Automóviles ROCA SRL. 1. Introducción

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1 Automóviles ROCA SRL 1. Introducción El propietario y gerente de la sociedad Automóviles Roca S.A. Guillermo Roca, se enfrentaba en la última semana del mes de enero a una serie de discusiones que habían surgido entre los responsables de los tres departamentos en los que estaba organizada la empresa, coches nuevos, usado y taller. El problema parecía estar ligado a que el Sr. Roca había introducido en el mes de enero del año anterior una nueva estructura organizativa. Esta era más formalizada y descentralizada que la que había existido hasta aquel momento y se había introducido con el objeto de facilitar una mejor gestión y flexibilidad de la empresa. Su introducción estuvo acompañada de varios cambios complementarios, entre ellos un nuevo sistema de remuneración fundamentado en un incentivo proporcional al beneficio obtenido por cada departamento y un nuevo sistema contables, que permitía la identificación del resultado de cada unidad. Por problemas técnicos el nuevo sistema de contabilidad no se acabó de implantar de forma efectiva hasta diciembre con lo que no se había obtenido durante el año ninguna información mensual sobre la marcha de cada departamento. Al recibir finalmente en enero la información consolidada y analítica del año anterior a Roca le sorprendió ver el limitado beneficio obtenido pero, especialmente, que tanto al departamento de coches usados como el taller de reparaciones no eran rentables y era el departamento de nuevos el que con su beneficio compensaba el resultado de los otros dos. Igualmente, la situación financiera tampoco era muy desahogada y se habían tenido que solicitar algunos créditos para hacer frente a las dificultades de liquidez. A ello no era ajeno el que había habido un aumento excesivo de vehículos nuevos en existencia sin vender. Esta situación parecía coincidir con otros problemas. Así, algunos conocidos le habían informado de que el servicio de reparaciones no funcionaba tan bien como antes. Esto lo había afirmado varias veces el responsable del departamento de usados que había señalado que en el último año había tenido un aumento de averías y problemas en los coches de segunda mano que vendía. Según él, la menor calidad del servicio de taller había provocado que se perdieran varios de los clientes más antiguos que habían quedado muy descontentos. Además, también había habido varias quejas por el encarecimiento excesivo y arbitrario de reparaciones al cargarse más horas, y piezas de las que a priori parecían necesarias o se les habían señalado. Paralelamente al proceso de descentralización que había ido realizando en el último año, Roca se encontraba con que empezaba a dejar de tener la información de la calle que era la que siempre había utilizado para controlar la empresa y que la información que le suministraba el contable la recibía con retraso y, además, no le permitía realizar el control de cada uno de los departamentos por centrarse únicamente en datos económicos y financieros. Igualmente el ritmo de trabajo de todo el personal era muy fuerte y dificultaba que Roca tuviera tiempo de hablar tranquilamente con sus directivos. Por otro lado, en los últimos meses habían surgido tensiones muy fuertes entre los directores de cada departamento que parecían tener su causa en la distribución de funciones, el poder de decisión y, especialmente, los criterios de contabilización de los gastos y su influencia en los incentivos. Esto no era normal puesto que hasta no se inició la gradual descentralización las

2 relaciones entre ellos habían sido muy buenas. Esos hechos le preocupaban y le habían frenado su decisión de inaugurar la nueva delegación de Manresa que podía permitir aumentar las ventas y superar la recesión del sector. Como consecuencia de todo ello, a pesar de las ventajas que parecía tener inicialmente el sistema, Roca empezaba a estar preocupado por los cambios que había realizado. En lugar de solucionar los problemas que quería resolver, éstos parecían haberse agravado y estaba incluso dispuesto a volver a la situación inicial. 