Finanzas logísticas OPERACIONES, COSTO Y VALOR: UNA HOJA DE RUTA SIMPLIFICADA

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1 Finanzas logísticas OPERACIONES, COSTO Y VALOR: UNA HOJA DE RUTA SIMPLIFICADA Octavio Carranza Líder de Tecnologías para Supply Chain Management de PricewaterhouseCoopers México

2 Finanzas, logística Operaciones, costo y valor: una hoja de ruta simplificada Strictly Private and Confidential

3 Temas de Discusión Antecedentes Porqué el alineamiento estratégico es el elemento crítico para tener una cadena de abasto buena? Qué significa alineamiento estratégico? El rol central de las métricas en el alineamiento estratégico Como materializo todo en un sistema de mejoras? Todo esto genera rentabilidad o valor? Todo esto aplica a servicios? 3

4 Hay una larga experiencia, años avalando lo que diremos PRTM Strategic Supply Chain, Benchmarking sistemático, Miembro fundador del Supply-Chain Council, Desarrolló el Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR ), Reporte annual de tendencias en Supply Chain: Más de 300 ejecutivos de supply chain por 5 años. Consultora líder en el mundo, lider en servicios de impuestos y auditoría, con amplia experiencia en SCM PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETURN Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR ) is a registered trademark of the Supply-Chain Council, Inc. Finanzas, Logística, Operaciones, costo y valor: una de ruta simplificada s PRTM Management Consulting 4

5 Qué significa alineamiento estratégico? Porqué el alineamiento estratégico es el elemento crítico para tener la cadena adecuada? 5

6 Una estrategia de cadena de suministro debe considerar Las 5 disciplinas clave de la gestión estratégica de cadenas 1-Ver tu cadena como un activo estratégico 2-Desarrollar una arquitectura de procesos de punta a punta 3-Diseñar tu organización para el desempeño 4-Construir el modelo colaborativo correcto 5- Emplear métricas para direccionar el éxito del negocio Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance; Cohen, Roussel; McGraw-Hill;

7 Te pasa algo de esto? Sirve a sus clientes a cualquier costo Trata de ser todo para todos? Compañía global de materias especiales Líder en producto e innovación; su principal competidor sigue una estrategia de bajo costo Control de políticas de servicio al cliente y precios pobres BAJA RENTABILIDAD Línea de productos de salud de consumo masivo Expandiendose globalmente; características de demanda de clientes ampliamente variables Un solo modelo de gestión de la cadena Baja responsividad RENTABILIDAD DECLINANTE Optimiza por el gusto de optimizar? Compañía petroquímica global Estrategia fuerte de Supply Chain Fuerte foco e inversión en mejoras de cadena Procesos y organización complejos BAJA RENTABILIDAD El problema común en todas estas cadenas era la falta de una estrategia operativa clara. 7

8 La estrategia operativa alinea personas, procesos y tecnología Estrategia Claramente definida y comunicada. Plataforma de competencia Enfoca la definición de Diseño de Cadena, Procesos y Arquitectura IT Enfocada y afinada Guía el diseño de Modelo de Organización Roles y talento dirigidos por la estrategia y los procesos Es responsable de alcanzar Indicadores de Performance claves KPIs enfocados con alto impacto en objetivos estratégicos $ $ $ $ $ $ $ $ $ La falta de alineación crea pérdidas de beneficio Resultados 8

9 Una estrategia operativa efectiva empieza con una plataforma competitiva clara El decatleta es un buen ejemplo de como definir una plataforma de competencia. El decatleta campeón es uno que: No se prepara para ganar todos los eventos Reconoce sus propias fortalezas y debilidades Conoce las fortalezas y debilidades de sus competidores Fija objetivos de performance para cada evento Se enfoca en entrenarse para alcanzar esos objetivos Acumula los mejores puntos totales considerando todo los eventos 9

10 Una estrategia operativa efectiva empieza con una plataforma competitiva clara Lo mismo aplica a la estrategia de negocio y a las cadenas - las compañías ganadoras escogen cuidadosamente los eventos específicos donde el desempeño ganador es un imperativo. Drivers de estrategia de negocios primarios Innovación Cost0 Servicio Calidad Drivers de estrategia Supply Chain Strategy primarios Confiabilidad Flexibilidad & Responsividad Cost0 Desempeño de activos 10

