CAPÍTULO IX LA ESTRATÉGIA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DEL CLUSTER CUERO-CALZADO DE LEÓN EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

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1 CAPÍTULO IX LA ESTRATÉGIA DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DEL CLUSTER CUERO-CALZADO DE LEÓN EN LA CADENA GLOBAL DE VALOR

2 ÍNDICE 9.1 La Nueva Economía y el Nuevo Mundo de los Negocios El Nuevo Juego de la Hipercompetencia en la Cadena Global de Valor para la Industria del Calzado La Estrategia para Jugar Exitosamente a lo largo del eje de Mercado-Producto- Cadena de Valor Elementos para las Políticas de Reestructuración del Cluster La Ventaja Competitiva Sustentable bajo el Enfoque de Competitividad Sistémica

3 9.1 La Nueva Economía y el Nuevo Mundo de los Negocios Para determinar la estrategia de competitividad de México y del cluster de León, se requiere partir del nuevo juego de la nueva economía. En el siglo XXI, existen tres nuevos impulsores que caracterizan y conducen el nuevo sistema mundial de la nueva economía: el conocimiento, el cambio y la globalización y hacen que la economía y los negocios funcionen en los mercados globales de manera diferente al pasado, implicando nuevos tiempos y retos para las organizaciones, dando origen a un nuevo nombre del juego para las naciones y las empresas: la hipercompetencia global en el mercado local basada en empresas IFA y en el capital intelectual, que implica la capacidad de aprender e innovar en procesos y desarrollo de nuevos productos, a fin de colocarlos en el mercado más rápido que la competencia. Mediante ello, se cuenta con una base firme para el desarrollo de la ventaja competitiva sustentable. La hipercompetencia global se caracteriza por la velocidad del cambio a nuevos productos, clientes, mercados, tecnologías, alianzas estratégicas, etc.; con jugadores de todas partes del mundo a quienes no sólo hay que enfrentar en los mercados internacionales, sino también, dada la apertura de las economías, en los propios mercados locales. 539

4 El Paradigma de la Nueva Economía 21 Impulsores (A) Nuevo soporte Tecnológico (B) Era del conocimiento y la información Era del cambio rápido, continuo y complejo e incierto: (RACI) del ceteris paribus al mutatis mutandis Revolución en las tecnologías de información-comunicación y manufactura computarizada Era de la globalización de los mercados: apertura e interdependencia Nuevo nombre del juego (C) La hipercompetencia global en los mercados locales: Capital Intelectual como factor estratégico de la VCS en empresas IFA Atributos de la Nueva empresa (D) I Inteligente en la Organización F Flexible en la producción A Agil en la Comercialización Nuevo Paradigma COMPETITIVIDAD SISTEMICA Y SUSTENTABLE EMPRESA-CLUSTER GOBIERNO ESTADO-PAIS Fuente: René Villarreal y Rocío de Villarreal: México Competitivo 2020, Un Modelo de Competitividad Sistémica para el Desarrollo, Editorial Oceano, 2002, p. X. Gráfica Se juega con velocidad de respuesta del mercado a lo largo de la cadena global de valor, desde el diseño del producto de acuerdo a la moda, al abastecimiento de las materias primas y componentes (supply chain): la manufactura, la distribución y logística a la venta en la tienda y detallista al consumidor final. La velocidad de respuesta de toda la cadena a los cambios de mercado. En la vieja economía el pez más grande se comía al chico; en la economía del siglo XXI el pez más veloz y ágil se come al más lento y rígido. El Nuevo Paradigma de los Negocios La vieja economía se basaba en la producción masiva estandarizada, es decir, economías de escala de producción y mínimo costo en un mercado local con una red de distribución física. El marketing se sustentaba en el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del producto era largo y el precio se daba por el costo por unidad más el margen de utilidad; al final el principio era el de se vende lo que se produce. La competencia del mercado era Darwinista, o sea, el sistema de competencia tradicional entre empresa vía precio y calidad, su objetivo era maximizar la participación en el mercado. 540

