecto LEDAC

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32 3.2 FASES A comienzos de este año, la Federación de Empresarios de La Rioja organizó una jornada de difusión para presentar el proyecto que se iba a desarrollar en los meses siguientes. En un principio el proyecto se planteó para 8 empresas, pero dado el interés mostrado se amplió hasta 12, no pudiendo abarcar más empresas por no disponer del tiempo suficiente para llevar a cabo todas las fases que incluía dicho proyecto Una vez seleccionadas las empresas participantes, los pasos que se dieron fueron los siguientes: Primer paso: se concretó una reunión con gerencia y/o Responsables de RRHH de cada una de las empresas participantes para explicar con detalle en qué iba a consistir el trabajo. - Presentación del equipo consultor. - Identificación de los interlocutores de la empresa. - Establecimiento de las diferentes vías de comunicación. - Recopilación de la información clave para abordar el proyecto. - Explicación de las herramientas que se iban a utilizar. - Firma de un Acuerdo de Colaboración y Confidencialidad. - Consenso de los puestos a analizar. - Concreción de las instalaciones a utilizar en la empresa. - Fijación de fechas para el desarrollo de las fases. 31 Proyecto LEDAC

33 Segundo paso: una vez aclarada la sistemática del proyecto, en la siguiente fase se trabajó los Perfiles Meta. - Recogida de datos. - Elaboración de las Descripciones de Puestos de Trabajo. - Análisis de las Competencias necesarias para desempeñar cada puesto. - Revisión por parte de la empresa. Modificaciones pertinentes. - Posible planteamiento. Modificación de estructura. Tercer paso: analizar los Perfiles Actuales - Entrega de la herramienta y documentación necesaria para que la empresa conozca la metodología del Seguimiento Profesional y pueda realizarlo. Cuarto paso: análisis de la situación a través de los datos obtenidos; adecuación persona - puesto. - Perfil Meta (puesto) êí Perfil Actual (persona) Quinto paso: transformación de los GAPS en Necesidades Formativas. - Elaboración del Plan de Formación 2009 (piloto) - Revisión y aprobación 32

34 Fase final: reunión con los interlocutores de la empresa y la dirección para presentar el Proyecto Global. - Descripción de Puestos de Trabajo, Análisis de Competencias, Seguimiento Profesional, Plan de Formación entrega de herramientas y Conclusiones Generales. 33 Proyecto LEDAC

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36 3.3 METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS Los procedimientos que el equipo consultor ha utilizado para desarrollar el proyecto, se han ido adecuando a las necesidades de cada una de las fases. En primer lugar se han realizado diferentes reuniones entre la Federación de Empresarios de La Rioja y Psico360, para consensuar las herramientas que se han utilizado posteriormente en el transcurso del proyecto. También se han llevado a cabo reuniones iniciales con las empresas participantes para organizar y aclarar diferentes aspectos como el cronograma, la estructura empresarial, la correcta comunicación del proyecto a los empleados, etc. Una vez organizada la puesta en marcha del trabajo, la sistemática en el resto de las fases de desarrollo ha consistido en lo siguiente: Para obtener los datos y la información en las descripciones de los puestos de trabajo (primera fase) las técnicas son diversas, aunque las utilizadas en el proyecto han sido: -Entrevistas realizadas por parte del analista al ocupante del puesto. Duración de entre 1 y 2 horas. -Cuestionarios guiados a cumplimentar por las personas que ocupan los puestos. 35 Proyecto LEDAC

37 La descripciones de puestos se han realizado siguiendo la misma metodología y estructura ya no sólo a la hora de plasmar los datos obtenidos en la plantilla que se ha creado, sino también a la hora de desarrollar y guiar las entrevistas por parte del los consultores. El modelo en el que se han reflejado las descripciones de puestos ha sido diseñado y elaborado por el equipo consultor del proyecto, y la base documental de éste ha sido substancialmente la utilizada por Hay Group. Plantilla de escripción de puestos. 35

38 En el caso del análisis de competencias, la metodología empleada ha sido: - Test a cumplimentar por las personas que ocupan los puestos a analizar y por los responsables inmediatos de dichos puestos. 36 Proyecto LEDAC

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40 Ejemplo de Definición de Competencia y sus Niveles Motivación por el logro: preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por traspasar los estándares establecidos. Nivel A: No mostrar interés en el trabajo. Nivel deficiente de desempeño. Nivel B: Preocupación por realizar el trabajo correctamente, pero sin dedicar tiempo ni esfuerzo en mejoras. Nivel C: Empeño en alcanzar las metas establecidas planteando cambios y mejoras en la dinámica habitual. Nivel D: Marcar objetivos retadores y superiores a los establecidos. Modificar procedimientos que conllevan cambios organizativos, para facilitar la consecución de objetivos generales -Cuestionarios guiados a cumplimentar por las personas que ocupan los puestos. El formato empleado en el Análisis de Competencias, está basado en el de Thomas International, sin embargo el contenido ha sido desarrollado por el equipo consultor, puesto que era fundamental que analizasen y matizasen las quince competencias descritas con sus niveles. Las competencias han sido seleccionadas de numerosas fuentes, y definidas a medida por los consultores del proyecto. 38 Proyecto LEDAC

41 Plantilla de Análisis de Competencias (APT) Puesto Jefede Ventas (Ejemplo) La gráfica corresponde a los resultados obtenidos del test de competencias y los números pertenecen a cada una de las quince competencias analizadas. Las valoraciones azul y verde pertenecen al punto de vista de dos personas que ocupan el puesto a analizar y la línea roja corresponde a la perspectiva del responsable inmediato sobre ese puesto de trabajo. En este caso, y haciendo la media de las tres valoraciones, las competencias de; Orientación y Servicio al cliente (10), Impacto e influencia (11), Capacidad de Negociación (14), Motivación por el logro (1) e Iniciativa / Proactividad (3), son las cinco competencias personales más significativas que definen al puesto y que deberían tener o adquirir los ocupantes de dicho puesto para que ambos perfiles se adecuasen. Los análisis de competencias han aportado a las empresas información relevante dado que con este tipo de herramientas se puede comprobar la distorsión que existe entre los conceptos que varias personas tienen sobre un mismo puesto. Es decir, es posible que el ocupante de un puesto no considere importante para el desempeño del mismo, el que tenga que trabajar en equipo y sin embargo sí crea conveniente tener un liderazgo elevado. No obstante, puede que su responsable inmediato vea primordial el que su gente trabaje en equipo gran parte de su tiempo y por el contrario la competencia de liderazgo no la considere tan necesaria.. 39

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