11 La estrategia operativa define características operativas y prioridades Liderazgo en Costos Liderazgo en Servicio Plataforma de Competencia Directo desde planta Pallets o camión completo Sin manipuleo intermedio Tiempo de entrega más largo Sin cambios de órdenes Implicaciones Operativas Desde CDs Cargas mixtas Pallets customizados CT más cortos Cambios de órdenes Gestionados Precio más bajo Objetivo hacia el cliente Satisfaccion del cliente Market Share y Volumen Objetivo Financiero Precios Premium y márgenes mayores 11

12 El rol esencial de las métricas y el Benchmarking en el alineamiento estratégico 12

13 Traduciendo la plataforma competitiva en objetivos estratégicos de Supply Chain Plataforma de Negocios competitiva En que dimensiones necesitamos tener un desempeño de liderazgo? Objetivos estratégicos de Supply Chain Como debe operar la cadena de abasto para permitir un desempeño dominante? Innovación Servicio: Confiabilidad Desventaja Paridad Ventaja Lider Costo Calidad Servicio Servicio: Flexibilidad y Responsividad Costo Activos y Capital 13

14 Se emplean los Benchmarks para cuantificar objetivos y estimar la propuesta de valor Ilustración datos de ejemplo Desempeño de la Cadena versus población escogida Perspectivas Clave Métricas de Nivel 1 Oportunidad importante En desventaja Promedio o media Ventaja Best-In-Class Valor a partir de alcanzar objetivos de la cadena Desempeño de entrega Desempeño de entrega a pedido Fill Rate Aumento del 3-5% en ingresos ($6M Benef. Operativos) Lead Time de orden Orden perfecta Flexibilidad y responsabilidad Flexibilidad (20% aumento) Tiempo de respuesta de cadena Aumento en satisfacción del cliente Costo Costo de Supply Chain Management -$22M/año Activos Total de días de inventario -$32M una vez Cash-to-Cash Cycle Time -$3.4M una vez Objetivo estratégico de performance Beneficio potencial anualizado (US$) Ahorros totales potenciales de efectivo por única vez (US$) $28M $26M 14

15 Alineando los procesos de mejora y ejecución con objetivos estratégicos Metricas Métricas enfocadas al cliente Métricas Internas Procesos SCOR de Nivel 3 Ordenes Completas CT orden CT Cadena Flexib. Costo Cadena Costo de bienes vendidos Días de Inventario RONOA Plan Importancia de cada métrica Source Make Deliver/Return Impacto de mejoras potenciales en cada proceso en cada métrica Procesos con el mayor impacto en las métricas más críticas Enable 15

16 Sobre Mapas 16

17 SCOR da una estructura que ayuda a las compañías a enfrentar problemas en la cadena a todos los niveles, desde el estratégico al táctico Necesitamos comprender mejor y definir como competimos Definir Plataforma de competencia SCOR Nivel 1 Estrategia de Negocios y Operaciones Plataforma de competencia y drivers clave Métricas primarias de desempeño Necesitamos reevaluar la estructura de nuestra cadena Configurar la Cadena SCOR Nivel 2 Configuración de red de Supply Chain Estrategia a nivel de procesos (v.g. MTO) Componentes de métricas de desempeño Necesitamos entender mejor y definir nuestro proceso de ejecución Tenemos problemas específicos, detallados que necesitamos resolver en nuestro proceso de ejecución Alinear objetivos de desempeño, prácticas y sistemas Implementar Procesos y Sistemas SCOR Nivel 3 Procesos básicos y flujos Métricas de diagnóstico Mejores prácticas Facilitadores de Software SCOR Nivel 4 Flijos detallados y especificaciones Implantación del sistema y configuración Diagrama de flujos de procesos Roles y responsabilidades 17

