REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS. Cuándo y cómo llevar a cabo un proceso de reestructuración empresarial

Transcripción

1 REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS Cuándo y cómo llevar a cabo un proceso de reestructuración empresarial

2 Agenda SITUACIÓN DE CRISIS Definición de situación de crisis Causas de las crisis PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN Factores clave de éxito Etapas del proceso REESTRUCTURACIONES FALLIDAS Por qué no tienen éxito algunas reestructuraciones? Estrategias de desinversión 2

3 Definición de situación de crisis Existen distintos puntos de vista desde los que identificar una situación de crisis Social Una situación es considerada de crisis socialmente en función de su impacto sobre trabajadores, acreedores y la comunidad en general Económico Situación en la que la rentabilidad de la inversión realizada es significativa y continuamente inferior a la de inversiones de similar riesgo Legal La consideración legal de crisis está claramente delimitada, por ejemplo en los casos en los que se solicita la suspensión de pagos o se insta la quiebra. De gestión Desde un punto de vista de gestión, un negocio puede encontrarse en situación de crisis mucho antes que sea considerada una crisis económica o legalmente Un deterioro continuado de los resultados o pérdidas de cuota de mercado y de posición competitiva son considerados crisis de gestión incluso si todavía no lo son desde otros puntos de vista 3

4 Síntomas de una situación de crisis Pérdida de su posición competitiva La pérdida de claridad de su estrategia o la falta de adaptación de sus productos a las cambiantes necesidades de sus clientes suelen llevar a las empresas hacia la crisis Deterioro de la situación financiera Incremento de la financiación con deuda para recuperar la posición perdida Situación de mediocridad en la que la situación financiera se deteriora mientras que la empresa pretende continuar con todas sus actividades, incluyendo aquellas en las que pierde dinero El Balance funciona como colchón frente a la crisis Suele existir un periodo de estabilidad o latencia desde que la situación empieza a deteriorarse hasta que la reestructuración se hace inevitable, en el que es posible retornar a los beneficios corrigiendo los problemas internamente La duración de ese periodo dependerá de la fortaleza inicial del Balance y de las medidas tomadas para recuperar la situación inicial 4

5 Son las causas internas o externas? Las empresas entran en crisis tanto por incontrolables causas externas como por controlables causas internas. Sin embargo, en la mayoría de los casos los problemas se generan internamente En ocasiones, los gestores no pueden responder ante cambios externos aunque perciban sus efectos y tomen las decisiones acertadas. No obstante, estos casos no son demasiado frecuentes Generalmente la raíz del problema suele ser interna, pero el desencadenante de la crisis es algún cambio en las condiciones externas 5

6 Causas externas Podemos agrupar las causas externas en 5 categorías: Económicas En época de crecimiento económico es fácil esconder los errores, pero en periodos de crisis económica todas las debilidades salen a la luz Competencia La aparición de competidores extranjeros con bajo coste, la fusión de varios competidores o la aparición de nuevos productos pueden tener enorme impacto en la situación de una empresa. Estos cambios a menudo toman la forma de guerras de precios para incrementar cuota de mercado Sociológicas Cambios en los hábitos o gustos de la sociedad pueden implicar la pérdida de la ventaja competitiva de numerosas empresas Gubernamentales Los cambios en la normativa legal, de medio ambiente, etc. afectan enormemente la situación de las empresas Tecnológicas La aparición de una nueva tecnología puede hacer obsoleto un producto en un plazo extraordinariamente corto de tiempo 6

7 Causas internas No obstante lo anterior, en pocas ocasiones las causas externas por si solas deberían avocar a una empresa a la crisis si el equipo gestor estuviera atento a la evolución de su mercado, competencia y base de clientes No cabe duda sin embargo que el actual ritmo de cambios ha complicado la vida a los gestores de empresas Por tanto, existe un alto consenso en el hecho de que el factor más relevante a la hora de explicar una crisis empresarial es la mala gestión del equipo directivo 7

8 Causas internas Las principales causas internas de crisis son: Escasa profundidad del equipo gestor Esta suele deberse a una gestión excesivamente autocrática o a un crecimiento excesivo en un periodo corto de tiempo Problemas con la sucesión del equipo directivo Muy vinculado al punto anterior. Cambios en la alta dirección, principalmente en periodos de crisis económica o alto crecimiento, pueden provocar desequilibrios que avoquen a la empresa hacia la crisis Excesiva burocracia en la gestión Una gestión demasiado rígida y burocrática, reticente al cambio y poco tolerante a las críticas, en un entorno tan cambiante como el actual Un equipo gestor desequilibrado Con poca diversidad en las capacidades y experiencias de sus miembros, con demasiado énfasis en una función y excesivamente poco en otras Un área financiera débil Es un caso específico del punto anterior, pero que por su relevancia merece mención por separado, pues la ausencia de los controles contables y financieros adecuados puede impedir la identificación a tiempo de graves problemas 8

