GUIA METODOLÓGICA SISTEMA PLANIFICACIÓN/ CONTROL DE GESTION

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1 GUIA METODOLÓGICA SISTEMA PLANIFICACIÓN/ CONTROL DE GESTION AÑO

2 INTRODUCCIÓN Dentro del Área Planificación / Control / Gestión Territorial Integrada se encuentra el Sistema Planificación / Control de Gestión, para el cual se ha definido el objetivo, meta y etapas de desarrollo aplicables a todos los Servicios Públicos. Recuadro N 1: Objetivo y Meta del Sistema Objetivo del Sistema Diseñar e implementar procesos de planificación y sistemas de información para la gestión que permitan a la Institución disponer de la información necesaria para apoyar la toma de decisiones respecto de los procesos y resultados de la provisión de sus productos, y rendir cuentas de su gestión institucional. Meta Procesos de planificación y sistemas de información para la gestión que permitan a la Institución disponer de la información necesaria para apoyar la toma de decisiones respecto de los procesos y resultados de la provisión de sus productos, y rendir cuentas de su gestión institucional. El sistema se desarrolla en 6 etapas acumulativas, consistiendo la primera de ellas en el establecimiento de las definiciones estratégicas de la institución, esto es: misión, objetivos estratégicos, productos estratégicos (bienes y/o servicios) y clientes / usuarios / beneficiarios. La segunda etapa corresponde el diseño de un Sistema de Información para la Gestión (SIG), el cual considera la definición de centros de responsabilidad responsables de los productos (estratégicos e internos) y la identificación de los indicadores de desempeño relevantes para medir el logro en la entrega de los productos estratégicos y en los procesos de soporte. La tercera etapa consiste en poner en funcionamiento el SIG diseñado, es decir, el comienzo de las mediciones de los indicadores de desempeño y en la cuarta etapa el Servicio realiza los ajustes necesarios para el pleno funcionamiento del SIG. En la quinta etapa el Servicio presenta en la formulación de la Ley de Presupuestos sus definiciones estratégicas e indicadores de desempeño con sus respectivas metas. Finalmente, en la sexta etapa el servicio evalúa el resultado de los indicadores comprometidos y se presenta el grado de cumplimiento de las metas comprometidas, fundamentando sus resultados y estableciendo compromisos en 2

3 los casos de los indicadores no cumplidos y/o sobre cumplidos y efectuando seguimiento de ellos. El desarrollo e implementación por parte de los Servicios de las etapas definidas para este sistema puede verse condicionado por las características del Sector Público que eventualmente pudieran presentar algún grado de dificultad para su implementación. Un primer factor tiene relación con la amplitud y ambigüedad en la definición de los objetivos de los Servicios, debido en muchos casos a la larga data de las instituciones y/o a la lógica del proceso político, derivando en una alta heterogeneidad de productos y beneficiarios asociados. Asimismo, la vinculación compleja entre productos y resultados, estos últimos en muchos casos diversos, con dimensiones cualitativas difíciles de objetivar, con efectos no siempre observables en periodos compatibles con los tiempos que imponen los procesos administrativos o las agendas políticas, y en otros casos con efectos finales no completamente controlables producto de variables externas. Por otra parte, la ausencia de una relación transaccional con el beneficiario, debido a que muchos de los productos estratégicos (bienes y/o servicios) se proveen gratuitamente o con significativos subsidios que impiden una adecuada expresión de su valoración por parte de los clientes / usuarios / beneficiarios, lo que también dificulta disponer de un indicador de resultado de la gestión a nivel agregado. Esto es la antítesis de lo que ocurre en el Sector Privado, donde las ventas son un indicador claro de aceptación por parte de los clientes y el balance un indicador agregado de resultados. Los problemas señalados se traducen en serias dificultades para los tomadores de decisiones de asignación de los recursos públicos, especialmente cuando se enfrenta un escenario de crecientes exigencias de disciplina fiscal y de responsabilidad por la calidad del gasto frente a la ciudadanía. Por lo anterior es que como parte del SIG los Servicios deben alimentar con información del desempeño de su gestión, el proceso de formulación presupuestaria. Esto a partir del subconjunto de indicadores diseñados en el SIG y que se presentan anualmente en el proceso de formulación presupuestaria. 3