18 Customer Facing Metrics Internal Facing Metrics Strategic Characteris-tics SERVICE Reliability of Supply SERVICE Flexibility & Responsive-ness Cost Cash Delivery Performance/ Quality Flexibility and Responsiveness Cost Assets OTIFIC (Delivered) Fill Rate (Pickup) Upside Delivery Flexibility Total Supply Chain Management Costs - Headcount Freight Cost Inventory Days of Supply Cash-to-Cash Cycle Time (days) Net Asset Turns Metrics Delivery Performance to Request Fill Rate Order Fulfillment Lead Time Perfect Order Fulfillment Upside Flexibility (20% Increase) Supply Chain Response Time Supply Chain Management Cost Total Inventory Days of Supply Cash-to-Cash Cycle Time Major Opportunity 139 Severe Disadvantage Disadvantage % 72 Performance vs. Competition Disadvantage 84% 25 Average or Median 82% Parity 88% Advantage Advantage Best- In-Class Dominant Value from achieving Supply Chain Goals 3 5% increase in revenue ($6M Oper. Profit) Increase in Customer Satisfaction $22M/year $32M one-time $3.4M one-time Una estrategia completa de cadena se define en 5 componentes = Current Performance = Strategic Target SERVICE Leverage scale of supply and breadth of logistics network to provide clearly superior availability and to grow volumes to fully utilize increased production capacity. COST Utilize strong distribution planning and execution processes and systems to provide high flexibility of supply at lowest possible cost CASH Align AP/AR cycles to industry norms. Plataforma de competencia de la cadena Vínculos a la estrategia de negocios Establece características clave de éxito con foco en las pocas y vitales areas que requieren desempeño Best-in- Class para el negocio Key Level 1 Metrics Perspectives Strategic Performance Supply Chain Performance Versus Custom Population Target Sample Data For Reference Only Total of Potential Annualized Profit Benefit (US$) $28M Total of Potential One-Time Cash Savings (US$) $36M Objetivos estratégicos de Desempeño Cuantifica la plataforma de competencia en las métricas críticas para tener éxito Se apoya en Benchmarking de desempeño para establecer objetivos que hagan sentido 18

19 Integ. Plan S&OP C&PM Lean-6 σ 1. Step 1: Basic S&OP 2. Step 2: Mature S&OP 1. Step 1: Common System Level 2. Step 2: System-wide Upgrade 3. Step 3: Enterprise-wide System 1. SBU 1 Pilot/Process (incl. MTO/MTS) 2. SBU 2 Evaluation Process 3. SBU 3 Evaluation Process 4. SBU 4 Evaluation Process 1. Organizational Structure/LSS Mgmt Process 2. Training 3. Lean-Six Sigma SWAT team rotations 4. On-going LSS Implementation TOTAL SC Strategy Discussion Doc 23 February PRTM Proprietary Timing TBD CONFIDENTIAL 34 Una estrategia completa de cadena se define en 5 componentes Diseño de la Cadena de Abasto Define la estructura física general, canales, socios, modelos operativos (v.g. MTO/MTS), y la organización Metrics Customer-Facing Metrics Internal-Facing Metrics C2C Level 3 On-Time Make Inventory Net Asset OFLT TSCMC COGS Cycle Processes Delivery Flexibility DOS Turns Time Importance of Plan each metric Source Impact of potential H&V improvement Processes with in each process on highest impact Make each metric on the most critical metrics Deliver/Return Enable Capacidades estratégicas y brechas Define las capacidades requeridas para alcanzar la plataforma de competitividad y los objetivos de desempeño Identifica brechas en las capacidades actuales vs. requerimientos nuevos Example Supply Chain Strategic Roadmap Implementation Timeline in Quarters Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Repeat C&P Semi-annually Key: Meetings/Major Milestones Process Design Implementation Analysis Review Process Hoja de ruta de iniciativas estratégicas Programa secuenciado de esfuerzos requeridos para implementar nuevas estructuras, modelos de organización y capacidades mejoradas. 19

20 Lean-6 σ C&PM Integ. Plan S&OP La hoja de ruta es el output crítico de la estrategia de cadena de abastecimiento Example Supply Chain Strategic Roadmap Implementation Timeline in Quarters Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 1. Step 1: Basic S&OP 2. Step 2: Mature S&OP 1. Step 1: Common System Level 2. Step 2: System-wide Upgrade 3. Step 3: Enterprise-wide System 1. SBU 1 Pilot/Process (incl. MTO/MTS) 2. SBU 2 Evaluation Process 3. SBU 3 Evaluation Process 4. SBU 4 Evaluation Process 1. Organizational Structure/LSS Mgmt Process 2. Training 3. Lean-Six Sigma SWAT team rotations 4. On-going LSS Implementation Timing TBD Repeat C&P Semi-annually Key: Meetings/Major Milestones Process Design Implementation Analysis Review Process Enfoca recursos e inversiones en las iniciativas más críticas para el éxito de la estrategia de negocios. o Evitar una lista de almacén de iniciativas, enfocar esfuerzos en 4-6 iniciativas estratégicas. Crea un vehículo de comunicación claro para asegurar alineamiento y comprensión a lo largo de toda la empresa. TOTAL SC Strategy Discussion Doc 23 February PRTM Proprietary CONFIDENTIAL 34 Establece una estructura clara para la gestión de programas, alocación de recursos, y responsabilidad de resultados. 20