9 Errores más comunes de la mala gestión Omisión Falta de una respuesta adecuada a cambios en el mercado Cambios en el mercado, incluso al alto ritmo que se producen hoy día, no suponen amenazas, sino oportunidades para empresas bien gestionadas Ausencia de controles operativos Los controles operativos, no sólo financieros, proporcionan las herramientas de alarma que permiten a la empresa identificar los cambios y amenazas con tiempo suficiente para tomar las decisiones necesarias Comisión Crecimiento excesivo Puede ser estratégico (nuevos mercados) u operacional (crecer a cualquier precio) Ignorar la evolución del flujo de caja y la rentabilidad del capital invertido pueden ser un error fatal en la evaluación de estrategias de crecimiento Excesivo apalancamiento financiero La financiación con deuda es más barata que con capital propio pero impone mayores rigideces. Por tanto, un excesivo apalancamiento puede dejar a la empresa sin margen de maniobra en caso de errores o problemas 9

10 Señales de alarma Modelos matemáticos Se basan en ratios, generalmente financieros, y son aplicables a la totalidad de la empresa El más conocido es el modelo de Altman Seguimiento de tendencias Son más subjetivos y se pueden aplicar a unidades de negocio o divisiones Principalmente están orientados a medidas de mercado (por ejemplo empeoramiento de márgenes, excesiva proliferación de productos, etc.) Comunicación y observación interna Son los más subjetivos. Se basan en la observación del comportamiento dentro de la empresa y requieren de directivos experimentados que sean capaces de sacar las conclusiones adecuadas del comportamiento de sus subordinados (por ejemplo falta de comunicación interna tanto horizontal como vertical, moral baja, etc.) 10

11 El momento de la verdad El carácter chino para la palabra crisis tiene dos significados. Uno de ellos significa peligro, el otro significa oportunidad. Robert C Wilson CEO Memorex Corp. La decisión de llevar a cabo una reestructuración es siempre difícil A pesar de llevar varios periodos de pobres resultados, las empresas parecen necesitar una grave amenaza o susto para decidir emprender la reestructuración Generalmente el equipo gestor está tan involucrado que no ve o no quiere ver la amenaza y siempre alega estar a punto de retornar hacia el crecimiento Es esencial un Consejo de Administración activo e involucrado Es el Consejo de Administración quien ha de tomar las medidas necesarias antes de que todos los recursos y fuentes de financiación hayan sido agotados La aceptación de la situación de crisis es vital para hacer frente a la misma Cuando llega el momento de la verdad las empresas suelen: No hacer nada Llevar a cabo un agresivo plan de reestructuración Vender unidades con pérdidas y disminuir el endeudamiento 11

12 Clasificación de las crisis Una de las razones de que no haya fórmulas preestablecidas sobre cómo llevar a cabo un proceso de reestructuración es que existen diferentes tipos de reestructuraciones: De gestión Aquellas en las que el factor principal detonante de la crisis han sido los procesos internos de gestión Económica o de ciclo económico Este tipo afecta principalmente a industrias cíclicas. La clave es mantener el negocio vivo hasta que el ciclo vuelva a una fase de crecimiento Entorno competitivo Resultan de la incapacidad de redefinir la estrategia para adaptarse al nuevo entorno Producto Pueden resultar de cambios en los gustos de los clientes o de la introducción de nuevas tecnologías 12

14 Factores clave de éxito La lista de factores clave del éxito de una reestructuración sería interminable. A continuación destacamos los más importantes Negocio viable a largo plazo Flujo de Caja positivo (si no ya, a corto plazo), nivel de ventas aceptable y producción más o menos competitiva Desinvertir todo lo que no vaya a formar parte del negocio en el futuro. Hay que tener claro lo que en el fututo se va a hacer más, menos, o dejar de hacer Un equipo gestor nuevo y con plenos poderes No se puede gestionar una reestructuración por comité Financiación puente para llevar a cabo la reestructuración No obstante, el dinero por sí sólo no es la solución al problema. Siempre es necesario un plan de negocios coherente y detallado para devolver a la empresa a la senda de la rentabilidad Motivación y actitud positiva Abandonar al mentalidad de somos víctimas y buscar quick-wins para fomentar una mentalidad ganadora Back to basics Hay que concentrarse en el negocio básico, en aquello en lo que se tiene una ventaja competitiva sostenible 14