4 ETAPA 1 Cuales son los requisitos técnicos que se deben cumplir para validar la etapa 1 del sistema Planificación / Control de Gestión? Recuadro N 2: Requisitos y Medios de Verificación etapa 1 Requisitos El Servicio establece las definiciones estratégicas Medios de Verificación Informe del Jefe de Servicio con las definiciones estratégicas Cuál es el contenido mínimo del Informe de la etapa 1? La información de las definiciones estratégicas se enmarca en las orientaciones gubernamentales y ministeriales (Figura 1). La información corresponde a la misión, objetivos estratégicos, productos estratégicos (bienes y/o servicios) y clientes / usuarios / beneficiarios. Su incorporación tiene por objeto apoyar los procesos de planificación y control de las instituciones y, a partir de esto, orientar la gestión institucional hacia los resultados y contribuir a la discusión del presupuesto de cada institución con orientación a los resultados. Misión Es una declaración que define el propósito o la razón de ser de un Servicio y permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado. Por esta razón, la misión debe ser comprehensiva en cuanto a identificar claramente los productos relevantes y los clientes / usuarios / beneficiarios a los cuales se orientan dichas acciones. La Misión institucional definida debe responder tres preguntas claves: qué hace el Servicio, cuál es su razón de ser?, cómo lo hace, a través de qué mecanismos? Y para quién dirige su quehacer? 4

5 Figura 1 Objetivos Estratégicos En el contexto de la administración pública, los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que se espera que los Ministerios y sus Servicios alcancen en el mediano plazo. Los objetivos estratégicos deben cumplir los siguientes requisitos: Ser consistentes con la misión del Servicio, ya sea por su impacto al interior de la organización (reestructuración, mejora en los procesos productivos, etc.) o por su impacto hacia sus clientes / usuarios / beneficiarios (mayor cobertura, calidad y/u oportunidad del servicio, entre otros). Ser especificados en resultados o impactos deseados, susceptibles de revisar y evaluar, señalando los medios para alcanzarlos. Ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos. Ser factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles. Ser posibles de traducir en objetivos específicos. 5

6 Recuadro N 3: Objetivos Estratégicos Consistencia del SIG Todos los objetivos estratégicos deben estar asociados al menos a un producto estratégico, de esta forma se está señalando, el(los) producto(s) estratégico(s) que contribuye(n) al logro del objetivo. Productos Estratégicos Se han definido tres niveles de desagregación para los bienes y/o servicios: Productos Estratégicos, Subproductos y Productos Específicos. Productos Estratégicos. Corresponden a una definición agregada de los bienes y/o servicios que la institución ofrece como respuesta a las necesidades de sus clientes / usuarios / beneficiarios. Los productos estratégicos se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por producción directa o por subcontratación. La definición de los productos estratégicos cubre todo el quehacer relevante de la institución. Los Subproductos se refieren a aquellos bienes y/o servicios que son parte del producto estratégico y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, porque involucra procesos importantes, etc. Los Productos Específicos se refieren a aquellos bienes y/o servicios que son parte de un subproducto y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por las mismas razones señaladas anteriormente. Ya sea a nivel de productos estratégicos, subproductos y/o productos específicos, el Servicio debe, después de un proceso de diagnóstico, establecer si corresponde o no la aplicación de enfoque de género en su provisión a los clientes / usuarios / beneficiarios. Clientes / usuarios / beneficiarios La institución debe identificar para cada uno de los productos estratégicos que se generan bajo su responsabilidad, los clientes / usuarios / beneficiarios que los reciben o utilizan. 6

7 Recuadro N 4: Productos Estratégicos Consistencia del SIG Todos los productos estratégicos deben estar asociados al menos a un cliente / usuario / beneficiario, de esta forma se está identificando a quién está dirigido el producto estratégico. Si un producto estratégico no tiene asociado un cliente / usuario / beneficiario, entonces podría no ser un producto estratégico o la definición de cliente / usuario / beneficiario es muy general o no es clara. La pregunta que se debe responder es para qué se está entregando dicho producto. La definición de los productos estratégicos debe cubrir todo el quehacer relevante de la institución. Se entiende por quehacer relevante aquel que el Servicio informa en la misión y en sus objetivos estratégicos. Las definiciones estratégicas son una herramienta que entrega información sobre los ejes orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un proceso de Planificación Estratégica o de un proceso más simple de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual. 7

8 ETAPA 2 Cuáles son los requisitos técnicos que se deben cumplir para validar la etapa 2? Recuadro N 5: Requisitos y Medios de Verificación de la etapa 2. Requisitos Definición de Centros de Responsabilidad. Para cada centro, el Servicio presenta los productos estratégicos y/o productos de gestión interna de los que es responsable, el objetivo general, el ejecutivo responsable y los indicadores de desempeño diseñados, los cuales cubren las cuatro dimensiones del desempeño (eficacia, eficiencia, calidad y economía). Para cada producto estratégico, se tiene que: Están asociados a algún centro de responsabilidad, se diseñan indicadores de desempeño para todos ellos en los tres ámbitos de control (proceso, producto y resultado) y se presenta la cuantificación de los clientes / usuarios / beneficiarios que tiene asociados. Los indicadores deben medir aspectos relevantes del producto estratégico. Por esta razón, se debe justificar aquellos productos para los que no se ha diseñado indicadores en el ámbito de producto o resultado. Para cada indicador, se tiene que: Presentar el nombre, producto estratégico y/o producto de gestión interna al que se vincula, fórmula de cálculo, dimensión, ámbito de control y medio de verificación El SIG diseñado cumple con: Los centros de responsabilidad cubren la totalidad de la gestión institucional. Se diseñan indicadores que cubren las cuatro dimensiones, los tres ámbitos de control y todas las áreas de gestión incorporadas en el Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Se señalan los mecanismos de recolección y sistematización de la información. Medios de Verificación Informe del Jefe de Servicio conteniendo el desarrollo de las etapas 1 y 2. Cuál es el contenido mínimo del Informe de la etapa 2? Diseño de Centros de Responsabilidad El diseño comprende la definición de Centros de Responsabilidad, cada uno de los cuales debe contar con indicadores de desempeño. 8