5 Nuevo Paradigma de los negocios en el Siglo 21 Vieja Economía Nueva Economía Economía Dirigida por la producción (Mass Production) Orientado a la Producción Se vende lo que se produce Producción masiva estandarizada economía de escala de producci ón y mínimo costo Paradigma de manufactura y marketing Economía Dirigida por el mercado (Mass Costumizing) Orientado al Cliente Se produce lo que se vende Producción flexible y personalizada: economías de variedad y productoservicio-solución integral al cliente. Mercado local y f ísico. Red de distribución física. Producto. uniforme y estandarizado Ciclo. vida del producto larga Precio. Costo por unidad + margen de utilidad. Competencia Darwinista Competencia tradicional entre empresa vía precio-calidad. Maximizar particpaci ón en el mercado (market share). Mercado (naturaleza) Marketing Competencia de Mercado Mercado global y en red (network) Comercio electrónico. Variable y personalizado Vida corta del producto Precio + valor percibido por el cliente Competencia cooperativa v ía alianzas estratégicas (competidores, cliente y proveedores). Se busca la participación en el mercado y los clientes más rentables (customer share). Enfoque divisional, departamento de manufactura y ventas. Fabricaci ón y producción por pronóstico. Enfoque Operacional: Sistema de Manufactura y Marketing Enfoque de proceso: sistema T Sistema de Manufactura y Marketing Integral Inteligente: SM 2 I 2. Producción por orden: tailor made con sistemas de manufactura de especializaci ón flexible. Dotación de Factores: Mano de Obra Barata Organización con Calidad (TQM) Fuente de Ventaja Competitiva Tipo de Organización Innovación y Aprendizaje vía Capital Intelectual: Mano de Obra Productiva Organización Inteligente (KDM) Gráfica

6 De acuerdo al enfoque operacional, este era divisional, ya que se contaba con un departamento de manufactura y ventas y la fabricación y producción del producto era por pronóstico. La mano de obra barata era la fuente de ventaja competitiva y su tipo de organización era del tipo Total Quality Management (TQM). DEL MERCADO ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN AL MERCADO ORIENTADO AL CLIENTE Producción en masa Se vende lo que se produce Mínimo costo de inventario y rotación constante Maximizar la cuota de mercado Producción a la medida del cliente Se produce lo que el cliente demanda Maximizar ingresos via máximo volúmen de ventas a precio máximo Maximizar la cuota de clientes Relaciones sólidas y confiables con nuestros clientes y proveedores SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA Gráfica Sin embargo en la nueva economía las cosas son distintas, ya que, a diferencia de la anterior ahora existe una producción flexible y personalizada, o mejor dicho economías de variedad y producto-servicio-solución integral al cliente. El nuevo principio es el de se produce lo que se vende (y no el de se vende lo que tradicionalmente se produce ) de acuerdo con las preferencias reveladas del consumidor en el piso de venta. Ahora la naturaleza del mercado es global y en red (network) con un aumento considerable del comercio electrónico, el marketing es variable y personalizado, el ciclo de vida del producto es corto y el precio se basa en esta más el valor percibido por el cliente. 542

7 La competencia de mercado es cooperativa vía alianzas estratégicas (competidores, cliente y proveedores) y se busca la participación en el mercado y los clientes más rentables (customer share). A la fecha el enfoque de procesos es de Manufactura y Marketing Integral Inteligente y la fuente de ventaja competitiva es la innovación y aprendizaje vía Capital Intelectual, lo que significa mano de obra productiva y por último el tipo de organización es inteligente, Knowledge Development Management. En la Nueva Economía de los Negocios y de los Mercados Globales, además de los factores por el lado de la producción la orientación del cliente es fundamental, y su evaluación y percepción del valor de los productos nacionales e importados, tal y como se identifican con el sello de marca de prestigio(ferragamo, Bruno Magli, Prada), la denominación de origen (Made in Italy), etc.; bajo enfoque de marketing, nos encontramos ante la creación de capital comercial orientado a la lealtad del cliente. Este capital comercial depende de la calidad del producto, del servicio, la rapidez de la entrega, las condiciones de financiamiento, etc. La hipercompetencia global en los mercados globales implica enfrentarse en los mercados con empresas competitivas que poseen una gestión empresarial moderna y productividad laboral en continuo desarrollo. Lo que es más, hoy día no es suficiente constituir la empresa más competitiva, si ésta se mantiene aislada. En este mundo globalizado no se compite bajo el esquema tradicional de empresa versus empresa, sino en uno nuevo de cadena empresarial versus cadena empresarial, país versus país, región versus región. En este contexto, el propio concepto de ventaja competitiva ha evolucionado de la ventaja competitiva básica (VCB) basada en costo-precio y calidad que son los requisitos mínimos para entrar al juego de la hipercompetencia, al nuevo concepto de ventaja competitiva sustentable (VCS) basado en la capacidad y velocidad de la empresa para aprender e innovar nuevos productos y procesos más rápido que la competencia y de este modo cerrar la brecha frente al líder y ampliarla con el que viene detrás. 543

