Resumen Palabras clave

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2 Resumen En México las PyMEs constituyen un motor importante de desarrollo al generar cerca del 90% de los empleos y formar aportar una parte importante del PIB, sin embargo a pesar de ser tan importantes encuentran verdaderos retos financieros y de organización debido a que cuentan con pocos recursos para operar, muy poca o en algunos casos nula sistematización de procesos, limitados recursos económicos y muy baja productividad. Este trabajo tiene como objetivo servir de apoyo para mejorar las posibilidades de que una empresa PyMEs en México aumente sus probabilidades de sobrevivir mediante la aplicación básica de Inteligencia de Negocios. En los primeros capítulos de hace un análisis de todos los componentes de la PyMEs que deben ser analizados y comprendidos de manera general por cualquier dueño o gerente de una PyMEs, factores financieros, de recursos humanos y los principales indicadores que deben conocer las personas que se encarguen de una PyMEs. Más adelante se habla de Business Intelligence o Inteligencia de Negocios (BI) para entender que más que algo fijo es un concepto que podemos adaptar a la realidad de cada empresa. Posteriormente se analiza de manera específica cual es la realidad en México de las empresas PyMEs que no es la misma realidad que en otros países. Posteriormente nos introducimos en el primer acercamiento a la solución del problema en México que es comprender el papel que juegan las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TICs) en la productividad actual y finalmente se muestran los resultados de la aplicación de Bussines Intelligence con dos formas, la primera utilizando un sistema comercial como SAP Bussiness One y la segunda utilizando un modelo propio desarrollado en la UAQ por un grupo de investigadores dirigido por el MC Rodrigo Valencia y cuyo costo es gratuito, la empresa solo tiene que hacer una mínima inversión para hacer el análisis correcto de la misma y este será acorde al tamaño de la empresa. Así pues los resultados son muy tangibles y podemos determinar que la aplicación de BI en la PyMEs aumenta la toma de decisiones correcta y por ende da a la empresa mayores probabilidades no solo de supervivencia sino de crecimiento y mejora en la competitividad (Palabras clave: Inteligencia de Negocios, PyMEs, competitividad, México, ADS- Valper ) ii

3 Abstract Mexico s most important development source is generated by PyMEs (small or medium size organizations) creating about 90% of jobs and a substantial share of national income total product (PIB). Despite being so important they have found real financial and organizational challenges because they have few resources to operate, very little or no systematization of processes, limited economic resources and low productivity. The aim of this thesis is to provide support to PyMEs in order to increase their chances of survival by basic explanation of business intelligence. The first part describes an analysis of all components of the PyMEs that should be analyzed and generally understood by any owner or manager of the PyMEs. It also describes financial, human resource factors and key indicators that PyMEs managers should know. The second part it is about Business Intelligence (BI) and it provides the basis to understand that rather than something fixed, it is a dynamic concept that can adapt to the reality of each company. Also the reality of Mexican PyMEs is analyzed and compared to other countries reality. Finally two models are provided. The first uses the understanding of the role played by Information and Communication Technologies (ICTs) in the current productivity and ultimately shows the results of applying Business Intelligence using a commercial system such as SAP Business One. The Second approach is based on a proprietary model developed at the UAQ by a group of researchers led by Professor Rodrigo Valencia where the company only has to make a small investment to make a correct analysis of the PyME according to company size. The results provided here are very tangible and determine that the application of BI in the PyMEs increases the chances of making correct decisions and, consequently providing companies with more possibilities to not only survive but to grow and improve competitiveness. (Key Words: Business Intelligence, competitiveness, ADS-Valper, micro, small and medium companies in Mexico ) iii

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5 Dedicatoria Al amor de mi vida que siempre ha promovido mis logros y ha aplaudido mis esfuerzos Lupis gracias corazón a mi director de tesis y gran amigo Luis Rodrigo por todos tus consejos, a mis papas por todo lo que me han dado, no tengo palabras para agradecerles sus ánimos a todos mis amigos: Alberto, José Manuel, Juan y mejor no continuo por que puedo olvidar algún nombre a todas las personas que han tocado mi vida y han contribuido siempre a mi crecimiento personal y profesional, a mis maestros que siempre me dejaron algo en el camino, a la Dra. Arroyo por crearme el interés en el tema, a México mi país porque despertemos una conciencia crítica proactiva que nos permita construir mediante el conocimiento y la acción coordinada un mejor futuro para todos. v

6 Agradecimientos En la preparación de este manual se agradece a las empresas que nos permitieron probar los modelos propuestos: - Gestión Inteligente - Autopartes Garbo - Universidad Autónoma de Querétaro en especial a la Facultad de Contaduría y Administración y a su Director el M.I. Fernando Valencia - Tequilera Cielito Lindo vi

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8 Índice General RESUMEN ABSTRACT DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE CUADROS ÍNDICE DE FIGURAS PARTE I INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO 1 TITULO COMPONENTES DE LA PYME EN MEXICO DEFINICIONES Y CONCEPTOS 2 CUADRO 1.1. CLASIFICACIÓN POR NÚMERO DE TRABAJADORES FACTORES ADMINISTRATIVOS MEJORAR LA CALIDAD Y EL PROCESO DE LAS COMPRAS TIEMPOS DE ABASTO PRONÓSTICOS DE VENTAS PRESUPUESTOS FACTORES FINANCIEROS FLUJOS DE EFECTIVO RAZONES FINANCIERAS ESTRUCTURA DE PASIVOS Y CAPITAL DE TRABAJO ESTRUCTURA DE PASIVOS EL CAPITAL DE TRABAJO ESTADO DE RESULTADOS PUNTO DE EQUILIBRIO Y COSTO DE CAPITAL PUNTO DE EQUILIBRIO COSTO DE CAPITAL COSTO DE ACCIONES PREFERENTES COSTOS DE ACCIONES COMUNES COSTO DE LAS UTILIDADES RETENIDAS PROVEEDORES PRÉSTAMOS A CORTO PLAZO CÁLCULO DEL COSTO DE CAPITAL COSTO PROMEDIO DE CAPITAL FACTORES DE CALIDAD Y MERCADOTECNIA FACTORES DE CALIDAD FACTORES DE MERCADOTECNIA ACTIVIDADES PARA MARKETING EN PYME FACTOR HUMANO ESTABLECER EL ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS DE CADA PUESTO DESCRIBIR LOS PUESTOS DEFINIR EL PERFIL DE CADA PUESTO ESTABLECER UN PROCESO FORMAL DE RECLUTAMIENTO UTILIZAR EL FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO MEJORAR EL PROCESO DE ENTREVISTAS DE SELECCIÓN 50 viii II III V VI VIII XI XII

9 INVESTIGAR A LOS CANDIDATOS ADECUADOS A LA EMPRESA REALIZAR EXÁMENES DE ADECUACIÓN AL PERFIL IMPLANTAR LA REALIZACIÓN DE EXÁMENES MÉDICOS EVALUAR Y DEFINIR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS ESTABLECER PLANES DE ACCIÓN CONCRETOS PARA CADA ÁREA ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA ESTABLECER UN AMBIENTE PROPICIO A LA INNOVACIÓN ANALIZAR Y PLANEAR LA POSIBILIDAD DE FORMAR ALIANZAS CONOCER Y MANTENER LOS GENERADORES DE UTILIDADES CREAR Y CUIDAR UNA VENTAJA COMPETITIVA ESTABLECER UN SISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO ESTABLECER UN TABLERO DE CONTROL DE VARIABLES CRÍTICAS ADECUAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA 69 CAPITULO 2 TITULO BUSINESS INTELLIGENCE EN LAS EMPRESAS ANTECEDENTES ELEMENTOS DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) IMPLEMENTACIÓN DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) 79 CAPITULO 3 TITULO FACTORES CLAVE DE LA REALIDAD DE LA PYME EN MEXICO CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS EN MÉXICO SITUACIÓN ACTUAL DE LA PYME EN MÉXICO FACTORES FINANCIEROS DE LA PYME EN MÉXICO OTROS FACTORES DE LA PYME EN MÉXICO LA DEMANDA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN POR PARTE DE LAS PYME S BARRERAS PARA LA UTILIZACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 94 CAPITULO 4 TITULO PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMNICACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE B.I. EN LA PYME LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES EN MÉXICO PRODIGY INFINITUM PACK ELECCIÓN DE LA PLATAFORMA DE HARDWARE PARA LA PYME ELECCIÓN DE LA PLATAFORMA DE SOFTWARE PARA LA PYME GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN POR COMPETENCIAS 111 CAPITULO 5 TITULO PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE B.I. EN LA PYME MEDIANTE SAP BUSINESS ONE DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA MÓDULO EJECUTIVO: MÓDULO FINANZAS MÓDULO VENTAS MÓDULO OPERACIONES MÓDULO SERVICIO RESULTADOS DE LA PROPUESTA 185 CAPITULO 6 TITULO PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE B.I. EN LA PYME MEDIANTE ADS-VALPER DESCRIPCIÓN DEL MODELO IMPLEMENTADO 190 ix

10 6.2 IMPLEMENTACIÓN DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: PARAMETRIZACIÓN ACCIONES DE LOS FLUJOS (DOCUMENTOS) PONDERACIONES FUNCIONALES: PERIODICIDAD: COMPLEJIDAD CANTIDAD CAPTURA DE ENTIDADES ENTIDADES EXÓGENAS ENTIDADES ENDÓGENAS CAPTURA DE FORMATOS (ENCUESTAS) ENCUESTA DE DOCUMENTACIÓN QUE ORIGINA: ENCUESTA DE DOCUMENTACIÓN QUE RECIBE: 200 PARTE III RESULTADOS 206 CAPÍTULO 7 RESULTADOS CONCLUSIONES 207 BIBLIOGRAFIA 212 APENDICE 218 GLOSARIO. 219 x

11 Índice de Cuadros Cuadro Página Cuadro 1.1. Clasificación por número de trabajadores 3 Cuadro 1.2 Composición por tamaño y sector (Participación porcentual). 4 Cuadro 1.3 Cuadro de estructura correcta. 18 Cuadro 1.4 Cuadro de Esta do de Resultados. 22 Cuadro 1.5 Cuadro de Utilidad. 25 Cuadro 1.6 Calculo del costo de la deuda. 28 Cuadro 3.3 Porcentaje de PCS en Internet. 93 Cuadro 4.1 Características de una plataforma de Hardware. 103 Cuadro 4.2 Características básicas de software 104 Cuadro 7.1 Facturación Gestión Inteligente 208 xi

12 Índice de Figuras Figura Página Figura.1.1 Relación punto de equilibrio en valor y en volumen. 26 Figura 1.2 Elementos típicos del esquema de planeación 59 Figura 1.3 El proceso de planeación de futuros 59 Figura 1.4 Respuestas del tablero de control 69 Figura 3.1 Porcentaje de empresas por tamaño. 88 Figura. 4.1 Planes de servicios de Internet. 102 Figura 4.2 Procesos de conversión del conocimiento en la organización 112 Figura 4.3. Modelo de administración del conocimiento Figura 4.4 Organizacional 113 Modelo de Gestión del conocimiento de Arthur Andersen. 115 Figura 4.5. Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG 116 Figura. 5.1 Funcionalidades 135 Figura. 5.2 Módulos 136 Figura. 5.3 Excepciones de crédito 137 Figura. 5.4 Restricciones especiales 138 Figura. 5.5 Detalle Transacción monitoreada. 139 Figura. 5.6 Alerta de cliente. 139 Figura. 5.7 Alerta niveles mínimos. 140 Figura. 5.8 Solicitud de ampliación de crédito. 140 Figura. 5.9 Búsqueda de relaciones nuevas. 142 Figura Movimientos recientes por cliente. 142 Figura Figura Asistente de consultas 143 Figura Elección de tablas del asistente. 144 Figura Selección de artículos de una tabla 144 Figura Campos agregados 145 Figura Datos adicionales. 145 Figura Campos seleccionados 146 Figura Generación de código con el asistente. 147 Figura Adicción de campos 147 Figura Detalle de adición de campos 148 Figura Figura Aplicación del enlace de campos 149 xii

13 Figura Pantalla de exportación a programas office. 149 Figura Creación de carta personalizada automática. 150 Figura Regreso a la opción del software. 150 Figura Reporte automático generado en Excel 151 Figura Correspondencia electrónica automática 151 Figura Plantilla personalizada 152 Figura Reporte automático con plantilla. 152 Figura Pantalla general módulo ejecutivo. 154 Figura Alerta de existencias de producto 155 Figura Alerta de bajo inventario de producto. 155 Figura Información de pedidos de los clientes. 156 Figura Consulta desde el modulo de finanzas. 156 Figura Correo electrónico de seguimiento 157 Figura Información específica de ventas y compras. 157 Figura Selección de tablas para consultas personalizadas 158 Figura Tablas agregadas en las consultas 158 Figura Agregar nuevas tablas con el asistente 159 Figura Código de consulta generado 160 Figura Reporte en Word 160 Figura Reporte en Excel 161 Figura Menú del modulo de ventas. 162 Figura Excepciones de ventas 163 Figura Excede límite de crédito. 164 Figura Sobrepasa el límite. 164 Figura Correo solicitando ampliación del crédito. 165 Figura Herramientas de relación instantánea 166 Figura Detalle de facturas por cliente 166 Figura Consulta por ventas. 167 Figura Ventana de agregar descripciones. 167 Figura Resultado de agregar descripciones. 168 Figura Agregar nuevas descripciones. 168 Figura Títulos de las columnas seleccionadas. 169 Figura Código SQL generado en el asistente. 169 Figura Agregar datos de usuario. 170 Figura Detalle de datos a agregar 170 Figura Propiedades de los campos nuevos 171 Figura Detalle de campos agregados 171 Figura Formato de orden previa a exportar. 172 Figura Carta personalizada en Word 172 Figura Volver a reporte de orden 173 Figura Reporte detallado y dinámico en Excel. 174 Figura Información para correspondencia electrónica. 174 Figura Informe personalizado 175 Figura Informe personalizado actualizado. 176 Figura Gráfico de previsiones. 176 Figura Gráfico de esferas. 177 Figura Monitoreo de un pedido en proceso. 177 xiii

14 Figura 5.70 Pronóstico de ventas esperado. 178 Figura Detalle de escenario 178 Figura Resultados del detalle de escenario. 179 Figura Preparación de órdenes de ensamble 179 Figura Pedidos 180 Figura Gestión de almacén 180 Figura Herramientas para responsables de operación. 181 Figura Relación de los módulos del sistema. 182 Figura Llamada de servicio. 183 Figura Tarjeta servicio cliente. 183 Figura Contrato de servicio cliente 184 Figura Base de conocimientos 185 Figura Menú principal 191 Figura Pantalla de Objetivos, Alcance y Políticas 191 Figura Pantalla de Datos Generales 192 Figura Pantalla del menú de parametrización 193 Figura Pantalla de captura de acciones de los flujos 194 Figura Pantalla de captura de ponderaciones funcionales 195 Figura Pantalla de captura de periodicidades 195 Figura Pantalla de captura de la complejidad de la acción del documento (flujo) 196 Figura Pantalla de captura de la cantidad de la función 197 Figura Pantalla de captura de las diferentes entidades Figura del modelo 197 Relación de las diferentes entidades Endógenas y Exógenas. 198 Figura Formato de acopio de documentación que origina 199 Figura Formato de acopio de documentación que recibe. 200 Figura Pantalla de captura del comportamiento de los flujos 201 Figura Pantalla automática de puntos por entidad y flujo 202 Figura Pantalla de balanceo de cargas de trabajo 203 Figura. 7.1 Facturación Gestión Inteligente 209 Figura. 7.2 % Acumulado de las ventas totales. 210 xiv

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16 Parte I INTRODUCCIÓN

17 CAPITULO 1 Titulo COMPONENTES DE LA PYME EN MEXICO En el presente capítulo se tratarán los conceptos generales de todas las empresas. Se conocerán definiciones y conceptos que marcan cual es la pauta con respecto a las empresas en nuestro país y cuál es la clasificación de las mismas para decidir si una empresa es pequeña o mediana. Este capítulo también muestra la parte teórica de los principales componentes de una PyMEs incluyendo el factor clave de la planeación estratégica Definiciones y conceptos En México existen diversas clasificaciones para las empresas, muchos organismos se han encargado de catalogar a las empresas en un rango y ponerles etiquetas de pequeña, micro o mediana pero de acuerdo con la fuente de datos del INEGI (www.inegi.gob.mx portal de Internet 2006) se considera como una pequeña empresa a aquella ya sea del sector industrial, comercial o de servicios que tenga desde 0 hasta 10 empleados, una empresa pequeña en comercio va desde 11 hasta 30 y en industria y servicios desde 11 hasta 50. En la categoría de las medianas empresas entran desde los 31 hasta los 100 en comercio, desde 51 hasta 250 en servicios y desde 51 hasta 100 en servicios todo esto de acuerdo a los datos del INEGI (2008) en su portal de Internet. La mayoría de las empresas pequeñas son creadas con muy bajo capital, a veces sin conocimiento y con pocos estudios del mercado lo cual las hace desaparecer en los primeros años de vida. Según las cifras oficiales del INEGI (INEGI et al. 2008) se crean mas de 100,000 empresas nuevas cada año y de estas solo un 40% de ellas sobreviven el primer año. Esto en la mayoría de los casos es ocasionado por una falta de capital, poco o nulo conocimiento administrativo y muy poco acceso a 2

18 financiamientos (cuando los tienen difícilmente saben que hacer con ellos sin que los absorban). Todo lo anterior se suma con poca información general de los mercados, de la competencia, precios, políticas adecuadas, etc. Todo esto nos lleva a ver que en pocas palabras las empresas no están en condiciones de tomar buenas decisiones es decir están fallando en sí por que toman las decisiones equivocadas. 1 De acuerdo al Diario Oficial de la Federación ( D.O.F. 30 de junio de 2009) se establecen los criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera en la tabla A: 2 En nuestro país la distribución de las empresas se efectúa principalmente en las ramas de Industria, comercio y servicios. Cuadro 1.1. Clasificación por número de trabajadores 1 -INEGI Anuario INEGI INEGI Censos Económicos Consultado 14/Enero/ Diario Oficial de la Federación 3

19 De acuerdo con el sistema de información empresarial mexicano (Portal Empresarial Mexicano. Junio 2008) la mayor parte de las empresas por sector son micro y pequeñas empresas. Ya que del total de empresas que contempla SIEM que son 2,844,308,aproximadamente 2,810,000 corresponden a micros y pequeñas. Esto se aprecia en el siguiente cuadro: 3 Tamaño Sector Total Industria Comercio Servicios* 2,844,308 Micro Pequeña Mediana Grandes Total Cuadro 1.2 Composición por tamaño y sector (participación porcentual). Debido a la apertura comercial las empresas se han visto obligadas a trabajar contra empresas de otros países con tecnologías más desarrolladas y con un gran sentido de eficiencia. De acuerdo a la revista Pequeña y Mediana Empresa S.C. en su artículo estrategia sin información esta causa ha originado a las empresas en México (muy en especial a las PyMES) una necesidad de información. Con base en información del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), se estima que las MiPYMEs constituyen el 99% 3 (Portal Empresarial Mexicano. Junio

20 del total de unidades económicas del país, representan alrededor del 50% del PIB y contribuyen a generar más del 70% de los empleos en México. 4 Dado lo anterior, es fundamental fortalecer a las MiPyMEs como parte de la estrategia para aumentar los niveles de productividad del país y generar empleos. Antes si bien es cierto que contar con una serie de datos bastaba ahora ya no es suficiente, tal vez para una empresa dedicada a la venta de ciertos productos le bastaba tener entre sus contactos a 4 o 5 proveedores los cuales surtían lo que se les pedía de acuerdo siempre a lo que ellos tenían, el cliente les compraba siempre a ellos y parecía que todo iba a seguir así. El día de hoy esto deja de ser cierto ya que no bastan un par de proveedores o productos, el conocimiento necesario para vender un producto es mayor, las empresas buscan proveedores rápidos, confiables y sobre todo con buenos precios y la competencia es tan grande que el que puede ganar es solo aquel que cuenta con la información que circula y empieza a hacer sus mejores movimientos Factores Administrativos Dentro de cualquier empresa es necesario tener en cuenta ciertos puntos que nos permitan administrar. Podríamos decir que prácticamente todo en la vida requiere administrarse, desde nuestro tiempo y nuestro dinero hasta nuestro trabajo; con mayor razón la empresa pequeña y mediana en México requiere administrarse y no solo administrarse bien, por esto se analizarán aspectos que son importantes en las MiPyME s en México Mejorar la calidad y el proceso de las compras La calidad y el proceso de las compras es un punto crucial en las MiPyMEs. 5 De acuerdo con Huete (1990) esto habla de asegurar que los 4 Gustavo Palafox de Anda. Articulo de: Pequeña y Mediana Empresa, Número octubre

21 productos y servicios recibidos de los proveedores cumplen con los requerimientos internos porque a la vez, lo adquirido se incorpora en la empresa para producir el bien o servicio que satisface a sus clientes. El costo de las compras se considera comúnmente como el único factor determinante en las mismas. Una buena función de compras sostiene Huete (1990) es un elemento clave para la competitividad de la empresa pues es casi el valor inicial sobre el que se construye el valor al cliente. Cualquier ventaja que se obtenga en las compras impacta directamente en los resultados a través del margen de beneficio, de los plazos de entrega, de la calidad de los productos y servicios ofrecidos. 6 Para conseguir los resultados adecuados Berry (1993) recomienda una serie de pasos: - El paso inicial para mejorar lo comprado es determinar las especificaciones de lo que se requiere comprar. Si no se compra de acuerdo a los requerimientos internos, es imposible lograr los requerimientos del cliente e irremediablemente se perderá competitividad. Los autores coinciden en general en lograr esto mediante un dictamen o algún otro elemento que muestre cuales son los requerimientos básicos de lo que se pide y cuales solo son opcionales para cumplir los objetivos. - El segundo paso marca, es necesario que las compras se hagan a proveedores confiables, seleccionados por su capacidad de satisfacer los requerimientos 5 Huete Luis Ma., Nota Técnica: Claves para una gestión sobresaliente en servicios IESE, Barcelona, Huete Luis Ma., Nota Técnica: Claves para una gestión sobresaliente en servicios IESE, Barcelona,

22 Algunas cosas que la empresa mayoría de las empresas Pequeñas y Medianas requiere en general son: Materias primas, materiales, productos semiprocesados Subcontratistas (por ejemplo maquiladores) Servicios profesionales (vgr. - mantenimiento y calibración) Partes y herramentales Equipo de cómputo y oficina Equipo de producción (en algunos casos) Software Asesoría, certificación Subcontratación de personal 7 Para mejorar las compras se puede apoyar en sistemas de información de las empresas o en el uso de Internet el cual nos permite mejorar el costo, la disponibilidad de proveedores, la variedad y surtido, las condiciones. Esto se tratara más adelante dentro de las realidades y las propuestas que este estudio pretende mostrar al hablar de inteligencia de negocios. Algunas políticas administrativas básicas de una empresa de acuerdo a Ruiz González (1995) son: 7 Berry Leonard L & A. Parasuraman, Marketing de servicios, La calidad como meta,

23 a). Selección de los clientes a los que se les otorga crédito. La decisión es complicada implica encontrar un equilibrio entre riesgo y el rendimiento, debido a que en la medida que se concede el crédito o se amplían los plazos se inmovilizan fondos en cuentas por cobrar y peligra la capacidad de cubrir pasivos. b). Condiciones De Crédito. Las condiciones de crédito comprenden tres aspectos: Descuento por pronto pago (DPP), Periodo de descuento por pronto pago, Periodo de crédito. c). Políticas de Cobranza. Son los procedimientos adoptados por cobrar las cuentas cuando estas vencen, la eficacia de tales políticas puede evaluarse parcialmente considerando el nivel de gastos por cuentas incobrables. d). Tipos de cobranza. Como se va a llevar a cabo la cobranza conforme pase el tiempo si poder cobrar.. e). Técnicas o procedimientos básicos de cobranza. Notificaciones por escrito, llamadas telefónicas visitas personales, agencias de cobranza, recursos legales, etc. 8 8 Ruiz González Carlos, González A, Leyva C Rescate de Empresas en Crisis Internacional Thomson Editores

24 1.2.2 Tiempos de Abasto. El tiempo que una empresa toma entre que requiere un producto y que lo obtiene es el tiempo de aprovisionamiento. Es importante que se consigan tiempos muy cortos para adquirir los productos deseados. Este punto es muy importante por su relación con la administración y el nivel de inventario ya que éste tiene una importante correlación con el tiempo de aprovisionamiento. Parte importante de esfuerzos de las empresas por reducir gastos se han concentrado más en la reducción de gastos generales y costos laborales (despidos, reingeniería de procesos, outsourcing, etc.) que en los gastos externos de operaciones. Estos últimos suponen un porcentaje tan alto sobre los ingresos totales en sectores como productos de consumo o industria, que la reducción de los costes de compras tiene un impacto mucho más directo en el margen de beneficios que un aumento de las ventas o reducción de los costos. Si se toma en cuenta que entre el 70 y el 80% de los costos de producción en industrias como la manufacturera, provienen de empresas externas de acuerdo con datos del SIEM (2003) que participan en la cadena de valor de una compañía y que adicionalmente, las grandes empresas gastan aproximadamente el 30% de su margen en servicios y productos que no constituyen su línea principal de ingresos; podemos entender por qué actualmente resulta imprescindible estudiar y optimizar todo el proceso de aprovisionamiento de las compañías. En la teoría se habla de un concepto nuevo conocido como e-procurement que se define como un sistema que permite automatizar el proceso de aprovisionamiento de productos y servicios desde la solicitud hasta el pago facilitándose la compra descentralizada desde el puesto de trabajo con un flujo de trabajo (workflow) de aprobación y gestión de pedido automatizado. Los beneficios que con lleva el rediseño y automatización del proceso de aprovisionamiento de una organización utilizando el comercio electrónico como ventaja competitiva son muy significativos. 9