15 Etapas del proceso de reestructuración En un proceso de reestructuración existen distintas etapas claramente diferenciadas, pero el comienzo de una no implica el final de la anterior, sino que en ocasiones se solapan El proceso completo puede llevar desde uno a tres años, en función básicamente del tamaño y complejidad de la empresa Las etapas básicas son: Cambio del equipo gestor Evaluación Emergencia Estabilización Vuelta al crecimiento 15

16 Cambio del Equipo Gestor Decisión del Consejo de Administración Esta es una decisión que concierne al Consejo, una excesiva timidez o lentitud del mismo en su actuación puede resultar crítica Ventajas e inconvenientes de equipo gestor nuevo vs. antiguo El antiguo o ha sido causa de la crisis o ha sido incapaz de resolverla Falta de credibilidad del antiguo, derivada de lo dicho en el punto anterior Dificultad para tomar las duras decisiones que se requieren en estas situaciones El equipo nuevo goza de mayor objetividad al analizar los hechos Por el contrario, el equipo antiguo conoce mejor la empresa y su entorno Características requeridas al turnaround leader Capacidad no sólo de diseñar, sino de ejecutar la estrategia adoptada Instinto empresarial junto con amplia experiencia en la gestión Auto confianza, personalidad y capacidad de liderazgo para inspirar a los demás Habilidad negociadora Involucrado en la gestión (hands-on), capaz de trabajar bajo gran presión y de ejercer su autoridad si es necesario 16

17 Fase de Evaluación Esta fase implica la realización de un análisis de viabilidad del negocio y la preparación de un plan de acción a corto plazo El primer objetivo es determinar el alcance y magnitud del problema La supervivencia de la empresa está en juego Situación de pérdidas continuadas, pero sin riesgo de continuidad para la empresa Pérdida de posición competitiva de la empresa Elaboración de un plan de viabilidad detallado basado en: Técnicas de segmentación del negocio La regla de 3: Mantener, desinvertir, o esperar y ver La regla del 80/20 o Ley de Pareto Actual / Futuro: Qué es crítico hoy, y qué lo es para el desarrollo futuro Evaluación de los recursos disponible Estructura financiera. Estado del balance, flujo de caja y rentabilidad Posición competitiva. Estrategia, posición de mercado y organización comercial Capital humano. Talento y capacidades del personal y estructura organizativa Determinar si se requiere una reestructuración estratégica u operativa 17

18 Fase de Emergencia Esta fase suele suponer la concentración del negocio, para centrarse en aquellas unidades que gozan de buenos márgenes y en las que se puede competir de manera efectiva en el mercado En este punto del proceso es más importante la rentabilidad del capital invertido a corto plazo, que el potencial de desarrollo a largo plazo Cash is King, ahora más que nunca Detener la hemorragia de caja Controlar el ciclo de caja para analizar donde está el problema Desinvertir, convertir los perdedores en caja para reforzar la posición financiera Reducción de costes A excepción de industrias muy intensivas en capital, esto suele implicar importantes ajustes de plantilla La gestión financiera en la fase de emergencia se centra en: Análisis y control del flujo de caja Reestructuración de la deuda Mejora en la utilización del capital circulante 18

19 Fase de Estabilización La situación más crítica se ha superado. Ahora hay que empezar a mirar al futuro, aunque la situación no es todavía de normalidad Asegurar que los negocios que se han mantenido no sean simplemente generadores de caja, sino que son viables a largo plazo El énfasis está ahora en la mejora de la rentabilidad, el flujo de caja pasa a segundo plano y el incremento de las ventas está detrás Hay que lograr un retorno aceptable sobre el capital invertido Mejorar la eficiencia de los negocios mantenidos Énfasis en mejorar la rentabilidad mediante incremento de márgenes Mejorar los procesos de gestión Crear o mejorar los sistemas de control Desarrollar una contabilidad analítica eficaz Crear una sólida plataforma para crecer a medio plazo Analizar si existe viabilidad a largo plazo o es más conveniente desinvertir 19

20 Vuelta al crecimiento En esta fase, el objetivo es ya potenciar el crecimiento de las ventas y el desarrollo del negocio a largo plazo Reasignación de activos a aquellas áreas de mayor potencial de crecimiento Inversión en procesos productivos para mejorar la eficiencia y capacidad Mayor énfasis en marketing para ganar cuota de mercado Énfasis en fortalecer la posición financiera, estructura de balance y retorno sobre la inversión Es crítico ser capaz de cambiar la mentalidad de crisis hacia una mentalidad ganadora Elaborar programas de desarrollo profesional para retener al personal clave Adaptación de la estructura organizativa Durante el periodo de crisis la dirección es mucho más centralizada, una vez superada esa situación, es conveniente volver a descentralizar la toma de decisiones Modificar el programa de compensación La situación y los objetivos de la empresa han cambiado, y esto debe reflejarse en el programa de compensación del personal 20