8 9.2 El Nuevo Juego de la Hipercompetencia en la Cadena Global de Valor para la Industria del Calzado Como resultado del avance del fenómeno de la hipercompetencia global en los mercados locales, tal como se manifiesta en los sectores de manufactura intensivos en mano de obra, como el del cuero-calzado, se ha deteriorado paulatinamente el ingreso de segmentos importantes de la producción de calzado en varios lugares del mundo. Es decir, se ha producido una especie de espiral descendente en los salarios relativos de la mano de obra empleada en el sector calzado. Sin embargo, como ya se ha anotado, este último fenómeno es característico de ciertos segmentos de producto, particularmente de calzado estandarizado, como el deportivo, producido en gran escala. Para otros segmentos de producto, como el calzado de mayor precio e intensivo en diseño y moda, el deterioro de la relación valor de la producción / costo de mano de obra es mucho menos pronunciado. No obstante, en casi todos los segmentos de producto de la industria del calzado a nivel mundial, como también se ha apuntado, el principal retorno económico dentro de la cadena de valor se encuentra en eslabones adyacentes al de manufactura, tales como los del diseño, el desarrollo de marca comercial y el de marketing. En este contexto, el análisis desde la perspectiva de la cadena global de valor nos permite comprender de manera, tanto amplia como detallada, los fenómenos de la hipercompetencia global y de las oportunidades o amenazas para los productores locales, de acuerdo con la dinámica variable en la relación que existe entre valor de la producción, costos, eficiencia en procesos e innovación. Todo ello mediante el reconocimiento de la importancia clave que tiene, tanto la dinámica dentro cada eslabón en la cadena, como la interacción que existe entre ellos, de acuerdo con el tipo de inserción del cluster local en la Cadena Global de Valor. El tipo de inserción a la Cadena Global de Valor para un nicho de producto determinado en un mercado particular, como el de Estados Unidos, condicionará por completo el abanico de opciones estratégicas abiertas al cluster local. Bajo este panorama de inserción heterogénea al mercado global, una estrategia de competitividad sustentable para el conjunto de empresas locales basada en un gran esfuerzo han desarrollado el carácter de IFA y que además han alcanzado un alto nivel de eficiencia en la integración de la Cadena de Valor a nivel de cluster NO es suficiente. Para insertarse competitivamente en una Cadena Global de Valor, deben además aspirar siempre a escalar el valor añadido de su producción, en nuevos nichos de mercado con productos de mejor precio en niveles cada vez más altos de calidad. En este sentido, la forma en que se inserten en alguna cadena de 544