25 De acuerdo con Eigleir y Langeard (1990) el E-procurement busca principalmente: Disminución del tiempo del ciclo de compra. Se intenta que el usuario realice una búsqueda y comparación de productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y disponibilidad, todo ello bajo una interfaz de usuario sencillo y fácil de utilizar. Eficiencia del proceso - Hace posible la descentralización del proceso de compra y permite la información y un estudio de los gastos con adquisición de bienes y servicios. Por otra parte los costos operacionales decrecen porque la información de los socios comerciales tiende generalmente a estar más disponible, más puntual y más exacta cuando es procesada electrónicamente. Gestión más eficiente del capital circulante - Un mejor tratamiento de los inventarios redundará en un mayor porcentaje de pedidos servidos completos y a tiempo, mayor agilidad en el proceso de compras, y reducción del nivel de inventario (entre un 5 a 10%). El e-procurement tiene aplicación para productos y servicios catalogables y repetitivos, pero los mayores beneficios se consiguen para materiales de alto volumen de compra, bajo valor unitario y alto volumen de transacciones. Aumentar el control sobre la cadena de valor y disminuir la burocracia administrativa gracias a la delegación del aprovisionamiento al usuario final, lo que posibilita que la organización se enfoque en la estrategia para las compras más críticas del negocio, y se eliminen centros, sistemas y personal de compras descentralizados. Además, facilita la planificación de compras futuras, el control de costos y la elaboración de presupuestos. 10

26 Pronósticos de Ventas De acuerdo con Bacon (1983) el plan de ventas es una formulación de lo que se espera vender, en términos monetarios, unitarios y de mezcla de productos, línea por línea. Su elaboración es un proceso dinámico que se sigue cada semana, cada mes o según las necesidades de la empresa. y se revisa y ajusta según se cumple con los objetivos globales de la empresa. Sostiene Bacon (1983) que para definir un pronóstico de ventas es necesario partir de un plan comercial derivado de la planeación estratégica de la empresa y de la estrategia del área de ventas. El plan comercial pone en operación la misión general de la empresa e incluye los productos que fabrica, los mercados que sirve, las metas de ganancias o de participación de mercado y las metas no económicas, como la responsabilidad empresarial. En el plan de ventas se incluyen cada acción de venta nueva en función de su aportación para cumplir con el plan de ventas. Es importante formular un plan de ventas a partir de tres elementos primordiales como sugiere Cossio y Diez de Castro (1991) serian: a) Historia o antecedentes. b) Pronósticos económicos c) Planes de mercado de la empresa o institución. Puede ser deseable también el determinar el plan de ventas al nivel de líneas de producto. Para que el pronóstico de ventas sea útil debe poder ser medible en el tiempo, cuantificable en cifras y alcanzable. El periodo de tiempo es variable se puede elegir para un trimestre, un semestre o un año, pero se recomienda hacerlo para un año con seguimientos trimestrales, ya que es un periodo de tiempo adecuado para darle continuidad a la estrategia, revisar el desempeño y visualizar los resultados a largo plazo. 11

27 El objetivo de ventas se convierte en un presupuesto, de acuerdo a Flores (2005) este se puede calcular de acuerdo a las ventas del año pasado y el porcentaje de crecimiento esperado. Si no se tiene historia de las ventas, se puede calcular teniendo como base los gastos financieros que se vayan a tener durante el periodo y la inversión que se vaya a realizar, ya que la utilidad de sus ventas debe cubrir estos egresos generando un margen de contribución al negocio. Para ello se debe calcular cuánto se necesita vender para obtener la utilidad que desea. Los presupuestos de venta de cada producto se distribuyen en cada zona Presupuestos De acuerdo al diccionario Santillana (2000), un presupuesto en un gasto anticipado del coste de algo o de los gastos e ingresos para un periodo de tiempo determinado. El uso de presupuestos es importante en la administración de todas las empresas 10. El uso de presupuestos en las operaciones de control es conocido como control presupuestario. La pieza central del control presupuestario es el uso de informes de presupuestos que comparan resultados actuales con objetivos planeados. Los informes presupuestarios proporcionan la retroalimentación necesaria para la comprobación por parte de la dirección de las operaciones que están en curso. El control presupuestario supone el desarrollo de presupuestos, el análisis de las diferencias entre los resultados reales y presupuestados, la realización de acciones correctivas y la modificación de planes futuros, si resulta necesario. Funciona mejor cuando la empresa tiene un sistema de información formalizado. Este sistema debe identificar el nombre del informe de presupuestos, tal como el presupuesto de ventas o el presupuesto de costos indirectos 9 Luis Javier Flores Ramírez. LCC colegio holandés. Para la página Diccionario Santillana

28 presupuestados y presentar la frecuencia del informe: mensual, semanal, especificar el objetivo del informe y los usuarios a quienes están destinados Cuando se elabora un presupuesto costos de producción se piensa en un nivel de actividad ideal, tomando por ejemplo, las horas disponibles de mano de obra, sin embargo en la realidad no se presenta ese nivel de actividad deseado exactamente. De acuerdo a Flores (2005) para evaluar el desempeño del nivel de actividad real se utilizan los presupuestos flexibles. Bajo esta perspectiva el control de costos de producción sólo tiene sentido si se conoce qué costos deberían haber tenido lugar en el nivel real de actividad. 11 Los costos se incurren debido al transcurso del tiempo, a la producción o a la actividad productiva, a una combinación del tiempo y producción o actividad. La aplicación de este concepto significa que: Se deben identificar los costos en cuanto a sus componentes fijo y variable. Y los costos deben relacionarse razonablemente con la producción. Los costos de acuerdo a Lawrence (2000) se clasifican en tres categorías: Costos fijos. Son aquellos que no varían con la producción o actividad productiva que se va acumulando principalmente por el solo transcurso de tiempo. Es decir no importa la cantidad producida esto siempre se va a pagar vgr.- renta, salarios base etc. Costos variables. Son los costos que varían con frecuencia en proporción directa a los cambios nivel de producción. 11 Luis Javier Flores Ramírez. LCC colegio holandés. Para la página

29 Costos semi-variables. Son los costos que aumentan o disminuyen al aumentar o disminuir la producción pero no en proporción de los cambios basándose en la actividad. 12 El presupuesto flexible considera varios niveles de actividad posibles. El presupuesto flexible supone la elaboración de presupuestos separados para distintos niveles de actividad, Cuando el nivel de actividad queda en medio de un rango se emplea la extrapolación. Como característica del presupuesto flexible es que es diseñado para proporcionar presupuestos relativos a distintos niveles de actividad. Su naturaleza es dinámica en lugar de estática. Son válidos para cualquier nivel de actividad dentro del rango relevante. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de esfuerzos en la función de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos. En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores. Deben alentarse y desarrollarse fuentes alternas de abastecimiento para afrontar problemas tales como conseguir nuevas fuentes alternas de suministro cuando otros proveedores fallan en la entrega, asegurar una calidad mejorada y obtener precios más favorables. El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos según lo comenta Ginebra (1986). Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estándar fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración por excepción. 12 Lawrence Gitman (2000) Fundamento de Administración Financiera Editorial HARLA 14

30 El presupuesto de compras, constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se planificó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la administración sólo cuando surjan circunstancias anormales. La cuidadosa consideración de todos los factores involucrados en la acción especial de compra, en vez de basar la decisión en el único factor de un precio unitario más bajo, por lo general resultaría en una decisión más acertada. En efecto, pudiera ser que los problemas en el financiamiento, el almacenamiento u otros factores de riesgo asociados con el inventario, anularan la simple ventaja de un precio unitario más bajo. Por todo lo anterior es necesario conocer las necesidades de materiales y partes, como en aquellas situaciones en las que no existe un plan de utilidades, y una cuantiosa compra a precios reducidos resultaría más costosa a causa del almacenamiento, el deterioro, la obsolescencia, las existencias excedentes y el financiamiento insuficiente Factores Financieros Toda empresa sea comercial, de servicios o industrial requiere bienes para llevar a cabo sus fines. Para adquirir esos bienes requiere pagar por ellos, es por eso que es necesario utilizar herramientas financieras que nos permitan cuidar el dinero que se necesita para conseguir los fines y por supuesto obtener al final una utilidad que pagar a quien está invirtiendo en la empresa. 15

31 Flujos de efectivo La generación de efectivo es uno de los principales objetivos en los negocios, sin embargo es realmente importante tener un flujo adecuado de efectivo de acuerdo a las necesidades de la empresa que lo requiere. De acuerdo a Brealey y Myers (2000) si el flujo de efectivo es corto la compañía tendrá que sacrificar recursos críticos como podrían ser materias primas etc., mientras que si el flujo es muy abundante probablemente este desperdiciando oportunidades valiosas de costos y mala planeación Razones Financieras Para poder llevar a cabo su actividad la empresa necesita una gran variedad de activos reales, muchos de ellos tangibles (como la maquinaria, instalaciones, oficinas, etc.), y otros intangibles (como los conocimientos técnicos, marcas comerciales, patentes, etc.), todos ellos unidos por un común denominador: por todos ellos hay que pagar.. Para obtener el dinero necesario, la empresa requiere la aportación de sus dueños (capital) o consigue recursos como préstamos. Luego como resultado de su operación, idealmente genera un excedente en los flujos de recursos que ingresan en la empresa y que ocupa para retribuir a quien ha invertido en ella (los accionistas) o para reinvertir con el fin de generar más recursos. Las decisiones básicas del directivo de finanzas, o del director general en la gran mayoría de las MiPyMEs es decidir cuánto debería invertir la empresa y en qué activos concretos debería hacerlo, y como deberían conseguirse los fondos necesarios para tales inversiones. 13 Brealey Richard, Myers Stewart. Principios de Finanzas Corporativas. Mc Graw Hill

32 No hay empresa para la cual cuidar en qué se usa el dinero no sea importante, así se trate de una empresa no lucrativa. Sin embargo, el uso de herramientas financieras básicas no es generalizado, y es común tomar decisiones en materia financiera usando la intuición, el azar, o hasta la urgencia. Las mejoras sugeridas realey y Myers (2000) en el área de finanzas son entre otros: evaluar el manejo de efectivo para reducir el riesgo, priorizar y optimizar los gastos con presupuestos base cero, presupuestar y controlar los flujos de efectivo, establecer y utilizar el análisis financiero, evaluar y mejorar la estructura de pasivos y capital de trabajo, analizar el estado de resultados, conocer y utilizar el punto de equilibrio, evaluar la sensibilidad de las utilidades, conocer el costo del capital, y establecer la evaluación de alternativas de inversión. 14 A continuación se trataran temas de razones financieras importantes para el desarrollo óptimo de una Mi Pymes Estructura de pasivos y capital de trabajo Estructura de pasivos Cubrir la adquisición de activos con el tipo adecuado de pasivos, es la forma de evitar problemas al momento de destinar recursos para pagar intereses y la suerte del capital del préstamo. La administración de capital de trabajo es el manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa que incluyen los activos y pasivos corrientes, aspecto esencial para la dirección y el régimen financiero. 14 Brealey Richard, Myers Stewart. Principios de Finanzas Corporativas. Mc Graw Hill

33 La estructura del pasivo de una empresa aun con la flexibilidad que lo caracteriza debe de cumplir con una serie de reglas básicas como son: El pasivo a largo plazo y el capital de la empresa deben financiar en su totalidad el activo fijo de la empresa. (Para asegurar la liquidez) El pasivo a largo plazo también debe financiar parte del activo circulante (capital de trabajo). De esta manera, la liquidez con la que la empresa puede contar en el corto plazo (activo circulante) es superior a las deudas con vencimiento en el corto plazo, evitando problemas de liquidez. Cuadro 1.3 Cuadro de estructura correcta. De acuerdo a Lawrence (2000) no existe una distribución óptima idéntica para cualquier empresa, la decisión entre el porcentaje de capital y pasivo depende de: 1) Los medios con los que cuenten los accionistas, salvo que no les importe dar entrada en el capital a nuevos accionistas (con pérdida del control de la empresa) 2) La elección que haga la empresa entre solvencia y rentabilidad, a que en un principio mientras mayor es el volumen de capital mayor es la 18

34 solvencia de la empresa, pero menor es su rentabilidad, y mientras mayor es el endeudamiento menor es la solvencia pero mayor puede ser su rentabilidad. 15 La empresa sólo debe recurrir al endeudamiento financiero cuando su apalancamiento sea positivo, es decir, el costo de los recursos ajenos sea inferior a la rentabilidad que obtiene de los mismos. También cuando no le quede más remedio, en los casos en los que necesite fondos adicionales para poder seguir funcionando y los accionistas no puedan (o no quieran) invertir más dinero en la empresa. El incremento del endeudamiento bancario implica un incremento en el riesgo de la empresa (ya que la carga financiera que tendrá que ir pagando será mayor por lo que si los ingresos no evolucionan correctamente, la empresa puede tener problemas para atender estos pagos), y derivado de este mayor riesgo, los tipos de interés que exigen los bancos por el financiamiento concedido irán aumentando, haciendo la carga financiera aún más gravosa para la empresa. Los fondos propios permiten a la empresa contar con un colchón de seguridad con el cual pueden absorber pérdidas que pudieran producirse, garantizando su supervivencia. Un nivel de fondos propios suficiente es un requisito necesario que exigen las entidades financieras para conceder financiamiento a la empresa. El nivel de capital debe ser el adecuado, ni muy reducido (que debilite la estructura financiera de la empresa), ni excesivo y que disminuya la rentabilidad. Las empresas buscan por naturaleza depender más de sus activos circulantes que de los fijos para generar sus utilidades, ya que sin los fijos no se 15 Lawrence Gitman (2000) Fundamento de Administración Financiera Editorial HARLA 19

35 puede operar y por lo tanto de ellos depende la generación operativa. Los recursos que se obtienen por medio de los pasivos a corto plazo son más económicos que los fondos de largo plazo El capital de trabajo El capital de trabajo mide en gran parte el nivel de solvencia de la empresa y asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los directores y administradores. El objetivo principal de la administración del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de este. Los principales activos circulantes son: caja, valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario; estos activos deben mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez. Los pasivos de mayor relevancia con relación al capital de trabajo son: cuentas por pagar, obligaciones financieras y pasivos acumulados. El capital de trabajo es la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos circulantes de la empresa según lo han definido autores como Ginebra (1986). Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos circulantes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, ya que mientras más amplio sea el margen entre los activos y pasivos circulantes, mayor será la capacidad de cubrir las obligaciones de corto plazo. Los requerimientos de capital de trabajo se basan en flujos de caja que pueden ser predecibles: conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crédito con cada uno, y las predicciones de las entradas futuras a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los 20

36 inventarios son rubros que en el corto plazo son de difícil convertibilidad en efectivo. Si una empresa desea empezar alguna operación comercial o de producción debe manejar un mínimo de capital de trabajo que dependerá de la actividad. Entre más grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa, menos será el riesgo de que esta sea insolvente, ya que si aumenta la liquidez y el capital de trabajo, el riesgo disminuye Estado de resultados Conocer el comportamiento de las ventas a través del tiempo, a que tasa de crecimiento se han comportado, comparado con la competencia como va la empresa, cuanto aporta cada empleado a la generación de la venta. Los estados financieros son los informes sobre la situación financiera y económica de una empresa en un periodo determinado Lawrence (2000). La información presentada en los estados financieros interesa a la dirección y los administradores, para la toma de decisiones, los propietarios para conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus aportes, a los acreedores para conocer la liquidez de la empresa y la garantía de cumplimiento de sus obligaciones, y al estado, para determinar si el pago de impuestos y contribuciones está correctamente liquidado. 16 El Estado de Resultados o Estado de Pérdidas y Ganancias, es junto con el balance, el más conocido de los estados financieros. Sin embargo, es más utilizado como medio de análisis al estar directamente relacionado con la 16 Lawrence Gitman (2000) Fundamento de Administración Financiera Editorial HARLA 21

37 operación de la empresa pues en él se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. El estado de resultados está compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de resultados, o sea las cuentas de ingresos, gastos y costos. ESTADO DE RESULTADOS (Esquema) VENTAS (-) Devoluciones y descuentos INGRESOS OPERACIONALES (-) Costos de ventas UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL (-) Gastos operacionales de ventas (-) Gastos operacionales de administración UTILIDAD OPERACIONAL (+) Ingresos no operacionales (-) Gastos no operacionales UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS (-) Impuestos de renta y complementarios UTILIDAD LÍQUIDA (-) Reservas = UTILIDAD DEL EJERCICIO Cuadro 1.4 Cuadro de Estado de Resultados. Cuando se analiza un estado de resultados hay que tratar de buscar respuestas a una serie de preguntas como son: Cómo vienen creciendo en los últimos años?, se van acelerando o por el contrario, tienden a un cierto 22

38 estancamiento?, Cuál es su distribución por mercados geográficos, cómo evolucionan en aquellos mercados que resultan más interesantes para la empresa?, calcular el índice de ventas/número de empleados y ver cómo evoluciona en el tiempo y cómo comprar con el de los competidores. Calcular el índice margen bruto/ventas, etc Punto de equilibrio y costo de capital Punto de equilibrio En una empresa es necesario conocer el mínimo de unidades a producir y vender para que el negocio no tenga pérdida. El punto de equilibrio de la empresa se define como el nivel de ventas con el cual se cubren apenas todos los costos de operación fijos y variables, es decir, el nivel en el cual las utilidades antes de impuestos son iguales a cero. La forma tradicional de acuerdo a Lawrence (2000) sería: U= QP F - QV = 0, en donde P es el precio, U es la utilidad, Q es la cantidad a producir y vender, CF son los costos fijos, y CV los costos variables. 17 Los supuestos básicos del cálculo serían: los costos son definibles o como variables o como fijos, en el corto plazo todos los costos son fijos (no varían con el volumen vendido), la variación de los costos e ingresos es constante al igual que el precio, lo que se produce se vende de contado, y solo se produce un solo tipo de producto. El sistema básico es indudablemente práctico para captar el concepto tratando de explicar que el precio de venta tiene no solamente que cubrir el costo directo del producto, sino también contribuir a pagar los gastos de funcionamiento de la empresa. 17 Lawrence Gitman (2000) Fundamento de Administración Financiera Editorial HARLA 23

39 La definición de costos fijos y costos variables es difícil, debido a que muy pocos costos se pueden diferenciar como perfectamente fijos ya que todos los costos tienden a variar en función del tiempo. Además algunos costos clasificados como fijos o variables realmente son semifijos, pues cambian con distintos niveles en forma escalonada. No existen costos puramente variables, la cantidad requerida de un determinado bien por unidad depende, en muchos caso de una cantidad de variables como el tamaño del lote a producir, la mezcla de producción, la cantidad de los insumos, su homogeneidad, etc. En situaciones particulares, especialmente cuando se puede contratar a destajo, el costo sí puede ser variable, como ocurre usualmente con la construcción y el sector agrícola, actividades en las cuales es común la contratación de mano de obra por unidad producida. Si no se consigue, como sería deseable una contratación en función de unidades producidas, se debe casi forzosamente, considerar el rubro como fijo. Los ingresos por ventas también cambian en función del volumen y los descuentos ofrecidos. También cambia por la venta a crédito. Para calcular el precio de venta, se descuenta, en función del plazo, a una tasa equivalente al costo de capital de la empresa, para calcular el valor neto Lawrence (2000). 18 Y entonces quedaría así: 18 Lawrence Gitman (2000) Fundamento de Administración Financiera Editorial HARLA 24

40 UTILIDAD Unidades vendidas - Costos de estructura - Unidades vendidas x Precio x Costo proporcional. Cuadro 1.5 Cuadro de Utilidad. Por volumen, no se debe entender el número de unidades producidas sino el número de unidades vendidas (existencias iniciales existencias finales). De lo contrario no sería consistente la relación entre Ventas y Costos. Los costos de estructura (fijos) son gastos comprometidos desde el principio del periodo, y cargados a medida que va pasando el tiempo. En tal caso, una parte de los costos de estructura es diferida, ya que se transforma en un rubro del Activo. Los costos variables o proporcionales, son cargados de acuerdo con las operaciones de la empresa. En el gráfico, el cruce de dos rectas determina un Punto de Equilibrio, mientras que en la práctica se pueden calcular varios puntos o mejor dicho varios umbrales- conforme con los criterios de evaluación y decisión que se justifiquen. El análisis del punto de equilibrio entre alternativas es especialmente útil cuando existen factores muy difíciles de pronosticar, que bien pudieran ser el volumen de ventas de las empresas, los costos, el periodo de recuperación del capital, el interés envuelto en las transacciones, etc. Al recurrirse a la noción del punto de equilibrio, en este caso, se plantea una ecuación en la cual se igualan los costos anuales de las alternativas bajo consideración, dejando como incógnita el factor incierto en la ecuación. Si el rango de valores dentro del cual se espera que se localice el factor incierto es definitivamente más grande o más pequeño que el valor encontrado al resolver la ecuación, el factor no es muy sensible, y se puede escoger la mejor alternativa con absoluta confianza. 25

41 Figura. 1.1 Relación punto de equilibrio en valor y en volumen Costo de capital Conocer si la empresa genera valor para los accionistas, si obtienen rendimientos superiores al costo de capital es fundamental, por lo que conocer el costo de capital es importante para comparar alternativas de inversión. El costo de capital se usa para la evaluación de nuevos proyectos y en la valorización de empresas en marcha entre otros. Cuando una empresa no genera utilidades por encima del costo de capital está destruyendo valor para los accionistas y en general su desempeño no es el óptimo. El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta que este costo es también la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras Martínez (2001) 26

42 Para el estudio del costo de capital se toman como base principal las fuentes específicas de fondos de largo plazo, ya que estas son las que otorgan un financiamiento permanente. Las fuentes principales de fondos a largo plazo, cada una con un costo específico son: endeudamiento a largo plazo, bonos, acciones preferentes, acciones comunes y utilidades retenidas. En algunos casos conviene considerar también fuentes de corto plazo como: proveedores, préstamos de corto plazo, y pasivo laboral. Para que la estructura financiera sea adecuada, debe tener un componente de capital propio y de deuda a largo plazo que cubra suficientemente el activo fijo y el mínimo requerido de activo corriente para poder operar. Por otro lado, es conveniente utilizar al máximo posible las líneas de crédito de fomento que existan y completar combinando deuda y capital propio. La proporción adecuada puede determinarse como indicadores de cobertura que no impliquen alto riesgo financiero. Se puede hacer un acercamiento teórico a los costos de estas fuentes, pero se debe tener en cuenta que el estudio de cada uno de estos costos tiene connotaciones más profundas en su aplicación. Costos de endeudamiento a largo plazo El costo de esta fuente de fondos tiene dos componentes primordiales: el interés anual y la amortización de los descuentos y primas que se recibieron cuando se contrajo la deuda. El costo de endeudamiento puede encontrarse determinando la tasa interna de rendimiento de los flujos de caja relacionados con la deuda Martínez (2003). Este costo representa para la empresa el costo porcentual anual de la deuda antes de impuestos. Tanto en endeudamiento a corto plazo, como a largo, 27

43 es muy importante tener en cuenta el riesgo del país para evaluar el endeudamiento en moneda extranjera. El pago de intereses es deducible de impuestos, por lo que en principio, el costo de la deuda es menor que el costo de las demás fuentes de capital. La reducción se calcula aplicando al costo anteriormente obtenido el factor (1-t), siendo t, la tasa de impuestos. Se recomienda especial cuidado con cualquier condición adicional que se pacte. Cuadro 1.6 Calculo del costo de la deuda Costo de acciones preferentes Son un híbrido entre deuda y capital propio. En la práctica son como una deuda. Como característica adicional a las acciones comunes, tienen un dividendo preferente, independiente del resultado para los accionistas comunes y su costo es igual al monto del dividendo preferente entre el precio de la acción. El costo de las acciones preferentes se encuentra dividiendo el dividendo anual de la acción preferente, entre el producto neto de la venta de la acción preferente Costos de acciones comunes Los tenedores de acciones comunes son los propietarios de la empresa. Tienen derecho a un dividendo como compensación a su inversión, el cual se extrae como parte de las utilidades netas Martínez (2003). El valor del costo de las 28

44 acciones comunes es un poco complicado de calcular, ya que el valor de estas acciones se basan en el valor presente de todos los dividendos futuros se vayan a pagar sobre cada acción. La tasa a la cual los dividendos futuros se descuentan para convertirlos a valor presente representa el costo de las acciones comunes. Lo práctico es utilizar como costo de las acciones comunes la tasa de corte, la cual se fija por política empresarial como el mínimo retorno atractivo para los accionistas, el rendimiento esperado de los dueños Costo de las utilidades retenidas En términos estrictamente financieros, la única razón que justifica retención de utilidades por parte de una empresa, es su capacidad de obtener rendimientos superiores a la tasa de corte de los accionistas individuales, o al costo de oportunidad debidamente analizado. Si no se retuvieran utilidades, éstas serían pagadas a los dueños de acciones comunes en forma de dividendos. Por ello, el costo de las utilidades retenidas se considera como el costo de oportunidad de los dividendos cedidos a los accionistas comunes existentes. En la práctica, la decisión resulta fácil cuando se trata de empresas en las que hay pocos socios, o uno solo. Este es un caso muy común sobre todo en PYMES. Si se trata de compañías públicas (de propiedad dividida), la dirección debe sustentar con cálculos técnicos la decisión de retener utilidades (comparando con la tasa que obtendría en otras inversiones y/o con su costo de oportunidad). La gran ventaja de la retención de utilidades consiste en la agilidad del proceso. En empresas grandes, elimina los gastos inherentes a una emisión de acciones, en beneficio de la compañía. Su costo puede ser mayor al costo del endeudamiento porque no tiene deducción de impuestos Martínez (2003). 29

