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1 UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA SEDE CUENCA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MANUAL DE GERENCIAMIENTO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain Management) PARA LAS PYMES DE LA CIUDAD DE CUENCA. TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL Autores: Johanna Catalina Calderón Valdivieso. Byron Miguel Pulla Bravo. Director: Ing. Miguel Crespo Merchán. CUENCA - ECUADOR 2007

2 I N D I C E Contenido Página INTRODUCCIÓN...1 Capitulo 1: Introducción al Supply Chain Management..2 Logistica y SCM... 5 Pasos hacia el SCM... 6 Capitulo 2: Servicio al Cliente 8 Influencia en el SCM... 9 Impacto en los costos Tiempo de Respuesta Reducir el tiempo requerido Mejorar la visibilidad de la demanda Capitulo 3: El Valor de la información..21 El efecto Bullwhip o efecto Látigo El impacto de la centralización de la información en el efecto Bullwhip Cadenas de abastecimiento con información centralizada de la demanda Cadenas de abastecimiento con información descentralizada de la demanda Conclusiones Métodos para combatir el efecto Bullwhip Estimaciones de demanda La información en la Coordinación de los sistemas Ubicación de los productos deseados Reducción de los tiempos de respuesta Capitulo 4: La Gestión logística..36 El rol de la gestión logística Configuración de la Red Logística Recolección de información Agregación de la Información... 41

3 Costos de Transporte Gestión de depósitos Costos de Deposito Capacidad delos Depósitos Posibles ubicaciones de los depósitos Niveles de Servicio al cliente requeridos Demanda Futura Validación de la información y el modelo Técnicas empleadas para la optimización de la red logística Heurística, y la necesidad de un algoritmo exacto Modelos de simulación y técnicas de optimización Capitulo 5: El Sistema Logístico.50 Sección I: Logística de Abastecimiento Políticas de Inventarios El modelo de Lote Optimo de Compra El efecto de la incertidumbre en la demanda El efecto del inventario inicial Múltiples pedidos Integración con los proveedores Risk Pooling Algunos temas prácticos Sección II: Logística de Planta Estrategias de producción Técnicas japonesas Just in Time Kanban Impacto en la cadena de abastecimiento Planeamiento de los Recursos de Manufactura (MRP II) Producción flexible Design For Logistics o DFL Embalaje de fácil manejo Procesos de producción paralelos Diferimiento de la diferenciación... 87

4 Sección III: Logística de distribución Objetivos de un sistema de distribución Planeamiento de los Recursos de Distribución (DRP) Control centralizado vs. control descentralizado Estrategias de distribución Entrega directa Cross - doking Redistribución Unidad central vs. unidades locales Capítulo 6: Alianzas Estratégicas.99 Aspectos a considerar Tercerización del manejo logístico Ventajas y desventajas Requerimientos y aspectos a considerar en la tercerización del manejo logístico Aspectos a considerar para la implementación de un sistema tercerizado de manejo logístico Integración de los distribuidores Tipos de integración de distribuidores Aspectos a considerar en la integración de los distribuidores Alianzas proveedor - minorista Tipos de alianzas proveedor - minorista Requerimientos de las estrategias proveedor - minorista La propiedad de los inventarios en una alianza proveedor - minorista Ventajas y desventajas Aspectos a considerar en la implementación de una alianza proveedor - minorista Diseño conjunto de un nuevo producto Capítulo 7: Medidas de Desempeño Medición de costos Sistema de costeo ABC Análisis ABM Medidas de desempeño financiero Proceso de Benchmarking Supply Chain Operations Reference Model