9 valor debe siempre obedecer a este objetivo de escalamiento del valor de su producción. Desde el punto de vista estratégico, existen cuatro posibles rutas de escalamiento del valor añadido de la producción de las empresas que integran el cluster local: Escalamiento de procesos. Es decir la forma de aumentar la eficiencia de los procesos de tal manera que sean mejores que los de la competencia, tanto al interior de los eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, al darle más vueltas al inventario o disminuir el desperdicio de los materiales), como en la articulación entre los eslabones de la cadena de valor (tal como se ve reflejado en la entrega de más pedidos, en menor tiempo, justo a tiempo y en volúmenes más pequeños). Escalamiento del valor de la producción. Esto implica introducir nuevos productos o la mejora de productos viejos más rápidamente que la competencia; lo cual a su vez requiere adaptar o cambiar procesos orientados al desarrollo de productos tanto al interior de cada eslabón de la cadena de valor como en las relaciones entre ellos. Escalamiento funcional. Ello requiere modificar la combinación de roles o actividades al interior de la empresa con el fin de añadir valor a la producción (p. ej. al concentrar o subcontratar las responsabilidades referidas a la contabilidad, la logística o el control de calidad), así como el desplazamiento del eje rector de las actividades de la empresa hacia distintos eslabones de la cadena de valor (de la manufactura al diseño, por ejemplo). Escalamiento completo de la cadena de valor del cluster local. Esto implica el cambio completo en el eje de actividad del cluster, siempre hacia la producción de bienes de mayor valor añadido: p. ej. de la producción de transistores para radios hacia la manufactura de aparatos electrónicos complejos como televisores, monitores de computadoras y finalmente receptores telefónicos inalámbricos (tal como se observa en el Cuadro 9.2.1). 545

10 Jerarquía Evolutiva del Escalamiento Productivo Tipo de Escalamiento Proceso Producto Funcional Cadena Trayectoria Ejemplos Grado de desincorporación de Actividades Ensamble del Equipo/ Producto Original Manufactura del Equipo / Producto Original Manufactura del Diseño Original El contenido que se desincorpora del valor a Manufactura de la Marca Original ñadido total aumenta progresivamente Evolución de las Cadenas p.e. De los bulbos de la TV en Blanco y Negro a los Monitores de Computadora Cuadro Dentro de una estrategia de escalamiento productivo, los conglomerados de empresas localizados dentro de una región geográfica bien definida gozan de una ventaja estratégica crucial en el marco de la integración competitiva a la economía global, sólo en la medida en que sean capaces de desarrollar lo que se conoce como economías de aglomeración, derivadas de un tipo de eficiencia colectiva. Ésta se caracteriza por: 1. La generación conjunta de economías externas o externalidades positivas, cuyos beneficios se derraman de manera virtuosa a otras empresas y conglomerados productivos, con lo cual es posible: Generar una aglomeración de conocimientos y destrezas especializadas con los que se generan círculos de innovación de procesos y productos Fomentar el desarrollo de infraestructura específicamente pensada para potenciar el cluster. Atraer a un conjunto de proveedores especializados para las distintas ramas del cluster. Atraer compradores. 546

11 2. El incentivo para involucrarse en acciones conjuntas para la potenciación del valor añadido de la producción, tales como: Compras en común Ventas bajo una marca común. La construcción de un sistema común de trámites de aduana Nuevamente, nuestro análisis de cadena global de valor precisa la existencia de una distinción básica entre dos tipos básicos de cadena global de valor, de acuerdo con el poder relativo que existe entre, por un lado, los compradores de la producción y, por otro, los productores. El identificar oportuna y apropiadamente a estos compradores, o empresas líderes de la comercialización de la cadena global de valor, es fundamental para los actores clave del cluster local, puesto que determinan cuestiones cruciales: Qué empresas o clusters a nivel mundial han de incorporarse en su cadena global de valor. A qué segmentos de mercado se ha de volcar su cadena global de valor. Qué funciones se asignará a los productores del cluster local dentro de esta cadena global. Finalmente y de manera determinante para el futuro competitivo de los productores, las empresas líderes en la cadena global de valor tienen a menudo la capacidad o la intención de reservarse el derecho de decidir en qué áreas se puede permitir a los productores escalar sus capacidades y valor añadido. 547