45 Proveedores Normalmente venden a plazos, lo cual lleva implícito un costo financiero equivalente a la tasa de interés y el tiempo. El descuento por pago de contado representa el costo de esta fuente. Si el descuento se fija técnicamente, debe ser superior a las tasas del mercado para que sea atractivo y en consecuencia resulte muy costoso no aprovecharlos Préstamos a corto plazo Los intereses se calculan aplicando el tipo de interés acordado con el banco al saldo medio dispuesto del crédito. Los impuestos se restan porque al ser los intereses un gasto deducible implican una menor base imponible y por tanto, una menor carga impositiva Cálculo del costo de capital Al determinar los costos de las fuentes de financiamiento específicos a largo plazo, se muestra la técnica usualmente utilizada para determinar el costo total de capital que se utiliza en la evaluación financiera de inversiones futuras de la empresa. El principal método para determinar el costo total y apropiado del capital es encontrar el costo promedio de capital utilizado como base costos históricos o marginales Costo Promedio de Capital El costo promedio de capital se encuentra ponderando el costo de cada tipo específico de capital por las proporciones históricas o marginales de cada tipo de capital que se utilice. 30

46 Las ponderaciones históricas se basan en la estructura de capital existente de la empresa Martínez (2003). Su uso es bastante común. Se basan en la suposición de que la composición existente de fondos, o sea su estructura de capital, es óptima y en consecuencia se debe sostener en el futuro. Se pueden utilizar dos tipos de ponderaciones históricas: Ponderación de valor en libros que supone que se consigue nuevo financiamiento utilizando exactamente la misma proporción de cada tipo de financiamiento que la empresa tiene en la actualidad en su estructura de capital. Ponderación de valor en el mercado, más atractivas que la anterior para los financieros, ya que los valores de mercado de los valores se aproximan más a la suma real que se reciba por la venta de ellos. Además, como los costos de los diferentes tipos de capital se calculan utilizando precios predominantes en el mercado, parece razonable utilizar también las ponderaciones de valor en el mercado. El costo promedio de capital con base en ponderaciones de valor en el mercado es normalmente mayor que el costo promedio con base en ponderaciones del valor en libros, ya que la mayoría de las acciones preferentes y comunes tienen valores en el mercado mucho mayores que el valor en libros. Las ponderaciones marginales consideran las proporciones reales de cada tipo de financiamiento que se espera al financiar un proyecto dado. Implica la ponderación de costos específicos de diferentes tipos de financiamiento por el porcentaje de financiamiento total que se espere conseguir con cada método de las ponderaciones históricas. Al utilizar ponderaciones marginales se refiere primordialmente a los montos reales de cada tipo de financiamiento que se utiliza. 31

47 1.4- Factores de calidad y Mercadotecnia La calidad y la mercadotecnia son puntos que se han convertido en factores importantes para los nuevos investigadores en la Mi PyMEs. La calidad por que nos ha permitido darle una nueva dimensión a lo que hacemos y por supuesto tener un valor agregado en lo que se hace. La mercadotecnia por que los mercados son tan competidos que es necesario hacer estudios, promociones y otras cosas para que un negocio sea algo rentable Factores de calidad La calidad es ahora un factor muy importante a considerar dentro de las empresas. Una de las definiciones clásicas de calidad es simplemente hacer bien las cosas, otros la han definido como hacer lo que el cliente pide o cumplir con las expectativas del cliente pero la mayoría de las definiciones anteriores de calidad se basaban únicamente en la calidad de los productos o materias primas, el día de hoy la calidad se basa principalmente en el servicio. En los puntos principales de la calidad en el servicio tenemos de acuerdo con Palafox (2001) Cultura de servicio. - El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios de acuerdo a Noriaki (2000) depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a 19 Gustavo Palafox de Anda. Articulo de: Pequeña y Mediana Empresa, Número octubre

48 otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. 20 El personal en todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días. 2. Definición de calidad en el servicio. - Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. De acuerdo a Noriaki (2000) el grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas Sensibilidad de los clientes a la calidad. - Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y 20 Kano Noriaki Dr. Apuntes sobre retención de clientes. ANFEI 21 Kano Noriaki Dr. Apuntes sobre retención de clientes. ANFEI 33

49 seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad Noriaki (2000) Parámetros de medición de calidad de los servicios.- Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto. 5. Sistema de evaluación de la calidad de los servicios.- Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios. 6. Diferenciación ante el cliente mediante la calidad.- Como ya se comento en el inciso anterior, un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen Noriaki (2000), dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad. - Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano 22 Kano Noriaki Dr. Apuntes sobre retención de clientes. ANFEI 23 Kano Noriaki Dr. Apuntes sobre retención de clientes. ANFEI 34

50 que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. 8.- La profesionalización de planes.- Tanto de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas. 9. Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y procedimientos de calidad.- Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado. Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente. Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios. 10. Gestión de la calidad del servicio.- Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. La gestión de calidad se 35

51 fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio según Huete (1990) 24 En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos. 11. Mercadotecnia relacional (MR).- Para monitorear la percepción y niveles de satisfacción de los clientes para mejorar los proceso de calidad. En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad. La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio. La información arrojada por la MR será la base para adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas que se den representará un alto valor en la conservación de los clientes y en la referencia que hagan para atraer nuevos. El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios poco 24 Huete Luis Ma., Nota Técnica: Claves para una gestión sobresaliente en servicios IESE, Barcelona,

52 significativos ante las necesidades percibidas por el o los que toman las decisiones de la compra Phillips (1995) Factores de mercadotecnia. Marketing, sencillamente, es el sentido común aplicado a los negocios bajo técnicas e instrumentos teóricos-prácticos. A veces la palabra inglesa "marketing" asusta a las pequeñas y medianas empresas, que consideran tal instrumento propia de las grandes empresas y multinacionales. El término más ad hoc es "comercialización", que probablemente hubiera necesita menos explicaciones en cuanto a su significado global y encaja más fácilmente en la mentalidad de la pequeña y mediana empresa. Una definición de marketing más técnica es la ofrecida por la Asociación Americana de Marketing (AMA): actividad empresarial dirigida a estudiar las necesidades de un mercado (individuos, empresas e instituciones), para producir, promover y distribuir los bienes y servicios que satisfagan a dicho mercado, con el objetivo de hacer más rentable a la empresa, a través de ventas con beneficios de acuerdo con la asociación americana de marketing en su página de Internet (2005) Según esta definición lo difícil para una pequeña empresa en un mercado tan competitivo como el actual es vender con beneficios, para contrarrestar esta dificultad hoy y cada vez más, muchas Mi PyMEs empiezan a utilizar en su gestión comercial las diferentes técnicas que el marketing pone a su disposición. El fin principal del marketing está en satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, para lo cual primeramente habrá que descubrir esas necesidades y deseos del mercado buscando información, solicitar la opinión de nuestros clientes/consumidores, analizando lo que hace y cómo lo hace la competencia, 25 Phillips Kotler,. Dirección de la Mercadotecnia. 7º edición. Mc Graw Hill,

53 etc., es decir, haciendo pequeñas investigaciones comerciales que estén al alcance de cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Ahora bien, para que la comercialización se lleve a buen fin es preciso que "todos" los integrantes de la tengan aceptada y adquirida la mentalidad de marketing, es decir, hay que servir y estar a disposición del mercado. Si no se parte bajo esta premisa, difícilmente la empresa podrá estar en el mercado y practicar el marketing. Esto se puede lograr mediante la concienciación de que lo más importante es el cliente/consumidor, y que sobre él debe girar toda la empresa. Cierto es que esto no se consigue de la noche a la mañana, se necesita un tiempo para formar e inculcar a las personas en las premisas por las que hoy se mueve el mercado y en los axiomas de la competitividad: servicios, relación precio-calidad, atención al cliente, fidelidad, calidad, etc. También para conseguir nuestro objetivo se necesita motivar al capital humano de la empresa, dejándole "hacer que haga" y que se sienta integrado en la empresa y vean la empresa como un lugar de "trabajo en equipo" con un fin: satisfacer las necesidades de nuestros clientes. El marketing significa algo más que vender productos o servicios. La venta tiene por objetivo principal que el cliente o consumidor quiera lo que la empresa le ofrece, es decir, la venta simplemente trata de la colocación del producto en las manos del cliente/consumidor, por ello, en la venta se establece una relación en un único sentido. Por el contrario, el marketing trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiere, es decir, no comercializar lo que se fabrica, sino fabricar lo que se vende (Peter Drucker). Según esto, en el marketing se establece una relación de doble sentido: Información de las necesidades de su empresa vs. Cliente/consumidor. Por otra parte de acuerdo con Stanton y Etzel (1996) la venta se apoya en acciones a corto plazo, mientras que el marketing es una actividad a más largo plazo, ya que trata de crear o adaptar los productos a las necesidades de los 38

54 clientes. El producto es sólo el medio para alcanzar un fin, que es el de satisfacer una necesidad. El que se pueda conseguir de un modo efectivo es, precisamente, lo que persigue el marketing Actividades para marketing en PyME La implantación del marketing en la PyME requiere una adecuada organización de las actividades comerciales y su respectivo control. Las actividades de marketing con sus tareas correspondientes que se pueden estructurar en una pequeña o mediana empresa pueden ser entre otras, las siguientes: a) Organización de ventas Creación, formación y remuneración del equipo de ventas. Valoración y control de vendedores. Administración de las ventas: control de pedidos, clasificación de clientes, fijación precios y descuentos, etc. b) Planificación comercial Establecimiento de objetivos comerciales: ventas, por zonas, por vendedores, etc. Elaboración del plan comercial o de marketing. Políticas, estrategias y tácticas referentes a: producto, precios, distribución, ventas y comunicación. 26 Stanton J.William; Etzel J. Michael; Walker J. Bruce. Fundamentos de marketing. Décima Edición. Mc Graw Hill,

55 c) Distribución Elección del canal de distribución en función de: las características propias de la empresa (recursos económicos, humanos, etc.); las características físicas del producto; el ámbito operativo o geográfico; los objetivos comerciales planteados; etc. Organización de la distribución física o logística de distribución: Localización de los almacenes. Localización Puntos de Venta. Elección de los medios de transportes. Control de stocks o existencias, etc. d) Investigación comercial Cuantificación del mercado: Demanda potencial del producto y competidores existentes. Análisis Cualitativo del mercado: Motivos de compra de nuestros productos y, actuaciones y operativa llevada a cabo por nuestros competidores. Análisis del producto: el nuestro comparado con el de la competencia en todo sus ámbitos (gamas, envases y presentaciones, calidades, situación en el punto de venta,...). Análisis publicidad y promociones. Análisis de la distribución. 40

56 e) Comunicación Publicidad, relaciones públicas, promociones, ferias, merchandising, etc. Análisis y selección del medio de comunicación más adecuado a las características de la empresa y su producto. Control de la eficacia y resultados de la Campaña de Comunicación realizada. Hay que detectar las necesidades existentes en el mercado, las cuales pueden estar por descubrir. Estas necesidades se podrán conocer a través de pequeñas investigaciones, consultando periódicamente mediante breves cuestionarios a nuestros clientes y de esta forma conocer cuáles son sus opiniones sobre el producto o servicio ofrecido y sus preferencias globales. Una vez conocidas las necesidades hay que proceder a satisfacerlas mediante el "desarrollo" de nuestros productos o servicios: diseño del producto, establecimiento de la marca, etiquetado atractivo, calidad, envase y embalaje adecuado, etc. También en este apartado, es conveniente tener en mente las posibles modificaciones o mejoras que un futuro se vallan a implantar en el producto y las cuales nos permitan ir por delante en el mercado. Posteriormente se procederá a dar a conocer nuestros productos o servicios o las mejoras implantadas en los mismos a nuestros clientes/consumidores reales y potenciales, mediante las campañas de comunicación que se puedan llevar a cabo: publicidad, promociones, etc. Por último, el cliente/consumidor debe encontrar facilidad para la adquisición de nuestros productos/servicios, para lo cual tendremos que diseñar la estructura y amplitud de la distribución a emplear: Mayoristas?, Detallistas? Directamente al consumidor?, Con intermediarios/agentes comerciales?, etc. 41

57 Lo lógico es conocer nuestra cuota de mercado referida al ámbito geográfico donde operamos o vendemos, pues más allá no tiene ningún valor referencial para el establecimiento de futuros objetivos comerciales o posibles actuaciones estratégicas de la empresa. También es interesante conocer nuestra cuota de mercado relativa con relación al líder, y que se determina al relacionar las ventas de nuestra empresa (por productos, líneas o gamas, marcas, etc.) respecto de las ventas del competidor más fuerte. Por último, es preciso conocer el beneficio bruto con el que opera nuestra empresa, definido tal por la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes de producción y comerciales. Dicho beneficio deberá compararse con el previsto en la fijación de objetivos previos y analizar las causas de posibles desviaciones surgidas para que no aparezcan en el futuro. De esta forma se cierra el ciclo completo, y nuevamente la empresa deberá fijarse en sus clientes/consumidores para estudiar si han variado sus gustos y preferencias, e intentar detectar los posibles puntos débiles a través de las variables de acción comercial que hemos programado previamente y si es preciso modificar algunos de los elementos que integran la mezcla de variables comerciales. En conclusión el capitulo en su conjunto nos habla de los diferentes componentes de la PyME en México. Inicia con los conceptos y pasa a los principales factores que se requieren como son los flujos de efectivo, los pronósticos, los tiempos de abasto y el factor de calidad. Así pues en resumen todos los factores son importantes para un buen desempeño de la PyME en general. Hasta este momento se habla en teoría de su importancia en los capítulos siguientes se hablara de la importancia que representa además la parte de la realidad de lo que se aplica de estos puntos en las PyMES en México. 42

58 1.5- Factor Humano La planeación estratégica y la consideración de la importancia del factor humano son básicas para un buen desempeño de los factores que se mencionaron en los puntos anteriores. Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a la misma meta. Los esfuerzos de cada persona deben encajar entre sí en forma de producir un todo continuo, sin fricción, sin duplicación innecesaria del esfuerzo. Las actividades orientadas a lograr ese equipo de trabajo, a proveer de Recursos Humanos a la empresa, son fundamentales. Sin las personas adecuadas para la realización de cada función y tarea difícilmente se logrará el futuro deseado, ni mejorará su competitividad y productividad. El conocimiento, valoración y manejo adecuado de técnicas de reclutamiento, evaluación de puestos, determinación de incentivos, evaluación de desempeño y selección de personal, contribuyen a la integración de una empresa más capaz de cumplir sus cometidos. En esta sección se hacen mención a herramientas y técnicas que se pueden usar para mejorar los Recursos Humanos de la empresa: Establecer el análisis de requerimientos de cada puesto Describir los puestos Definir el perfil de cada puesto Establecer un proceso formal de reclutamiento Utilizar el formato de solicitud de empleo Mejorar el proceso de entrevistas de selección Investigar a los candidatos adecuados a la empresa 43

59 Realizar exámenes de adecuación al perfil Implantar la realización de exámenes médicos Evaluar y definir las necesidades de capacitación Establecer el análisis de requerimientos de cada puesto El análisis de los puestos tiene que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas. Una vez que se tiene definida la estrategia que hay que seguir, lo que hay que hacer, es necesario poner a la gente que hará realidad esos deseos. El primer paso, es decir quienes se necesitan en la empresa y ese es el papel del análisis de cada puesto. El análisis de puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. El análisis del puesto señala los papeles que se deben cubrir de acuerdo al guión propuesto, con base en el análisis de puestos, se describen los mismos y se definen las especificaciones para poder conseguir a quien realizará el trabajo. Al realizar un análisis de puesto s de trabajo la información que debe de resultar es comúnmente la siguiente: 1. Nombre del puesto 2. Denominación del puesto, área, división, departamento. Con enfoque de procesos se definiría cual es el o los procesos en los que se requiere y qué actividades se necesita que desempeñe. 3. Con quienes trabajará, a quien y para que reporta. a. Jefe inmediato superior b. Puestos bajo su mando 44

60 4. Cuantas personas se requieren para cubrir toda la carga de dicha actividad: número de empleados en el puesto. 5. Qué características debe tener la persona para lograr los objetivos o la realización de la actividad propuesta Describir los puestos La descripción de puestos define el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, cómo lo hace, cuando lo hace y porque lo hace; a partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del mismo. La descripción de puestos debe estar en concordancia con todo lo que se debe llevar a cabo para lograr el futuro elegido pues los puestos forman la estructura, los procesos revisados, con los estándares de actuación. Siendo el proceso todo el guión, la descripción del puesto es el libreto de cada personaje que actúa. Si cada uno sigue su libreto, al final se obtendrá la satisfacción y aplauso del público por la puesta en escena en conjunto. Determinar exactamente las especificaciones del puesto es esencial para conseguir el personal requerido. A niveles intermedios se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial. Cuando se describe cada puesto debe ponerse énfasis en las siguientes preguntas: Qué es necesario hacer? Qué es necesario saber? Qué es necesario aprender? Qué experiencia es realmente relevante? 45

61 El ideal de las descripciones de puesto, desde el punto de vista empresarial, está en términos de objetivos que debe lograr la persona que ocupa el puesto, y no tanto en el listado de actividades que debe hacer o como debe hacerlas pues en el extremo, esto puede limitar la capacidad creativa de la persona y su responsabilidad con el desempeño total de la empresa. La descripción del puesto proporciona un parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a desempeñar. Está formada básicamente por dos secciones: Descripción analítica, que se refiere a las actividades que realiza la persona en el puesto si son de tipo permanente o eventual y cuando se realizan. Descripción genérica, la cual define las funciones, objetivos específicos o áreas de efectividad que se deben lograr para la realización de los objetivos genéricos, mencionando la razón de su ejecución, el método, sistema o técnica empleada y el área o proceso de referencia. La descripción del puesto debe contener los requerimientos de habilidades o conocimientos necesarios para el desempeño del puesto y que se traducirán en especificaciones del perfil del puesto. Por ejemplo: Escolaridad, conocimientos especiales necesarios, idiomas, experiencia, capacitación requerida, iniciativa. Esfuerzo que realiza: mental y/o visual, físico Responsabilidad en el cuidado de los activos de la compañía: uso de materiales, trámites y procesos, valores y/o equipo 46

62 Definir el perfil de cada puesto El análisis del puesto arroja como resultado una descripción de lo que se tiene que hacer en cada puesto determinado. El perfil del puesto es a Recursos Humanos lo que la especificación de materiales es a compras. Del análisis de la descripción de puesto, surgen los requerimientos que identifican las habilidades y conocimientos necesarios para el desempeño, el tipo de esfuerzo requerido, la injerencia en el cuidado de los activos de la compañía, las condiciones en que se realiza el trabajo, y si se requiere alguna cualidad especial para realizarlo. Estos requerimientos deben traducirse en una serie de características que debe tener la persona para poder desarrollar un trabajo. El perfil de puesto comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas con anterioridad, es el conjunto de atributos que deberá tener el ocupante de una plaza de un puesto para tener éxito en el desarrollo del mismo. Esta serie de atributos se pueden dividir en: 1.- Atributos mínimos. Dependiendo del puesto de trabajo se establecen los requerimientos mínimos de la persona que lo debe de ocupar tales como: edad, sexo, estado civil, estudios mínimos, etc. 2.- Otros atributos, habilidades o conocimientos necesarios para el desempeño del puesto: escolaridad, conocimientos especiales necesarios, idiomas, experiencia, capacidad requerida, etc. Características físicas: el grado en que el desarrollo de esa característica es esencial en el desempeño. 47

63 3.- Atributos psicológicos deseables, aquí se expresa el grado en que se deben de cumplir (indispensables, arriba del promedio, promedio, abajo del promedio o suficientes) Establecer un proceso formal de reclutamiento Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos adecuados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda u termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que tenga por resultado la captación del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos para los diversos puestos que la empresa desea cubrir. Existen muchos y diversos medios para reclutar personal en las empresas, cada uno de ellos con sus respectivas ventajas y desventajas; así mismo, cada uno tendrá un impacto sobre el presupuesto que la empresa asigne al área de recursos humanos, por lo cual será necesario determinar el proceso y el costo que se está dispuesto a pagar para llevarlo a cabo Utilizar el formato de solicitud de empleo El proceso de selección de personal es un asunto muy delicado que debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante que el empresario tenga muy claras las herramientas y técnicas que utilizará, así como el costo que implicará el proceso. El proceso de selección incluye una serie de actividades diseñadas para obtener datos relevantes acerca de un candidato en particular. Estas actividades incluyen: 48

64 Solicitud de empleo: cuál se usará y por qué?, es necesario diseñar una especial para la empresa? Entrevistas: quién las llevará a cabo?, cómo se realizarán?, qué información se quiere obtener? Investigación de candidatos: en qué consistirá la investigación (teléfono, visitas, entre otros)?, quién las realizará? Exámenes: existen diferentes tipos de exámenes y entre los más utilizados se encuentran los psicométricos, pruebas de aptitud, de desarrollo, de habilidad mental, de personalidad, físicos, y de conocimientos. La razón de revisar el formato de solicitud de empleo es respecto a la información que proporciona y si se adecua a las necesidades de la empresa. La función de una solicitud de empleo es presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva. Es obvio el deber ético de mantener privada la información, cuando el reclutador recibe una solicitud debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto. Una forma de solicitud de empleo busca obtener de primera mano cierta información clave para cubrir una vacante, las secciones que abarcan normalmente son: los datos personales del candidato, fotografía, los familiares, estado de salud y hábitos personales, la educación formal y los conocimientos generales, la experiencia de trabajo, las referencias y sus pasatiempos. El recibir una solicitud de empleo constituye el inicio del proceso de selección. Actualmente con el uso de bases de datos es factible capturar la información proporcionada e iniciar un proceso de revisión de cada una de las etapas de la selección, como son la aplicación de exámenes tanto psicológicos como médicos, la investigación de los datos del candidato y de las referencias 49

65 personales, así como el resultado de las entrevistas. Es práctica común anotar observaciones en el formato de solicitud Mejorar el proceso de entrevistas de selección Existe todo un proceso durante una entrevista laboral, por lo cual es necesario conocer los pasos a seguir al realizar una: Preparación del entrevistador: el entrevistador debe preparase antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas, y debe considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante. Una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador, él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Intercambio de información: se basa en una conversación, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas, así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistado inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información, es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Para preguntar aspectos específicos se deben utilizar preguntas cerradas no otorgando alternativas el candidato solo debe responder con una afirmación o negación. Para 50

66 aclarar alguna duda respecto a una respuesta se utilizan las preguntas de clarificación. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación por entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador Investigar a los candidatos adecuados a la empresa En algunos de los puestos de la empresa, se requiere estar ciertos de la confianza que se puede depositar en las personas, en estos casos conviene hacer una investigación más a fondo del candidato. Cuando en una empresa se va a seleccionar personal, éste debe ser lo más profesional, honesto y capacitado posible. Como estos individuos que se van a contratar son en su mayoría nuevos, deben evaluarse y conocerse algunos aspectos de su vida, así como su pasado y su desempeño en anteriores cargos. En esta etapa del proceso de selección, se investigan los antecedentes laborales y las referencias personales del candidato. En caso necesario, se realiza una investigación socio-económica para obtener una idea más amplia de cómo vive el trabajador, quiénes son sus familiares y amigos, cuáles son sus necesidades económicas. 51

67 No es necesario hacer el mismo tipo de investigación de todas las personas que trabajan en la empresa, hay que definir cuál es la investigación de candidatos requerida en cada caso y determinar una política al especto. Debe definirse en qué consistirá la investigación (teléfono, visitas, entre otros) y quién las realizará. La constatación de referencias debe hacerse personalmente y no sólo telefónicamente, ya que por este último medio, se pueden perder muchos datos y apreciaciones que en la entrevista personal obtendríamos y en la actualidad prácticamente nadie los da telefónicamente, pues pueden ser grabados y posteriormente demandados tanto por la vía laboral y en ocasiones hasta por la penal Realizar exámenes de adecuación al perfil Existen diferentes tipos de exámenes utilizados en las áreas de RH y entre los más utilizados se encuentran, psicométricos, pruebas de aptitud, de desarrollo, de habilidad mental, de personalidad, entre otros. Se debe definir cuáles se usarán y quién los aplicará e interpretará. Respecto a los conocimientos se debe definir la información que se quiere tener y quién los diseñara. En el caso de selección, es indiscutible la necesidad de verificar de algún modo las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Por otro lado, los exámenes son invaluables al determinar los requerimientos de capacitación. Las pruebas son por lo tanto, necesarias, para la selección como para la adecuación del personal. Las pruebas psicotécnicas son dispositivos mediante los cuales se pueden evaluar las diferentes características de un individuo, generalmente aplican para 52