5 Capítulo 8: Teoría de las Restricciones 134 Medidas financieras Metodología TOC Capítulo 9: Tecnología Aplicada al SCM Objetivos de la tecnología de información aplicada a la cadena de abastecimiento Estandarización Infraestructura informática Dispositivos de interface Comunicaciones Bases de datos Arquitectura de sistema Comercio electrónico Niveles de comercio electrónico Sistemas aplicables al SCM Estructura de un DSS Datos de entrada Herramientas de análisis Herramientas de presentación Integración de la tecnología de información y comunicaciones en la cadena de abastecimiento Capítulo 10: Supply Chain Management en el Ecuador. 167 Encuestas Modelo de Encuesta Tabulación de encuestas Resultados Entrevistas Caso 1: Empresa A Caso 2: Empresa B Caso 3: Empresa C Capítulo 11: Conclusiones y Recomendaciones Alcance del SCM Enfoque en el cliente

6 Requerimientos internos de los eslabones La importancia de la información Relaciones entre los eslabones de la cadena Desarrollo de la tecnología de información y comunicaciones Bibliografía

7 Introducción al Supply Chain Management INTRODUCCION En los últimos años se han dado diversos cambios en los mercados, que han llevado a las empresas a replantearse su forma de actuar en estos. El poder de negociación de los clientes ha crecido en deterioro del de las empresas. Estas últimas han tenido una fuerte presión para buscar nuevas formas de crear y entregar valor a sus clientes. Las empresas deben buscar mantener o incrementar su ventaja competitiva, tanto en costos como en el valor que ofrecen. Deben intentar llegar al cliente final con un producto o servicio mejor que el de la competencia y a un precio razonable. El mejor producto o servicio tiene una cuota muy alta de subjetividad. Por tal motivo, las empresas deben estar en contacto permanente con los clientes, observando cuales son sus preferencias y a que elementos le otorgan valor. Como respuesta a estas situaciones las empresas han observado que para mejorar su producto o servicio y bajar al mismo tiempo los costos, debían intentar una nueva forma de trabajar entre ellas. De este modo se desarrollaron nuevas formas de relacionarse, hasta llegar a la forma de trabajo conjunta conocida como Supply Chain Management (SCM). El objetivo central de este trabajo es el de exponer cuales son los aspectos mas relevantes relacionados al SCM. Para ello abarcaremos la mayor cantidad posible de áreas relacionadas con el tema de modo de que el trabajo resulte en una introducción general al mismo, posible de ser ampliado en sus diversos aspectos en trabajos de investigación posteriores. 1 J&B

8 Introducción al Supply Chain Management INTRODUCCION AL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CAPITULO 1 El ambiente de los negocios al cual se enfrentan las empresas hoy en día ha sufrido cambios significativos con respecto al pasado. Vemos cambios en las necesidades de los consumidores, quienes son cada vez mas exigentes con los productos y servicios que requieren y tienen una fidelidad menor a la marca que consumen. Cambios en la competencia, la cual se concentra y explota nuevos canales de distribución, cambios en las legislaciones, los cuales han permitido una creciente globalización, conjuntamente con creación de bloques económicos y una menor intervención del gobierno en los mercados. Cambios en la tecnología, que han permitido el intercambio electrónico de datos, uso de Internet para realizar negocios, un gran desarrollo de las telecomunicaciones. Estos cambios son los que provocaron que las empresas prestaran mayor atención al manejo de sus cadenas de abastecimiento, como forma de encontrar estrategias para reducir costos y entregar bienes o servicios con un valor superior a sus clientes. La cadena de abastecimiento es un conjunto de organizaciones independientes, las cuales operan coordinadamente para controlar y mejorar el flujo de materiales y de información desde los primeros proveedores hasta los clientes finales. 1 Cumplen en forma conjunta las actividades necesarias para crear y entregar productos y servicios a los clientes. Estas actividades abarcan la obtención de materia prima, su transformación en productos intermedios y terminados y la distribución de éstos últimos hacia los consumidores. Estas organizaciones pueden estar unidas por diferentes tipos de relaciones de negocios, variando desde transacciones individuales independientes, hasta alianzas progresivas donde todas las empresas involucradas operan en la cadena de abastecimiento como si fuese una única organización. Se 1 Pagina de Internet de Department of Management Science and Information Systems. 2 J&B