12 Eficiencia Operativa de cada eslabón en y Eficiencia de Integración dentro de la Cadena Global de Valor: Tres Modelos El Modelo Chino Se basa en la potenciación de capital productivo Chino en la manufactura a escala masiva de productos estandarizados a mínimo costo, aunado a una organización gerencial de primer nivel mundial. Ello combinado con el capital comercial de sus socios de Hong Kong, quienes con los socios Taiwaneses inyectan grandes inversiones en capital y tecnología de punta. Se trata de un modelo de alianza estratégica tripartita, en donde China ha desarrollado máxima eficiencia operativa en los eslabones de abastecimiento de materias primas y componentes y en el eslabón de la manufactura. Por su parte, ha desarrollado un nivel óptimo en la eficiencia de integración de la cadena con sus socios, que liderean los eslabones de logística y comercialización. El Modelo Italiano El Modelo italiano se basa en la combinación efectiva de capital productivo, con una fuerte dosis de capital organizacional y además comercial de desarrollo de marca. Reúne tanto la cualidad de máxima eficiencia operativa en estos eslabones como la de óptima eficiencia de integración en la cadena global de valor, con un progresivo desplazamiento de las operaciones de manufactura intensiva en mano de obra (corte, pespunte) a los países de Europa central, con lo que retiene buenos márgenes de ganancia y escalamiento constante en el valor añadido de su producto, el cual se vende en los estratos de mayor precio de venta en tienda. El Modelo Empresa Multinacional Líder en la Cadena Global de Valor. Se trata del modelo de empresas como Nike o Reebock, las cuales coordinan una vasta red de operaciones a nivel global, todas ellas bajo el esquema de abastecimiento global de materias primas y componentes con subcontratación también a escala global de la manufactura, todo ello bajo el mínimo costo, de materias primas y particularmente de la mano de obra. Recuadro

13 9.3 La Estrategia para Jugar Exitosamente a lo largo del eje de Mercado-Producto- Cadena de Valor En este punto ha quedado claro que la industria de León requiere una estrategia clara de competitividad internacional tanto para enfrentar en el mercado doméstico a la futura competencia de China y otros países en el mercado al eliminar ya la protección, así como insertarse exitosamente en la dinámica de un mercado internacional regido cadenas globales de valor. De ello depende que logre penetrar exitosamente en su principal mercado, el de Estados Unidos --que en el año 2000 representaba una consumo de calzado con valor de 15 mil millones de dólares; de los cuales la participación mexicana era de tan sólo 351 millones de dólares. Ello no obstante la importancia que mantiene la participación del calzado mexicano en el mercado nacional, actualmente de 95% del consumo aparente, resultado en parte del proteccionismo todavía existente o la todavía incipiente competencia de países como China (que estará jugando libremente en el mercado mexicano dentro de seis años). Sin embargo, al final del camino, son las empresas quienes deben ser competitivas (a nivel microeconómico), pero dicha competitividad está determinada sin duda alguna por el nivel y calidad de su infraestructura física, capital humano y particularmente su capital organizacional (tal como se verá más adelante). De este modo, la Industria del Calzado requiere enfrentar decididamente los siguientes retos I. A nivel microeconómico: desarrollar empresas IFA * El desarrollo de la ventaja competitiva sustentable requiere empresas competitivas sustentables tipo IFA: Inteligentes en organización, Flexibles en la producción y Ágiles en la comercialización. No obstante, la competitividad a nivel microeconómico de la empresa es el punto de partida, pues es la empresa que finalmente tiene que competir en el mercado global (interno y externo), mediante una estrategia integral de negocios en el nuevo juego de la Cadena Global de Valor. Ello, sin soslayar que además requiere de una competitividad sistémica e integral, esto es, su entorno, a los niveles mesoeconómico, macroeconómico, internacional, institucional y político social.. * Véase R. Villarreal, La Empresa IFA, CECIC, Ciudad de México Todos los derechos reservados. 549