68 candidatos a un puesto. Con ellas se puede predecir lo que el candidato estará en posibilidad de hacer. Existen varios tipos de pruebas como son: la prueba de adaptabilidad, la prueba de aptitud, de destreza, de alcance, de personalidad, de inteligencia y de oficios Implantar la realización de exámenes médicos El examen médico que se les practica a los candidatos a un puesto y al personal que ya labora en la empresa, es además de una técnica de selección, una forma de mantener la salud de la empresa como tal. No se contratará a alguien que no posea los requerimientos físicos si su posición lo amerita o presente alguna limitación que le impida desarrollar su labor correctamente y con seguridad para él mismo y los demás. Así mismo, se busca con el examen, disminuir posibles accidentes o evitar altos grados de ausentismo por alguna enfermedad que posea la persona. También se pretende determinar si existe abuso de drogas o alcohol, para algunos puestos es suficiente con un examen médico general y en cambio para otros será necesario hacer estudios más especializados. En algunas empresas se aplica una vez que se han realizado las entrevistas y exámenes psicológicos y de conocimientos. Esto se debe a que el examen médico es el más costoso de todos y por tan sólo se aplica a los candidatos con grandes posibilidades de ser contratados. Se debe hacer notar que no basta, para realizarlo un médico cualquiera, por competente que sea, sino que se requiere un médico con conocimientos de medicina industrial, o por lo menos, a quien se le pueda señalar en concreto, qué es lo que se busca del examen médico. 53

69 Evaluar y definir las necesidades de capacitación Una vez que se han definido objetivos, se han corregido procesos, se ha diseñado un producto y un servicio que hay que entregar a los clientes, es necesario enseñar a la gente a hacer lo que debe hacer. Enseñar es uno de los procedimientos que las empresas pueden aplicar para avanzar hacia el futuro elegido. La capacitación es un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. Debe considerarse como educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización e implica: transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc., el desarrollo de habilidades y aptitudes, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, y el desarrollo de actitudes. Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son: Prepara al personal para la ejecución inmediata de diversas tareas en la organización. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal. Cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo más satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas. 54

70 es el siguiente: El proceso básico que se recomienda para aplicar la mejora en la PyMEs 1. Evaluar la forma en que se da la capacitación (si se da) en la empresa. 2. Definir el proceso de capacitación que incluya la forma para detectar las necesidades de capacitación, la programación de cursos (internos o externos) para cubrir dichas necesidades, la evaluación de resultados de capacitación, la formación de capacitadotes, la actualización de los registros del personal para incluir la capacitación que ha recibido. 3. Detectar necesidades de capacitación 4. Definir el programa de capacitación inicial. 1.6 Planeación Estratégica La planeación estratégica es una herramienta de dirección, es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones fundamentales y acciones que dan forma y conducen a lo que la organización es, lo que hace y por qué lo hace, con la mira puesta en el futuro. Puede pensarse que el éxito de una empresa se debe a que esta en un buen negocio o a que todo el país está en una buena situación económica, sin embargo, al comparar empresas que comparten condiciones de sector y país se ve que mientras algunas fracasan, otras no sólo sobreviven sino que lo hacen exitosamente, siendo el factor determinante de dicho éxito la existencia de una idea de futuro clara y la definición de cómo lograrlo con las capacidades y recursos de la empresa. 55

71 Los conceptos que subyacen siempre que se busca y encuentra una estrategia consistente y exitosa en una organización sin importar su tamaño, y sin importar si se ha seguido o no un proceso formal para obtenerla, son: La idea de un futuro que se elige. Descrito mediante una serie de objetivos claros que todos persiguen por igual (porque son conocidos por todos) Al conducirse dentro de un marco de actuación bien definido por políticas consistentes, es decir, un sistema (conjunto ordenado de elementos interrelacionados) Las mejoras sugeridas dentro del área de la planeación estratégica son: Establecer objetivos claros. Establecer planes de acción concretos para cada área Establecer un sistema de información estratégica Establecer un ambiente propicio a la innovación Analizar y planear la posibilidad de formar alianzas Conocer y mantener los generadores de utilidades Crear y cuidar una ventaja competitiva Establecer un sistema de control estratégico Establecer un tablero de control de variables críticas Adecuar la estructura de la empresa 56

72 Establecer Objetivos Claros El problema de toda empresa es la necesidad de la mejora, para esto la empresa debe elegir su futuro. Cuando cada persona que participa en la dirección de la empresa espera algo de ella, tiene un conjunto de objetivos al menos en el nivel de sueños. El problema de falta de objetivos claros se detecta por la disparidad en la apreciación de la situación actual y las expectativas de futuro de la empresa. Algunas de las circunstancias en las que es común que se presente este problema son las siguientes: Cuando hay varios directivos en la empresa (muy común en empresas familiares o de amigos), cada uno puede esperar cosas distintas de acuerdo con su situación. Cuando el propietario-director trabaja aislado, es común que los gerentes y el personal en general desconozcan otro objetivo que ganar dinero para el patrón. Cuando el crecimiento de la empresa ha requerido de más y más gente y al dueño-director le falta tiempo para tener contacto personal con todos. Como se ha dicho, los objetivos pueden estar a nivel de sueños y en ese caso hace falta el análisis en lo que implica el logro de cada objetivo para considerar los objetivos detrás de los objetivos. Es por esto que el proceso de planeación y elección del futuro resulta fundamental en la empresa. Con el entorno turbulento y cambiante la habilidad de una organización para adaptarse adecuadamente al ambiente, interno y externo, se vuelve más crítica en la supervivencia de la empresa. Tener un plan estratégico, ideas claras y compartidas de lo que se persigue, es una necesidad 57

73 apremiante. Cuando no se encuentra en la empresa una elección de futuro, y éste simplemente sorprende y no se busca, más vale plantear un proceso de planeación formal. En un proceso de planeación formal se identifican sistemáticamente las oportunidades y amenazas en el futuro que en combinación con otros datos relevantes de la empresa son la base para hacer mejores decisiones. Un proceso formal de planeación es organizado y desarrollado con base en una serie de procedimientos, explícito en el sentido de que la gente sabe qué es lo que está sucediendo, frecuente mente, se preparan manuales para explicar quién va a hacer qué y cuándo y qué va a pasar con la información, se basa en investigación, implica la participación de más de una persona, y el soporte para el proceso de decisión está frecuentemente documentado y el resultado del trabajo es escrito en una serie de planes. Lo ideal es encontrar una mezcla de aproximaciones formal e intuitiva a las decisiones estratégicas pues es difícil que un director acepte completamente las restricciones de un sistema formal de planeación y por otro lado de nada sirve un sistema formal de planeación si no se tienen ideas de futuro que entren a alimentar el sistema. Los sistemas de planeación se deben diseñar específicamente para cada organización, pero en general plantean: Una etapa de análisis La elección del futuro descrito en una serie de objetivos de mayor a menor plazo (empezando por los conceptos permanentes que describen a la empresa y sus alcances de su negocio) Para implantarlos, mecanismos de operación y finalmente, Alguna forma para retroalimentar el proceso de planeación 58

74 Figura 1.2 Elementos típicos del esquema de planeación Figura 1.3 El proceso de planeación de futuros. 59

75 Establecer planes de acción concretos para cada área Una vez determinados unos objetivos, sea cual sea el nivel, es necesario determinar el camino y el tiempo para llegar a ellos. Esto es, debemos saber hacia dónde vamos, desde donde partimos, qué obstáculos tenemos en el camino, quiénes dirigen hacia el destino, cómo ir hacia allá. Este es el fin de determinar planes de acción, es conocer los medios para llegar al fin. Los objetivos primarios, corporativos, generales o de mayor nivel en la empresa (como sea que se hayan llamado) son la columna que sostiene el plan general estratégico del negocio. Sin embargo, deben partirse en objetivos más manejables y específicos para cada área de la empresa y en cada nivel de las distintas áreas: todo lo que se haga en la empresa deberá contribuir al logro de uno o más de esos objetivos primarios. Esta etapa del proceso de planeación es sin duda alguna la más delicada y exigente, ya que no pueden fijarse objetivos con superficialidad o sin la reflexión necesaria en cada caso. Cuando se ha hecho un buen diagnóstico interno y se ha estudiado con cuidado el sector, es relativamente sencillo fijar los objetivos de área, pues se sabe lo que se quiere hacer (objetivos), lo que se puede hacer, fuerzas que aprovechar, debilidades por superar, recursos y habilidades actuales, así como también lo que se tiene que hacer, recursos y habilidades que es necesario crear y las decisiones que es necesario tomar Establecer un sistema de información estratégica Al momento de elegir el futuro, es necesario saber de dónde se parte. Para esto sirve el análisis interno, que comúnmente se conoce simplemente como análisis de fuerzas y debilidades. Por otro lado, las empresas no son organismos aislados sino que se ven influidas por todo lo que pasa a su alrededor, situaciones que tradicionalmente se clasifican como amenazas u oportunidades. Al análisis de 60

76 fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades se le conoce de varias maneras, FODA, SWOT, etc. La empresa tiene que adaptarse al ambiente, por lo cual debe saber de aspectos geográficos, políticos, económicos y sociales y de los cambios que estos tienen en el tiempo. Al mismo tiempo tendrá para ganar y mantener a sus clientes que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse al medio ambiente. Para competir bien, es necesario conocer al contrincante, y las diferencias existentes entre las empresas. En el entorno existen además otros participantes que hay que tomar en cuenta pues su comportamiento afecta la forma en que compite. Un sistema de información estratégico debe determinar qué información sobre el entorno y sus participantes es la de mayor valor, y por lo tanto es necesario obtener, qué medios utilizar, cómo transmitirla y sobre todo cómo generar oportunamente un resultado incorporable a la toma de decisiones de la organización Establecer un ambiente propicio a la innovación La situación del mercado y del sector exige que la empresa cambie radicalmente la forma en que hace las cosas. No basta con ser mejor que la competencia, se requiere capacidad para modificar las reglas, hacer las cosas de una manera nueva y más eficiente. Se necesita promover un ambiente que fomente el surgimiento de nuevas ideas y que las apoye para volverse realidades. Con frecuencia se consideran la innovación como un evento de alta tecnología que involucra un inventor y en ocasiones algunos empresarios que le compran la idea. Lo cierto es que la innovación puede ocurrir en situaciones empresariales de alta baja tecnología, de productos o servicios, grandes o pequeñas. La innovación puede ser concebida como la puesta en práctica inicial 61

77 de una idea dentro de una cultura de acuerdo a Mintzberg (1993), cuanto más radical es una idea, más traumático y profundo tenderá a ser su impacto. 27 En primer lugar, la innovación se favorece en un ámbito problemático, cuando no se está a gusto con la situación. Una empresa que se arriesga a innovar, debe absorber los costos de su fracaso, si la innovación no funciona, y si funciona, tiene grandes costos para adaptar sus operaciones, bases de clientes, etc., a la nueva solución. Cada innovación puede ser imitada por los competidores más cercanos, perdiendo de esta forma todo su valor. Si bien la innovación es uno de los pilares de la competitividad posee también ciertas aristas que hay que saber pulir, una de ellas es que toda innovación de producto se anticipa a su demanda, o dicho de otra forma, todavía no existe demanda concreta para este nuevo desarrollo (aunque las expectativas de los clientes la orienten, los clientes no saben que se puede satisfacer), entonces hay que saber promoverla y agilizar su adopción Analizar y planear la posibilidad de formar alianzas Entre empresas medianas y pequeñas, no necesariamente del mismo sector pueden darse diversos mecanismos de cooperación voluntaria en un esfuerzo conjunto con otras empresas para ir en búsqueda de un objetivo en común mientras cada una de las empresas mantiene su independencia jurídica y autonomía en la dirección. Tal vez hoy más que nunca es cierto el refrán que dice la unión hace la fuerza, ya que no hay que temer reconocer la insuficiencia de la empresa en ciertas áreas; buscar aliados es un modo inteligente de afrontar la crisis. 27 Mintzberg Henry, Quinn James Brian El proceso Estratégico Prentice Hall 62

78 La cooperación no es un fenómeno reciente ni raro, ni se limita a determinados aspectos de la realidad económica. Hay muchos ejemplos de alianzas entre grandes empresas, algunas de las cuales incluyen acuerdos de capital (para formar una nueva empresa, para participar como accionista en la aliada o para fusionar ambas empresas), otras alianzas no crean una nueva entidad económica ni jurídica y tienen como fin transferir tecnología, compartir exceso de capacidad productiva, compartir canales de distribución, un mercado que tiene una empresa local, marcas, lograr mayor volumen de actividad productiva para alcanzar economías de escala, etc. En los últimos años también se han presentado redes de alianzas en las que el tamaño y función de las empresas difiere mucho, pero cada una de ellas lleva a cabo un rol específico dentro del grupo y está unida a la otra mediante acuerdos de cooperación desde formales hasta informales. Una ventaja que poseen las asociaciones es que constituyen un medio para mejorar la posición competitiva de las empresas a un costo en principio inferior al que se daría si la empresa pretendiera la misma posición sola. Objetivos comunes para la asociación hay muchos: la resolución de problemas similares, la adquisición de volúmenes de materias primas, investigación y desarrollo de nuevas tecnologías para el beneficio común o acceso a un financiamiento que requiera de garantías que son cubiertas por parte de los participantes, así como el intercambio de capacidades de proceso o producto de las empresas. Casa asociación puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales. La capacidad de asociarse de las Mi PyMEs, depende de varios factores: La cultura de cooperación entre empresas. 63

79 Si la cultura empresarial entre los socios es diferente, pueden degenerar en un aumento posterior de la rivalidad. Como intervienen directivos de diferentes empresas, la toma de decisiones puede hacerse más lenta y es indispensable la habilidad para trabajar en equipo. Si se comparten parte de sus recursos críticos, se puede perder ventaja competitiva. El sesgo anticompetitivo de las relaciones ínter empresas. El entorno institucional que estimule y soporte, o no lo haga, la existencia de mecanismos de cooperación. En el caso de México, sí existen mecanismos de soporte a la asociación de PyMEs. La difusión de experiencias (exitosas o incluso fracasos bien analizados) que pueden ser tipificadas como asociaciones. Este tipo de asociación estratégica (para algo verdaderamente importante y a largo plazo) tiende a confundirse con la asociación de empresas en cámaras o confederaciones, que enfrentan problemas comunes y que tienen que asociarse para presionar a otras empresas o al gobierno para lograr una solución. Se pueden encontrar diversos tipos de asociación en las empresas: En función de las diferentes fases del proceso empresarial: del diseño a la comercialización. En relación al financiamiento Con relación a cada una de las funciones básicas que existen en la empresa: compras, recursos humanos, servicios, etc. Según el alcance de la asociación: geográfico, sectorial, especializado, diversificado, etc. 64

80 Conocer y mantener los generadores de utilidades Cada una de las operaciones que realiza la empresa cuando compra, diseña, produce, vende, financia, contabiliza, etc., se podría llamar operación de negocio. Con ellas, la empresa genera beneficios o pérdidas de una manera especial y muchas veces distinta a la de otras empresas, incluso del mismo sector, o hasta del mismo grupo Crear y cuidar una ventaja competitiva Se busca obtener una ventaja competitiva para crecer la rentabilidad por arriba del promedio en el sector y para generar valor superior al cliente y ser preferido sobre la competencia. Para que una empresa alcance una ventaja competitiva, medida como la rentabilidad mayor al promedio, debe tener costos menores que sus competidores o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones simultáneamente. El análisis de la cadena de valor es una técnica original de M. Porter que se utiliza con el fin de obtener ventaja competitiva. La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, sus proveedores, canales, clientes, y otras unidades de negocio y que participan de una u otra forma a conformar el valor final percibido por el cliente. Generalmente se supone que este valor al cliente debe ser superior a los costos que se han agregado a lo largo del proceso de producción. De acuerdo con Huete (1990) con relación al valor percibido por el cliente final, las actividades de la empresa pueden clasificarse como: actividades del valor agregado real (las que vistas por el cliente son necesarias para proporcionar el producto o servicio que él está esperando), actividades que la empresa requiere 65

81 pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente, y actividades que no agregan valor alguno. 28 Cabe señalar que estas actividades nunca serán independientes entre sí, se encuentran relacionadas por vínculos que crean la necesidad de coordinar dichas actividades en su realización, específicamente para aumentar la diferenciación o reducir los costos. Para formar una ventaja competitiva cualquier empresa puede adoptar las siguientes formas básicas de reducir sus costos y/o lograr diferenciación: Eficiencia superior. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinados productos. A mayor eficiencia, menor costo. La productividad por trabajador es el componente de la eficiencia más importante en general. Calidad superior. La calidad desde el punto de vista del cliente, permite cobrar un precio mayor por los productos de la empresa. Por otro lado, la calidad en cuanto al cumplimiento de estándares en el producto y el proceso, significa una mayor eficiencia y por consiguiente, menores costos. Innovación. Algo nuevo y exitoso en la forma como la empresa opera o en sus productos puede ser fuente importante de ventaja competitiva, exclusiva (mientras no es copiada la innovación), orientada 28 Huete Luis Ma., Nota Técnica: Claves para una gestión sobresaliente en servicios IESE, Barcelona,

82 principalmente a lograr la diferenciación, aunque también puede orientarse a reducir costos. Capacidad superior para satisfacer al cliente. Exceder el valor de lo recibido por lo que paga, se logra al ser eficientes, con calidad superior, la capacidad de innovar para desarrollar satisfacciones superiores, personalizados y con un excelente tiempo de respuesta Establecer un sistema de control estratégico Una vez que se han establecido las estrategias y los planes, la tarea primordial de la dirección es tomar medidas para asegurarse de que estos planes sean llevados a cabo o si las condiciones lo requieren, para que sean modificados. Puesto que la dirección involucra dirigir las actividades de otros, la mayor parte de su función de control es asegurarse de que otras personas hagan lo que se debe hacer. Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan. Sin embargo, no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Se requiere un sistema de control porque no siempre todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El control debe evitar el comportamiento indeseable y motivar las acciones deseables. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de control pueden llamarse limitaciones personales, ya que las personas no siempre entienden lo que se espera de ellas, pueden carecer de alguna habilidad requerida, de capacitación o de información, del mismo modo, algunos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente, es decir existe incongruencia de objetivos. 67

83 Un buen sistema directivo de control estimula la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a la gente que puede corregirlas. Como mínimo, un control inadecuado puede dar como resultado un desempeño inferior o un riesgo más alto de un desempeño pobre. En el extremo, el resultado pudiera ser el fracaso de la organización. Los sistemas de control suministran la información que necesita para controlar la estrategia (el cumplimiento de objetivos) y la estructura. Los sistemas de control deben proporcionar información exacta y oportuna que proporcione la imagen real del desempeño organizacional Establecer un tablero de control de variables críticas Un tablero de control es una lista central de números y datos de muy diversos tipos como financieros, del personal, operaciones, clientes, proveedores, y sistemas de soporte, que muestran cada parte clave del éxito de una empresa. Los datos no solo miden los resultados importantes sino también los factores que influyen o conducen a dichos resultados. Para la dirección de la empresa, el tablero de control puede definirse como el conjunto de elementos, en su mayor parte indicadores, cuyo seguimiento y evaluación periódica le permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa. Así un tablero de control permite facilitar el monitoreo de la situación y evolución de las áreas u operaciones clave y orienta rápidamente a quien lo utilice a adoptar acciones correctivas, si son pertinentes. 68

84 A efectos de que el tablero de control sea una herramienta de control estratégico, debe proveer respuestas al menos a las siguientes interrogantes: Figura 1.4 Respuestas del tablero de control Adecuar la estructura de la empresa La estrategia se implementa mediante la estructura de la organización, en términos coloquiales, hacer estructura es repartir el trabajo, es decir, asignar al personal las tareas que se necesitan llevar al cabo y vincular sus actividades con las de otros. Lo ideal es que la estructura se determine después de fijar la estrategia, pero rara vez es posible hacerlo así, lo más común es que se parta de una estructura establecida y ésta se adecue a lo elegido para el futuro. Normalmente las empresas empiezan con uno o varios emprendedores que ejecutan todas las funciones necesarias y algunos empleados que ayudan en múltiples deberes. Al crecer la empresa, se amplía la variedad de tareas por desempeñar y se limita el tiempo disponible para todas las funciones administrativas. Ya no es posible desempeñar más de una tarea organizacional sin sobrecargarse. El emprendedor ya no puede diseñar, vender, fabricar, entregar, y llevar registro de todo en forma simultánea. Entonces surge el problema de decir qué grupos de actividades, o 69

85 cuál forma de diferenciación puede manejar de manera más eficiente las necesidades de la empresa a un costo menor. La respuesta inicial para la mayoría de las empresas se llama estructura funcional y es un tipo de estructura que agrupa a las personas con conocimiento o experiencias comunes. Toda estructura genera costos pero se aceptan siempre y cuando la estructura incremente la capacidad de la empresa para generar riqueza, no obstante, no es extraño ver que a menudo se contrata personal y se crean nuevos cargos sin tener en cuenta el efecto de estas medidas en la jerarquía organizacional. Las dos actividades fundamentales para hacer estructura son delegar tareas (repartiendo la autoridad) y delimitar las funciones. También se requiere coordinar las funciones especializadas de la empresa con las demás para que todas persigan el mismo objetivo general. Al crear estructura, se debe distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la empresa para controlar mejor las actividades de la misma. Se tienen que especificar las relaciones jerárquicas que vinculan las personas, actividades y funciones de la empresa. La experiencia muestra que lo ideal es tender a pocos niveles jerárquicos porque si hay demasiados, la comunicación a través de todos los niveles es lenta y la coordinación entre los empleados es más difícil y se incrementan los costos burocráticos. Es más inflexible pues se pierde tiempo valioso en ir al ritmo del desarrollo o los requerimientos del mercado. Con pocos niveles jerárquicos se habla de una estructura plana, las empresas que se enfocan en el servicio y la calidad son planas pues los empleados requieren capacidad de decidir sin tener que pedir constantemente autorización. 70

86 Se habla de centralización cuando los gerentes en los niveles superiores de la jerarquía retienen la autoridad para tomar las decisiones más importantes. Cuando se delega, la autoridad se considera descentralizada. Cuando se descentraliza y se delega la responsabilidad de toma de decisiones operativas, se reduce la sobrecarga de información y la dirección de la empresa puede emplear más tiempo en la toma de decisiones estratégicas. En consecuencia., pueden tomar decisiones más efectivas y ahorra en su tiempo, lo cual reduce los costos burocráticos. La centralización también tiene sus ventajas, ya que facilita la coordinación de las actividades organizacionales para seguir las estrategias, favorece el liderazgo, y permite una veloz toma de decisiones y una respuesta concreta de toda la empresa. Cada función de la empresa necesita una estructura diseñada para permitirle desarrollar sus capacidades y ser más especializada y productiva. Una estructura adecuada proporciona el medio para coordinar las actividades especializadas de las diversas funciones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. La estructura necesaria para coordinar y motivar el trabajo genera costos burocráticos; cuanto más compleja sea la estructura, mayores serán estos costos. Por tanto, un buen diseño de estructura por un lado permite menores gastos tanto de operación como de coordinación y por otro lado, permite ingresos mayores pues aumenta la habilidad de la empresa para crear valor con lo cual se puede determinar un precio superior. Para promover la coordinación entre las funciones y divisiones se utilizan mecanismos integradores como favorecer el contacto directo, establecer roles de vinculación (como las relaciones cliente proveedor interno), comités de trabajo, 71

87 equipos, departamentos integradores, matrices, etc. Estos también implican costos, mayores mientras más se complican. Los diversos tipos de sistemas de control también ayudan a la coordinación, a medida que crece una empresa, la estructura funcional simple puede resultar insuficiente para manejar funciones que se hacen más distantes entre sí, diversificaciones geográficas, ampliación en la variedad de productos, etc. Las necesidades y recursos de cada empresa son diferentes, la estructura puede adoptar cualquier forma siempre y cuando no falten áreas por cubrir, no se dupliquen funciones sin advertirlo, se coordinen las funciones, etc. Al crecer las operaciones de la empresa se puede caer en una excesiva orientación funcional. Cuando se diversifican los negocios es común que aparezcan las estructuras divisionales, en donde cada unidad de negocios distinta se establece en su propia división autosuficiente con sus funciones de apoyo y se crea una dirección corporativa para monitorear las actividades de cada división y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones. Los costos burocráticos pueden ser muy altos. Otro tipo de estructura es la matricial, en donde los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes, uno de funciones y otro de proyectos. En la matriz por un lado están las distintas funciones de la empresa como producción, investigación y desarrollo y por otro los productos y procesos. Esto da como resultado una red compleja de relaciones de dependencia entre los proyectos y las funciones. Entre sus ventajas esta que permite que los empleados muy calificados y profesionales se desempeñen mejor en condiciones de trabajo autónomas y flexibles, permitiendo usar al máximo las capacidades a medida que terminan los proyectos existentes y aparecen otros nuevos, es una estructura con personal muy caro, con altos costos de coordinación y muy difícil de mantener operando. 72

88 Otra forma de organización es por productos o procesos que tiene la ventaja de la matricial pero es más fácil de manejar, ya que las personas se organizan en equipos permanentes interdisciplinarios y cada equipo se enfoca en un producto o proceso. Cada estrategia distinta requiere el desarrollo de diversos tipos de habilidades distintivas, la clave para implementar exitosamente una estrategia es una estructura que vincule y fusione las capacidades y habilidades de todas las funciones permitiéndole seguir una estrategia a nivel de negocios. 73