9 Introducción al Supply Chain Management incluyen proveedores de materia prima, las manufactureras y armadoras, empresas distribuidoras, transportadoras, depósitos, mayoristas y minoristas. El grado de integración, la complejidad de la industria y la estrategia de integración, determinan el número de organizaciones que conforman la cadena. Las empresas tienen que lograr obtener ventajas competitivas respecto a sus rivales para lograr sobrevivir en el mercado. Existen dos situaciones distintas de ventaja competitiva, una en los costos y otra en el valor que entregamos al cliente. Para lograr la ventaja en costos se tendrá que conseguir un proceso que vaya desde el productor de la materia prima hasta el consumidor final que aumente la eficiencia y la productividad para lograr reducciones en el costo unitario del producto. El valor para el cliente es la percepción que éste tiene de que el producto o servicio de una empresa es superior al de la competencia, y es por ello que las mismas tratan de diferenciarse de ésta. Con el avance de la tecnología y la convergencia de las distintas organizaciones hacia un nivel tecnológico elevado, se dificulta lograr la diferenciación de un producto a través de las características tangibles del mismo. La diferenciación se está logrando en características intangibles de lo que se entrega, basado en la imagen o antecedentes de la marca. El servicio al cliente se ha transformado en un punto central de atención, buscándose a través del mismo la diferenciación con la competencia. Se intenta lograr un mejor servicio de entrega, acortando el tiempo de espera, se le ofrecen servicios después de que el producto esté en sus manos, se le ofrecen paquetes de financiación especiales de acuerdo a sus necesidades. El manejo eficaz de sus cadenas de abastecimiento es el factor que permitirá a las empresas lograr tanto una ventaja competitiva en los costos, como en el valor que los consumidores otorgan a sus productos o servicios. Supply Chain Management (SCM) o Gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento puede ser definido como 2 : El manejo de las relaciones con el resto de los integrantes de la cadena de abastecimiento, para entregar mayor valor al cliente con el mínimo costo para la cadena en su totalidad. 2 Definición de elaboración propia, basada en diversos materiales. 3 J&B

10 Introducción al Supply Chain Management El gerenciamiento de la cadena de abastecimiento consiste en optimizar los procesos de negocios en todas sus etapas, dentro y fuera de los límites de la empresa: desde los proveedores de los proveedores, hasta los clientes de los clientes 3. El concepto de SCM, como se verá en el desarrollo del trabajo, va mucho más allá del manejo logístico, abarcando todos los procesos de negocios, cortando a través de todas las empresas de la cadena de abastecimiento, desde el punto de suministro original hasta el último punto de consumo 4. Dentro de estos procesos encontramos pro ejemplo: gestión logística, servicio al cliente, marketing, investigación y desarrollo, finanzas, etc. El SCM no es lo mismo que la integración vertical. Esta última implica que la organización sea dueña de eslabones anteriores y posteriores de la cadena. El SCM busca la coordinación de empresas independientes que intentan mejorar en sus funciones específicas. En otras palabras cada uno busca hacer mejor lo que realmente sabe hacer. Lo que no sea del corazón de su negocio en particular es tercerizado, lo hará otro integrante de la cadena. Tiempo atrás los fabricantes eran los impulsores de la cadena de abastecimiento, eran quienes dirigían el ritmo al que eran fabricados y distribuidos los productos. Hoy en día, los clientes son los que toman la iniciativa y los fabricantes se esfuerzan para cumplir con las demandas de los clientes en cuanto a opciones, estilos, características, cumplimiento rápido del pedido y entrega rápida. Por esto en el SCM además de manejar con eficiencia el flujo de materiales, se tiene que estar atento al flujo de información, influyendo dentro de ésta los requisitos de la demanda proveniente de los consumidores finales. Antes de aplicarse el concepto de SCM, las relaciones con los proveedores y los consumidores (de la empresa en particular, como ser los distribuidores o minoristas, no necesariamente los consumidores finales) se podrían caracterizar como de adversarias y no de cooperativas. Se intenta reducir costos o ampliar las garantías a costa de los otros integrantes de la cadena. De esta manera no se logra aumentar la competitividad, ya que el precio al cual va a llegar al consumidor finar no va a variar. 3 Página Internet de IBM, seccion e-business. 4 Supply Chain Management. Más que un nuevo nombre para la logistica. Entrevista realizada a Douglas Lambert y publicada en la Revista IEEM. Mayo J&B

