VIABILIDAD DE LA EMPRESA EN CRISIS Autor: Dr. Juan José GILLI

Transcripción

1 VIABILIDAD DE LA EMPRESA EN CRISIS Autor: Dr. Juan José GILLI El Consejo General de Colegios de Economistas de España ha desarrollado, a fines de los 80 una metodología para el saneamiento de empresas en crisis denominada SISTEEC (Sistemática de Tratamiento en el Estudio de Empresas en Crisis). Si bien la metodología fue pensada para su aplicación en otro medio y su contenido tiene una fuerte orientación económico-financiera, nos propone una serie de instancias de gran utilidad para la intervención en una situación de crisis organizacional. La metodología establece etapas que comienzan con un diagnóstico del estado de la empresa; a partir de los elementos de juicio que nos aporta, pondremos en práctica un plan de urgencia que nos permita neutralizar los peligros de la cesación de pagos, para luego asegurar la continuidad empresaria con medidas de apuntalamiento. Lograda la estabilización y completado el diagnóstico tendremos un panorama integral de la situación a partir del cual realizaremos un análisis de introspección y determinaremos la alternativa estratégica que nos permita superar la crisis. La acción de estabilización o apuntalamiento de la empresa suele centrarse en los aspectos financieros, que generalmente constituyen los síntomas por los cuales tomamos conciencia de que la empresa se encuentra en crisis; así consideraremos medidas de corto plazo renegociación con proveedores y acreedores, generación de liquidez a partir de la realización de activos, activación de ventas y cobranzas, eliminación de gastos o, de darse las condiciones, las solicitud de concurso preventivo. Pero, cuando consideramos la superación de la situación de crisis, no basta con las medidas tendientes a resolver la coyuntura financiera; las decisiones serán necesariamente de carácter integral vinculadas con la continuidad o no de la empresa. Las preguntas que nos formularemos serán: Qué perspectivas de futuro tenemos? Cuál es el rumbo que debemos tomar? Cuál es nuestra situación competitiva? Qué cambios debemos introducir? Lograremos el capital o la financiación necesarios para continuar con la actividad? Quiénes llevarán adelante los cambios y aseguraran su correcta implementación?. En definitiva, nos debemos preguntar acerca de la viabilidad de la empresa, es decir si están dadas las condiciones de mercado, económicas, financieras y funcionales para que la empresa siga viviendo. En otras palabra si existe posibilidad de reconducir la empresa o si nos encontramos en una situación en la que ésta es irrecuperable y por lo tanto debemos proceder a su liquidación, tratando de preservar en lo posible los bienes y recursos en juego, es decir el interés del personal, de proveedores, de clientes, de accionistas y, en la medida de lo posible, de la comunidad donde la empresa esta inserta. Acerca de la viabilidad Para poder establecer la viabilidad o no de la empresa se requiere disponer de un diagnóstico integral de la empresa, es decir, un examen completo de los factores externos e internos que influyen sobre la misma. Ese estado de situación integral, tomará en cuenta el diagnóstico al momento de la intervención en la situación de crisis y también la información que hemos obtenido del monitoreo de los planes de urgencia y de estabilización que hemos puesto en práctica; esta información, si bien es relevante, requerirá una búsqueda más amplia y actualizada para determinar la viabilidad futura de la empresa. Cuando hablamos de viabilidad nos referimos a poner de manifiesto la situación de la empresa en su contexto y, de esa forma, valorar las posibilidades de continuidad en el tiempo así como las alternativas a explorar para procurar esa continuidad. Para ello, el análisis a realizar comprenderá, además del entorno y del sector o ramo de actividad, la información interna sobre la posición de la empresa y su potencial de desempeño. Esta tarea, que comprende el análisis y la definición de estrategias para superar la crisis, debe ser llevada a cabo por personas entrenadas, capaces de enfrentar y/o contener la resistencia al cambio y, deberá traducirse en decisiones a implementar en el momento oportuno. Para ello, el comité de crisis requerirá 1