9 Para esto, el Servicio debe describir las funciones principales de las que es responsable cada centro (objetivo general del centro). Posteriormente, con las funciones ya definidas se deben identificar los productos estratégicos y/o productos de gestión interna de los que es responsable. En el caso que un producto estratégico sea responsabilidad de uno o más centros, éste debe estar asociado a aquel que sea responsable de la proporción más relevante del producto estratégico. En caso que lo anterior no sea posible, se debe identificar y asociar para uno de los centros de responsabilidad, el o los subproductos del producto estratégico de los que es responsable cada uno y definir en el objetivo general del centro, la parte del producto estratégico del que es responsable. Los productos de gestión interna corresponden a una definición agregada de los bienes y/o servicios que la institución ofrece como apoyo o soporte a la elaboración de los productos estratégicos. Los clientes de los productos de gestión interna son los clientes internos de la institución. Ejemplos de productos de gestión interna: - Elaboración del proyecto de presupuesto anual - Elaboración de informes jurídicos - Capacitación de funcionarios Recuadro N 6: Centros de Responsabilidad Consistencia del SIG El objetivo del SIG es proporcionar información de la gestión del Servicio a través de la medición de indicadores de desempeño en cada uno de los centros de responsabilidad. Por este motivo, todos los productos estratégicos definidos en la etapa 1 deben estar contenidos en los centros de responsabilidad definidos. Además, se deben identificar centros de responsabilidad para los productos de gestión interna y puede ocurrir que existan centros de responsabilidad mixtos, es decir, responsables de la provisión tanto de productos estratégicos como de productos de gestión interna. El conjunto de los centros de responsabilidad debe tener indicadores diseñados en las dimensiones de eficacia, eficiencia, calidad y economía. Por otra parte, con la única excepción de los centros de responsabilidad asociados a productos de gestión interna, los centros deben además tener indicadores en los ámbitos de control de proceso, producto y resultado. 9

10 Es necesario destacar que los indicadores asociados a productos de gestión interna, siempre corresponden al ámbito de proceso. Indicadores de Desempeño Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de los bienes o servicios generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño de la institución. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de la gestión, privilegiando los principales objetivos de la organización, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes van a utilizar su información. Dimensiones del desempeño Las dimensiones o focos de la gestión de una institución que son factibles y relevantes de medir a través de un indicador son su eficacia, eficiencia, calidad y economía. A continuación se describen cada uno de estos conceptos: a) Eficacia. Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida el área o la institución como un todo está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Ejemplo: Porcentaje de subsidios asignados en relación a los comprometidos. Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista la claridad respecto de los objetivos de la institución. Así, Servicios que producen un conjunto definido de prestaciones orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, focalización, etc. Ejemplos: - Porcentaje de alumno(a)s atendidos en el Programa Salud Bucal con respecto al total de alumno(a)s del sistema escolar (Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas) - Cobertura de vacunación anti-influenza de la población de adultos mayores de 65 años (Subsecretaría de Salud Pública) b) Eficiencia. Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un producto y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. En otros términos, se refiere a la ejecución de las acciones, beneficios o prestaciones del Servicio utilizando el mínimo de recursos posibles. En el ámbito de los Servicios Públicos existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física 10

11 relacionando el nivel de actividad, expresado como número o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y servicios, dotación de personal, etc.) Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos administrativos incurridos por la institución. Ejemplos: - Promedio de fiscalizaciones a entidades aseguradoras por fiscalizador (Superintendencia de Salud) - Porcentaje de gasto en administración en relación a la inversión total (Dirección de Arquitectura) c) Economía. Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión. En el marco de la misión institucional, la administración de recursos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos. Algunos indicadores de economía de una institución pueden ser su capacidad de autofinanciamiento, la capacidad de ejecutar su presupuesto o su nivel de recuperación de préstamos, entre otros. Ejemplos: - Relación de apalancamiento de los Beneficiarios del Programa de Investigación Pre-competitiva y de Bienes Públicos para la Innovación (Comité Innova Chile) - Porcentaje de ingresos propios generados respecto a los ingresos totales (Comisión Chilena de Energía Nuclear) d) Calidad. La calidad del servicio es una dimensión específica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Son elementos de la calidad factores tales como: oportunidad accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención. Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas periódicas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfacción con el producto es el resultado de procesar la información recibida a través de libros o buzones de reclamos y otros instrumentos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son: número de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempo de espera en 11