2. La evolución histórica de la empresa La sociedad Automóviles Roca S.A. se dedicaba desde hacía más de 20 años, a la compraventa de automóviles nuevos, principalmente y usados así como también, a su reparación. La sociedad había sido constituida por su único propietario que asumía, a su vez y desde el principio, las responsabilidades de gerente. A mediados de los años 80, a la edad de 37 años y después de varios años como vendedor de un fabricante nacional de automóviles, Guillermo Roca, con la colaboración de su mujer, y algunos años después de sus dos hijas, decidió empezar su propio negocio con una concesión del fabricante con el que había trabajado y tratando de aprovechar el boom que tenía el sector. La política establecida desde su constitución de centrarse en dar el mejor servicio y atención posible a los clientes en la venta de coches había permitido consolidar una buena imagen de la empresa en el sector. A medida que el mercado se fue expandiendo se incorporaron dos servicios complementarios a la venta de coches nuevos, los servicios de compraventa de vehículos de ocasión y el taller de reparaciones. A pesar de que para Roca el principal interés estaba en los coches nuevos, introdujo estos dos servicios adicionales con el objeto de que fueran utilizados por los mismos clientes que habían adquirido su automóvil en la empresa. Roca consideraba que el objetivo de la empresa debería ser el de dar un servicio completo a sus clientes aspecto que siempre había considerado que era fundamental en una empresa como la suya. Así el departamento de coches usados se había creado como complemento del departamento de coches nuevos para vender los coches usados que se aceptaban como contrapartida a la entrega de un coche nuevo. Lo mismo sucedía con el taller de reparaciones que se había creado para atender, básicamente, a los coches que vendía el departamento de coches nuevos así como los que se adquirían de segunda mano para adecuarlos a su posterior venta. Sin embargo, por la buena imagen que fue adquiriendo el taller, cada vez más habían ido acudiendo clientes que habían comprado el vehículo a otros concesionarios. Aunque la decisión de ofrecer el servicio de compra y venta de vehículos de segunda mano y el servicio de reparaciones había hecho cambiar en forma significativa la forma de funcionar de la empresa, esta política había potenciado el que un número elevado de clientes utilizaran los servicios de la empresa reiteradamente y la cifra de ventas hubiera ido aumentando. Mientras el negocio había sido poco complejo, Guillermo Roca, había dirigido y supervisado personalmente todas las operaciones, tomando él mismo todas las decisiones y delegando su ejecución en sus tres encargados, personas con las que tenía una confianza absoluta. No obstante, como consecuencia del progresivo crecimiento que había ido experimentando la empresa se había empezado a encontrar con los problemas propios que comportaba toda expansión y fue por esta razón que Roca fue introduciendo algunos cambios en la organización.

3 Hasta ese momento la empresa había estado muy centralizada y Roca había supervisado directa y personalmente todas las diferentes actividades que realizaba la empresa. Esto se complementaba con un sistema de incentivos sobre las ventas para las ventas para los vendedores y una contabilidad general que suministraba trimestralmente un balance y una cuenta de resultados. Estos, aunque respondían a la obligación de presentar a la D.G.I. la contabilidad fiscal, le servían a Roca para realizar un seguimiento del resultado aproximado de la empresa y de la situación financiera. Sin embargo, como consecuencia de que las operaciones habían seguido aumentando de forma progresiva, Roca había ido delegando gradualmente sus responsabilidades. A medida que la empresa fue manteniendo su expansión e incrementaba la complejidad del entorno y siendo sus directivos personas en las que siempre había confiado y nunca le habían fallado cuando les había dado responsabilidades, empezó a pensar en aumentar el grado de autonomía y descentralización de cada responsable para permitirle a Roca una mayor libertad y centrarse más en los aspectos estratégicos, en particular la ampliación del número de locales de venta, aspecto que consideraba importante de cara al futuro para tener un mayor volumen de ventas y poder alcanzar significativas economías de escala (publicidad, gastos generales fijos imputables a un mayor volumen de actividad). Complementariamente el mercado de automóviles estaba cambiando, con una disminución del valor de los autos nuevos y una disponibilidad de créditos al consumo bancarios alta para la financiación de dichos coches. Esto provocaba bajas en los precios de los autos usados importantes que hacía dificultosa su colocación a un precio mayor o igual al negociado en el momento de la compra. Incluso debido al boom de la venta de automóviles el número de empresas dedicadas al giro había aumentado considerablemente. 