2 asumir una actitud innovadora, utilizar las herramientas de management disponibles y solicitar ayuda especializada. La información del diagnostico integral, dará lugar a la introspección a fin de establecer la posición y tendencias de la empresa en cuatro áreas a saber: Competencia, Financiera, Económica y Funcional. Estas áreas no representan compartimientos estancos y debemos considerarlas conjuntamente para el análisis; puede tratarse de una empresa adecuadamente posicionada en el mercado por su marca y por la calidad del producto, pero encontrarse en una situación de desequilibrio financiero profundo que no pudo superar el plan de urgencia; la salida de la crisis dependerá de solucionar este desequilibrio. Además, resulta claro que en el momento de solucionarlo la cuestión económica también será relevante: es el costo de la refinanciación obtenida compatible con la rentabilidad de la empresa según el clásico análisis de apalancamiento? Desde la perspectiva competitiva la viabilidad dependerá fundamentalmente de la posición de la empresa en el mercado. Según Ilundáin Vilà (1977: 159) las alternativas a evaluar serán: - La permanencia en el mercado, es decir, el mantenimiento e incremento de la facturación con resultados positivos. - El incremento de la facturación, manteniendo el margen positivo, que permita el desarrollo de la empresa. - El crecimiento controlado y flexible. Resulta claro que de la evaluación de estas alternativas, resultará la permanencia o no en el mercado y para realizarla, deberemos contar con información acerca del mismo y de la competencia. El entorno en que la empresa debe mantener y desarrollar su competitividad comprende hoy fenómenos como la internacionalización de los mercados, las transnacionalización creciente de los capitales, la rápida evolución de las tecnologías, el potente desarrollo de los medios de información y, en consecuencia, el cambio en las preferencias del consumidor. Todo esto nos lleva a pensar el entorno como turbulento; resultado combinado de la complejidad y de la velocidad del cambio. Estas dos características provocan en la actualidad la existencia de un mayor índice de mortalidad de productos, de tecnologías productivas y, en definitiva, de empresas. Por lo tanto será fundamental para sobrevivir en este entorno poder detectar y anticipar los permanentes cambios y, además, tener la capacidad para reaccionar frente a ellos, manteniendo e incluso mejorando su competitividad. Esta actitud estratégica es un campo prácticamente desconocido y, en consecuencia, no aplicado en el ámbito de la pequeña y mediana empresa. Pero, cuando se trata de determinar la viabilidad, necesariamente se requerirá: - Identificar el entorno y los agentes que intervienen en el mismo: características de la demanda, de la oferta y de otros factores clave. - Analizar la competitividad del sector: evolución de la demanda, entrada de nuevos competidores, productos sustitutos y mercados complementarios. - Determinar la posición competitiva de la empresa: respecto del producto, respecto de los competidores actuales, respecto de la relación valor/costo. Resulta claro que el primer reto o problema a dilucidar reside determinar la continuidad en el mercado atento las tendencias del mismo, la situación actual de la empresa y la relación de fuerzas con los competidores. Pero si asumimos que, analizados estos factores, la empresa tiene posibilidades de continuidad, el segundo problema es la viabilidad económica. La situación competitiva se encuentra estrechamente ligada al margen de contribución; puede existir un mercado potencial para nuestros productos o servicios pero la posibilidad de mantener o incrementar los ingresos por ventas, requerirá un adecuada relación con los costos necesarios para producir dichos ingresos, es 2

3 decir disponer de un margen que permita afrontar el costo del endeudamiento, asegurando una rentabilidad adecuada al capital invertido. La estructura de costos a considerar comprenderá los costos de transformación (materia prima y mano de obra y gastos de fabricación) pero para efectuar el cálculo de rentabilidad, es decir el punto a partir del cual la empresa es rentable expresado en número de unidades vendidas, debemos considerar además los costos fijos totales, incluyendo los costos de la estructura comercial, logística, administrativa y financiera. En definitiva, la rentabilidad del negocio deberá ponderarse con el costo de la financiación requerida. Este planteo, que parece elemental cuando hablamos de negocios, no siempre es considerado por el empresario medio o pequeño, quien mientras tiene fuentes de financiamiento disponibles no vacila en utilizarlas