12 las oficinas de atención de público o tiempo de respuesta ante cartas presentadas por los usuarios. Ejemplos: - Tiempo promedio de respuesta de Servicios de Extinción de Incendios sobre máximo tiempo permitido por Norma de la Organización de Aviación Civil Internacional (Dirección General de Aeronáutica Civil) - Tiempo promedio de espera para la atención de los usuarios en las oficinas de atención de público (Servicio Nacional del Consumidor) Ámbitos de Control Los indicadores de desempeño pueden utilizarse para obtener información de los diferentes ámbitos necesarios de controlar en la implementación de políticas y programas públicos. Estos se describen a continuación: a) Procesos. Se refieren a las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los productos, incluyen actividades o prácticas de trabajo tales como procedimientos de compras, procesos tecnológicos y de administración financiera. Los indicadores de proceso ayudan en la evaluación del desempeño en áreas donde los productos o resultados son difíciles de medir. Ejemplo: Porcentaje de avance de Proyectos de inversión identificados. b) Productos. Se refieren a los bienes y/o servicios productivos entregados y corresponden a un primer resultado de la acción de un programa o acción pública. En este marco, la calidad de los bienes y servicios entregados por el programa también se considera una medición a nivel de producto. Ejemplo: cobertura y focalización lograda con los productos estratégicos entregados. c) Resultados intermedios. Se refiere a los cambios en el comportamiento, estado, actitud o certificación de los beneficiarios una vez que han recibido los bienes o servicios de un programa o acción pública. Su importancia radica en que se espera que conduzcan a los resultados finales y, en consecuencia, constituyen una aproximación a estos. Ejemplo: Tasa de retención de alumnos de Educación Superior del programa de Becas Nuevo Milenio (Subsecretaría de Educación) d) Resultados finales o impacto. Son resultados a nivel del fin de los bienes o servicios entregados e implican un mejoramiento en las condiciones de la población objetivo atribuible exclusivamente a éstos. En algunas oportunidades es difícil realizar estas mediciones, principalmente, por la dificultad de aislar los 12

13 efectos de otras variables externas y/o porque muchos de estos efectos son de largo plazo. Ejemplo: Porcentaje de personas con discapacidad que establecen contrato de trabajo indefinido en el año t a través del Programa Trabajo Decente para Personas con Discapacidad (Fondo Nacional de Discapacidad) Tanto los resultados intermedios como finales deben medirse desde la perspectiva del usuario y no desde la perspectiva de la institución. Por ejemplo, si a través de un programa se generan proyectos que permiten dotar de riego a terrenos agrícolas que actualmente no cuentan con este elemento, la medición del resultado no debe efectuarse teniendo como foco, por ejemplo, las nuevas hectáreas de terrenos agrícolas a las que se les proporciona riego, sino que debe centrarse en los agricultores que teniendo terrenos sin riego, acceden a él a través de estos proyectos. Diseño de Indicadores La presentación de los indicadores y sus metas anuales se efectúa identificando para cada indicador, el producto estratégico o de gestión interna con el que se vincula, el nombre del indicador, la fórmula de cálculo, la dimensión del desempeño y el ámbito de control, valores efectivos en años recién pasados y los medios de verificación (Figura 2) Figura 2 MINISTERIO SERVICIO PROGRAMA Producto estratégico al que se vincula Indicador de desempeño Dimensión / Ámbito Fórmula de cálculo Valores Efectivos PARTIDA CAPÍTULO PROGRAMA Meta Año t-2 Año t-1 Año t Año t+1 Medios de Verificación Dimensión / Ámbito Dimensión / Ámbito Dimensión / Ámbito La primera información permite analizar la consistencia con las definiciones estratégicas de las instituciones, por lo tanto, el nombre del producto estratégico 13

14 debe corresponder exactamente a la nominación dada en las definiciones estratégicas. El nombre del indicador de desempeño debe describir la forma de medición del indicador y lo que mide, de manera que no sea necesario ver la fórmula para entender lo que se está midiendo. La fórmula de cálculo del indicador es la expresión matemática que permite cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un cierto periodo (anual, semestral, etc.) de acuerdo a los valores de las variables correspondientes (operandos). Es necesario precisar el dato que se va a colocar en el numerador o en el denominador, de manera que se eviten arbitrariedades al momento de poblar el indicador. En Medios de Verificación se debe señalar cuáles son las fuentes de información que permiten corroborar la veracidad de los datos proporcionados. Estas fuentes pueden provenir de los formularios o fichas, bases de datos o software y reportes o informes. Para cualquiera de las fuentes indicadas se debe señalar el nombre del medio de verificación y el centro de responsabilidad o unidad responsable. Consideraciones Metodológicas para el Diseño de Indicadores En el marco de los requisitos definidos para la elaboración de indicadores de desempeño y con el objeto de optimizar dicho proceso y orientar las acciones necesarias para avanzar en las mediciones, la identificación y elaboración indicadores debe considerar los aspectos y elementos que se señalan a continuación: a) Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir y, por tanto, comenzar a medirse. Este momento dependerá de la naturaleza de los objetivos (proceso / productos / resultados). Lo anterior es particularmente importante en el caso de productos cuyos resultados sonde mediano y largo plazo y, por tanto, si bien es posible identificar indicadores, éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, esta identificación es útil para desarrollar los procesos necesarios para disponer de la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas. Asimismo, las mediciones pueden tener diferentes frecuencias, es decir, su periodo de medición puede ser semestral, anual, bianual, etc. b) Mecanismos de recolección de información. También es parte del diseño del SIG tener presente cuál debería ser la forma de obtención de la información para efectuar las mediciones. En muchas oportunidades la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de 14