3. La nueva estructura organizativa. Con el objeto de proceder a una mayor descentralización efectiva de la empresa, Roca realizó algunos cambios organizativos con la intención de que permitieran que cada responsable pudiera dirigir su departamento con la máxima autonomía posible de tal forma que Roca pudiera desprenderse más de las tareas del día a día. Así, aunque Roca siguiera dirigiendo de forma activa todas las actividades, se había dividido el negocio en tres departamento o negocios independientes claramente diferenciados: uno dedicado a la venta de coches nuevos, otro enfocado hacia la venta de coches de ocasión y, finalmente, el tercero formado por un taller de reparaciones. Asignó la dirección de estos departamentos a sus tres empleados más antiguos y de mayor confianza y que tenían un buen conocimiento de cada uno de los departamentos pues Roca había trabajado muy estrechamente con ellos mientras eran los encargados de los mismos. Los tres, Juan García, Pedro Morales y Carlos Rodríguez, respectivamente, llevaban en la empresa bastantes años. Habían entrado en ella cuando aún no habían cumplido los 18 años y atesoraban experiencia de más de 15 años. A partir de la nueva estructura organizativa, Roca había iniciado una importante descentralización de sus decisiones aunque se reservaba, lógicamente, las tareas propias de la dirección de la empresa al igual que las decisiones sobre compras de inmovilizado, promoción y publicidad, condiciones de cobro y pago con clientes y proveedores. El responsable del departamento de nuevos tenía, por su parte, plena autonomía para negociar las compras de vehículos nuevos (cantidad de vehículos y modelos por pedido) con el fabricante. Dado que su objetivo y responsabilidad era vender y el precio de venta al público venía determinado por el fabricante prácticamente no podría hacerles descuentos. Sin embargo, para estimular a que los clientes decidieran su compra podría hacerles una tasación favorable del coche usado que generalmente aquellos entregaban como parte del pago del importe del coche

4 nuevo. La aceptación de los coches usados, práctica generalizaba en el sector (aunque había algunos concesionarios que los desincentivaban otorgando valoraciones desfavorables), podía además permitir al departamento de usados tener una mayor cantidad y variedad de modelos que potenciarían su actuación comercial. Por esto se había establecido que García debía entregar siempre el coche a Morales (sin opción en principio a que García lo vendiera a otras empresas, aunque Roca sabía de alguna empresa de la competencia que fomentaba la máxima autonomía de los responsables que vendieran o compraran a otras empresas). En cuanto al responsable del departamento de usados, éste tenía plena autonomía para negociar las compras y, en particular, las condiciones de precios de compra con particulares que quisieran vender su coche usado. Sin embargo, dado que era un departamento que debía apoyar al departamento de nuevos, se había establecido que cuando éste le entregara un vehículo lo adquiriría al precio negociado por García. Por otro lado, se decidió que siempre que el departamento tuviera que realizar alguna reparación ésta se realzaría en el taller de la empresa aunque para que aquél no saliera perjudicado en el caso de que las tarifas externas fueran más baratas las reparaciones se facturarían a precio de coste. En cuanto a la venta, principal responsabilidad de Morales, éste tenía plena autonomía para negociar y fijar los precios con los clientes. Por último el responsable del taller de reparaciones tenía plena autonomía para negociar con los clientes las operaciones a realizar y la fecha de entrega y con el personal del departamento el programa de trabajo. Dado que era un servicio que debía apoyar a los departamentos de nuevos y usados en el caso de que hubiera una saturación el taller debía dar prioridad antes a las reparaciones requeridas por los departamentos propios que a los clientes externos. Un objetivo fundamental del departamento, además de intentar trabajar a plena capacidad y obtener beneficios, era el de ofrecer la máxima calidad posible en los servicios que ofreciera porque ello contribuiría a mejorar la imagen global de la empresa y resultaría en un aumento de los ingresos. La tarifa que se cargaba a los servicios externos era aproximadamente