89 CAPITULO 2 Titulo BUSINESS INTELLIGENCE EN LAS EMPRESAS En el presente capítulo se tratarán los antecedentes de la inteligencia de negocios, como ha evolucionado hasta convertirse ahora en una herramienta importante para la toma de decisiones en las empresas. Una vez aclarado un poco lo que es la inteligencia de negocios se revisaran sus principales componentes y las herramientas de apoyo para lograr los fines de la inteligencia de negocios como son los reportes, la minería de datos, el Datawarehouse y los ERP. Para implementar Business Intelligence es necesario entender los conceptos que lo forman y lo que realmente es, por esto el siguiente punto a tratar en este capítulo es la implementación (en general) de estas estrategias de inteligencia de negocios. Este capítulo también muestra la parte teórica de los principales componentes de la gestión del conocimiento ya que la inteligencia de negocios (por obvias razones que más adelante se aprecian) está basada en el verdadero valor que le demos a la información en las empresas y a su gestión. El capitulo cierra mostrando las mejoras que los que la promueven nos dicen que se pueden obtener al implementar esta plataforma de inteligencia de negocios Antecedentes Hablar de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios es hablar de algo más que un software o una moda que se ha puesto en los últimos años. Varios autores la definen como la habilidad de consolidar información y analizarla con la suficiente velocidad y precisión para tomar las mejores decisiones de negocios y aprender a descubrir y utilizar las ventajas. Como lo comento Bill Gates en el foro de tecnología en el 2003 La información es un factor crítico para el éxito empresarial, una información cada día más abundante y diversa, procedente de múltiples fuentes, que nos llega en 74

90 diferentes formatos, que hay que recoger, ordenar, explotar, y manipular para obtener un valor añadido, forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones. Pero la realidad es que la necesidad de información viene desde mucho antes aunque se acrecentó con el nacimiento de las computadoras. Desde que las organizaciones comenzaron a guardar los datos de sus operaciones en medios de almacenamiento físico, con el fin de permitirles una mayor administración y control de la información, ha existido de la mano una necesidad de utilizarla para atender las necesidades propias del negocio. Anteriormente, las empresas se enfocaban simplemente a producir, producir y producir. Los clientes no tenían opción de seleccionar lo que querían consumir, sino que adquirían lo que existía en el mercado. La competencia era mínima, con lo cual los consumidores eran cautivos y, al mismo tiempo, dependientes de los caprichos de la producción. La Era de la Industrialización se encuentra totalmente ligada a la producción en serie, acompañada de un consumo obligado, en ese sentido, el poder que podría tener la información que, normalmente va de la mano con los servicios, era mínima. A las empresas no les interesaba brindar servicios acompañados de sus productos para generar valor adicional sobre los competidores, tampoco había un interés para lograr la lealtad en sus clientes.. La información y su importancia estratégica comenzó a surgir cuando la competencia se hizo patente ya que cuando las empresas no tienen garantizada la venta de lo que producen, realizan un cambio paulatino hacia obtener de los datos toda información útil y estratégica para mantenerse en el mercado, dándole un lugar preponderante al cliente. La competencia comenzó a generar una necesidad de información que permitiera a los directivos tomar decisiones adecuadas por eso Business Intelligence es un concepto que se asocia 100% con los niveles directivos y, por razones obvias, realmente ahí es donde surge, de la necesidad de contar con información para dirigir el rumbo de la empresa por los altos mandos, sin embargo, 75

91 con el tiempo se ha ido ampliando el alcance de este término hasta llegar prácticamente a toda la empresa, pero no hay que dejar de lado que incluso en la actualidad un gran porcentaje de niveles directivos siguen dictando las reglas del rumbo de este término. A pesar de relacionar completamente el término con conceptos 100% computacionales, sobre todo las herramientas utilizadas para lograr implementar un desarrollo de este tipo, la verdad es que el concepto no se construye basándose en herramientas computacionales, sino de la formulación de estrategias efectivas de negocios que respondieran a los nuevos tiempos y sus demandas. El énfasis es en los requerimientos y de ahí se desprenden las aplicaciones, es decir, los hombres de negocio dictan las necesidades y la gente técnica investiga y adapta la tecnología para resolver favorablemente esos requerimientos con todos los medios a su alcance. BI se plantea como una sinergia entre los Tomadores de Decisiones y las herramientas que emplean, la tecnología está claramente vinculada al management de las empresas, teniendo como resultado obtener ventajas competitivas, producto de decisiones mejor informadas. En función de esta idea podemos entender a BI como una combinación de tecnología y desarrollo de negocios. Así pues llegamos a otra definición de Howard Dresner (2004) de BITAM que dice: BI es el conjunto de tecnologías que permiten a las empresas utilizar la información disponible en cualquier parte de la organización para hacer mejores análisis, descubrir nuevas oportunidades y tomar decisiones más informadas." 2.2- Elementos de Business Intelligence (BI) Realizando un análisis a las definiciones y los conceptos marcados anteriormente es claro pues que BI no es una metodología, software o herramienta en particular sino que es más bien un conjunto de tecnologías que van desde cuestiones técnicas de computación, de análisis de la información y por supuesto de apoyo a la toma de decisiones. Los principales elementos de la inteligencia de negocios son: 76

92 1.- Información: Es la esencia de BI. El fin último es proveer de información al usuario final para apoyarlo en la toma de decisiones, y esta información puede provenir tanto de los almacenes operacionales como de arquitecturas diseñadas específicamente para el análisis -Data Mart, Data Warehouse. Sea cual fuere el caso, el usuario puede necesitar información de cualquier fuente primitiva o derivada para apoyarse en su labor, para lo cual BI utiliza o construye fuentes de datos o de información interna o externa, que son la principal materia prima de esta Tecnología. 2.- Apoyo a la toma de decisiones: Un sistema que exclusivamente brinde información no representa lo que se busca con BI, una segunda característica consiste en organizar y presentar los datos relevantes para que puedan verdaderamente apoyar una Toma de Decisiones. Esto implica tecnologías, técnicas de análisis y todo aquello que sea necesario para obtener de los datos, solo aquella información relevante y útil a la labor del usuario. Recordando el origen de BI, surge en la toma de decisiones para obtener ventajas competitivas producto de decisiones mejor informadas. Si su origen cae en el desarrollo de negocios, es lógico entender que BI sea un apoyo para tal efecto. BI abarca cualquier forma de organizar información, siempre y cuando sostenga la Toma de Decisiones. 3.-Orientación a usuario final: Un factor que dio pauta a pensar en nuevas tecnología para explotar información fue que el usuario final no poseía conocimientos técnicos que le permitieran tener un acceso sencillo y directo a los datos operacionales, pues esa área está reservada para informáticos. Por tal motivo, el usuario final no tenía de primera mano la información que necesitaba y las consultas no definidas, que son las que tradicionalmente realiza un ejecutivo, eran realizadas por terceras personas (léase secretarios, asistentes técnicos o gente de sistemas) con la dependencia consecuente. BI incluye herramientas de explotación de información orientadas a usuario final, para eliminar la dependencia de terceras personas. Se pretende brindar las facilidades necesarias para que, con la tecnología, el usuario actúe 77

93 solo. Las herramientas de BI son sencillas, intuitivas y fáciles de entender y usar; pueden tener diversos fines, como son: Informar, reportar, permitir análisis, identificar tendencias, proyectar, etc. Cualquiera que sea su función final, el común es el mismo: orientación a usuario final. Business Intelligence también se apoya de los grandes almacenes de datos conocidos como DataWare House los cuales tienen a su vez algunos elementos muy importantes como destaca Amor (2001) en su libro y son los siguientes: a) Extracción: Procesos automatizados cuyo objetivo es el de obtener los datos necesarios para la toma de decisiones de la fuente oficial dentro de la organización, sistema transaccional, Microsoft Excel, etc. b) Depuración: Detección y arreglo mediante reglas de negocio, de las inconsistencias de información extraída. c) Transformación: Aplicación de reglas para transformar los datos almacenados en las fuentes oficiales en información para toma de decisiones, aplicación de cálculos y fórmulas para indicadores. d) Diseño de estructuras: Diseño y creación de bases de datos especiales para el almacenamiento de la información de toma de decisiones. e) Herramientas de Explotación: Éstas son sistemas que ayudan al usuario a la exploración de los datos y generación de vistas de información. Se dividen en Reporteadores, Sistemas de Análisis Multidimensional, Sistemas de Apoyo a la Toma de decisiones y Sistemas de información ejecutiva. f) Metodología de desarrollo: Esta metodología está basada en el reconocido Kimball (2000) en su libro teoría del desarrollo conocido como uno de los padres del concepto de Datawarehouse, se ha dedicado desde hace más de 10 años al desarrollo de su metodología para que éste concepto sea bien aplicado en las organizaciones y se asegure la calidad en el desarrollo de estos proyectos. 78

94 La metodología de Ralph Kimball se enfoca principalmente en el diseño de la base de datos que almacenará la información para la toma de decisiones. El diseño se basa en la creación de tablas de hechos, es decir, tablas que contengan la información numérica de los indicadores a analizar, o sea la parte cuantitativa de la información para la toma de decisiones. Las tablas anteriores se relacionan con tablas de dimensiones, las cuales contienen la información cualitativa, de los indicadores, es decir, toda aquella información que clasifique la información requerida. A éste modelo de datos se le conoce como "diseño estrella", existen variaciones de éste, llamados "copo de nieve" y "diseño flat". Todos estos diseños tienen la característica de preparar la información de acuerdo a la necesidad de tomar decisiones y no a los argumentos técnicos de espacio de almacenamiento Implementación de Business Intelligence (BI) Para poder implementar correctamente BI es conveniente empezar a hablar del Data Warehouse, este fue un esquema de información que albergaba datos para efectos exclusivamente de análisis y estadísticos, con este avance en el almacén, los esfuerzos se centraron en utilizarlo y proveer de la información que necesitaba el ejecutivo. Los primeros intentos se centraron en la incursión al mercado de soluciones con alarmas, instrumentos de consulta, sistemas expertos, etc., pero la evolución, es hacia alcanzar a colocar en una pantalla la mayor cantidad posible de datos para realizar análisis gráficos, visuales y rápidos basados en técnicas básicamente de consolidación, agrupamiento y tendencia. Esto dio origen a los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS) esto se refiere a cualquier sistema de software que muestre información ejecutiva de las diferentes áreas del negocio en un solo sistema, facilitando el monitoreo de la empresa. 79

95 El EIS es una técnica de más alto nivel dentro de las herramientas de BI. Tiene como objetivo primordial proveer de toda la información necesaria a la gente que toma decisiones, de modo fácil y prácticamente sin necesidad de interactuar con el mismo sistema. En términos formales, "un EIS es un sistema de información que permite a los ejecutivos acceso rápido y efectivo a información compartida, crítica para el negocio, utilizando interfaces gráficas." [González, Marisol]. Las interfaces que son utilizadas en estos sistemas deben ser más sofisticadas que los sistemas transaccionales y deben incluir, en el menor número de páginas posible, la mayor cantidad de información que el usuario necesita para monitorear su empresa. La función principal de un EIS es el monitoreo de la empresa o de una área de negocio específica. La información que un EIS presenta es producto de indicadores empresariales que cotidianamente son evaluados para analizar su comportamiento y lo que permite determinar su cualidad son las propiedades que le son asignadas a cada indicador. Por ejemplo la cuota de ventas para cada vendedor en una empresa es un indicador de su productividad dentro de la organización. Un vendedor que haya logrado una cuota de 9,000 USD el mes anterior, tiene una cantidad que, por si sola, no dice mucho, no se sabe si es buena o mala la cantidad que logró vender. La compañía previamente diseña las "propiedades" de la métrica, que son indicadores para evaluar el comportamiento. Por información histórica se determina que menos de 8,000 USD está considerado como una cuota baja, entre 8,000 y 10,000 USD se encuentra en un rango normal, y mayor de 10,000 USD es una cuota alta que merece un bono adicional equivalente a un porcentaje sobre la diferencia. A cada uno de los calificadores se le asignan ciertas características con la intención de identificar rápidamente el rango en que se encuentran. Con esta explicación se podría entender que en este caso, las consultas para determinar las ventas son predefinidas, un EIS siempre debe estar a la mano. Para este ejemplo, un Director de Ventas puede simplemente abrir una consulta predefinida que le presente aquellos vendedores con una cuota superior a 10,000 USD, quienes se 80

96 harán acreedores a un bono adicional; de la misma forma puede visualizar fácilmente quienes no hayan logrado su cuota para tomar decisiones correctivas. Así pues un EIS es considerado como un sistema muy fácil de usar y de desarrollar, pero con funcionalidades analíticas muy limitadas. La diferencia de los EIS con otros sistemas no solo es la vista y facilidad de uso. Aparte del front-end, los EIS interpretan y manipulan de forma diferente la información, pues trabajan con formatos de datos no típicos, tales como Data Warehouse o Data Mart. Prácticamente todos los EIS obtienen sus datos de matrices multidimensionales denominadas "cubos" y las herramientas en las que se desarrollan estos sistemas tienen tecnología que permite realizar consultas amplias y complejas de diversas fuentes de datos en tiempos mínimos. Las partes importantes de un EIS son: la interfaz de usuario y la base de datos multidimensional, esto montado en una arquitectura Cliente/Servidor. Normalmente las pantallas o escenarios que se le presentan al usuario final poseen información que se obtiene vía remota del servidor en donde existe, de forma consolidada, proveniente de múltiples fuentes de datos. El Cliente es precisamente el usuario final, a quien se le debe presentar, de una forma amigable y sencilla, la mayor cantidad de información posible para que le apoye a visualizar sus variables de control del área específica que gestiona. Cada escenario en un EIS se adecua a los casos particulares de cada usuario, proveyendo la información necesaria para tomar decisiones apoyándose principalmente en gráficos y tablas. Para poder iniciar la implementación hay que revisar los aspectos a considerar en un EIS ya que si consideramos que una pantalla de información valiosa es un EIS, prácticamente cualquier hoja de cálculo e incluso un reporte de producción podría serlo. Para ser considerado un EIS, un sistema debe reunir una serie de características adicionales a las que por defecto debe contener al formar parte de 81

97 la Tecnología de Business Intelligence, es decir, brindar información y que sirva de apoyo a la toma de decisiones debemos iniciar por contemplar esto en el diseño : a) Interfaz gráfica: Debe estar diseñado para un usuario final que no forzosamente domina herramientas computacionales complejas, e independientemente de que las domine, no debe invertir una parte importante de su tiempo en conocer y, posteriormente, utilizar herramientas complicadas. Bajo esta filosofía es que se menciona como una característica de los EIS el que posean interfaces gráficas sencillas, que tengan una curva de aprendizaje corta y, además, deberán ser vistosas e intuitivas para facilitar la labor de monitoreo del tomador de decisiones. La idea es que se interactúe con el sistema el menor tiempo posible, de hecho, solo cuando alguna propiedad de una métrica indique que es necesario conocer el por qué de un valor. b) Alarmas o Semáforos: Indicadores simples con letras y fondos que permitan saber cuando algo está en puntos críticos. c) Tableros de control: Es una herramienta que en un principio utilizaba indicadores financieros para permitir desarrollar diferentes procesos de negocio. Su especialización ha tomado el camino hacia el CMI (Cuadro de Mando Integral), que ya es una poderosa herramienta para dirección, que no solo utiliza indicadores financieros, sino también los no financieros para dirigir de forma proactiva a la empresa en la consecución de objetivos a mediano y largo plazo. El Tablero de Control no forzosamente implica una metodología de trabajo, en ese sentido es algo más sencillo que puede llegar a un nivel de especialización tan amplio como uno lo quiera, por ejemplo, empleando la metodología del Balanced Scorecard para implementar un sistema de monitoreo del estado de salud 82

98 corporativa. Un Tablero de Control es una utilería en la cual el usuario puede monitorear con indicadores de cualquier tipo a su empresa o el área que tenga a su cargo. Diversos componentes le apoyan en esa actividad, pues cada indicador puede asociarse a un tipo de control específico. Con el tablero de control se pretende destacar los principales aspectos a monitorear, ya sea para el control o para la comunicación. El fin último es tener la información necesaria para apoyar una decisión en la menor cantidad de pantallas. Hay que considerar también que por la misma evolución de los EIS, la función de controlar con un tablero sigue siendo la más común, pero no es la única, en algunos casos se comienza a sustituir la palabra Control por Comunicación; no debe sorprendernos si entendemos el motivo. d) Administración de una sola página: Poner el mayor numero de indicadores posibles y destacables dentro del menor número de páginas. e) Integración de la información de cubos: El usuario tiene muchas veces la necesidad de tener información proveniente de múltiples sistemas o bases de datos. De hecho, para tomar una decisión estratégica es necesario poseer información de toda la empresa, no solo de una parte de ella. Un EIS debe permitir integrar información de cualquier aplicación y presentársela al usuario final de una forma transparente para él. Esto es la base para no moverse entre aplicaciones, al integrar la información de múltiples fuentes de información es posible la Administración de una Sola Página en un Tablero de Control, el no hacerlo representa una limitante al usuario con la consecuencia de moverse hacia otras pantallas e, incluso, hacia otras aplicaciones con información dispersa. 83

99 CAPITULO 3 MEXICO Titulo FACTORES CLAVE DE LA REALIDAD DE LA PYME EN En este capítulo se observará como se encuentran clasificadas las empresas en nuestro país de acuerdo a su tamaño, cual es la situación actual que guardan las Mi PyMEs en nuestro país además de los principales factores que son importantes para crear la realidad que guardan estas empresas en nuestro país Clasificación de las empresas en México Según el Plan Nacional de Desarrollo publicado en la página de la presidencia de la república y basado en las cifras del INEGI se estima que las Mi PyMEs constituyen el 99% de las unidades económicas del país, alrededor del 50% del PIB y generan alrededor del 70% de los empleos en México. 29 Mas por qué es importante el tamaño de la empresa?, es importante hablar del tamaño de la empresa ya que éste influye en algunos aspectos de la misma. En primer lugar, limita la capacidad inversora de la empresa. Es evidente que las posibilidades de inversión de una empresa que tenga una facturación anual de millones de pesos no es la misma que la de una empresa que tenga un volumen de ventas anuales de 150 millones de pesos. Como consecuencia de lo anterior, el tamaño determina las posibilidades estratégicas de la empresa. Cuando una empresa se está planteando su futuro se encuentra con diferentes alternativas que pueden conducirla al mismo objetivo. 29 INEGI Anuario INEGI INEGI Censos Económicos Consultado 14/Enero/

100 Ese abanico de alternativas estratégicas es diferente para la empresa pequeña que para la empresa grande. El tamaño también puede influir en lo que nos cuesta producir cada unidad y por tanto, en la rentabilidad de la empresa. Pensemos por ejemplo en una empresa que se dedica a la producción de mesas. A la empresa le cuesta lo mismo mantener activa su planta productiva para producir una mesa que para producir cien mil. De esta forma, cuanto más produzca, más barata le saldrá cada mesa. Además el tamaño empresarial influye directamente en el poder de mercado de la empresa, es decir, la posibilidad de que la empresa modifique su entorno competitivo en función de sus necesidades. Una empresa muy pequeña no tiene mucha capacidad de fijar los precios de su producto como desea. Probablemente su decisión dependerá del precio que fije la empresa más grande del sector. Pensemos por ejemplo en lo que sucede entre los grandes hipermercados y los pequeños comerciantes. Es muy importante aclarar que no siempre es mejor un tamaño empresarial grande. Las empresas demasiado grandes pueden tener problemas organizativos que repercutan negativamente en los costos o que llamen la atención de los poderes públicos por su posible abuso de poder, como le sucede actualmente a Microsoft que ha enfrentado múltiples demandas por monopolio. Por lo cual una empresa debe tener el tamaño óptimo para competir en su mercado Situación actual de la PyME en México La Pequeña y Mediana Empresa (PYME) tiene una importancia muy grande en el desarrollo de los países, en México el 98% de las empresas son 85

101 pequeñas o medianas, de forma tal, que actualmente se puede considerara a la PYME como el motor del desarrollo nacional. En últimas fechas, hay un sector que ha captado un gran interés por parte de los diferentes grupos económicos: la pequeña y mediana empresa (PYME). La importancia de ésta radica en la cantidad de establecimientos de este tipo que existe en nuestro país. Por comentar algunas estadísticas: el 98% de las empresas son PYME (incluidas las microempresas) y ocupan al 64% del personal de la planta productiva del país de acuerdo con las cifras de la SECOFI (2004) en su página de Internet. Más no sólo en el ámbito nacional tienen importancia, en el ámbito internacional existen institutos que enseñan, ayudan, financian y promueven a las PyME s. Más porqué ha adquirido esta importancia la PyME s, porque las grandes empresas (ahora conglomerados multinacionales) acaparan y dominan la economía mundial. Las empresas grandes están desapareciendo para dar paso a los conglomerados y a las PyME s. Ahora las PyME s se dedican a prestar servicios a los conglomerados, atender pequeños nichos de mercado, integrar cadenas productivas u organizaciones virtuales. Actualmente las PYMES son muy grandes en número, requieren servicios y productos de la misma forma que los grandes conglomerados. Si bien las PYMES, no logran tener un consumo individual tan considerable como las multinacionales, en conjunto llegan a consumir más que las mismas grandes empresas. Se ha comprobado que las PYMES, fallan por errores de gestión, técnicamente son muy competentes, pero tienen serios problemas en la parte administrativa. Conociendo dichos antecedentes, las PYMES son un nicho de mercado muy interesante y grande. 86

102 Las características que actualmente se observan en las PYMES de acuerdo a comentarios de la secretaría de economía son las siguientes: COMPONENTE FAMILIAR. Puede ser que un porcentaje muy cercano al cien por ciento de las PYME's sean familiares. La empresa familiar es aquella en la que las decisiones están en manos de una familia, nuclear o extensa. La propiedad está en manos de la familia también. Puede ser que no sea un dueño absoluto, puede haber varios primos, o incluso accionistas que no sean de la familia, sin embargo, la mayoría accionaria está en manos de la familia. Estas empresas, a diferencia del considerado no-familiar presentan características especiales. Las decisiones se toman por amistad, o compadrazgo. FALTA DE FORMALIDAD. La mayoría de las PYME's carecen de formalidad. La formalidad como la organización y planeación, más que el cumplimiento de compromisos. Dentro de las empresas no suelen tienen escritos procedimientos, ni políticas, ni programas. FALTA DE LIQUIDEZ. La mayoría de las PYMES sufren de problemas de liquidez, ya que no cuentan con los mismos capitales que los grandes corporativos. PROBLEMAS DE SOLVENCIA. Si el problema de liquidez es grave, el de solvencia es peor aún. Falta de liquidez es tener con que pagar, pero no en efectivo. Tener cuentas por cobrar, inventarios, etcétera. Falta de solvencia es NO TENER. Las PYMES por su falta de planeación y su natural optimismo, tienden a hacer planes para "salvar" su empresa. Estos planes, puesto que están mal fundamentados, la mayoría de las veces no funcionan. Es por esto, que el tema de las PYMES en México toma tintes tan importantes, si hablamos del 98% de nuestras industrias, no podemos dejar de 87

103 poner atención a detalles como la formalidad, liquidez y solvencia de estas pequeñas y medianas empresas. Con lo anterior no se pretende generalizar a las PYMES, sino dar una perspectiva de los problemas principales a los que se enfrenta. Por otra parte, las PYMES representan un porcentaje considerable no sólo al número de empresas que representan, sino también al porcentaje de empleo y PIB que estas generan. De tal forma podemos ver que el 95.7% de empresas son micro, el 3.1% pequeña, el 0.9% medianas, y tan sólo el 0.3% de las industrias nacionales son consideradas grandes. A su vez las empresas micro generan el 49.0% del empleo nacional, seguidas por las empresas grandes que generan el 21.0% de los empleos y por último las pequeñas y medianas que generan el 15.0% cada una. Con respecto al PIB, las grandes empresas generan el 37.0%, mientras que las micro empresas generan el 20.0%, siendo superadas por las medianas (con 21% del PIB) y las pequeñas (con 22.0% del PIB). De esta forma podemos sintetizar que el 79% de los empleos nacionales son producto de las PYMES, así como también el 63% del PIB Nacional. Figura 3.1 Porcentaje de empresas por tamaño. 88

104 3.3.- Factores Financieros de la PyME en México El financiamiento a PyME s es la forma en la que se pueden conseguir recursos económicos. La PYME puede obtener sus recursos mediante préstamos de diversos tipos como bancos, cajas de ahorro y préstamo, cajas populares o los fondos gubernamentales actuales. Las PyME s requieren recursos económicos para mejorar su situación. Pueden pedir dinero para comparar maquinaria, pagar deudas, capital de trabajo o para comparar inventarios. Las Pequeñas y Medianas Empresas no tienen acceso a servicios de consultoría por los altos costos que ésta representa con respecto a sus ingresos. Sin embargo las PyME s son las que probablemente más lo necesitan, y también las que más fácilmente logran mejorar sus procesos. Las pequeñas y medianas empresas representan cerca del 99% del total de las empresas en México según el Plan Nacional de Desarrollo y son éstas las que más problemas tienen, menos apoyo, imposibilidad de acceder a créditos o asesoría. Los pequeños y medianos empresarios -mayoritariamentetienen un profundo conocimiento técnico, pero una gran aridez administrativa. Éstos nacen de una ventaja competitiva personal basada en algún diferencial técnico: excelentes vendedores, muy buenos técnicos o sobresalientes artesanos. Cuando ellos se encargan del proceso todo funciona bien. La primera etapa de crecimiento es al contratar personal, normalmente auxiliares administrativos y técnicos, o probablemente vendedores. Estos nuevos empleados más que ayudar al empresario, sólo siguen sus ordenes, son literalmente mano de obra, sigue habiendo una sola cabeza: la del empresario. La segunda es cuando el empresario empieza a delegar. Éste tiene problemas ya que no puede separarse de la operación, sufre "ceguera de taller", no confía en sus subordinados y cree que el único que puede resolver los problemas en la empresa es él. En esta etapa crítica el empresario se da cuenta -algunas veces- que necesita 89