14 Estrategia para el desarrollo de la Empresa Competitiva Sustentable: IFA Empresa IFA: Inteligente en la Organización, Flexible y Ágil en el Negocio Células y Centro Virtual de Desarrollo de Aprendizaje y del Conocimiento Productivo Método: Aprender a Aprender y Aprender a emprender, Aprender Haciendo y Aprender Interactuando Enfoque: síntesis de los enfoques de organizaciones aprendientes, Gestión del Conocimiento y la VCS. OICA Aprende, Crea y Aplica el conocimiento e innovación Productivos Forma y Acumula Capital Intelectual Desarrolla Capacidad y Velocidad de Respuesta Organizacional para enfrentar los tres impulsores de la nueva era del conocimiento, la globalización y el cambio. T A C A Flexible en la Producción Multiproducto Multiprocesos Multihabilidades NEFA Las 5P s Plaza Precio Producto Promoción Pos-venta Ágil en la Comercialización Las 4 A s Alianzas Transacción Negocio Asociación Partnership Red de Información y de Conocimiento compartidos Sistema de Manufactura y Mercadeo : Integral e Inteligente (SM 2 I 2 ) Ambiente Organizacional: TACA T rabajar con Sistemas Integrales e Inteligentes Aprender de manera continua y permanente Crear conocimiento productivo o innovación productiva Aplicar el conocimiento productivo para la VCS Sistema de Planeación Estratégica : Participativo, Creativo y Adaptativo ECS El Cliente Producción Masiva Personalizada al Cliente (Mass Customizing) Gráfica Así, la empresa IFA es Inteligente para registrar la información, debe tener memoria; es decir, que registra lo que funciona y lo que no funciona para atender los deseos y preferencias del cliente; debe poseer también un sistema de distribución y difusión ágil, a la medida de las preferencias reveladas del cliente en el piso de venta; por último debe tener capacidad de aprendizaje y así crear e innovar, pasando de la era de la manufactura a la de la mentefactura. 550

15 II. A nivel mesoeconómico: la organización IFA en la articulación empresarial a lo largo de la Cadena de Valor del calzado. Un sistema IFA a lo largo de la cadena de valor, esto es, un sistema inteligente en su capacidad para aprender, registrar información con memoria y desarrollar nuevos productos; que dé repuesta al cambio del mercado, con flexibilidad en la producción para adaptar los nuevos productos y procesos en línea y la agilidad comercial (capacidad logística) para poner frente al cliente un servicio basado en la práctica de las 5 C s: el producto correcto, en la cantidad correcta, en el tiempo correcto, en el lugar correcto al precio correcto. Para que esto sea posible, es indispensable que exista un nivel mínimo de eficiencia en la articulación productiva a lo largo de la Cadena de Valor, no sólo dentro de cada uno de sus eslabones, compuesto por empresas tipo IFA, sino también a nivel de la articulación e interacción entre los eslabones clave: CADENA INTEGRAL DE VALOR Diseño Materias primas Partes y Componentes Manufactura Sistema de Información y análisis postventa Marketing /ventas Sistema logístico Canales de distribución Gráfica

16 En este contexto, es donde tenemos que analizar, cuál es la estrategia de competitividad para la industria del calzado mexicano, en especial la industria de León con su estructura de cluster para mantener la ventaja competitiva revelada en México en el mercado doméstico ante la entrada de China al mercado nacional dentro de seis año, pero adicionalmente, la industria de León requiere enfrentar la competencia de China hoy ya en el mercado de Estados Unidos donde aquella domina con el primer lugar con el 62 por ciento, mientras México participa en un lejano quinto lugar solamente con el 2.35 por ciento. Cuando, en el lapso de unos cuantos años, China entre sin restricciones al régimen multilateral de libre comercio dentro de estados Unidos, la competencia será mucho mayor. De este panorama resulta imperativo formular una estrategia orientada al desarrollo de una Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) en nichos bien definidos de a) mercado y b) producto. Esa estrategia debe permitir una exitosa integración de la cadena de valor al interior del cluster de León. Por último, la estrategia competitiva debe potenciar su inserción exitosa y competitiva en la cadena global de valor. León tiene todo para conseguir ser muy exitoso en la fabricación de calzado: cerca de 600 tenerías, varias fábricas de hormas y componentes (algunas de ellas con la última tecnología disponible a nivel mundial), fábricas con buenas instalaciones y equipo, organizaciones de promoción comercial y de fomento a las exportaciones, institutos de capacitación y de investigación y desarrollo, una cámara de industria prestigiada y bien establecida (CICEG), etc. Allí están presentes todas las condiciones para la existencia de un cluster o incluso de varios de ellos, todos muy efectivos.1 Sin embargo, la pregunta es: sí tenemos un verdadero cluster con infraestructura física e institucional que caracterizan a cualesquiera cluster internacional por qué no funcionan con la eficiencia operativa y de integración de un cluster? A lo largo de este capítulo explicaremos la estrategia que tiene frente a sí el distrito industrial del cuero-proveeduría-calzado de Guanajuato. Proponemos, en base al análisis tanto de lo que constituye a una empresa IFA, a lo largo de la Cadena Global de Valor, como al análisis de la competitividad comercial en los segmentos más rentables del negocio del calzado, un 1 Ferenc Schmél, informe técnico sobre misión en campo, Diagnóstico de la industria de procesamiento y manufactura de la piel y del calzado de León, desde el punto de vista de su competitividad. Preparado por ONUDI para el Centro de Capital Intelectual y Competitividad, noviembre