11 Introducción al Supply Chain Management Lo que variará será la distribución de lo obtenido entre los integrantes de la cadena. El SCM nace al reconocerse que la única manera de lograr reducir costos y agregar un mayor valor al cliente es siendo mas competitivo en su totalidad. Se dice que ahora la competencia ya no es empresa sino cadena de abastecimiento contra cadena de abastecimiento 5. Logística y SCM Para comprender la relación entre la logística y el SCM, vamos antes que nada a definir el concepto de logística 6 : Logística es aquélla parte del proceso de la cadena de abastecimiento ( supply chain ) que se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente. Es frecuente que se utilice la expresión SCM como sinónimo de logística. Cuando se empezó a utilizar el termino SCM a mediados de los ochenta, se manejaba el mismo como una ampliación de la logística más allá de la fronteras de la empresa 7. Se hablaba de la logística como el manejo de productos y de la información relacionada a éstos al interior de la empresa. En tanto se hablaba de SCM como el manejo de productos y la información traspasando las fronteras inter-organizacionales. Al observar las definiciones de los conceptos enunciados anteriormente, se entiende que los mismos no son sinónimos, sino que la gestión logística de una cadena de abastecimiento forma parte de un concepto más amplio que es el SCM, el cual abarca, además del manejo logístico, muchos mas aspectos de la gestión de la misma. Por otra parte, ambos conceptos involucran relaciones intra e interorganizacionales. 5 Pagina de Internet de la Universidad Nacional de Luján: 6 Definición del Council of Logistics Management. 7 Supply Chain Management. Más que un nuevo nombre para la logistica. Entrevista realizada a Douglas Lambert y publicada en la Revista IEEM. Mayo J&B

12 Introducción al Supply Chain Management Pasos hacia el SCM SCM hace referencia a una integración tanto al interior como al exterior de la empresa. El SCM se va dando en las empresas como un proceso 8. En una primera etapa no existe una estructura organizacional orientada a los procesos. Los departamentos poseen sus propios objetivos, sus propios controles y sus propios indicadores de actuación, los cuales muchas veces son contradictorios entre sí. Ejemplo de estas contradicciones puede ser el caso en el departamento de producción, intenta bajar los costos unitarios, produciendo una cantidad excesiva y no tiene en cuenta el impacto de esto en los costos de mantenimiento de inventario. Este objetivo del departamento de producción también se contradice con el departamento de marketing, el cual intenta que la empresa obtenga ventaja competitiva a través de la variedad de productos, cambios frecuentes en éstos y un mayor nivel de servicio al cliente. En una etapa siguiente la estructura organizacional se adecua, se fusionan departamentos afines (ej. Compras con gestión de materiales o ventas con distribución) permitiendo una mayor integración. Se llega a una estructura orientada por procesos. Se puede observar una cadena logística interna. Los objetivos son compatibles y el flujo de información es continuo en toda la empresa. Lo que todavía no se ha logrado es estar conectado con los otros integrantes de la cadena de abastecimiento. En la etapa siguiente sí se logra la integración con el resto de la cadena. Los procesos y la tecnología que posibilita el intercambio de información de una empresa a la otra, se integran. La integración de la etapa anterior lograda en la empresa se extiende al resto de las organizaciones, tanto proveedores como clientes. Se intenta que las relaciones sean de largo plazo, se le da gran importancia a los aspectos estratégicos. Cabe destacar que la misma empresa puede estar en diferentes etapas a la vez. Una empresa puede estar en la etapa en la cual está integrada con su proveedor y su cliente principal pero no con el resto de ellos. El SCM logra reducir el tiempo de respuesta al mercado, reduce los niveles de stock en toda la cadena y por tanto las necesidades de capital, mejora el proceso de 8 Boletín informativo de la Asociación Argentina de Logística Empresaria. 6 J&B