sin considerar si el costo de la misma es superior a la rentabilidad normal de su negocio. Si esto ocurre irá deteriorando lentamente la posición económica y en consecuencia comprometiendo la capacidad de pago. Este razonamiento nos introduce en el tema de la viabilidad financiera. El análisis del párrafo anterior nos informa sobre el límite del interés a pagar sin comprometer la ecuación económica. Pero seguramente el reto básico del análisis de la viabilidad financiera consistirá en saber si disponemos de fuentes de financiación de terceros o si la única vía consiste en la posibilidad de un aporte de capital. Tratar la cuestión de la financiación luego del análisis de competitividad y de rentabilidad, no indica necesariamente el orden lógico; como sabemos, generalmente el síntoma que nos lleva a tomar conciencia de la crisis es la dificultad de hacer frente a los pagos y, sin llegar al límite de la cesación de pagos, cuando esto ocurre, la vías normales de financiamiento se encuentran resentidas o cerradas. La tarea no se limita a recomponer las relaciones con los acreedores y obtener reprogramaciones, debemos disponer de financiación para continuar con el giro del negocio. Aquí serán importantes las medidas tomadas en el plan de urgencia (activación de cobranzas, reducción de stock, liquidación de activos improductivos, etc) pero, la verdadera viabilidad dependerá de obtener el capital necesario para operar por nuevos aportes de los socios o por financiamiento de terceros. En ambos casos, esta posibilidad dependerá de la capacidad de la empresa de continuar en el mercado y de obtener una rentabilidad adecuada. El potencial competitivo de la empresa en términos aportación de valor, de orientación al cliente, de estructura de costos y de calidad de servicio depende de ciertas condiciones internas, que constituirán fortalezas o debilidades de las que dependerá nuestra viabilidad funcional de acuerdo con nuestra clasificación inicial. El análisis de este aspecto de la viabilidad nos llevará a preguntarnos sobre cuestiones tales como los factores que influyen en nuestros costos y en la calidad de nuestros productos-servicios, comenzando por la tecnología disponible, la efectividad de los procesos, la competencia de nuestros recursos humanos, así como la estructura administrativa, logística y comercial. En los mercados maduros, así como en los emergentes, la demanda se caracteriza por la exigencia de capacidad de respuesta a sus requerimientos y expectativas. Nuestras empresas serán aceptadas, no únicamente nuestros productos, en la medida que tengan esa capacidad de respuesta, en la medida que tengan capacidad de ser flexibles frente a los requerimientos de los clientes. (Ilundáin Vilà, 1997: 165). Según el autor citado, la reflexión sobre la viabilidad debe ir más allá de reacciones espasmódicas como la reducción de costos y la venta de activos en forma indiscriminada; debe conducirnos a lograr la definición de un proyecto empresarial viable que dependerá del conocimiento del mercado y de la cadena de valor, de la flexibilidad de la estructura organizativa para enfrentar las exigencias del mercado, de capacidad tecnológica para generar una oferta de valor y la calidad de nuestros recursos humanos. En definitiva, puede que nuestro producto tenga mercado potencial, pero que no estemos, por limitaciones internas, en condiciones de ofrecerlo según la calidad, el costo y el servicio que los clientes exigen y que nuestros competidores sí puedan satisfacer. Por otra parte estas limitaciones funcionales seguramente comprometerán la viabilidad económica y en consecuencia aumentarán nuestras dificultades de obtener financiación de terceros o nuevos aportes de capital. 3

4 Herramienta de análisis La realidad de la empresa debe entenderse como la interrelación de una serie de factores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preciso relevar y analizar para realizar un diagnóstico integral, que señale cuales son los puntos fuertes y cuales las debilidades así como las amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa en el futuro. Para la formulación de este diagnóstico resulta útil una herramienta de análisis cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas (relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas variable se expresan en términos de fortalezas y debilidades (las consonantes de la sigla) refieridas al análisis interno, y de oportunidades y amenazas (las vocales de la