15 los proceso regulares de gestión de la institución y, por tanto, obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de sus actividades, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas a través de encuestas, pautas de observación, etc. dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles y, por tanto, deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones es estos casos puede tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). En otras oportunidades el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por tanto de procesos también más complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalizad. En situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un producto estratégico, o bien ésta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla). c) Desagregación por sexo. La incorporación de enfoque de género en los indicadores de desempeño tiene por objetivo dar cuenta de situaciones de equidad entre hombres y mujeres y/o identificar la evolución de brechas que informan sobre inequidades de género en el ámbito de acción del Servicio. En términos prácticos, para establecer si corresponde desagregar por sexo un indicador de desempeño para incorporar enfoque de género, hay que tener en cuenta 3 factores: pertinencia, factibilidad y relevancia. La pertinencia de incorporar género está dada por la naturaleza del producto estratégico o subproducto en el que se enmarca el indicador. Por lo tanto, en primer lugar se debe verificar si el Producto Estratégico o Subproducto ha sido diagnosticado con enfoque de género en el marco del sistema Enfoque de Género del PMG, habiéndose determinado que corresponde incorporar este enfoque. La factibilidad está dada por la posibilidad real de desagregar por sexo los datos. Por lo tanto, en segundo lugar es necesario verificar si es factible desagregar los indicadores por sexo. Sólo es posible desagregar las unidades de medición que corresponden a: 15

16 - Personas: hombres y mujeres - Unidades relacionadas con personas. Por ejemplo: encuestas respondidas por hombres o mujeres, propiedad de bienes o de unidades productivas asociadas a personas. - Grupos representados por 1 persona. Por ejemplo: jefatura de hogar, unidades productivas a cargo de mujeres / hombres, grupos compuestos por personas de un solo sexo. La relevancia está dada por el hecho de que los datos desagregados informen sobre situaciones de equidad o de una situación de inequidad de género detectada por el Servicio y factible de ser modificada por el mismo. Para construir indicadores desagregados por sexo es necesario revisar las unidades de medición utilizadas en el indicador. Al desagregar por sexo un indicador se pueden presentar 2 tipos de situaciones: i) Cuando sólo una de las unidades de medición puede ser desagregada por sexo la operación es bastante simple. Por ejemplo: Indicador: porcentaje de usuarios incorporados a la Red SERCOTEC Fórmula de cálculo: (Número de usuarios incorporados a la Red SERCOTEC acumulado / Universo de micro y pequeños empresarios)*100 Indicador desagregado por sexo: (Número de usuarios incorporados a la Red SERCOTEC acumulado / Universo de micro y pequeños empresarios)*100 y (Número de usuarias incorporadas a la Red SERCOTEC acumulado / Universo de micro y pequeños empresarios)*100 ii) Cuando hay 2 unidades de medición que pueden ser desagregadas por sexo, el seguimiento al indicador debe hacerse comparando cifras del mismo sexo, es decir, cifras de mujeres respecto del universo de mujeres de referencia y cifras de hombres respecto del universo de hombres de referencia. Por ejemplo: Indicador: Porcentaje de niños y niñas que egresan favorablemente de los Centros Residenciales de Protección. 16

17 Fórmula de cálculo: (Número de niños y niñas que egresan favorablemente de los Centros Residenciales de Protección año t / Número total de niños y niñas egresados de los Centros Residenciales de Protección año t)*100 Indicador desagregado por sexo: (Número de niños que egresan favorablemente de los Centros Residenciales de Protección año t / Número total de niños egresados de los Centros Residenciales de Protección año t)*100 y (Número de niñas que egresan favorablemente de los Centros Residenciales de Protección año t / Número niñas egresados de los Centros Residenciales de Protección año t)*100 Distribución del Gasto por Producto Estratégico Para distribuir el gasto por producto estratégico es necesario determinar para cada producto el gasto directo destinado a su provisión. La suma de estos gastos directos determinará el monto total de gasto asociado a productos estratégicos. Posteriormente, se debe determinar el monto de gasto asociado a productos de gestión interna y el monto de otros gastos que el Servicio no pueda identificar dentro de las categorías anteriores. El gasto total ejecutado del Servicios en el año debe ser igual a la suma de los tres ítem anteriores. 17