13 Introducción al Supply Chain Management desarrollo e introducción de nuevos productos y logra acortar el tiempo necesario de respuesta a los pedidos. Siempre con el objetivo ultimo de aumentar la competitividad a través de reducción en los costos totales y una mayor satisfacción de los consumidores. En el SCM se toman decisiones de tipo estratégico, de tipo táctico y de tipo operativo 9. Las decisiones estratégicas incluyen la determinación del número, ubicación y capacidad de las plantas de producción y de los depósitos. Se diseña el producto y el nivel de servicio a ofrecer al consumidor, también se diseña cómo será el flujo de materiales y de información entre los distintos integrantes de la cadena. Esto último también determina cuáles serán los componentes tecnológicos necesarios. En el nivel táctico se determina la cantidad de materia prima a adquirir, cuánta cantidad de productos terminados producir, el nivel de inventario a mantener, etc. Las decisiones operativas son las que se toman día a día, tales como cuánto producir hoy, cuánta mercadería enviar hoy hacia determinado depósito, etc. En el desarrollo de nuestro trabajo iremos viendo cuáles son las opciones con respecto a la configuración de la cadena de abastecimiento y las relaciones entre los integrantes, las opciones en las políticas de inventarios y de distribución, la determinación de la política de producción y del nivel de servicio al cliente adecuados y veremos cuáles con las opciones tecnológicas disponibles que facilitan la integración. 9 Logistics and Supply Chain Management, 2a edición; Capitulo 1; Martin Chistopher; Prentice Hall J&B

14 Servicio al cliente CAPITULO 2 SERVICIO AL CLIENTE Como se dijo anteriormente el comportamiento de los consumidores ha cambiado, han aumentado sus exigencias y ha descendido la lealtad hacia determinada marca, aceptando la compra de productos sustitutos. Estas son las razones por las cuales ha crecido la importancia del servicio al cliente como una manera de diferenciarse y obtener cierta ventaja competitiva. Cuando hablamos de servicio al cliente nos podemos estar refiriendo a un consumidor final del producto tal como nosotros lo entregamos, o también puede ser el caso de un eslabón de otra cadena de abastecimiento 10. Los clientes quieren comprar un paquete consistente del producto o servicio en sí, más un paquete de servicios adicionales. El servicio al cliente puede ir desde entregas en tiempo hasta el apoyo brindado luego de realizada la venta. Los elementos que integran el servicio al cliente pueden ser divididos en tres categorías: 1. los anteriores a la operación, 2. los que tienen lugar en la operación misma, 3. los posteriores a la operación. La primera categoría se refiere a la existencia de políticas explícitas de servicio al cliente, de una estructura enfocada a percibir las necesidades de los clientes, de la posibilidad de contactarse con ella, de obtener información respecto a sus productos, precios, posibles promociones, etc. Los que tienen lugar en la operación misma están muy relacionados con la distribución del producto, como ser el tiempo que se demora en entregar el producto luego que es pedido, la certeza que se entregará en el tiempo prometido y que se entregará sin errores. Los posteriores a la operación son 10 El presente capítulo se basa en Logistics and Supply Chain Management, 2ª edición; capítulos 2 y 6; Martin Chistopher; Prentice Hall No obstante los conceptos expuestos también son recogidos en otros materiales estudiados que forman parte de nuestra bibliografía. 8 J&B