17 Modelo Innovación, Manufactura y Marketing de las 5 C s a su vez complemento de una estrategia a lo largo de los ejes del diamante de competitividad, compuesto de los ejes de: 1. La empresa IFA 2. El ciclo IFA a lo largo de la Cadena Global de Valor 3. La especialización productiva por nicho de mercado y por 4. nicho de producto. Conviene ilustrar esto de la siguiente manera, antes de elaborarlo en mayor detalle: 553

18 Estrategia de Posicionamiento Competitivo Internacional. (Diamante de la Estrategia de Competitividad ) Empresa Competitiva Sustentable (IFA) Nicho de Mercado Nicho de de Especialización Nicho de Producto Sistema IFA para la Cadena Global de Valor (SI 3 M 2 ) Innovación Cadena de Abastecimiento Manufactura Logistica y Distribución Marketing Desarrollo de Nuevos productos Materia Prima Partes y Componente Producción Canales de Districb ución Sistema logístico Detallistas y Consumidor final Preferencia Revelada del Consumidor Capital Intelectual Capital Organizacional Capital Emp. y y Laboral Capital Logistico Capital Comercial Programa de Admón y desarrollo del Conocimiento Programa de desarrollo de Proveedores Programa de Producción Flexible 3M s Programa de Desarrollo del Modelo de Innovación Manufactura y Marketing de las 5 C s. Políticas Públicas que apoyan a lograr la competitividad : Infraestructura, Entorno Macroeconómico de crecimiento, politicas de comercio e inversión, Aplicación efectiva de la Ley, Gobierno de Calidad, Desarrollo del Capital Social Gráfica

19 Como se abordó anteriormente, al discutir la dinámica competitiva global de la industria del calzado, los costos de manufactura son un factor importante en la inserción de los productores locales en la Cadena Global de Valor, de acuerdo con el posicionamiento competitivo en que se encuentren por mercado y por tipo de producto. Sin embargo, los costos, particularmente los costos laborales, como hemos afirmado, no son determinantes como fuente de ventaja competitiva. Baste volver a echar una mirada a la estructura de costos que se encuentra al inicio de nuestro estudio. En nuestro análisis, los costos totales de produccción son la suma de los costos directos (materias primas y mano de obra) e indirectos (overhead): una comparación entre países es posible, de acuerdo con la investigación empírica reciente, como se ilustra a continuación: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Estructura de costo (zapato tipo Oxford) CES EGY FRA HUN IND ITA KEN MEX PHI UKR ZIM Depreciación Overheads advos overheads de producción Otros costos laborales Mano de obra Materia prima Gráfica

20 Estructura de Costos (zapato tipo Oxford) CES EGY FRA HUN IND ITA KEN MEX PHI UKR ZIM US$/par Depreciación Overheads advos. overheads de producción Otros costos laborales Mano de obra Materias primas Gráfica Costos de Producción Oxford CES EGY FRA HUN Egipto Francia Hungría IND India ITA Italia KEN MEX PHI UKR ZIM Kenya México Filipinas Ucrania Zimbabwe Materia prima Mano de obra Otros costos laborales Overheads de producción Overheads de admón Depreciación Costos de Producción (US/par) Cuadro