un 150% sobre el costo de piezas y mano de obra mientras que para apoyar a usados la tarifa interna era la de cargar exclusivamente el costo de las piezas y de la mano de obra. En ambos casos era Roca quien fijaría las tarifas. Rodríguez también tenia plena autonomía para negociar con los proveedores las cantidades y precios en las compras de piezas. Por otro lado, los responsables de cada uno de los tres departamentos debían solicitar la conformidad de Roca para contratar un nuevo personal o para cambiar las condiciones salariales. Para dar a cada uno de los tres directivos un incentivo que contribuyera a aumentar su motivación, paralelamente a su mayor responsabilidad, su remuneración fija era complementada por una comisión que fue fijada en base a un porcentaje del 10% de resultado neto de su departamento. Con este objetivo se diseñó un sistema contable que calculaba mensualmente el beneficio obtenido por cada departamento. Aunque se diseñó un sistema de incentivos que permitiera tener a cada responsable una comisión sobre el beneficio que aportaba su departamento en particular, Roca estuvo dudando sobre si repartir un incentivo conjunto sobre el resultado global para facilitar la contribución de todos al mejor resultado de la empresa. Igualmente, estuvo indeciso sobre la conveniencia de incluir o no también al taller en el sistema de incentivos de beneficios departamentales aunque al final lo consideró de la misma manera. Con este sistema y dada la filosofía comercial de la empresa se esperaba que las cosas funcionaran mejor. El secreto de la empresa es que siempre hemos tratado de vender lo máximo que se ha podido, nunca nos hemos conformado con lo que teníamos sino que hemos

5 sido muy ambiciosos ( ) para ello hace falta gente trabajadora, eficaz y que no plantee problemas, eran expresiones que Roca solía decir frecuentemente. Con la nueva estructura Roca esperaba que los responsables de los tres departamentos estuvieran motivados para su departamento respectivo de la mejor manera posible tratando de obtener el máximo beneficio del departamento y contribuir a la maximización del resultado global de la empresa. Roca señalaba: El hecho de que los tres negocios tuvieran actividades totalmente diferentes facilitaba que la organización pudiera funcionar más eficazmente con la nueva estructura al poderse centrar cada responsable más en su propia actividad. Por otra parte, el hecho de que una parte importante de los coches usados los adquiera el departamento de nuevos puede facilitar la gestión del departamento de usados pues el esfuerzo lo realizaba el primero y, además, esto podría permitir aumentar el margen de Morales. Igualmente para el taller, dado que este no solía funcionar a plena capacidad, el hecho de que una parte importante de su trabajo venga de los servicios internos le permite complementar el trabajo que le viene del exterior pudiendo aumentar su nivel de actividad y posibilitantdo el que tenga una estructura más adecuada para ofrecer un mejor servicio y una mayor calidad. 4. El sistema contable Para facilitar el funcionamiento operativo de la nueva estructura el contable diseñó un nuevo sistema de contabilidad que facilitara tanto la realización del control como la asignación de incentivos sobre el resultado. El responsable de su introducción fue Buffa, el contable de la empresa. El retraso con que éste introdujo su nuevo sistema y las reticencias que se produjeron cuando se obtuvieron los primeros resultados fue una de las principales cusas de los problemas que se produjeron. Con el nuevo sistema, la contabilidad analítica se hacía paralelamente con la contabilidad financiera a partir del cual obtenía su información de partida. El contable mensualmente preparaba una cuenta de resultados por centros. Para ello solicitaba a cada departamento que le enviara la información necesaria. Así, a partir de las facturas de ventas de coches nuevos y usados y de taller podía determinar los ingresos para cada uno de los centros. Además solicitaba al taller que le pasara una relación de las ventas internas (a precio de coste) al departamento de usados. El resultado de cada centro se obtenía a partir de la diferencia entre las ventas de centro y los costes de cada centro. Dentro de éstos se incluían el coste de compras (de coches o de piezas), el coste de reparaciones (en el caso de coches usados), el coste de personal y los gastos específicos de cada departamento, y la imputación proporcional (en función de la facturación de cada departamento) de los gastos de estructura. Dentro de estos se incluían los gastos de administración, los trabajos, suministros y servicios exteriores, los gastos diversos, la amortización y los gastos de dirección. La empresa llevaba un inventario permanente valorado a precio medio. Así, a partir de los consumos de materia prima realizados por cada centro se podía obtener el costo (de compras) de las ventas de cada uno de ellos. Igualmente, la contabilización de los gastos de cada departamento era muy sencilla y se hacía en función de la responsabilidad de cada centro. 