21 Casos y Cosas 21

22 Farma Transformación operativa PRTM en ha dado soporte tanto a transformaciones de I+D como de cadena de suministro. En una farmacéutica global, se definió una estrategia de cadena de suministro y se armonizaron prácticas a lo largo de un portfolio de negocios complementarios. La transformación incluyó diseño organizacional, medición de performance, ventas y planeación de operaciones y optimización de la red de distribución. Se ayudó a la empresa a definir una estrategia de desarrollo temprano y a implementar cambios en todos los aspectos de la Fase III de programas clínicos. La iniciativa redujo ciclos de tiempo en un 25%, aumento la tasa de éxito de transferencias de tecnología por primera vez en una 90%, redujo cada programa clínico en un mínimo de 10 meses, y generó más de 230 millones de U$ en ahorros anuales. 22

23 Farma Preparación Comercial Se involucró con una empresa líder de biotecnología para transformar la compañía basada en investigación en una capaz de producción comercial. Se validaron y cubrieron gaps en diversas áreas operativas. Como resultado, la empresa lanzó exitosamente su primer producto comercial adelantándose al plan y alcanzó más de 1.5 billones en capitalización de mercado. 23

24 Farma Expansión Internacional Se trabajó con una biofarmacéutica líder para expandir sus operaciones comerciales en el mundo. Se definió una estrategia de operaciones para las principales áreas y se desplegaron operaciones en 13 países en un período de 6 meses. La compañía hizo la transición de un 65% del costo de sus operaciones internacionales a una base variable, y duplicó sus objetivos de reclutamiento, estableciendo además redes comerciales y regulatorias en cada país. 24

25 Farma Estrategia de Manufactura PRTM en definió una estrategia operativa para mejorar la rentabilidad bursatil, y mantener el prestigio por servicio al cliente, calidad, cumplimiento regulatorio, seguridad y responsabilidad ambiental. Definiendo y enfocándose competencias clave, la compañía consolidó sitios de manufactura, mejoró ciclos de tiempo y cumplimiento regulatorio y aumentó la satisfacción del cliente, creando una cultura de empowerment. Se identificaron más de 600 millones de u$ en ahorros y se suprimió el uso de 1.5 billones de U$ en capital. En el largo plazo, la nueva estrategia creará una ventaja competivida y permitirá a la compañía alcanzar ahorros financieros significativos. 25

26 Por qué el Supply Chain Management es negocio? Diferencias significativas Comparativo de gastos operativos Compañía Top Compañía comparable Gasto Operativo 23% 29% Gastos de venta y gastos de admón. Investigación + Desarrollo 23% 29% 7% 10% 23% 29% 29% Publicidad 4% 6% 23% 7% 4% Compañía Top 10% 6% Compañía Comparable Swink, Golecha y Richardson, Supply Chain Management Review, Marzo-Abril

27 Mensajes de despedida 27

28 Las estrategias de negocio y operativas deben reflejar nuevas realidades competitivas Evolución de Prioridades top de Supply Chain * Aumentar la satisfacción del cliente Reducir capital de trabajo Aumentar flexibilidad para gestionar volatilidad Mejorar desempeño de entrega Reducir el CT de completamiento de órdenes Aumentar ventas Reducir costos Rationalizar footprints Aumentar aprovisionamiento global Aumentar la visibilidad de la demanda Gestionar de punta a punta riesgo y costo Acelererar la introducción de nuevos productos Los procesos y las métricas deben evolucionar del mismo modo. 28

29 Mensajes de despedida La dinámica de competencia seguirá impulsando el cambio. Los procesos y las métricas deben evolucionar con los cambios estrátegicos del negocio y los consiguientes cambios operativos. El alineamiento estratégico de procesos y métricas con la estrategia del negocio es crítico. El Benchmarking es una herramienta valiosa para enfocar y alinear la estrategia con la ejecución. 29

30 Gracias 2012 PricewaterhouseCoopers S.C. Todos los derechos reservados. En este documento se refiere a PricewaterhouseCoopers S.C., la cual es una firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada firma miembro constituye una entidad legal independiente. MPC: _AM_PresHojaRuta

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