105 ayuda. Al tratar de buscar opciones encuentra desde cursos de pequeña empresa, hasta caras consultorías de prestigiados despachos enfocados a asesorar grandes empresas. En los últimos años han venido dándose diferentes movimientos de apoyo y ayuda a la pequeña y mediana empresa. Estos programas están patrocinados por universidades, secretarías y organizaciones privadas. Existen diferentes opciones de ayuda al pequeño empresario: Bancomext apoya a la exportación; las cámaras apoyan a sus agremiados; e instituciones privadas que apoyan a la microempresa (tal es el caso de FUNDES, que es una institución privada sin fines de lucro, constituida legalmente en 1993 como sociedad civil por la COPARMEX y un grupo de empresarios mexicanos que comparten los principios de FUNDES Suiza y su han asociado con dicha institución aprovechando así sus enfoques, métodos y experiencias, para trabajar a favor de las pequeñas empresas del país). El modelo de intervención usado por ellos, se basa en dos fases: orientación al crédito y cartera más amplia de servicios. La PYME no tiene acceso al crédito, sin embargo es parte muy importante en el desarrollo de la PYME. Por otro lado el crédito dinamiza los mercados relativos. Los objetivos de la orientación al crédito son quitar de las PYME la etiqueta de marginal y marginada que ha tenido hasta ahora. Si bien los modelos para otorgar créditos a las PYME han mejorado, aún no son la solución esperada por todos los pequeños empresarios. La segunda fase consiste en orientarse a una cartera más amplia de servicios. Son tres factores que gravitan con similar fuerza: el acceso al crédito, el know-how gerencial del empresario y las condiciones del entorno. El error consistiría ahora en suponer que cada institución debe perseguir los tres objetivos, en cada mercado en que participa. Para darle auto 90

106 sustentabilidad a la pequeña empresa, hay que preocuparse que ésta sea capaz de realizar, por sí misma, todas las funciones vitales para mantenerse en el mercado. Para ello, no basta darle el pescado (crédito, asesoría, información), hay que enseñarle a pescar: debe aprender a hacer distinciones y sentar prioridades, según la realidad y las necesidades de su negocio. El desarrollo sostenible de la pequeña empresa pasa también por la auto sustentabilidad de las instituciones de desarrollo. No hay dinero suficiente para atender las necesidades de los seis millones de MiPyMEs de América Latina. Sólo si las instituciones de desarrollo logran autofinanciarse y, lo que es más, generar beneficios que sirvan para mejorar calidad y cobertura, se podrá dar servicios a una mayoría PYMES. Los fondos de desarrollo y la caridad, en este sentido, únicamente deben ser usados como capital semilla para afianzar instituciones y metodologías. Su uso permanente, sin embargo, conlleva el riesgo de una creciente falta de competitividad en los programas, la que atentaría finalmente contra los mismos beneficiarios. El desarrollo sostenible de la PYME pasa también por condiciones de entorno equitativas. No sirve que programas, por serios e importantes que sean, doten a la pequeña empresa de herramientas, si no las pueden usar porque la legislación vigente las discrimina, sea en el área tributaria, laboral, comercial, financiera o administrativa. Estos tres objetivos deberían constituyen la base para la futura mejoría de la PYME. La tarea es descubrir cuál es la combinación más efectiva en un mercado dado, según las capacidades y recursos, como también las oportunidades y amenazas que éste nos ofrece. Sin embargo, hay ciertos factores 91

107 críticos comunes para cada tipo de servicios y otros particulares para cada uno de ellos. Así pues La capacitación es clave para el desarrollo de las Mi PyMEs Otros factores de la PyME en México Las Pequeñas y Medianas empresas (PyME s) necesitan incorporar tecnología a sus estrategias de negocio para poder ser más productivas y aumentar su grado de eficiencia. Éstas constituyen cerca del 70% de los ingresos de México, lo que las sitúa en una posición de considerable trascendencia, ya que logrando su modernización, se logra la modernización del país en general. Existen diversos obstáculos que impiden el desarrollo de proyectos de tecnología en las empresas, entre los que destacan la resistencia al cambio y la mala definición de los requerimientos. Las PyME s presentan diferentes necesidades que las hacen recurrir al uso de las TI, en general, estas necesidades buscan la mejora de algunos de los procesos de la empresa. Por otro lado están la empresas de tecnologías de información (TI), que proveen las soluciones tecnológicas a las PyME s. Estas empresas, en los últimos años, se han dado cuenta del potencial que representan las PyME s y han puesto los ojos en dichas empresas, una de las soluciones que tiene importancia es Internet, que juega un papel muy importante para las PyME s y, dada su versatilidad, contribuye de manera satisfactoria en la cobertura de sus necesidades. De acuerdo a lo anterior se proponen diferentes acciones para lograr la modernización de México, y en gran parte de ellas la presencia del Gobierno es inherente. Así pues, puede decirse que la tarea de la incorporación de las tecnologías de información a las PYMES resultaría en la modernización de México, y que la tarea involucra a 3 agentes (PYMES-Gobierno-Empresas de TI). 92

108 La demanda de tecnologías de información por parte de las PyME s Es un hecho que las PyME s necesitan incorporar tecnología a sus estrategias de negocio para poder ser más productivas, aumentar su grado de eficiencia y así llevar a cabo una gran contribución para que la economía de México logre el tan ansiado repunte. Esa contribución a la economía del país, contrario a lo que se pudiera pensar, es de suma importancia. Se considera que más del 99% de los negocios mexicanos son micro, pequeños y medianos y concentran cerca del 70% de los ingresos del país. Ante esta información nos podemos dar cuenta de la importancia que tienen las PyMEs a nivel macroeconomía. El hecho de que las PyMEs necesiten de tecnologías de información (TI) no necesariamente significa que están invirtiendo en este rubro, o con la rapidez suficiente para poder mantener un nivel admisible de competitividad en el mercado. Aquí cabe poner de manifiesto la situación que prevalecía en México hacia finales del año pasado (2002) y que muy probablemente no haya cambiado en gran proporción en la actualidad (mediados de 2003): En la siguiente tabla se muestra que solamente el 28% de las microempresas, que constituyen gran parte de los negocios en México, cuentan con al menos una PC. Tipo de No. De Porcentaje de Porcentaje de empresa empresas empresas con al menos una PC PC s en Internet Micro 2,312, % 33 % Pequeña 106, % 56 % Mediana 20, % 54 % Cuadro 3.3 Porcentaje de PCS en Internet. 93

109 Mendoza afirma que el 70% del presupuesto destinado a la inversión tecnológica se canaliza a la compra de equipo, y de éste, 50% corresponde a dispositivos de acceso, tales como computadoras personales y hand helds. Por otro lado están las medianas empresas, en donde prácticamente todas cuentan con al menos una computadora personal pero el porcentaje que tiene acceso a Internet es del 54%. Con estos números nos podemos percatar que la demanda de tecnologías de información por parte de las PyMEs es considerable y algunas empiezan a darse cuenta que el uso de las tecnologías de información contribuyen al mejoramiento de los procesos tanto internos como externos del negocio, con lo que se espera que esta demanda vaya en aumento. Sin embargo, cabe mencionar que existen obstáculos o barreras que intervienen en la adquisición e implantación de tecnologías de información dentro de las PyMEs Barreras para la utilización de tecnologías de información Existen 4 barreras principales que a lo largo de los años han impedido que las Pymes logren su propio cambio, innovación y modernización: (a) Resistencia al cambio: Esta resistencia al cambio incluye diferentes aspectos, tales como: 1) el temor al uso de alguna tecnología por parte de los trabajadores, 2) los errores en el uso de la nueva tecnología, 3) el cambio de cultura y comportamiento (dejar viejas prácticas para incorporar nuevas) y 4) la escasa participación de los usuarios finales en el levantamiento de los requerimientos, diseño y desarrollo de las aplicaciones. (b) Definición de requerimientos: La segunda barrera es la mala definición de los requerimientos de la aplicación que se quiere implementar, ya sea específica o estándar. Esta barrera incluye 1) la falta de compromiso de los involucrados (gerencia, clientes y/o proveedores), 2) la escasa coordinación entre 94

110 los niveles jerárquicos de la empresa y 3) la falta de experiencia en el desarrollo e implementación de proyectos de esta índole. (c) Hardware y software: Por otro lado está el obstáculo del hardware y el software donde muchas de las veces las empresas no cuentan con un soporte técnico eficiente, el equipo computacional existente en las compañías es insuficiente para el desempeño de las actividades básicas. (d) Dependencia de los proveedores de tecnología Pero, cuáles son las razones por las que las pequeñas y medianas empresas recurren a la tecnología? A continuación se plantean algunas. Las empresas empiezan a darse cuenta que, ante la globalización, puede decirse que el uso de tecnología ya no es un lujo, y pasa a formar parte integral del modelo de negocio de las empresas. Ante ello surgen necesidades que para satisfacerlas necesitan el desarrollo e implantación de proyectos que involucran a las tecnologías de información. Algunas de estas necesidades son: (a) Mejorar producción y administración productiva (b) (c) Mejorar administración de la empresa Mejorar integración funcional de la empresa (d) Mejorar relación con clientes El común denominador de estas necesidades es el mejoramiento, lo que implica automatización y eficiencia en los procesos tanto internos como externos, lo cual se logra con la manejo de tecnología. Observando el orden en que se presentan las necesidades, podemos aseverar que las empresas primero buscan 95

111 la mejora de los procesos internos, yendo desde los niveles operativos hacia los niveles estratégicos, y posteriormente se busca la mejora de los procesos externos, que involucran tanto a clientes como proveedores. Ya hemos hablado de las PYMES, pero hace falta también ver la situación del otro lado: las empresas que proveen soluciones de tecnologías de información. En los últimos años las empresas de tecnologías de información han volteado sus ojos hacia las PYMES. Esto se debe al gran potencial existente y a que con una propuesta de solución de calidad, con costos accesibles y capacidad de soporte técnico pueden atacar un mercado que ha ido cobrando importancia. Las empresas de software comienzan a darse cuenta que pueden crear economías de escala que se verían reflejadas en importantes ganancias dentro de la industria de la informática. Las empresas que proveen de tecnologías de información a las PYMES no tienen una tarea fácil. Primeramente, tienen que estar conscientes de que la adquisición de tecnología por parte de las PYMES tiene que estar justificada, ya que implica un gasto. Según Florean la justificación de cualquier inversión tecnológica implica conocer a ciencia cierta cuál será el retorno de la inversión (ROI) y el costo beneficio que traerá consigo, así como el impacto tangible que tendrá en el negocio. En los últimos años se ha visto que las expectativas generadas por las tecnologías no han sido alcanzadas de manera completa e incluso algunas no llegan a cumplirse. Esto se debe a que las empresas de TI no han sido claras cuando venden la idea de la importancia de realizar una inversión en tecnología. Florean recalca que es necesario difundir la idea de que la tecnología no es la panacea, sino una herramienta que permite acelerar y hacer eficiente los procesos. La tecnología por sí misma no brinda crecimientos espectaculares de productividad, de eficiencia, de rentabilidad y ventas, y para ello se requiere de cambios en los procesos de negocio. 96

112 Además, para poder ofrecer una solución de calidad y a la medida de las PYMES, las empresas de TI necesitan conocer realmente, mediante un análisis profundo, las necesidades del usuario de la tecnología. El reto para los proveedores es la diversificación y la orientación al segmento empresarial a través de la generación de soluciones prácticas y funcionales a los requerimientos. Dentro de las soluciones ofrecidas destaca la tecnología emergente Internet, que es una buena opción de solución para las PYMES y cada vez cobra mayor auge como veremos a continuación. El papel de Internet dentro del proceso de tecnificación de las PYMES es de suma importancia. Los dirigentes de las PYMES se han dado cuenta de la versatilidad que posee Internet para lograr satisfacer sus necesidades y fomentar la innovación dentro de la empresa. Bolaños menciona algunos usos que se pueden hacer apoyándose en Internet: (a) Presencia. Que los clientes puedan ver que las empresas están ahí. Que los posibles clientes sepan a qué se dedica la empresa. Es como un anuncio permanente en un gran directorio mundial. Las grandes ventajas de este "anuncio" es que se puede cambiar, agrandar, achicar o mejorar cuantas veces se quiera. (b) Mercadotecnia. Además del punto anterior, se pueden promover los productos. Fotos, características, precios, tamaños y tiempos de entrega pueden ser incluidos dentro de su página. Otra vez, la ventaja es la versatilidad, puede dar de alta y de baja líneas o productos, y los "catálogos" estarán permanentemente actualizados. (c) Servicio al cliente. Se pueden recibir quejas, sugerencias, avisos, solicitudes de servicio e inscripciones a un curso, por ejemplo. Se puede publicar en WEB las preguntas más frecuentes (FAQ s) de los clientes y su contestación. Se puede poner dentro de la página un catálogo electrónico, en el cual se incluyan 97

113 los modelos, características y precios de los artículos comercializados. Dentro de la misma página incluirá una forma de pedido, la cual puede ser automatizada. Finalmente se solicitará los datos al cliente, para terminar de procesar el pedido de forma tradicional. Como se puede observar, si bien no es comercio electrónico, puede ayudar a iniciar, aunque tiene sus limitaciones. (d) Comercio electrónico. Se puede tener un site automatizado, en el cual sus clientes entren, vean, seleccionen, compren, paguen y esperen recibir. Por su parte, la empresa solo verá el pedido a surtir en almacén, lo surtirá y mandará por mensajería. El proceso es totalmente automatizado, deberá usar un software para realizar transacciones seguras, para salvaguardar la integridad de los datos de las tarjetas de crédito de los clientes. Además de estos usos existen muchos más, unos de los que ha cobrado importancia en los últimos años son: (e) Integración con los proveedores. Es posible tener una comunicación directa con los proveedores de manera que el proceso de surtido de mercancía sea automático. O también se pueden realizar los pagos directos a los proveedores sin necesidad de una factura física, solamente con un simple click. Aquí podríamos estar hablando del negocio electrónico (e-business). (f) Información privada. Es viable tener acceso a diferente tipo de información privada, como informes financieros, administrativos, información de empleados. Las personas autorizadas para acceder a este tipo de información pueden obtenerla en cualquier parte del mundo teniendo una computadora personal con conexión a Internet. Pero Internet por sí sola no es la solución para que las PyMEs contribuyan a la modernización del país. Se requiere unificar esfuerzos de los agentes involucrados. A continuación se muestran algunas acciones que pueden ayudar a capitalizar la anhelada modernización de México. 98

114 Dada la dimensión que poseen las PyMEs en México, su modernización implicaría la modernización del país en general. Quadri propone algunas acciones para poder lograr esa modernización: (a) Más inversión extranjera directa (b) Nuevas redes productivas entre las grandes empresas exportadoras y las pequeñas y medianas empresas (c) Educación y capacitación de calidad internacional (d) Una nueva cultura empresarial (e) Un apoyo firme del Estado para suplir o complementar a la iniciativa privada cuando prevalecen problemas de bienes públicos y alto riesgo (f) Descenso en las tasas de interés a niveles suficientes que hagan viables los proyectos a largo plazo (g) Reactivación del crédito a las empresas mexicanas (h) Una política industrial-ambiental para la PYMES orientada hacia la competitividad y la "ecoeficiencia". Ya hemos hablado de las dos partes involucradas directamente en el proceso de modernización de las PYMES: las PYMES y las empresas de TI. Después de observar las acciones sugeridas para concretar la modernización global de México, podemos apreciar que en la mayoría el Gobierno está íntimamente involucrado. Este nuevo agente, dentro de la incorporación de tecnologías de información a las PYMES, debe tener un papel muy activo que fomente y contribuya claramente a la ejecución de las acciones mencionadas arriba. 99

115 La modernización de México a través de las PYMES es una tarea tripartita (PYMES-Gobierno-Empresas de TI), y cada agente requiere comprometerse realmente con las actividades que le corresponde realizar. Otro punto importante de las PYMES que se debe considerar es la capacitación. Si bien el pequeño empresario, normalmente no le llama la atención regresar a la escuela como tal, si está muy interesado en capacitarse. Existen algunos factores que son críticos para el desarrollo de la PYME, estos son: Pertinencia, innovación, alta calidad con bajos costos de operación, control total de la cadena cliente-distribuidor, internacionalización y mercado asociativo. Cada una de ellas conlleva un pilar de sostenimiento para la PYME. La pertinencia ayuda a que el programa surja de necesidades reales, demandas y hábitos de aprendizaje de los propietarios de pequeña empresa. La mayoría de los programas de capacitación existentes en el mercado simplemente reducen los problemas e instrumentos de gestión para gran empresa a una pequeña dimensión. La Innovación ayuda a que el empresario aprenda de manera real. Hay que saber emplear, en cada caso, los medios o la combinación de medios más apropiados: software, vídeo, televisión, radio, prensa, texto, juegos, casos o roleplaying. Tenemos que aprovechar e integrar los revolucionarios progresos tecnológicos en informática y comunicaciones. Se deben de utilizar tecnologías modernas que le den un mayor impacto a la capacitación. Alta calidad con bajos costos operacionales significa conjuntar dos de los factores más preciados en los negocios: la calidad y el bajo costo. En capacitación, se debe normalmente enfrentar la disyuntiva entre altos costos en la producción y la baja calidad en la ejecución. Un profesor de buen nivel y buenas metodologías significa, para pequeños grupos de educación a adultos, un costo que los participantes no pueden o no están dispuestos a pagar. 100

116 CAPITULO 4 Titulo PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMNICACIONES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE B.I. EN LA PYME En el presente capítulo se tratarán de analizar qué papel juegan las tecnologías de información y comunicaciones en las PyME s y como pueden apoyarnos para implementar una solución de BI. Primero se analizarán las tecnologías de información en México, posteriormente algunas formas apoyar a las PyME s para la elección adecuada de un Hardware que brinde soporte a sus implementaciones de BI y funcione adecuadamente para el uso en la PyME. Una vez elegido el Hardware se verán las alternativas de software que poseen las PyMES y cuáles son las recomendaciones para la elección adecuada de la plataforma de software considerando no solo las opciones comerciales sino la realidad en México con respecto al delicado tema del software y los derechos de autor. En el último punto se toca un poco de la gestión del conocimiento con la idea de que los empresarios pequeños en México puedan irse planteando una serie de alternativas y opciones mas adecuadas con la realidad de nuestro país y conozcan donde se encuentra el verdadero valor y fortalezas que pueden utilizar las PyMEs Las tecnologías de información y comunicaciones en México. Las tecnologías de la información y comunicaciones en México Ya hemos hablado de las PYMES, pero hace falta también ver la situación del otro lado: las empresas que proveen soluciones de tecnologías de información. 101

117 Para las soluciones de tecnologías de información lo mas acertado de acuerdo al estudio realizado es utilizar un proveedor confiable como Telmex o Axtel que ofrecen paquetes muy interesantes El paquete recomendado es aquel que incluya características tales como Internet de banda ancha, llamadas larga distancia y llamadas locales. De acuerdo con sus promociones vigentes en tienda y su página de Internet actualizada a noviembre del 2006 la opción más adecuada es la siguiente: Prodigy Infinitum Pack Es el servicio de Internet de Banda Ancha de Telmex que le permite: Conexión permanente a Internet de alta velocidad. Navegar y hablar al mismo tiempo. Navegar sin cables en tu casa y sitios públicos. Conozca los diferentes planes que Infinitum le ofrece para que seleccione el que más se adecue a sus necesidades. Figura. 4.1 Planes de servicios de Internet. 102

118 4.2- Elección de la plataforma de Hardware para la PyME Se considero para la Pyme la elección de un equipo con las siguientes características: Descripción Artículo Computadora de Escritorio Marca HP Modelo DX2200 con las siguientes características: Procesador Intel PIV MT P4-640 a 3.2 Ghz o Dual core a 2.0ghz Disco Duro 80G Seria ATA 1 Gb de RAM. Windows XP o Windows Vista Bussiness. Norton Antivirus Monitor HP de 17 in Flat Panel Infraestructura de Red que incluya: a) canaleta b) jacks c) plugs Cat 5e d) panel de parcheo e) rack f) cable cat 5e g) Face Plates h) Tapas i) Cajas de montaje, j) Cables de parcheo. Switch Linksys ETHERFAST PORT 10/100 ETHERNET SWITCH Router Linksys con acceso inalámbrico y soporte vpn Servidor SUN SERVER X4200 con 1 PROCESADORES AMD OPTERON 254 (2.8GHZ) Memoria RAM 1GB 1 HDS 73GB,DV Proyector Panasonic LB de 2000 lumens o equivalente Cuadro 4.1 Características de una plataforma de Hardware. 103

119 4.3- Elección de la plataforma de Software para la PyME Se considero para la PyME una elección de software de acuerdo al siguiente cuadro: Tipo de Sistema Programas Programas Software Equipo Operativo Básicos Adicionales de BI Estaciones de Trabajo Windows XP Español Microsoft Office: Word, Excel, Programas de nominas, seguro Cliente de SAP Business Power point social y ONE contables Servidores de el Sistema de Inteligencia de Windows Server Español Aplicaciones típicas del servidos N/A Aplicación del SAP Business One Negocios Cuadro 4.2 Características básicas de software 4.4- Gestión del conocimiento 104

120 Si bien es cierto las empresas en la actualidad en un entorno cada vez mas y mas competitivo se diferencian una de otras en muchos aspectos como tamaño, giro, etc. y que como hemos visto en capítulos anteriores en México la cantidad de empresas que se constituyen cada año en su mayoría son Pymes y de esas solo un pequeño porcentaje permanece, el gran reto es como lograr que las PyME s a pesar de ser pequeñas y estar en esa desventaja como le hacen empresas pequeñas que iniciaron muy pequeñas ser más competitivas y competir incluso con las grandes empresas en tamaño. Entonces pues la definición anterior del valor de las empresas dado por sus activos no es una definición ya aplicable en la era de la información o que pasa en estos tiempos, las teorías sobre la gestión del conocimiento nos llevan a plantearnos estas alternativas y a decidir darle un valor agregado a nuestras PyME s y por supuesto a apoyarnos de ellas como una manera más de entender el entorno de Business Intelligence. Las organizaciones están constituidas por los activos materiales y por los activos inmateriales. Los activos materiales son los bienes de que dispone la organización. Los activos inmateriales son los del mercado, los de la propiedad intelectual, los de infraestructura y los activos centrados en las personas. Como activos del mercado están las marcas, de productos y servicios, corporativas, etc.; de propiedad intelectual, patentes, derechos de diseño, etc.; de infraestructura, filosofía de gestión, cultura corporativa, procesos de gestión, etc.; los activos centrados en el individuo son los representados por la información que se tiene de los miembros de la organización acerca de su potencial y de sus conocimientos. El conjunto de los activos inmateriales constituye el capital intelectual de la organización. Uno de estos activos es el conjunto de las competencias necesarias para conseguir su misión. La gestión del conocimiento habilita los sistemas para poder sacarles el máximo provecho y el mejor rendimiento. Así pues nos encontramos ante un nuevo entorno competitivo en el cual lo que una empresa debe saber hacer bien es más importante que cómo gestiona 105

121 sus recursos físicos. La utilización adecuada de los activos intangibles permitirá a una empresa con recursos físicos y tangibles parecidos a otra convertirse en una empresa exitosa. La base de su ventaja estará en como administra tanto el aprendizaje individual de cada trabajador como el aprendizaje colectivo. Sin embargo, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista. Es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización de la manera oportuna y en el momento adecuado. Dicho en otras palabras, el conocimiento debe convertirse en negocio, en fuente de riqueza, mediante un adecuado tratamiento. A esto es a lo que llamamos la Gestión del Conocimiento. El conocimiento es consustancial a la persona humana, las personas siempre han sido componente básico y primordial de las organizaciones. Por qué hablar ahora de Gestión del Conocimiento? Acaso nadie se había dado cuenta de esto con anterioridad? Cuál es el fenómeno que ha provocado la aparición de este nuevo modelo de gestión? La respuesta está en la implantación y generalización de las nuevas tecnologías de la información como la inteligencia de negocios. Estas tecnologías son las que han originado el nacimiento de una nueva era basada en el conocimiento, ya que han permitido potenciar al capital intelectual de las organizaciones, hasta el punto de convertirlo en la principal ventaja competitiva. Ante estas nuevas "reglas del juego", la empresa que aproveche las capacidades intelectuales de la organización, que desarrolle su capacidad de aprendizaje, que potencie la innovación constante y la creación de nuevos conocimientos y que desarrolle los sistemas y la tecnología necesaria para ello, estará en situación de afrontar los retos futuros. Capturar y gestionar estas capacidades, estos conocimientos, y rentabilizarlos, en definitiva, convertir capital intelectual en capital financiero, es el nuevo paradigma. Es importante considerar que la empresa puede ser incluso pequeña en tamaño pero puede ser una empresa altamente competitiva si saben aprovechar su recurso más valioso, el recurso del conocimiento. 106