18 ETAPA 3 Cuáles son los requisitos técnicos que se deben cumplir para validar la etapa 3? Recuadro N 7: Requisitos y Medios de Verificación de la etapa 3 Requisitos Para cada indicador se presenta, al menos, el resultado efectivo del año t-1, el resultado efectivo del año t y la meta para el año t+1. Se miden periódicamente los indicadores (enero a diciembre) y se justifica la existencia de indicadores con mediciones superiores a un año. Se justifican los cambios ocurridos en los indicadores, se eliminan aquellos que ya no muestran un proceso de mejoramiento del desempeño y se identifican otros aspectos del SIG modificados, ambos en relación a los diseñados en la etapa 2. Medios de Verificación Informe del Jefe de Servicio que contiene el desarrollo de las etapas 1 a 3. Cuál es el contenido mínimo del Informe de la etapa 3? En relación a la medición periódica de los indicadores en esta etapa, el requisito se cumple cuando cada indicador presenta, al menos, una medición parcial en el año. Esto muestra que la institución ha implementado los procesos necesarios para recoger los datos periódicamente. Recuadro N 8: Modificaciones del SIG Consistencia del SIG Si se ha realizado alguna modificación a las definiciones estratégicas, a los centros de responsabilidad y/o a los indicadores diseñados, se debe revisar el SIG completo de manera que la consistencia se mantenga. Asimismo, se deben justificar dichos cambios. En esta etapa, es necesario que el Servicio especifique, en los casos que corresponda, los aspectos del SIG que fue necesario modificar, al pasar de la etapa de diseño a la etapa de poblamiento de datos. 18

19 Lo anterior permite ajustar el diseño del SIG para hacerlo más pertinente e incorporar la flexibilidad necesaria para adecuarse a los cambios que podrían ocurrir en las orientaciones estratégicas de la institución. 19

20 ETAPA 4 Cuáles son los requisitos técnicos que se deben cumplir para validar la etapa 4? Recuadro N 9: Requisitos y Medios de Verificación de la etapa 4 Pleno Funcionamiento del SIG Requisitos El SIG se encuentra en pleno funcionamiento: - Se miden periódicamente los indicadores y se presentan mediciones para todos ellos. - Se describen los procesos de toma de decisiones en los que se informan los resultados de los indicadores de desempeño, identificando los niveles jerárquicos en los que estos procesos ocurren. - Se presentan los mecanismos utilizados para informar los resultados de los indicadores de desempeño al Jefe de Servicio, niveles directivos y funcionarios. Los indicadores efectivamente medidos en esta etapa o con justificaciones válidas si lo anterior no es posible, cumplen los requisitos del diseño del SIG descritos en la etapa 2, esto es: - Cada centro de responsabilidad cuenta con indicadores medidos, los cuales cubren las cuatro dimensiones del desempeño. - Todos los productos estratégicos cuentan con indicadores medidos que cubren los aspectos relevantes del producto, esto es, cubren todas las dimensiones y los tres ámbitos de control. Si lo anterior no es posible, se presentan justificaciones válidas, específicamente en los casos de productos sin mediciones en el ámbito de producto y resultado. El conjunto de indicadores del SIG cubre las cuatro dimensiones, los tres ámbitos de control y todas las áreas de gestión incorporadas en el PMG. Medios de Verificación Informe del Jefe de Servicio que contiene el desarrollo de las etapas 1 a 4. 20

21 Recuadro N 10: Requisitos y Medios de Verificación de la etapa 4. Procesos de Recolección y Sistematización de la Información Requisitos Se describen los procesos de recolección de la información. Estos procesos corresponden a todos los que se llevan a cabo para poblar los indicadores con los datos. Estos procesos deben garantizar que los datos estén disponibles en forma oportuna y que sean confiables. Se describen los procesos de sistematización de la información, los que corresponden a aquellos que permiten elaborar reportes a partir de la información de los indicadores. Medios de Verificación Informe del Jefe de Servicios que contiene el desarrollo de las etapas 1 a 4. Requisitos El objetivo de los reportes es entregar en un formato ejecutivo la información de avances, cumplimiento y análisis de los resultados de los indicadores en la oportunidad y con los contenidos que defina la autoridad de la institución y su equipo directivo. Por ejemplo, el Jefe de Servicio puede determinar que necesita trimestralmente un reporte con los resultados de un conjunto de indicadores de su interés, conteniendo el porcentaje de avance con respecto a la meta comprometida, con análisis de las causas de avances bajo lo esperado y propuestas de medidas necesarias para revertir estos resultados. Por otra parte, los jefes de centros de responsabilidad o el equipo directivo podrá requerir reportes mensuales de un conjunto más amplio de indicadores, incluyendo en el análisis la evolución histórica de las cifras y los avances respecto de las metas comprometidas. Medios de Verificación Informe del Jefe de Servicio que contiene el desarrollo de las etapas 1 a 4 y anexa ejemplos de reportes. 21