21 Planificación estratégica Una buena planificación es crítica a lo largo de todo el proceso Como los objetivos de cada fase son distintos, también debe serlo la actitud de la dirección en la planificación de sus acciones. A continuación se muestran las diferencias básicas en las distintas etapas de la reestructuración EMERGENCIA ESTABILIZACIÓN VUELTA AL CRECIMIENTO Actitud general Acciones defensivas Posición conservadora Actitud agresiva para buscar ventaja competitiva Productos Reducir drásticamente familias de productos Reducir familias de producto o productos concretos Ampliar y mejorar familias de productos Costes Reducir drásticamente costes Reducir costes, mejorar estructura de gastos indirectos Invertir en productividad (automatizar, reducir gastos indirectos, ) Capacidad Reducir capacidad (desinvertir / liquidar) Limitar riesgos, diferir inversiones Fomentar marketing para incrementar volumen y cuota de mercado Gestión Financiera Maximizar flujo de caja, aún a expensar de resultados Fortalecer balance, desarrollar buenas relaciones con bancos Buscar financiación externa de forma moderada Dividendo Eliminar pago de dividendos Considerar volver a pagar dividendos Volver a pagar dividendo 21

23 Por qué fracasan? Cuándo se considera fracasado un proceso de reestructuración? Si es difícil definir el concepto crisis, casi más es decidir cuándo ha fracasado un proceso de reestructuración. Si el objetivo del proceso es la supervivencia de la empresa, diremos que la reestructuración ha fracasado cuando no se consigue crear una sólida base para el futuro crecimiento Las principales causas del fracaso de una reestructuración son: Una gestión ineficiente Problemas típicos son una gestión demasiado débil y descentralizada Las causas suelen estar en la incapacidad del equipo para aguantar la presión del trabajo o no seleccionar al equipo idóneo para realizar el mismo Insuficiencia de fondos Debido generalmente a no recortar gastos con la determinación necesaria en un primer momento, no solventar los problemas del Balance y quedarse sin caja por haber hecho una planificación demasiado optimista Estrategia desacertada Confundir las causas con los síntomas y no atacar las causas reales del problema Establecer hipótesis demasiado optimistas para la recuperación, sin dejar margen para las sorpresas que siempre aparecen en estas situaciones 23

24 Estrategias de desinversión Cuando la viabilidad a largo plazo de la empresa por sí sola no es posible, existen todavía algunas alternativas para evitar la quiebra de la sociedad. Estas son por ejemplo: Fusión con un competidor Determinados problemas de producción, de economías de escala, organización comercial, etc. pueden ser solucionados uniendo fuerzas con otro competidor, dando como resultado una empresa con mejor posición competitiva y viabilidad a largo plazo Venta a alguien que pueda rentabilizar la capacidad y experiencia de la empresa Cuando los activos inmovilizados de la compañía, tanto tangibles como intangibles, tienen todavía valor en el mercado, ya sea en el mismo o en otro sector, esta suele ser la mejor alternativa de desinversión para mantener el valor de los accionistas Cesar las operaciones y llevar a cabo una liquidación ordenada de los activos En determinadas ocasiones, cuando la viabilidad del negocio a largo plazo es complicada y el balance incluye activos de alto valor, la opción más interesante puede ser la liquidación ordenada de los mismos, para preservar el valor todavía presente 24

25 Resumen del proceso SITUACIÓN DE CRISIS Destrucción de Valor CAUSAS DE LA CRISIS Internas (las más) Gestión Externas (las menos) Económicas Competencia Sociológicas Gubernamentales Tecnológicas Claves del éxito: CAMBIO DEL EQUIPO GESTOR EVALUACIÓN Reestructuración operativa Reestructuración estratégica VUELTA AL CRECIMIENTO Incremento de ventas Inversión a LP Cambio de mentalidad ESTABILIZACIÓN Mejorar rentabilidad Sistemas de control Viabilidad a LP? EMERGENCIA Concentrar negocio Cash is King Reestr. Deuda Existencia de un negocio viable a largo plazo Eliminar del tablero todo aquello que no vaya a formar parte del futuro Disponer de la financiación necesaria para llevar a cabo todo el proceso Cambiar la mentalidad de somos víctimas por una mentalidad ganadora NO DESINVERTIR 25