15 Servicio al cliente generalmente de soporte mientras el producto está en uso, como ser el asesoramiento brindado para la utilización del producto, la garantía, la disponibilidad de repuesto, la atención a reclamos. La interacción de las percepciones que el cliente obtenga de todos los elementos que integran el servicio al cliente generará el concepto general del nivel de nuestro servicio al cliente. Los elementos recién enumerados y otros que integran el servicio al cliente variarán en importancia dependiendo tanto del producto como del mercado en que estemos actuando. Por tal motivo la política de servicio al cliente deberá ser diseñada para cada producto y mercado en especial. El servicio al cliente ayuda en dos tareas: 1. conseguir clientes nuevos, y principalmente, 2. mantener los clientes actuales. Generalmente los clientes que ya operan con la empresa son los de mayor rentabilidad, debido a que el esfuerzo por realizarle la venta es menor. Además clientes satisfechos podrán transmitirle a otros potenciales clientes su experiencia de compra con al empresa lo que traerá nuevos clientes. Por tanto el primer objetivo de la estrategia de servicio al cliente debe ser lograr la retención de los clientes actuales. Sería ideal crear un nivel de satisfacción tal que los clientes no sientan la necesidad de considerar otras alternativas de compra ofrecidas por la competencia. Influencia en el SCM La gestión del servicio al cliente no puede ser considerada como una actividad de un departamento aislado. Se ha convertido en una función estratégica de las empresas. Todos los departamentos de todas las empresas que conforman la cadena de abastecimiento tienen responsabilidad por el servicio al cliente, incluyendo los encargados del diseño del producto, quienes se encargan de la producción en sí, los encargados de la distribución, etc. El servicio al cliente en busca de la satisfacción, retención y conquista del cliente, debe ser quien dirija los cambios para mejorar la cadena de abastecimiento. 9 J&B

16 Servicio al cliente El SCM tiene que lograr formar un sistema y coordinar el flujo de información de forma tal que los requerimientos de los clientes en cuanto al servicio demandado sea conocido por los integrantes de la cadena para poder satisfacerlos. Todas las empresas de la cadena tienen que tener como propósito satisfacer al cliente. Una forma de facilitar esta visión pensando que cada empresa tiene como cliente al eslabón siguiente de la cadena; se crea una cadena de clientes. Los requerimientos de cada cliente intermedio van a estar en dependencia de los requerimientos del cliente que le sigue en la cadena, pero sin perder de vista al cliente final. El primer paso de una cadena de abastecimiento con éxito es conocer las exigencias del o los mercados e identificar las necesidades de los clientes. Luego, definir cuáles son los objetivos del servicio al cliente, o sea, cuál será el grado de servicio al cliente a brindar y posteriormente construir el resto de los proceso, incluyendo la producción y la distribución del producto y los servicios relacionados con éste. Los clientes no tendrán las mismas necesidades de servicios entre sí, pero podrán ser clasificados en grupos o segmentos dentro de los cuales las necesidades demandadas coincidirán o serán similares. Debemos obtener conocimientos de las políticas de compra que tienen nuestros clientes; averiguar cuáles son las pautas que determinan sus compras, que ponderación le otorgan al producto en sí, al precio, a la marca, y a los servicios que les brindamos y dentro de éstos cuáles son los más importantes para ellos. No hay que olvidar que lo que más importa en el tema del servicio al cliente es la percepción que éste tenga. Un sector importante en esta tarea es el sector de ventas del eslabón que interactúa con los clientes ya que es quien está en mayor contacto con los mismos. La mejor forma de poder obtener evidencia de las necesidades de los clientes en su totalidad es tomando una muestra de los clientes que juntos representen el universo de clientes. Una vez obtenidos cuáles son los servicios requeridos tenemos que hacer una ponderación de la importancia relativa asignada a cada servicio por cada uno de los clientes analizados. Esto nos va a permitir agrupar los clientes en segmentos con necesidades similares. Tendremos segmentos que le otorgan mayor importancia al precio del producto, segmentos que le otorgan importancia a la entrega en el menor tiempo posible o con el menor margen de error del momento preciso. No se 10 J&B