122 Algunos investigadores (un ejemplo es Joaquín García-Tapial Arregui. Director de Programas Máster EOI-Andalucía) afirman que la gestión del conocimiento puede ser vista como un E-Business ya que si partimos del denominado Ciclo del Conocimiento y analizamos las distintas fases en que se estructura el mismo, veremos que comienza con las de identificación y la creación de conocimiento. Y dado que estamos hablando de Comercio, de Negocio (business) y, por tanto, de la existencia de un Mercado, en este caso la Gestión del Conocimiento deberá centrarse en identificar (o crear) aquellos conocimientos que demande el mercado y que supongan una ventaja de mi organización frente a las demás. O, dicho de otra manera, debemos definir qué conocimientos posee nuestra organización que no poseen las demás o que posee en un grado superior (lo cual, casi siempre, supone una ventaja competitiva) y que puedo poner a disposición de ellas. El primer problema que plantea este enfoque (y que será la primera pregunta que muchos Directores Generales nos harán si les hacemos este planteamiento) es que si ponemos nuestras ventajas competitivas a disposición de terceros, perderemos dicha ventaja. Sin embargo, la realidad es que, en el entorno actual, la ventaja competitiva reside en las personas, la estructura, los sistemas, etc. que han sido capaces de crear ese conocimiento y no en el conocimiento en sí. El reto, por tanto, es retener a dichas personas, mantener y mejorar dichos sistemas y continuar generando ese conocimiento (o sea, "gestionar" el conocimiento), de manera que siempre estemos "un paso por delante" de nuestros competidores. Es este conocimiento tácito (frente al explícito) el que actúa como base de la competitividad de la empresa. Una vez identificado el conocimiento que vamos a poner a disposición de terceros, la siguiente fase del ciclo es la de almacenar y estructurar dicho conocimiento. En este caso, tendremos que pensar en realizar dicha estructuración en un "formato" que sea accesible a terceros. Evidentemente, las nuevas tecnologías de la información nos prestan en este caso una valiosa ayuda, ya que permiten un rápido y fácil acceso a nuestros sistemas por parte de 107

123 terceros. Sin embargo, hay dos aspectos que tenemos que considerar a la hora de plantear dicha estructuración: En primer lugar, entendemos que dicha estructuración debe realizarse desde dos puntos de vista: por un lado, habrá que estructurar adecuadamente el conocimiento generado por la organización para facilitar el acceso al mismo por parte de un tercero. Hasta aquí, no hay nada de particular. Sin embargo, también tendremos que diseñar y habilitar canales que permitan recoger aquel conocimiento que, a su vez, nuestro cliente nos quiera hacer llegar, retroalimentando y enriqueciendo el existente. Por tanto, nos estaremos alejando del comercio tradicional, en el que una de las partes presta un servicio a la otra a cambio de una contraprestación (normalmente económica) para entrar en una relación en la que el cliente también aporta su conocimiento a la comunidad y lo comparte. El servicio, por tanto, se establece en las dos direcciones y no en una única dirección. El segundo aspecto que debe considerarse a la hora de realizar la estructuración del conocimiento es que nos vamos a encontrar con distintos clientes del mismo, lo cual va originar diferentes perfiles de usuario. Estamos ante la versión "electrónica" de la segmentación del mercado. Qué aporta el E- Business aquí? Es posible que tengamos distintos segmentos de clientes, sin embargo, debemos intentar prestarles el servicio con una única herramienta que recoja los distintos niveles de conocimientos que requieran unos y otros. Cómo personalizaremos entonces el servicio? Mediante el establecimiento de distintos niveles de seguridad en función del perfil de usuario. Así, podremos establecer áreas comunes (de acceso general) y áreas específicas a las que se accederá en función del perfil. Por tanto, un buen diseño de la herramienta desde el punto de vista del perfil del usuario también contribuirá al éxito del servicio que estamos ofreciendo. Finalmente, con el conocimiento identificado, estructurado y almacenado, llega la hora de su distribución. Es en este proceso donde la Gestión del Conocimiento se configura verdaderamente como E-Business. Todo lo dicho 108

124 hasta ahora, en mayor o menor medida, podría ser aplicable a la Gestión del Conocimiento dentro de la organización. Sin embargo, lo que hace que este enfoque sea específico y diferencial es la puesta a disposición del conocimiento para terceros, que accederán a él a cambio de una contraprestación. Es en este momento cuando se produce el intercambio y, por tanto, podremos hablar de Negocio. En qué se materializa dicha contraprestación? En primer lugar (es evidente) en dinero. Las PyMEs que quisieran obtener recursos de esta forma cobraran a aquellas personas que deseen acceder al conocimiento que nuestra organización ponga a su disposición, deberán abonar una cantidad. Dicha cantidad podrá ser periódica, estar en función del perfil, en función del servicio solicitado, etc. Pero entendemos que es condición inexcusable para hablar de la existencia de un negocio pero también sería una posibilidad que el cliente aportarte su conocimiento, contribuyendo a mantener y retroalimentar el conocimiento existente. Por tanto, también está ofreciendo su conocimiento a los demás. De esta manera, esta aportación debe repercutir a la hora de establecerse el precio que nuestros clientes deben pagar para acceder al conocimiento. Varias son las fórmulas que pueden establecerse para calcular dicha repercusión, pero es indudable que, sea cual sea la fórmula, esta posibilidad siempre va a suponer un beneficio para todos los clientes: por un lado, el precio de acceso al conocimiento será más bajo y por otro, y sobre todo, estaremos ante un conocimiento "dinámico" y no estático (y, por tanto, mucho más enriquecedor y útil). Así pues si sabemos que nos debemos basar en las nuevas tecnologías para poder difundir el conocimiento, pero no debemos olvidarnos de que el intercambio de información se debe convertir en una práctica integrada en la cultura de la empresa. Por este motivo, la gestión del conocimiento debe integrarse en la planificación estratégica de la empresa, estableciéndose objetivos concretos, y asignándose recursos para conseguir estos. Por ejemplo, debe existir un equipo informático de desarrollo de la intranet por la que fluirá el conocimiento. 109

125 Además, será necesario crear una estrategia de incentivos y comunicación para hacer que los empleados colaboren aportando todo el conocimiento que puede ser relevante para cada unidad de negocio de la empresa. La creación de una matriz de necesidades de conocimiento y de proveedores de ese conocimiento constituye una fase de análisis fundamental, que se remonta al análisis de los puestos de trabajo, y al estudio de los objetivos de cada unidad de negocio. Aunque esto es muy complicado de implementar en su totalidad en una PyME puede intentarse en una escala más pequeña apoyándonos de herramientas de Inteligencia de negocios en la PyME Hoy en día existe un gran gigante que provee información, éste es Internet. Si no se gestiona bien, puede ser más un inconveniente que un beneficio, ya que puede ser el mayor enemigo del buen rendimiento. Cómo gestionarlo? A través de la intranet de la empresa, es decir, se analizarán los temas relevantes al negocio de la empresa, y se tendrá acceso sólo a los temas que son estrictamente necesarios para cada unidad de negocio. Además, el equipo de documentalistas de la empresa llevará a cabo un rastreo en la Web para proveer regularmente de información relevante a cada unidad de negocio. Este es un punto importante de la gestión del conocimiento para la empresa, ya que se evita el gran caos de información que existe en Internet, y se evita el papel de Internet como uno de los principales ladrones de tiempo de nuestros días. De hecho, Internet es un buen ejemplo de una mala gestión del conocimiento. Por varios motivos, que son los siguientes: Dispersión de la información, mal referenciada, dificultad para encontrar el tema en concreto deseado. Sin embargo, en nuestra intranet todo el mundo sabrá dónde encontrar la información en concreto que desea, la búsqueda será rápida y se podrá discutir cualquier tema con las personas que poseen el conocimiento en concreto. Esta labor de fácil acceso a la información estará basada en varios pilares, que son los siguientes: 1) Realización de un análisis en profundidad de las necesidades de conocimiento de cada unidad de negocio. 110

126 2) Recopilar periódicamente el conocimiento relevante que cada unidad de negocio puede aportar a otra unidad de negocio. 3) Filtración de información externa: Benchmarking e Internet. 4) Human Computer Interface (HCI). Tener en cuenta todos los aspectos que influyen en la usabilidad de la información, es decir, elaborar la información para que sea usable. Esto quiere decir, que sea relevante para los objetivos concretos de negocio. 5) Almacenar la información de forma adecuada, para el fácil acceso. Es decir, crear un DataWarehouse que se alimenten de información almacenada en potentes bases de datos Gestión por competencias La gestión por competencias aunque no es un término nuevo puede permitir a una empresa que requiere cambiar de actividades de manera continua como sería una PyME y adaptarse con mayor facilidad al cambio, para entender lo que se puede aplicar de esto es importante entender primero como se crea el conocimiento de acuerdo a algunos modelos de creación. 111

127 El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura: Figura 4.2 Procesos de conversión del conocimiento en la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995) a) La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización; b) La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas 112

128 conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento; c) La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. d) La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido. Para medir y evaluar el conocimiento organizacional El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional. Liderazgo Aplicar Compartir Crear Medición Organizar Conocimiento Organizacional Identificar Cultura Adaptar Proceso Capturar 113 Tecnología Tecnología gía

129 Figura 4.3. Modelo de administración del conocimiento Organizacional. Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas. Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez. Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento. Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. Otro modelo interesante es el de Arthur Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que 114

130 la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Figura 4.4 Modelo de Gestión del conocimiento de Arthur Andersen. Fuente: Arthur Andersen (1999) fijado: Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito 1.- Sharing Networks Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas. Ambiente de aprendizaje compartido Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc. 115

131 Reales: Workshops, proyectos, etc. 2.- Conocimiento empaquetado La espina dorsal de esa infraestructura se denomina Arthur Andersen Knowledge Space, que contiene: Global best practices. Metodologías y herramientas. Biblioteca de propuestas, informes... Otro modelo interesante es el de Tejedor y Aguirre (1998) de KPMG consulting el cual parte de la siguiente pregunta: qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí. 116

132 Figura 4.5. Modelo de Gestión del conocimiento de KPMG Fuente : Tejedor y Aguirre (1998) Los factores condicionantes del aprendizaje. Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza: 1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos. 2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, 117

133 transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos. Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: personas). La responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo). La capacidad de trabajo en equipo. Los procesos de elaboración de visiones compartidas. La capacidad de aprender de la experiencia. El desarrollo de la creatividad. La generación de una memoria organizacional. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. Mecanismos de captación de conocimiento exterior. Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento. Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de 118

134 formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc. Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje: Estructuras burocráticas. Liderazgo autoritario y/o paternalista. Aislamiento del entorno. Autocomplacencia. Cultura de ocultación de errores. Búsqueda de homogeneidad. Orientación a corto plazo. Planificación rígida y continuista. Individualismo. En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse. 119

135 El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación. Los resultados del aprendizaje. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: - La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). - Una mejora en la calidad de sus resultados. - La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo. - El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa. La aplicación de estos modelos nos puede ayudar a resolver la gestión del conocimiento basada en competencias las cuales en general son un conjunto de saberes (conocimientos, habilidades y actitudes) que combinados adecuadamente permiten el desempeño de las tareas necesarias para el cumplimiento de la misión de un empleo. Las características básicas que ha de tener una competencia son independencia, especificidad y localización. La independencia hace referencia al hecho de que puedan ser aplicadas en cualquier punto de la estructura y en diferentes situaciones de trabajo; la especificidad implica que deben ser específicas de cada empresa ya que deben responder al proceso productivo de la misma y la localización conlleva que estén ligadas a las personas, no al puesto de trabajo. 120

136 El proceso de identificar las competencias además de laborioso es complicado, como se puede deducir de lo anteriormente expuesto. El primer paso para identificar las competencias es hacer un análisis del puesto de trabajo. Este análisis puede ser tan profundo como lo requiera la situación, simplemente identificando los resultados que se tienen que conseguir para realizar un trabajo, o analizando con más detenimiento su consecución. Así, una primera aproximación a la formulación de competencias sería el recurrir a las tareas. En esta aproximación, para conseguir ya de entrada un aprovechamiento del sistema, sería interesante identificar aquellas competencias que pueden ser utilizadas en otros empleos, las denominadas competencias transversales u horizontales. El objetivo de gestionar las competencias es conseguir una mayor flexibilidad laboral, permitiendo en el caso extremo, el crear nuevos empleos o modificar los existentes si fuera necesario, a partir de todos los que se llevan a cabo en la organización. La necesidad de conseguir esta flexibilidad viene determinada por el continuo cambio al que están sujetas las organizaciones en especial las PyMEs. Así las competencias aparecen como un modo para gestionarlo adecuadamente y como un modo de hacer frente al aparente caos o desorden existente. Sin embargo, la gestión por competencias no implica que tenga que ser desarrollado desde la dirección de Recursos Humanos, puede ser algo posible de llevar a cabo desde cualquier nivel. Implica, desde luego, un cambio de perspectiva, el pasar de asociar a los empleados directamente a un puesto de trabajo muy concreto a considerarlos desde el punto de vista de sus capacidades y su relación con las necesidades de una unidad de trabajo. Una definición muy práctica y sencilla de las competencias es el definirlas como lo que saben hacer los empleados, diferenciándolas de las tareas que es lo que hacen en un determinado momento. A partir de aquí, podemos llevar a cabo una gestión de las competencias, simple quizás, pero útil, especialmente en los aspectos de desarrollo y mantenimiento de las mismas. El beneficio así puede ser inmediato, 121

137 dado que siempre tenemos una perspectiva de la capacidad de la unidad para hacer frente a las contingencias que se puedan producir. La aplicación de esta sencilla regla permitiría a una PyME determinar cómo adaptarse rápidamente al cambio sin perder valiosos recursos humanos y respondiendo a los cambios del mercado de manera rápida y precisa. Desde la perspectiva de los responsables de gestionar los Recursos Humanos de la organización, también es importante considerar cómo se adquieren las competencias a lo largo de la vida del individuo, para de este modo poder determinar qué competencias se deben desarrollar de forma específica en la Organización y cuáles pueden y deben ser adquiridas fuera de ésta. A lo largo de la vida, por el ejercicio de un inmenso número, en cantidad y variedad, de actividades y que están al margen de la profesión, se adquieren un gran número de competencias que podríamos denominar básicas y que se ven completadas y aumentadas con la educación. Posteriormente se deben desarrollar otras competencias más específicas y tanto más cuanto más específica sea la actividad de una organización. Los modelos para la gestión de las competencias deben permitir el uso de la información recogida para mejorar los sistemas de selección, desarrollo, rotación y promoción del personal así como posibilitar el establecimiento de un sistema de retribución basado en su desempeño o posesión. Los sistemas de Gestión por Competencias deben presentar un método para la identificación, recogida y evaluación, así como un sistema de mantenimiento que haga que el Directorio o Catálogo de Competencias esté adecuadamente actualizado. Hay diferentes formas de abordar el problema según los objetivos que se persigan. Algunos modelos se centran en la gestión de las competencias de los directivos, como el modelo (High Performance Leadership). Otros ofrecen un sistema para analizar las competencias de toda la Organización, agrupándolas de diferentes formas, considerando el nivel dentro de la Organización y su naturaleza, sociales o técnicas. 122

138 Resumiendo las organizaciones están constituidas por los activos materiales e inmateriales. El profesional. La competencia es el saber hacer de los miembros de las organizaciones. Las competencias son conductas observables propias de cada organización, independientes del puesto y que se pueden encontrar en cualquier puesto de trabajo. A las competencias que son comunes a diferentes puestos de trabajo se les denomina transversales u horizontales. Un modelo de gestión de competencias debe proveer de un método para identificarlas, agruparlas y mantenerlas en el denominado Directorio de Competencias y debe permitir su incidencia en alguno de los sistemas de Recursos Humanos (selección y reclutamiento, desarrollo, movilidad, retribución, etc.). La forma de aproximarnos a la identificación y a la agrupación dependerá de los objetivos de cada organización. La primera forma de aproximarse a la identificación puede partir de la formulación de las tareas asociadas a las funciones de un puesto de trabajo. La gestión por competencias supone un cambio de perspectiva, desaparece el puesto de trabajo como unidad y aparece como elemento de gestión las capacidades de los individuos. Hay diferentes modelos de gestión por competencias, algunas se han centrado en las directivas, otras lo abordan de una forma general a través de toda la organización y otras tienen una perspectiva social como los certificados de profesionalidad. Si bien toda la gestión del Capital Intelectual, del conocimiento y de las competencias, dada la magnitud y complejidad de la información, hace recomendable y necesario el uso de las nuevas tecnologías, su implementación no tiene porqué estar ligada necesariamente a éstas. Se tiene que ver primero como un cambio de filosofía de gestión y que en cualquier caso puede encontrar dificultades de implantación en la actual forma de las organizaciones. No deberíamos confundir el fin con el medio. El último detalle a considerar en la gestión del conocimiento y por competencias es que en algunos casos el problema es la falta de visión de los directivos o ejecutivos los cuales no siempre son conscientes de la importancia, y aun necesidad, de aprender continuamente nuevas competencias, relacionadas con nuestra función dentro de las empresas: conocimientos, habilidades, actitudes, creencias, valores, conductas. Resulta fácil detectar nuestras carencias 123

139 cuando se trata de conocimientos (nuevos procedimientos o herramientas informáticas, nuevos sistemas de gestión, etc.); pero cuando, por el contrario, se trata de otras dimensiones del aprendizaje y desarrollo (pensamiento estratégico, capacidad de análisis y síntesis, rigurosidad conceptual, creatividad, autoconocimiento, asertividad, autocontrol, expresión oral y escrita, empatía, liderazgo, resistencia a la adversidad, facilitación de los cambios, etc.), o no concedemos suficiente trascendencia a estas competencias, o pensamos que ya las poseemos en suficiente grado. Y, aunque en ocasiones lleguemos a ser conscientes de nuestra necesidad de mejorar, no solemos encontrar tiempo para ello ni sabemos bien qué método seguir. Empero, podemos y debemos conseguirlo, para neutralizar el coste de nuestros posibles defectos y excesos. Los directivos y su actuación tienen sensible trascendencia en el rendimiento de nuestros colaboradores. Los propios trabajadores relacionan a menudo su buen rendimiento con las edificantes relaciones con sus jefes; aunque no debamos descartar que a veces las personas alcancen igualmente un aceptable rendimiento a pesar de nosotros. Lo cierto es que los directivos podemos propiciar un clima o microclima favorable o desfavorable, de cara a la obtención de los resultados deseados, incluida la satisfacción profesional general. Lucir gestos innecesarios de poder sería probablemente un error; mostrar una permanente disposición a solucionar las necesidades profesionales de los colaboradores constituye, sin duda, un acierto. Valga esta aparente perogrullada para insistir en que los cambios culturales de las empresas vienen, sobre todo, a determinar un nuevo marco de relaciones entre directivos y trabajadores, en beneficio del rendimiento y de la satisfacción profesional. Unas relaciones que se caracterizan por el ejercicio de un liderazgo emocional y por un bien orquestado empowerment. La buena voluntad se nos supone, y se nos supone acertadamente; pero el saber hacer es otra cosa y en esto, por buenos que seamos, casi siempre podemos mejorar y hacer visibles nuestras mejoras. Un buen comienzo es el autoconocimiento. El autoconocimiento es muy importante para todos, y 124

140 especialmente para los directivos (mandato délfico: Gnothi seauton (conócete a ti mismo)). Más recientemente, han sido los expertos en inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que han apuntado la importancia de que nos conozcamos mejor, evitando el autoengaño. Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos tiene la conciencia de sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia emocional: Reuven Bar-On, Peter Salovey, John Mayer, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, David Caruso, Robert K. Cooper, Ayman Sawaf, Karin Boeck, James Parker, Rich Handley, Malcolm Higgs, Victor Dulewicz. Para todos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades interpersonales), se conoce con rigor y se relaciona bien consigo misma (aspectos interpersonales). CAPITULO 5 Titulo PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE B.I. EN LA PYME MEDIANTE SAP BUSINESS ONE En este capítulo se analizará la implementación de una propuesta de Inteligencia de Negocios (BI) totalmente orientada a la PyME que propone mediante la implementación de un sistema ofrecer inteligencia de negocios a precios accesibles y mediante financiamiento de tal manera que puede ser orientada a la PyME en México. Cabe resaltar que la herramienta empleada para la implementación de la propuesta es contemplada como un apoyo para la implementación de inteligencia de negocios y no se pretende sustituir la 125

141 administración o a los administradores por personal de sistemas, se busco una solución que pueda ser soportada y utilizada por el personal encargado de tomar decisiones en la empresa sin que tengan un conocimiento amplio de las Tecnologías de Información. Las principales aplicaciones que se seleccionaran sobre la propuesta serán considerando 4 roles principales que se presentan en la mayoría de las PyME s en México como son: Finanzas, Ventas, Operaciones y Servicios. Sin embargo también se analizará la aplicación en un módulo mas que es el modulo ejecutivo orientado totalmente a la persona en la PyME que toma decisiones o está orientada a la administración estratégica de la empresa. En este capítulo se muestran las evidencias de la instalación de la propuesta así como lo que se podría obtener con ella Descripción de la Propuesta Las principales características que nos llevaron a implementar una propuesta tangible de inteligencia de negocios era el poder determinar con precisión cuales eran los alcances que se podían tener al implementar más específicamente una propuesta en particular. Para llegar a la elección adecuada de la propuesta primero fue importante analizar algunas de las propuesta de inteligencia de negocios que se ofrecen en nuestro país, que sean en español (condición importante dadas las características de las PyMEs en nuestro país ya que la mayoría de las empresas PyME no hablan más que español) y que su precio no excediera los $13, USD (ya que más costoso no sería viable para una empresa de este tamaño) y que la empresa que propusiera la solución fuera una empresa con conocimientos y soporte suficiente que se considerara confiable ya que la información que se manejara por parte de las empresas es muy importante. 126

142 Las mejores compañías fueron Microstrategy, Business Objects y SAP. La opción elegida fue SAP Business One que es una solución preparada especialmente para México y Latinoamérica con un costo aproximado de $11,200 usd. La empresa SAP con más de treinta años en la implementación de soluciones integrales de negocio a una cantidad de sectores se utilizo como punto de partida para la implementación del sistema SAP Business One se trata de una solución de software accesible y fácil de usar para la automatización de los procesos de negocio, que permite a las compañías en expansión hacer que sus procesos operativos y de gestión sean más eficaces consiguiendo así un mejor control de su negocio. La solución SAP Business One tiene un rápido proceso de implementación, aprovechando la tecnología de Windows, y asegura una rápida obtención de beneficios, mediante la reducción de los costes de modificación y mantenimiento y de los ciclos de actualización. Su escalabilidad garantiza, además, la inversión en una solución escalable que puede ser incrementada en plataforma y capacidades conforme la PyME crezca y permitiendo expandirse incluso hasta soluciones para miles de usuarios. Las soluciones cualificadas de SAP Business One permiten aprovechar el conocimiento sectorial de los socios de negocios, que optimizan la solución y la completan con la funcionalidad específica del sector que le da su experiencia. La posibilidad de parametrizar sus módulos funcionales permite adaptar su arquitectura a la estructura de cualquier empresa. La solución SAP Business One es consciente de las necesidades que tienen las empresas medianas y pequeñas mexicanas y, también, está absolutamente alineada y comprometida con éstas. De esta forma SAP se ha convertido en un modelo de referencia en el mercado de soluciones de gestión para PYMES. Así, SAP se ha orientado, organizado y formado tanto a sí misma como a sus Partners, con el único objetivo de satisfacer las necesidades del mercado más exigentes y extendidas en nuestro país: Las pequeñas y medianas empresas. 127

143 Así pues la elección de la propuesta se dio en base a las siguientes características (SAP Pagina Bussines One) encontradas en SAP Business One: 1) SAP Business One es una sencilla aunque poderosa aplicación que responde a las necesidades específicas de las pequeñas y medianas empresas. Siendo una aplicación económica para aquellas compañías que requieren una amplia funcionalidad de tecnología de la información (IT, por sus siglas en inglés), SAP 2) Business One ofrece un amplio rango de funciones comunes de negocios, incluyendo contabilidad, logística, automatización de la fuerza de ventas y reportes entre otras. 3) Ofrecida como parte de un paquete de fácil uso que puede estar en operación en un breve lapso de tiempo, la aplicación SAP Business One responde a las necesidades actuales y está en capacidad de responder a las necesidades que vayan surgiendo a medida que la empresa se desarrolle y crezca. Para las pequeñas y medianas empresas, la toma de decisiones apropiadas en el momento apropiado puede representar la diferencia entre surgir y simplemente sobrevivir. La selección de una aplicación de negocios que le ayude a crecer la organización es tal vez la decisión más importante para una PyME. Atrapadas en el dilema de cumplir con sus necesidades inmediatas o someterse a las presiones por crecer, las compañías deben luchar por encontrar una aplicación que cuente con las herramientas necesarias en la actualidad, pero sin las características complejas que dichas compañías no requieran. Con presupuestos y personal limitados y con la necesidad de contar con una aplicación que esté operando en el menor tiempo posible, las pequeñas y medianas empresas tienen unos requerimientos específicos que no han sido satisfechos ni por las soluciones autónomas ni por las soluciones empresariales. SAP Business One tiene las herramientas básicas para la empresa, sin agregar funciones adicionales que no se requieren. Fácil de implantar y diseñada para crecer es una aplicación simple 128