5. La aparición de conflictos entre departamentos A pesar de las expectativas que tenía Roca con el nuevo sistema, sin embargo pronto aparecieron dificultades. Al poco tiempo de haber hecho la reorganización (algo más de un mes), el responsable de coches nuevos, Juan García, tuvo que determinar la cantidad a ofrecer, aun determinado cliente que deseaba entregar su coche como parte de pago de la compra de uno

6 nuevo, cuyo precio de tarifa era de US$ Antes de cerrar la venta tuvo que decidir el descuento sobre el precio de la tarifa que debía ofrecer al cliente, así como el valor del coche que recibía a cambio. Probablemente si García quería cerrar la venta tenía que estar dispuesto a reducir su margen de beneficio. El coche nuevo en el que estaba interesado el cliente había estado en stock durante cierto tiempo. El modelo no se venía muy bien y, dado que quedaban varias unidades más disponibles, García tenía mucho interés en realizar la venta. Para poder establecer el valor del coche viejo, el Sr. Morales, director del departamento de coches de ocasión, acompañó al Sr. García y al cliente para examinarlo. Durante su tasación el Sr. Morales estimó que el coche necesitaría unas operaciones de acondicionamiento de un costo aproximado US$ 2.000, después de lo cual podría ponerse a la venta a un precio de Unos US$ Por otro lado, el Sr. Morales estimaba que podía obtener unos US$ por el coche sin efectuar ningún trabajo de acondicionamiento. El responsable del departamento de coches nuevos tenía el poder de decisión, tal como se había estipulado al efectuar la reorganización, a comprar cualquier coche usado al precio que considerara apropiado y hasta ahora, estaba establecido que el responsable del departamento de coches usados se lo quedara al precio que había determinado García. En base a todas estas consideraciones al final García valoró el coche en US$ Esta operación planteó graves problemas con Morales tanto por la valoración que había hecho García del coche usado como por su contabilización por parte de Buffa. Tal como señalaba Morales: En toda negociación el cliente pretende, lógicamente, lograr el mayor importe posible por su vehículo. Esto puede implicar que en épocas de competencia García tiene que estar dispuesto a sobrevalorar el coche si quiere cerrar una operación y no arriesgarse a perder la venta. Esto, además, sucede especialmente, si el modelo que pretende adquirir el cliente cuesta de vender o hay un stock elevado de dicho modelo en el almacén, cosa que ha sucedido últimamente. Sin embargo, el problema es que yo nunca hubiera ofrecido US$ al cliente por el coche que entregaba cambio. No hubiera dado más de US$ que es el precio de venta al por mayor menos los gastos de reparación. Además de la reparación que se juzgó necesaria se pensó que costaría unos US$ Desgraciadamente, sin embargo, había otras piezas en mal estado y por lo tanto han de ser reempezadas antes de que se venda el coche y estimo que las piezas y la mano de obra necesarias para dejar el coche costarán aproximadamente, unos US$ adicionales. Mis ingresos dependen del margen que consigo en la venta de los coches usados, y no puedo permitir verme perjudicado solo porque García es demasiado generosos con sus clientes o porque no valora adecuadamente las reparaciones que puedan ser necesarias para dejar el coche en buenas condiciones. Con la valoración que suela realizar García no me es rentable que él compre mis coches!!!! Morales exigía que la sobre-valoración que realizara García o las equivocaciones en la estimación de las reparaciones, en el caso de que esto se produzca, fuera a cargo de éste porque entendía que pagaba un precio superior al que él podría conseguir vender el coche o le dejaba muy poco margen. Morales pretendía, además para resolver estos problemas, tener una mayor autonomía para rechazar los coches que le pasaba García cuando considerara que sería muy difícil venderlos, cuando tuviera stock excesivo de algún modelo o cuando estuvieran sobrevalorados y no permitieran demasiado margen. Por otro lado, el propio Morales, no estaba de acuerdo con la forma en que funcionaba el servicio de reparaciones pues se había producido un aumento de averías y reclamaciones de clientes que le habían adquirido coches usados y que habían sido revisados y reparados por el taller. Además consideraba que Rodríguez en lugar de apoyarle en su actividad le perjudicaba