17 Servicio al cliente considera como un segmento el tipo de industria la cual pertenezca el cliente, ya que se puede ser de la misma rama y operar de forma muy distinta; tampoco se realiza una distinción entre empresas y personas. El análisis de los datos para hacer la ponderación y para formar los segmentos puede ser ayudado por el procesamiento electrónico de datos, el cual permitirá un mayor cruzamiento de la información recabada, buscando y encontrando coincidencias. Como consecuencia de todo este proceso de búsqueda obtenemos una base más sólida para encarar la estrategia de la cadena de abastecimiento enfocada a las necesidades de los clientes. La empresa encargada de realizar el estudio de las necesidades de servicio del consumidor final puede que no sea el eslabón de la cadena más cercan a éste. Podemos encontrar que quien lleva adelante el proceso de estar al tanto de los requerimientos de los clientes es el eslabón más fuerte. Estudia las necesidades del cliente de los clientes. Como ejemplo de esto podemos plantear el caso de la fábrica británica de acero, British Steel, de la cual una parte importante de su producción se destina a la industria del automóvil. Vendía el acero a otras empresas que se encargaban de darle una transformación para que pudiera ser utilizado por las empresas armadoras de vehículos. El cliente directo de la fábrica no eran las armadoras de vehículos pero de igual forma fue ella quien decidió analizar sus necesidades y ver que cambios en la cadena de abastecimiento había que realizar para adecuarse a éstas. Esto responde a que dicha empresa en definitiva siempre que se le vende a una armadora de vehículos participa de la cadena de abastecimiento, en cambio las transformadoras sólo lo hacen en las ventas que realizan ellas, no conocen a todos los consumidores, o sea, a todas las armadoras de vehículos. Como consecuencia se realizaron gran cantidad de cambios en la forma de trabajar de las empresas transformadoras con tecnología aportada por la fábrica y en la forma en que el material fluía entre las empresas. El SCM tiene como propósito proveer a los clientes con el nivel y calidad de servicio deseada por éstos al menor costo posible para la suma de integrantes de la cadena. Para definir cuál va a ser el nivel de servicio a brindar es útil el concepto de orden perfecta. La orden perfecta se cumple cada vez que entregamos un pedido de acuerdo a los requerimientos solicitados por el cliente en la totalidad de los aspectos. Esto quiere decir que se entrega la totalidad de los que solicitó, en el momento 11 J&B

18 Servicio al cliente acordado y libre de errores, tanto en el producto en sí, como en su embalaje o en la documentación que lo acompaña. Se mide el porcentaje de órdenes perfectas en comparación con el total de pedidos. Se puede hacer para un cliente en especial, para los segmentos de clientes encontrados o para la totalidad de clientes. El porcentaje de órdenes perfectas indica el nivel de servicio actual y va a servir para medir a que nivel se llega luego de realizados los cambios en la cadena de abastecimiento para adaptarse a los requerimientos de los clientes; nos indicará si se llegó al nivel estimado o esperando. Impacto en los costos Lo que hay que tener en cuanta es que el servicio al cliente no sólo implica conseguir la realización de ventas sino también tiene asociado costos. Por este motivo se tendrá que llegar a un equilibrio entre las ventas a obtener y los costos en que se va a incurrir, lo que determinará el objetivo de nivel de servicio al cliente a brindar. Este análisis no se debe hacer considerando a todos los clientes en su totalidad. Deberemos separar los segmentos, ya que las ventas de éstos reaccionan en forma distinta al nivel de servicios brindado y los costos asociados a servir a cada segmento son distintos. Considerando a todos los progresos en la cadena de abastecimiento realizados para llegar al nivel de servicio establecido, el aumentar el nivel de servicios más allá de determinado punto provocará un aumento más que proporcional en el nivel de costo asociado. De la misma manera aumentar el nivel de servicios más allá de determinado punto provocará que las ventas tengan un aumento menos que proporcional (ver Figura 1). Por ejemplo, si tenemos en determinado segmento un nivel de órdenes perfectas de 80% con un costo asociado de y un nivel de ventas de unidades monetarias. Si queremos aumentar el nivel de servicio a 85% el costo se puede disparar a y no a 1060um. En la misma situación las ventas pueden pasar de a y no a 2.125um. Vemos que el beneficio que surge como diferencia entre las ventas y los costos disminuye luego de aumentar el nivel de servicio. El nivel de servicio que provoca el quiebre de las curvas de costo y ventas no tiene porque ser el mismo. Deducimos que no siempre es recomendable aumentar el nivel 12 J&B