sigla) relacionadas con el análisis externo. Esta herramienta nos informará sobre la posición actual de la empresa; aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos, constituirán nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos mientras que, aquellos aspectos que encontremos deficientes constituirán nuestros puntos débiles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitirá visualizar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades a explotar. En definitiva, el esquema FODA nos permitirá apreciar los factores a considerar para identificar la posición actual y futura de la empresa y a partir de allí determinar las alternativas que nos permitan resolver la situación de crisis. El gráfico siguiente, tomado del SISTEEC, muestra los aspectos a analizar. 4

5 Identificación de la posición de la empresa actual y futura Análisis externo Análisis interno El entorno La competencia Los medios Los grupos de interés clave * Obligaciones * Expectativas * Restricciones * Grupos de interés externo * Mercado * Cliente * Proveedores * Productos Sustitutos * Barreras de Entrada y de Salida * Competidores * Marketing * Producción * Finanzas * Recursos Humanos * I + D * Propiedad * Coalición dominante * Otros grupos de interés internos Oportunidad y Amenazas Puntos fuertes y Débiles Decisión de la Estrategia Implantación de la estrategia Siguiendo el gráfico encontraremos que, el análisis externo, comprende dos grandes áreas: la del entorno general y la de la competencia. Cuando visualizamos el entorno en general incluiremos en el análisis aspectos políticos, económicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento empresarial (obligaciones), 5

6 pero que también pueden indicar posibilidades (expectativas) o limitaciones a su accionar (restricciones). El panorama del entorno se completa con los grupos de interés o stakeholders constituidos por diferentes actores (organizaciones no gubernamentales, medios, grupos de opinión, etc) que pueden actuar, según las circunstancias, de manera favorable o desfavorable para la empresa. Si consideramos el entorno más próximo a la empresa, aquel que tiene que ver con el mercado y la competitividad, los aspectos a identificar nos remiten a lo que Porter (1991) llama las fuerzas que modelan la competencia, es decir la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y de los clientes y, fundamentalmente, la pugna con los competidores actuales por una posición en el mercado. Se trata de reunir información sobre el mercado en el que participa la empresa y sobre sus competidores, evaluar su potencial y evolución futuros. En cuanto al análisis interno que nos propone el gráfico, encontramos también dos áreas a relevar: la de los medios y la de los grupos de interés clave. Los medios son los recursos con los que cuenta la empresa como referencia de su capacidad frente a la competencia actual o potencial; estos recursos se refieren a las capacidades en materia de comercialización, producción, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo. Estas capacidades junto con la de su equipo directivo constituyen los recursos humanos y materiales que dispondrá en la pugna competitiva. El análisis interno incluye también los grupos de interés, ya no en el sentido de stakeholders sino como los actores que tienen que ver con el reparto de poder dentro de la empresa y, en consecuencia, con la toma de decisiones estratégicas; nos referimos a los accionistas y, en particular, aquellos mayoritarios; la dirección de la empresa y también otros grupos de interés internos, resultado de intereses funcionales, de status o de otra naturaleza. La coalición dominante surgirá de los valores, intereses, objetivos personales e influencia de los distintos grupos clave y, será la que influirá de manera significativa en las decisiones estratégicas. Del análisis externo surgirán amenazas y oportunidades, mientras que el análisis interno nos indicará fortalezas y debilidades. Una vez identificados puntos fuertes y débiles así como amenazas y oportunidades, quien conduzca el proceso de reconversión de la empresa dispondrá de elementos para visualizar y valorar distintas alternativas y definir, como resultado del análisis combinado de los factores externos e internos, la estrategia a seguir. Así podría darse el caso que el contexto muestre oportunidades futuras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la empresa difícilmente le permitan explotar ese potencial, o