7 pues se había puesto de manifiesto en varias ocasiones el poco interés que tenía el taller en resolver rápidamente las reparaciones de coches que entregaba el departamento de usados y que se le devolvían con bastante retraso respecto al tiempo que parecía lógico: en estas condiciones opino que tener que depender de Rodríguez va en contra de los intereses de mi departamento y lo más adecuado es que si yo lo considero conveniente pueda contratar los servicios de otros talleres externos. En cuanto a Rodríguez, sus quejas no eran menores. Consideraba que se debía cargar al departamento de usados la misma tarifa que a los externos: Facturo las horas de reparación interna al precio de costo del mecánico más las piezas mientras que en las reparaciones externas lo hago a una tarifa sensiblemente superior, casi el doble. Aplicando de esta manera la tarifa establecida en los trabajos internos nunca se llegarán cubrir los gastos generales de mi departamento. Es decir que haciendo reparaciones internas pierdo dinero. Por ejemplo, en un trabajo de acondicionamiento que facturo a Morales a US$ 1.500, ni siquiera cubro gastos. Si realizara este trabajo para un cliente externo podría cobrarle hasta US$ por la reparación realizada. Esto haría que mi departamento obtuviera un beneficio de US$ y mis propios ingresos se basan en este beneficio. Puesto que una parte del trabado de mi departamento va a ser la puesta a punto de los coches usados para proceder a su reventa, creo que tendría que aplicar a los trabajos de acondicionamiento de coche usado la misma tarifa que aplicaría cualquier taller de reparaciones. Además, no estoy de acuerdo en que Morales tenga prioridad en las reparaciones, especialmente en este momento en el que se ha producido un aumento importante en la actividad externa del departamento. Esto perjudica mis resultados. Estoy en manos de Morales y esto me impide dar un mejor servicio a mis clientes externos. Creo que hay momentos en los que debería tener la opción de rechazar operaciones suyas para poder conseguir un mayor beneficio y una mejor calidad. Todas estas tensiones se agravaron cuando Buffa, contador de la empresa, tras elaborar el estado de resultados del año anterior, señaló a Morales y Rodríguez que sus departamentos eran deficitarios. Ambos quedaron profundamente preocupados por este hecho especialmente cuando observaron los criterios utilizados por el contador para contabilizar los ingresos y los gastos. A partir de la elaboración de los resultados por departamento se generó una discusión sobre los criterios de reparto de los gastos de estructura de cada departamento. Todos ellos, no solo Morales y Rodríguez sino también García, consideraban que se les imputaba más de los que realmente les debía corresponder y que además no eran de su responsabilidad. En especial, García no estaba de acuerdo en que dado que era el que vendía más tuviera que soportar la mayor parte de los gastos de estructura: Me parece injusto que me imputen casi todos los gastos de estructura cuando estimo que puedo vender uno 210 coches al año mientras que Morales vende más de 350. El no utilizar este criterio que me parece mucho más racional impide que mi departamento obtenga mejores resultados. Cuando la situación estaba en su punto más tenso, al señalar Buffa que a partir de aquel momento las fotocopias se cargarían a $ 2 por unidad a cada departamento, tras calcular el costo por copia en función de los gastos que suponía tener la máquina en la empresa dividiéndolos por el número de copias que se preveían hacer durante el año, García explotó ante el Contador: Esto me parece una pasada. Por este precio prefiero hacerlas fuera de la empresa en la papelería que está enfrente nuestro y que solo nos cuesta $ 1, por otra parte, evitaba pérdidas de tiempo al personal pero también parecía que la política que había, aunque pareciera la más racional, podía provocar tensiones..

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