19 Servicio al cliente de servicios; hay que analizar su repercusión tanto en las ventas como en los costos. El nivel de servicio a ofrecer a cada segmento debe ser hallado como el punto que maximiza la curva de beneficios obtenida como diferencia entre el costo y las ventas asociadas a cada nivel de servicio. Cabe acotar que estemos en el punto que estemos de nivel de servicio cualquier cambio en la cadena de abastecimiento que provoque un desplazamiento de la curva de costo hacia la derecha será positivo. Los servicios de ayuda luego de vendido el producto pueden lograr aumentar la satisfacción del cliente, lo que provocará una nueva venta en el futuro. Aparte de esto, se logra estar en contacto con los clientes. A través de este contacto podemos obtener feedback sobre los cambios en las necesidades de éstos, que hará que la cadena se vuelva a acomodar para entregar lo requerido. La construcción de una relación con los clientes nos facilitará saber lo que necesita y a su vez dificultará la entrada de la competencia, ya que le cliente encontrará en su proveedor actual una opción más adecuada a sus necesidades. Establecer un conocimiento mutuo con los clientes lleva tiempo, por lo que la ventaja de conocer al cliente es de vital importancia para ganar tiempo a la competencia y no perder a los clientes actuales. Los servicios ofrecidos al cliente conjuntamente con una relación satisfactoria entre ambos es una manera de lograr diferenciarse y por tanto obtener ventaja competitiva. El nivel de satisfacción de los clientes con lo que le ofrecemos (producto, servicios, precio) podemos medirlo a través del nivel de lealtad de nuestros clientes, analizando el consumo de una muestra de clientes en diferentes momentos. Costos, Ingresos y Beneficios Ingresos Costos Beneficios Nivel de Servicio Figura 1: Beneficio en función del nivel de servicio. 13 J&B

20 Servicio al cliente Dentro de lo que abarcamos dentro del concepto de servicio al cliente, podemos distinguir uno que por determinadas causas, las cuales expondremos seguidamente es decisivo a la hora de lograr realizar ventas a nuestros clientes. Nos estamos refiriendo al tiempo de respuesta o plazo de espera. Tiempo de respuesta Uno de los retos mayores al diseñar la cadena de abastecimiento es la disminución en el plazo en que el producto puede ser puesto a disposición del cliente. El tiempo tiene dos implicancias negativas; por un lado, a medida que pasa el tiempo se van agregando costos al producto, y por otro, a medida que aumenta el tiempo necesario para entregar el producto hay una disminución del servicio al cliente brindado, disminuye la capacidad de respuesta a las necesidades del cliente. Largos plazos de espera significan entonces costos altos (si siempre agregamos valor no sería un problema) y disminución del servicio, los cuales juntos se potencian, haciendo que nuestra competitividad se vea afectada. Los clientes de todos los mercados son cada vez más sensibles al tiempo, tanto clientes industriales, los cuales utilizarán el producto de la cadena como un insumo, como los clientes de mercados de consumo. Los primeros eligen al proveedor que pudiendo cumplir con sus especificaciones de calidad, tenga plazos de entrega más cortos. Los segundos efectúan su elección entre las marcas disponibles en el momento; por tanto, si la marca que han elegido no tiene stock, entonces probablemente adquieran una marca sustituta. El precio sigue siendo un factor importante a la hora de elegir. Podríamos suponer que el consumidor se quedará con el producto en que la suma de su precio y el costo del tiempo sea menor, siendo este último el costo adicional incurrido mientras aguarda la entrega del producto. Las causas de la creciente importancia en la reducción de los plazos de entrega pueden ser sintetizadas en: ciclos de vida de los productos cada vez más cortos tendencia de los clientes (industriales) hacia bajos niveles de inventario alta volatilidad de los mercados. 14 J&B

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