22 ETAPA 5 Cuáles son los requisitos técnicos que se deben cumplir para validar la etapa 5? Recuadro N 11: Requisitos y Medios de Verificación de la etapa 5. Presentación de indicadores en Formulación Presupuestaria del año siguiente. Requisito Un subconjunto de los indicadores medidos en el SIG se presentan en la formulación presupuestaria del año siguiente, los que cumplen con: - Todos los indicadores presentan meta para el año t+1. - El conjunto de indicadores presentados son priorizados ponderándolos y cubren la gestión relevante de la institución. Medio de Verificación Informe del Jefe de Servicio que contiene el desarrollo de las etapas 1 a 5. Cuál es el contenido mínimo del Informe de la etapa 5? En la etapa 5, se considera que el Servicio cuenta con un SIG operando y en base al cual las autoridades de la institución toman decisiones. Dado lo anterior, el Servicio presenta el 100% de los indicadores con información que cubre el año t, desde enero a diciembre. Presentación de Definiciones Estratégicas e Indicadores en la Formulación Presupuestaria Con el objeto de recoger información estratégica de la institución que permita orientar la formulación del presupuesto, las instituciones deben presentar en el proceso de formulación presupuestaria del año siguiente, sus Definiciones Estratégicas y un subconjunto de indicadores del SIG que midan los aspectos relevantes de la gestión del Servicio. Los indicadores de desempeño incorporados en el presupuesto incluyen una meta o compromiso, así el resultado de los indicadores permite inferir una medida del logro de las metas propuestas. 22

23 Supuestos Al momento de establecer la meta de cada indicador, el Servicio debe identificar la existencia de factores externos a su gestión que pudiesen afectar el cumplimiento de la meta, señalándolos como supuestos. Estos deben corresponder a situaciones en las que el Servicio tiene bajo o nulo control. La correcta interpretación de los supuestos es que la institución compromete una determinada meta, siempre y cuando se cumplan los supuestos. Por ejemplo, el Servicio puede comprometer un determinado tiempo promedio de respuesta a solicitudes presentadas por sus usuarios, siempre y cuando el número de solicitudes presentada no exceda en un 20% a las del año anterior. Por el contrario, no constituyen supuestos todos aquellos factores que dependen de la institución, es decir, aquellos sobre los que el Servicio tiene total control o conocimiento. Por ejemplo, monto de recursos presupuestarios, dotación de personal, disponibilidad de tecnología, sistema de información, etc. La presentación de indicadores de desempeño se realiza en conjunto con la propuesta de presupuesto para el año siguiente. Dicha presentación es analizada en el Ministerio de Hacienda considerando dos aspectos fundamentales: las exigencias y requisitos técnicos de la formulación de indicadores, su pertinencia y relevancia respecto de la gestión de las instituciones y la consistencia de las metas comprometidas con los recursos asignados y los valores efectivos de los indicadores. Este proceso de análisis genera observaciones que son trabajadas con las instituciones para su incorporación. Uso de la información de indicadores Por otra parte, los resultados de los indicadores y, por tanto, el cumplimiento de las metas constituye información para el próximo proceso de evaluación presupuestaria, momento en que se analizan todos los antecedentes disponibles en relación a la gestión financiera y de desempeño de las instituciones (abril y mayo de cada año), información que sirve de base para las definiciones de presupuestos exploratorios y marcos presupuestarios para la siguiente etapa de formulación presupuestaria. Sin embargo, cabe señalar que las decisiones de asignación de recursos presupuestarios a las instituciones se efectúa en base a información generada por distintos instrumentos de gestión, uno de los cuales son los indicadores de desempeño. En este sentido, los resultados de los indicadores en relación con la asignación de recursos no necesariamente implica una relación mecánica, inmediata y directa de más o menos recursos dependiendo del cumplimiento de su meta. En efecto, en casos de productos estratégicos con resultados insuficientes podría no aplicarse reducciones presupuestarias con el fin de no perjudicar a los beneficiarios, pero sí 23

24 establecer condiciones en el proceso presupuestario o en la misma la Ley de Presupuestos, que propicien o exijan un mejor de desempeño de la institución. En igual sentido, instituciones o áreas con buen desempeño pueden no requerir de recursos adicionales si se estima que su oferta cubre adecuadamente las necesidades de los usuarios. En consecuencia, por lo señalado anteriormente la información generada por los indicadores y sus resultados es utilizada con la debida ponderación y prudencia en el proceso de toma de decisiones financieras y es complementada con otros antecedentes adicionales e información de otros instrumentos de gestión, como por ejemplo evaluaciones de programas e institucionales. Priorización Los indicadores de desempeño deben ser priorizados en función de su injerencia en la gestión de la institución, impacto en los usuarios, recursos comprometidos, etc. Por lo anterior, al momento de presentar los indicadores en la formulación presupuestaria del año siguiente, el Servicio le asigna una ponderación a cada indicador expresado en porcentaje (%), debiendo cumplir con que la suma de las ponderaciones sea 100%. 24