a la inversa que el futuro presente amenazas desde el punto de vista competitivo, pero la empresa tenga capacidad para afrontarlas. Seguramente la mejor posición y también la que haga más viable a la empresa luego de la crisis, es aquella donde el contexto muestra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas; mientras que la peor situación y por lo tanto la que comprometa más la viabilidad será aquella en la que el diagnóstico indica amenazas y a la vez debilidades internas. A modo de conclusión La estrategia a seguir para resolver la situación de crisis, estará condicionada por la viabilidad o no de la empresa que resulte del análisis FODA; así es que pueden encararse dos tipos de acciones: - De reconducción: cuando los obstáculos que comprometen la viabilidad son superables. Estas acciones estarán destinadas a recuperar el mercado, lograr financiación o capitalización, producir en las condiciones de calidad y costo requeridas, reducir los gastos de estructura, resolver conflictos de intereses o cambiar el equipo directivo. - De liquidación: tienen lugar cuando del análisis resulta que la empresa es inviable; no esta en condiciones de sobrevivir en el mercado por no poder salvar el gap tecnológico o evitar la cesación de pagos. Aquí las acciones estarán destinadas a liquidar la empresa en los términos de la ley de sociedades o de la ley de quiebras, tratando de preservar en la medida de lo posible- los intereses y bienes en juego. 6

7 A modo de ejemplo mencionaremos algunas estrategias para la resolver una situaciòn de crisis, asumiendo que del FODA resultan oportunidades para la empresa. Confrontaremos este escenario con distintos diagnóstico internos: - El análisis interno muestra debilidades; podría ser que estas estén referidas a la falta de financiamiento; aquí cabría explorar formas alternativas de financiación, incluyendo una reorganización empresaria que arrime capital fresco por incorporación de nuevos socios e, incluso de no hallarlas, la presentación en concurso preventivo. - Si la debilidad interna tiene que ver con los factores que hacen a la viabilidad funcional, problemas estructurales, de costos, de calidad de producto, etc. las alternativas a explorar podrían ser la reestructuración (downsizing o rightsizing), procesos de mejora continua y, en casos más drásticos, la reingeniería. - Otra situación podría darse cuando no estamos en condiciones de afrontar el volumen de operación requerido o de integrar algún elemento a la cadena de valor disponible; en esta situación las alternativas a visualizar podrían ser alianzas estratégicas, fusiones o integración mediante adquisiciones. En cambio si el análisis interno me indica que la empresa no es viable desde el punto de vista del mercado y de las fuerzas competitivas que operan en el mismo; podrían también esbozarse distintas alternativas de resolución, dependiendo de la situación interna existente: - La empresa no tiene posibilidad de reconversión tecnológica pero su endeudamiento es razonable; las alternativas a analizar tendrán que ver con lograr un acuerdo extrajudicial con los acreedores o mediante el concurso, para luego disponer de los activos y liquidar la empresa. - Otra variante sería cuando se suma a la inviabilidad funcional, la financiera; aquí la alternativa será solicitar la quiebra, de la cual sobrevendrá el fin de la empresa. - Si la debilidad interna tiene que ver solo con lo financiero, pero la empresa tiene fortalezas desde el punto de vista de tecnológico, comercial y de organización y admite la reconversión a otro tipo de producto o mercado, puede encararse la alternativa de la venta como empresa en marcha o solo de los activos. El uso de una metodología que conduzca a la definición de estrategias contribuye a que el futuro de la empresa sea un proceso racional y no intuitivo y, también, el producto de una labor de equipo y no de la percepción de una persona. Esta afirmación no supone que la solución de la crisis resida en el método, pero este es importante para analizar una situación y generar cursos alternativos de acción, especialmente, cuando de la decisión a tomar depende la supervivencia de la empresa. Referencias bibliográficas: - Cantera Sojo, J. M. y otros Estudio de empresas en crisis y elaboración de planes estratégicos Consejo General de Economistas de España. Madrid, Ilundáin Vilà, J. M. Factores de cambio en el entorno ESIC Editorial. Madrid, Porter, M., Estrategia competitiva CECSA. México,