25 ETAPA 6 Cuáles son los requisitos técnicos que se deben cumplir para validar la etapa 6? Recuadro N 12: Requisitos y Medios de Verificación de la etapa 6. Requisitos El Servicio presenta un porcentaje de cumplimiento global de las metas de los indicadores presentados en la formulación presupuestaria en un rango de 90% a 100% en el año de evaluación. El porcentaje de cumplimiento global se obtiene a partir de la suma de las ponderaciones de todos los indicadores cumplidos. Se considera que un indicador está cumplido cuando el cumplimiento de la meta de cada indicador es igual o superior a 95%. Si el cumplimiento es inferior a este porcentaje (se entenderá no cumplida la meta), la ponderación dada a dicho indicador no es considerada para el cálculo del cumplimiento global. No obstante lo anterior, cuando el incumplimiento de una meta obedece a factores externos a la gestión institucional identificados en los supuestos del indicador al momento de su formulación, entonces la ponderación dada a dicho indicador sí es considerada para el cálculo del cumplimiento global. El Servicio elabora un Programa de Seguimiento para el año siguiente para los indicadores no cumplidos, sobre cumplidos, hayan sido o no afectados por causas externas justificadas; y para los cumplidos cuando estos cuentean con recomendación de mejoras. Este programa debe señalar recomendaciones para mejorar los resultados obtenidos y establecer compromisos a partir de las recomendaciones, indicando responsables y plazos para su implementación. El Servicio presenta las acciones realizadas para la implementación de al menos el 90% de los compromisos establecidos en el Programa de Seguimiento del año anterior, justificando los compromisos no cumplidos. Medios de Verificación Informe del Jefe de Servicio que contiene el desarrollo de las etapas 1 a 6. Cuál es el contenido mínimo del Informe de la etapa 6? El Servicio presenta el cumplimiento de las metas con los valores efectivos de los indicadores comprometidos y priorizados en la etapa anterior. Asimismo, informa el porcentaje de cumplimiento global de las metas y la fundamentación de sus resultados, de acuerdo lo señalado en los requisitos de la etapa 6. El Servicio debe analizar y difundir los resultados del cumplimiento de las metas a nivel de Dirección, jefaturas y funcionarios en general. 25

26 Del análisis de los resultados, el Jefe de Servicio (o quién él delegue) debe establecer recomendaciones para mejorar los resultados obtenidos, en una perspectiva de mejoramiento continuo del desempeño institucional. Asimismo, para los centros de responsabilidad que corresponda se deben establecer compromisos y plazos para implementar las recomendaciones acordadas. El conjunto de compromisos de todos los centros deben formar parte del Programa de Seguimiento. 26

27 Cumplimiento Indicadores de Desempeño Ley de Presupuestos 2008 MINISTERIO SERVICIO PARTIDA CAPÍTULO Producto Estratégico al que se Vincula Indicador Dimensión / Ámbito Fórmula de Cálculo Efectivo 2007 Efectivo 2008 Meta 2008 Cumple Si-No % de cumplimiento Err or! Marcador no definido. Ponderación Aplica Causa Externa (Sí / No) Medios de Verificación No- Tas 1. Nombre 2. Nombre 3. Nombre 4. Nombre 5. Nombre Porcentaje de cumplimiento informado por el servicio % Suma de ponderadores de metas no cumplidas con justificación válida % Porcentaje de cumplimiento global del servicio % 27

28 Programa de Seguimiento Indicadores de Desempeño Ley de Presupuestos 2008 Producto estratégico Nombre: Indicador Dimensión / Ámbito Análisis de Resultados Recomendaciones para corregir los resultados Compromisos y acciones correctivas o preventivas Fecha propuesta de cumplimiento del compromiso Responsables Medios de Verificación Porcentaje de cumplimiento: Nombre: Porcentaje de cumplimiento: Nombre: Porcentaje de cumplimiento: Nombre: Porcentaje de cumplimiento: 28

29 Cumplimiento Programa de Seguimiento Indicadores de Desempeño Ley de Presupuestos Producto estratégico Nombre: Indicador Dimensión / Ámbito Análisis de los resultados Recomendaciones para corregir los resultados Compromisos o acciones correctivas o preventivas Fecha propuesta de cumplimiento del compromiso Fecha efectiva de cumplimiento del compromiso Grado de cumplimiento (Cumplido / No cumplido) Justificación2 Porcentaje de cumplimiento: Nombre: Porcentaje de cumplimiento: Nombre: Porcentaje de cumplimiento: 1 El Programa de Seguimiento de los Indicadores 2007 corresponde al presentado por el Servicio en el proceso de validación de enero de Debe señalar las justificaciones para compromisos no cumplidos. 29

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