144 aunque poderosa, brinda pleno control sobre la información y las actividades de la compañía. Se contempla también el manejo de la información crítica para la misión organizacional, SAP Business One proporciona características únicas, tales como navegación inteligente de datos, poderosas herramientas de análisis, alertas en línea, contabilidad en múltiples divisas y plena integración con otras aplicaciones. Ofreciendo eficientes funciones de navegación, un ambiente conocido (Windows MS) y numerosas opciones de personalización, la aplicación SAP Business One brinda una facilidad de uso sin precedentes. La aplicación puede integrarse fácilmente con las herramientas tecnológicas de productividad de su empresa, para acceder a correos electrónicos, analizar datos de hojas de cálculo o crear correos directos con su procesador de palabras. Además, todo lo anterior se integra con las interfaces transaccionales tradicionalmente asociadas a los requerimientos de las pequeñas y medianas empresas. Diseñada alrededor de la novedosa tecnología de arrastre y asociación (Drag&Relate), la aplicación SAP Business One permite a los usuarios arrastrar información a través de diferentes almacenes de datos y vincularla con otra información dentro de su computadora personal, facultándolos para llevar a cabo una variedad de actividades de negocio, hasta hoy complejas con un simple clic del Mouse. El permitir esa asociación visual podemos considerar que es una herramienta poderosa que puede ser utilizada sin necesidad de que el pequeño empresario sepa programar o tenga conocimientos muy avanzados de computación en un corto periodo de tiempo. Como la aplicación SAP Business One está basada en estándares abiertos, puede integrarse fácilmente con otros sistemas, incluyendo la plataforma de e-business mysap.com. Esta estrecha integración abre nuevas dimensiones a otros sistemas administrativos de negocios. También reduce notablemente la curva de aprendizaje asociada, ya que los usuarios no necesitan aprender a utilizar nuevas herramientas para desempeñar sus trabajos. Más aún, los mismos estándares abiertos que facilitan la integración de la aplicación SAP Business One, proporcionan un grado de escalabilidad ilimitada. Ya no hay necesidad de 129

145 buscar una nueva aplicación que se ajuste al crecimiento de la Pequeña y Mediana empresa. La aplicación SAP Business One crece conforme se vaya dando el crecimiento de la empresa. Una característica importante que se puede ver al elegir SAP es el soporte de clase mundial, ofrecidos a través de una red de asociados de canal altamente calificados en los desafíos específicos a los que deben hacer frente las pequeñas y medianas empresas en México. Y como la aplicación SAP Business One ha sido diseñada para ser rápidamente implementada y configurada, este proceso es muy sencillo. Esto significa que al implementarse los empleados estarán trabajando con SAP Business One con un tiempo récord (de dos a tres semanas en promedio). Cuando sistemas de inteligencia de negocios similares analizados podrían llevar meses. Para las pequeñas y medianas empresas el nuevo software administrativo de negocios debe implementarse con rapidez, ser fácil de usar y sacar el mayor provecho posible de la actual infraestructura IT. Y mientras debe ser lo suficientemente poderoso como para administrar sus negocios, incluso durante el futuro crecimiento de la compañía, debe, así mismo, ser lo suficientemente económico como para representar una inversión razonable en el presente que permite recuperarse en el corto plazo. Es por eso que se observó que SAP Business One es la aplicación que se adapta mejor a los requerimientos sus requerimientos de acuerdo al análisis realizado. Con la aplicación SAP Business One, sus gerentes y empleados contarán con un mayor y más efectivo acceso a información oportuna y confiable, lo que les permitirá tomar decisiones de negocios más inteligentes. Al ofrecer una amplia gama de características y funciones, SAP Business One proporciona todas las herramientas que usted necesita para hacer eficiente la operación de su empresa. Dentro de las funcionalidades ofrecidas por la aplicación se cuentan las siguientes: 1) Administración 130

146 Personalice sus datos y genere rápidamente archivos de respaldo, defina tasas de cambio de divisas, configure permisos y alertas e incluso acceda a la información proveniente del software de terceros. 2) Contabilidad financiera Racionalice todas sus actividades financieras, incluyendo el manejo del libro mayor general, la configuración y mantenimiento de las cuentas, los ingresos en el registro diario, los ajustes para divisas extranjeras y los presupuestos. 3) Ventas y distribución Genere fácilmente cotizaciones de precios, ingrese órdenes de los clientes, organice entregas, actualice los saldos de existencias y administre todas las facturas y cuentas por cobrar. 4) Compras Maneje todas las actividades de sus proveedores, incluyendo contratos, órdenes de compra, actualizaciones de números de existencias, artículos importados, manejo de devoluciones, créditos y pagos. 5) Clientes, Distribuidores, Proveedores y otros Asociados de Negocio Organice y monitoree eficientemente toda la información sobre sus clientes, distribuidores y proveedores, incluyendo perfiles, resúmenes de contactos, saldos de cuenta y análisis de la estructura central de las ventas. 6) Transacciones bancarias Maneje sin esfuerzo todas sus actividades de procesamiento financiero, tales como recibos de caja, giro de cheques, consignaciones, pagos anticipados, pagos con tarjetas de crédito y reconciliaciones bancarias. 7) Control de costos 131

147 La mayor productividad de los empleados, las mejoras en las comunicaciones con los proveedores y los más elevados niveles de eficiencia en todas las operaciones se conjugan para brindar un control de costos sin paralelo. 8) Mayores ingresos El ágil y fácil acceso a la información en tiempo real, en cualquier punto del sistema, le ayuda a identificar nuevas oportunidades de venta, ingresar ágilmente nuevos productos al mercado y ofrecer niveles de soporte y servicio al cliente que permiten el crecimiento de la empresa. 9) Gestión de las oportunidades de venta La aplicación proporciona las herramientas esenciales que las empresas necesitan para administrar sus oportunidades de venta, incluyendo información sobre utilidades brutas e inventarios. 10) Gestión de inventario y almacenes Maneje niveles de inventarios, gestión de artículos, listados de precios, acuerdos especiales sobre precios, transferencias entre almacenes y transacciones de existencias. 11) Producción Defina acertadamente las listas de materiales, cree órdenes de trabajo y verifique y reporte la disponibilidad de productos y materiales. 12) Centros de utilidad Identifique ágilmente los centros de utilidades y los factores de absorción de gastos generales y genere reportes de pérdidas y ganancias para cada centro. 13) Reportes 132

148 Cree poderosos reportes para prácticamente cualquier aspecto de su empresa, incluyendo endeudamientos de clientes y proveedores, ventas, flujo de caja, resúmenes de contactos con el cliente, contabilidad, existencias de almacenes, estados financieros, escalas de precios, actividades del cliente y muchos más. 14) Mayor productividad La interfaz de usuario, simple e intuitiva, le permite a los empleados de todos los niveles, trabajar más rápida y eficientemente. 15) Mejores y más ágiles decisiones de negocios Los gerentes pueden obtener, más rápida y efectivamente, información estratégica sobre cualquier aspecto de la empresa, quedando facultados para tomar mejores decisiones de negocios. 16) Sólida escalabilidad La tecnología abierta y flexible de la aplicación le permite modificar fácilmente y adaptar su aplicación a la empresa, a medida que ésta crece y sus necesidades cambian. 17) Alcance global El objetivo es que su empresa se expanda alrededor del mundo. Por lo tanto, su sistema también debe expandirse junto a la organización. Con SAP Business One, usted puede efectuar y reportar todas sus transacciones de negocios en múltiples divisas. La aplicación SAP Business One le permite operar su empresa de manera más eficiente, al proporcionarle un acceso rápido, sencillo y en tiempo real, a la información localizada en cualquier punto del sistema. Una característica importante es identificar las tendencias de negocios, descubrir más efectivamente las oportunidades de venta y planificar mejor de lo que jamás imaginó posible, 133

149 empleando una aplicación sencilla que ofrece poderosos resultados. Actualmente Más de 800 organizaciones alrededor del mundo ya están utilizando la aplicación SAP Business One para administrar y sostener su crecimiento Implantación de la Propuesta Para la implantación de la propuesta se llevo a cabo la instalación y prueba del sistema SAP y de las demás recomendaciones y puntos tratados en la presente tesis en la empresa Gestión Inteligente en donde se pusieron a prueba los 5 módulos considerados principales que pueden ser implementados con facilidad y bajo costo. La implementación de la propuesta SAP Business One se realizo mediante la instalación de los siguientes módulos de manera inicial: (Nota: los datos fueron cambiados o no mostrados a petición de la empresa) Módulo Ejecutivo: Se instalo el módulo ejecutivo el cual se detecto que es: Escalable, Fácil de implementar y económico. En este módulo se observo que podían tenerse las principales variables generales que utiliza un ejecutivo en la toma de decisiones de acuerdo a lo que usualmente se requiere en empresas medianas y pequeñas. 134

150 Figura. 5.1 Funcionalidades En la figura 5.2 se observa la pantalla básica del modo de gestión ejecutivo en donde podemos observar en la figura la pestaña de menú con las opciones de: - Gestión - Finanzas - Oportunidades - Ventas - Compras - Interlocutores - Gestión de Bancos - Inventario - Producción - Servicio - Recursos Humanos - Informes 135

151 Figura. 5.2 Módulos Así mismo en la parte superior de la ventana se puede observar la barra de títulos en donde las opciones son: - Fichero - Tratar - Datos - SAP Business One - Módulo - Herramientas - Ventana Además también en la figura 5.2 se pueden observar mediante imágenes los íconos básicos muy similares a las opciones de cualquier programa básico de Windows como son: - Disco (opción de guardar) 136

152 - Lupa (opción de vista preliminar) - Impresora (opción de imprimir) - Dos cartas (opción de combinar correspondencia) - Fax (opción de preparar para envío a Fax) - Un icono de Excel (opción de exportar a hoja de cálculo) - Un icono de Word (opción de exportar a procesador de textos) - Un candado (opción de proteger) - Botones de desplazamiento Izquierdo y Derecho (permiten mover) En la Figura 5.3 se programaron varias excepciones que son consideradas importantes al momento de hablar de casos especiales o excepcionales mediante la implantación de alertas. Las alertas se programan de acuerdo a reglas fijadas, de esta manera es posible por ejemplo establecer cuando un cliente excede el límite de crédito, en la figura se muestra el aviso de un cliente que excedió su límite de crédito. Figura. 5.3 Excepciones de crédito 137

153 Pueden mantenerse restricciones especiales también y estas ser notificadas como se muestra aquí en la figura en donde se observa con color amarillo cuando el cliente excedió el límite de crédito como se ve en la Figura 5.4 Figura. 5.4 Restricciones especiales Se pueden mostrar los resultados tan a detalle cómo se desee de la transacción monitoreada como se observa en la figura

154 Figura. 5.5 Detalle Transacción monitoreada. Se observa en la figura 5.6 de la pantalla los datos del cliente que ha excedido o sobrepasado determinados parámetros. Figura. 5.6 Alerta de cliente. Se programaron alertas de niveles mínimos como se muestra en la figura 5.7 en los casos en que los niveles son más bajos de los niveles esperados. 139

155 Figura. 5.7 Alerta niveles mínimos. Una nota o correo es posible enviar en el momento adecuado para analizar algunos puntos de los que se están revisando en cada una de las pantallas. En la siguiente figura 5.8 se observa un caso en el cual mediante un correo se analizan las facturas y se responde que se debe ampliar el límite de crédito del cliente en el momento requerido. 140

156 Figura. 5.8 Solicitud de ampliación de crédito. Una característica interesante que se observó en el sistema es el uso de las herramientas de relación instantánea que nos permiten programar sobre la marcha sin necesidad de ningún tipo de conocimiento relaciones que se desean monitorear. Esta característica es aún más importante si consideramos que le herramienta de inteligencia de negocios buscada va a ser manipulada por una persona de la empresa que no requiere tener conocimientos elevados en cómputo. La figura 5.9 muestra precisamente la ventana obtenida de la relación. 141

157 Figura. 5.9 Búsqueda de relaciones nuevas. Aquí en la figura 5.10 se muestra como se toma un cliente su nombre, se arrastra a la parte de facturas y se pueden observar todos los movimientos recientes del cliente en cuanto a facturación se refiere. Figura Movimientos recientes por cliente. 142

158 Se muestran los resultados de tomar un producto solo por su código y arrastrarlo de tal manera que se pueda hacer una consulta total y completa de las ventas de ese producto. Como se ve en la Fig Figura Resultados de un producto Es también posible usar el asistente como una forma de lograr consultas más específicas como se muestra en la figura 5.12 Figura Asistente de consultas 143

159 Se elige lo que se va a cargar desde el asistente, véase Fig donde los campos se seleccionan de la tabla. Figura Elección de tablas del asistente. Se toman las descripciones del artículo que se planea hacer la consulta, esto se observó es posible desde una lista que facilita agregar estas descripciones como se observa en la figura 5.14 Figura Selección de artículos de una tabla Se obtienen los resultados en los campos de acuerdo a los parámetros seleccionados de la lista. Fig Si se desean agregar más datos pueden ser 144

160 seleccionados de una lista o buscados manualmente mediante la opción buscar como se ve en la figura Figura Campos agregados Figura Datos adicionales. Aquí se observan los campos seleccionados como tabla, campo, condición, tabla y valores de los campos. Se puede observar en la gráfica los 145

161 títulos de las columnas de acuerdo a lo siguiente que dice: Tabla, campo, categoría, etc. Se ve en la figura 5.17 Figura Campos seleccionados La consulta es generada automáticamente en el lenguaje SQL sin necesidad de programación o conocimientos avanzados del tema. El SQL es un lenguaje de consultas (SQL- Estándar Query Lenguaje) que puede ser utilizado para relacionar datos y que requiere de conocimientos avanzados en computación, en esta figura se observa que el código necesario de SQL para realizar la consulta se realizo de acuerdo al asistente sin necesidad de conocimientos por lo que nuevamente podemos observar que es una herramienta el manejo de los sistemas de información. Fig

162 Figura Generación de código con el asistente. En algunos casos se requiere agregar un dato más sin contratar a un especialista, aquí en la figura 5.19 se muestra como se agrega un dato o campo de datos sobre la marcha sin necesidad de recontratar a un especialista. Figura Adicción de campos 147

163 Figura Se especifican en esta figura los datos del campo que se desea agregar Figura Detalle de adición de campos. Aquí se muestra cómo se pueden enlazar los campos nuevos con campos o valores que se requieran enlazar, Figura Figura

164 al instante. El resultado de las nuevas relaciones o cambios efectuados son aplicados Figura Aplicación del enlace de campos El formato que se muestra puede visualizarse aquí o exportarse a Windows en cualquiera de las aplicaciones de Office. En la figura 5.23 se observa la pantalla antes de dar clic en el icono de Microsoft Word. Figura Pantalla de exportación a programas office. 149

165 Aquí se exporta a Word y se crea una carta de manera automática de los productos seleccionados. En la figura 5.24 se observa la carta personalizada que se le creo a la empresa Planeta deportivo utilizando el icono de las opciones de SAP. Figura Creación de carta personalizada automática. Estos datos pueden mostrarse nuevamente y ser mostrados en otras aplicaciones de Office, por ejemplo en la figura 5.25 se regresa a la pantalla anterior solo para dar clic en la opción de Excel en esta ocasión. Figura Regreso a la opción del software. 150

166 Microsoft Excel. Aquí en la figura 5.26 se muestra a manera de reporte elaborado en Figura Reporte automático generado en Excel Puede también ser empleado en la fabricación de correspondencia electrónica con los clientes como se muestra en la figura 5.27 Figura Correspondencia electrónica automática 151

167 Aquí en la figura 5.28 se muestra como puede hacerse fácilmente una plantilla personalizada de la empresa para mostrar todos los datos informes y reportes ejecutivos con un formato especial y bien diseñado. Figura Plantilla personalizada La cabecera aplicada en el paso anterior se integra automáticamente a cualquier informe o reporte como se muestra en la figura 5.29 Figura Reporte automático con plantilla. Algunas de las operaciones principales que se cubren en la parte del módulo ejecutivo son: 152

168 -Libro Mayor -Inventario -Ventas -Producción -Gestión de Relacion-clientes -Contabilidad de Costos -Compras -Servicio -Banca -Informes Se obtienen además beneficios como mantener el control de todas las operaciones, la rentabilidad del negocio y planear mejor el crecimiento Módulo Finanzas El módulo de finanzas esta desarrollado con la idea de que los principales indicadores necesarios e información útil para tomar decisiones financieras sea utilizado por los financieros de la empresa o por los encargados de tomar estas decisiones que tal vez no tengan todos los elementos que les permitan competir en una era tan complicada como es la de la información. El módulo es muy similar al empleado en el módulo ejecutivo ya que la pantalla de opciones generales que se muestra en la figura 5.30 es la misma de entrada para todos los módulos. 153

169 Figura Pantalla general módulo ejecutivo. En el módulo finanzas se pueden observar alertas como cuando estamos por debajo del límite de existencias de determinado producto lo cual nos puede llevar a cometer una decisión no acertada. Véase Fig Figura Alerta de existencias de producto

170 Figura Alerta de bajo inventario de producto. Se puede observar muy similar a otros módulos como en la figura 5.33 se muestran valores consultados con información sobre los clientes. Figura Información de pedidos de los clientes. En la figura 5.34 se observan los detalles de los clientes que pueden ser observados por el modulo de finanzas para tener la información necesaria antes de aplicar cualquier información. 154

171 Figura Consulta desde el modulo de finanzas. Es también posible aplicar todos los datos analizados y enviar correspondencia de correo electrónico a los miembros de la organización pidiendo apoyo o seguimiento de cualquiera de las opciones. Fig Figura Correo electrónico de seguimiento En la figura 5.36 se observa la información de los datos específicos de un pedido, venta, facturación, órdenes de compra, pedidos o cualquier otro parámetro el cual podrá ser analizado tan a detalle cómo se requiera. 155

172 Figura Información específica de ventas y compras. En el módulo de finanzas es también posible utilizar el asistente para crear consultar personalizadas por tablas o campos específicos y generar de manera automática el código sin necesidad de conocer mas a detalle la programación, esto se puede observar en las figuras 5.37, Figura Selección de tablas para consultas personalizadas. 156

173 Figura Tablas agregadas en las consultas. En la figura 5.39 se observa ya agregadas tablas y requerimientos para crear de manera personalizada búsquedas y consultas con el apoyo de el asistente para el modulo de finanzas. Figura Agregar nuevas tablas con el asistente. En la figura 5.40 se observa ya la pantalla final del asistente con las consultas creadas de las tablas y campos seleccionados en las imágenes anteriores, se puede observar que se genera código de tipo SQL para realizar las consultas personalizadas que sin ayuda de el asistente solo serían posibles para una persona con amplios conocimientos en el área de bases de datos. 157

174 Figura Código de consulta generado. Se pueden crear formatos específicos y exportarlos a Word, Excel de manera similar al módulo ejecutivo como se ve el la figura 5.41 y 5.42 respectivamente. Figura Reporte en Word 158

175 Figura Reporte en Excel Además de todo lo anterior se observo que el módulo de Finanzas tiene herramientas específicas importantes para las PyMEs en México como: - Libro mayor - Mantenimiento de cuentas - Asientos en diario - Ajustes de conversión de moneda - Presupuestos - Bancos Módulo Ventas Se observo que los responsables del área de ventas no solo atienden a clientes sino también dan seguimiento a prospectos, procesos y oportunidades de ventas el encargado de ventas posee la información a la mano, en la figura 5.43 se observa la pantalla básica del modo de gestión ejecutivo en donde podemos observar en la figura la pestaña de menú con las opciones de: 159

176 Gestión Finanzas Oportunidades Ventas Compras Interlocutores Gestión de Bancos Inventario Producción Servicio Recursos Humanos Informes Figura Menú del modulo de ventas. En la Figura 5.44 se programaron varias excepciones que son consideradas importantes al momento de hablar de casos especiales o excepcionales mediante la implantación de alertas para el área de ventas. Las alertas se programan de acuerdo a reglas fijadas, de esta manera es posible por ejemplo establecer cuando un cliente excede el límite de crédito, en la figura se muestra el aviso de un cliente que excedió su límite de crédito. 160

177 Figura Excepciones de ventas. Pueden mantenerse restricciones especiales que requiere monitorear el encargado de ventas también y estas ser notificadas como se muestra aquí en la figura en donde se observa con color amarillo cuando el cliente excedió el límite de crédito como se ve en la Figura 5.45 Figura Excede límite de crédito. 161

178 Se observa en la figura 5.46 de la pantalla los datos del cliente que ha excedido o sobrepasado determinados parámetros, estos datos pueden ser mostrados tan a detalle como sea deseado. Figura Sobrepasa el límite. Una nota o correo es posible enviar en el momento adecuado para analizar algunos puntos de los que se están revisando en cada una de las pantallas. En la siguiente figura 5.47 se observa un caso en el cual mediante un correo se analizan las facturas y se responde que se debe ampliar el límite de crédito del cliente en el momento requerido. Esto puede ser enviado por personal de ventas o por el responsable que se encarga de monitorear cualquier acción. 162

179 Figura Correo solicitando ampliación del crédito. En el módulo de ventas una característica interesante que se observó en el sistema es el uso de las herramientas de relación instantánea que nos permiten programar sobre la marcha sin necesidad de ningún tipo de conocimiento relaciones que se desean monitorear. Esta característica es aún más importante si consideramos que le herramienta de inteligencia de negocios buscada va a ser manipulada por una persona de la empresa que no requiere tener conocimientos elevados en cómputo como podría ser en este caso el responsable o encargado de un área de ventas. La figura 5.48 muestra precisamente la ventana obtenida de la relación. 163

180 Figura Herramientas de relación instantánea. Aquí en la figura 5.49 se muestra como se toma un cliente su nombre, se arrastra a la parte de facturas y se pueden observar todos los movimientos recientes del cliente en cuanto a facturación se refiere información que es de vital importancia para el personal de ventas. Figura Detalle de facturas por cliente. 164

181 Se muestran los resultados de tomar un producto solo por su código y arrastrarlo de tal manera que se pueda hacer una consulta total y completa de las ventas de ese producto. Como se ve en la Figura Figura Consulta por ventas. Es también posible usar el asistente como una forma de lograr consultas más específicas con el asistente, se toman las descripciones del artículo que se planea hacer la consulta, esto se observó es posible desde una lista que facilita agregar estas descripciones como se observa en la figura 5.51 Figura Ventana de agregar descripciones. 165

182 Se obtienen los resultados en los campos de acuerdo a los parámetros seleccionados de la lista. Fig. 5.52, si se desean agregar mas datos pueden ser seleccionados de una lista o buscados manualmente mediante la opción buscar como se ve en la figura Figura Resultado de agregar descripciones. Figura Agregar nuevas descripciones. 166

183 Aquí se observan los campos seleccionados como tabla, campo, condición, tabla y valores de los campos. Se puede observar en la gráfica los títulos de las columnas de acuerdo a lo siguiente que dice: Tabla, campo, categoría, etc. Se ve en la figura 5.54 Figura Títulos de las columnas seleccionadas. La consulta es generada automáticamente en el lenguaje SQL sin necesidad de programación o conocimientos avanzados del tema. El SQL es un lenguaje de consultas (SQL- Estándar Query Lenguaje) que puede ser utilizado para relacionar datos y que requiere de conocimientos avanzados en computación, en esta figura se observa que el código necesario de SQL para realizar la consulta se realizo de acuerdo al asistente sin necesidad de conocimientos por lo que nuevamente podemos observar que es una herramienta el manejo de los sistemas de información. Figura

184 Figura Código SQL generado en el asistente. En algunos casos se requiere agregar un dato más sin contratar a un especialista, aquí en la figura 5.56 se muestra como se agrega un dato o campo de datos sobre la marcha sin necesidad de recontratar a un especialista. Figura Agregar datos de usuario. Figura Se especifican en esta figura los datos del campo que se desea agregar 168

185 Figura Detalle de datos a agregar Aquí se muestra cómo se pueden enlazar los campos nuevos con campos o valores que se requieran enlazar, Figura Figura Propiedades de los campos nuevos 169

186 El resultado de las nuevas relaciones o cambios efectuados son aplicados al instante. Figura Figura Detalle de campos agregados El formato que se muestra puede visualizarse aquí o exportarse a Windows en cualquiera de las aplicaciones de Office. En la figura 5.60 se observa la pantalla antes de dar clic en el icono de Microsoft Word. Figura Formato de orden previa a exportar. 170

187 Aquí se exporta a Word y se crea una carta de manera automática de los productos seleccionados. En la figura 5.61 se observa la carta personalizada que se le creo a la empresa Planeta deportivo utilizando el icono de las opciones de SAP. Figura Carta personalizada en Word Estos datos pueden mostrarse nuevamente y ser mostrados en otras aplicaciones de Office, por ejemplo en la figura 5.62 se regresa a la pantalla anterior solo para dar clic en la opción de Excel en esta ocasión. 171

188 Figura Volver a reporte de orden. Aquí en la figura 5.63 se muestra a manera de reporte elaborado en Microsoft Excel que incluye número, descripción, cantidad, documento que ampara, fecha y cliente de todas las órdenes consultadas en un rango de tiempo determinado. Figura Reporte detallado y dinámico en Excel. 172

189 Puede también ser empleado en la fabricación de correspondencia electrónica con los clientes como se muestra en la figura 5.64 para obtener la información actualizada al instante y ser enviado vía mail para tener reportes actualizados siempre. Figura Información para correspondencia electrónica. Aquí en la figura 5.65 se muestra como puede hacerse fácilmente una plantilla personalizada de la empresa para mostrar todos los datos, informes y reportes ejecutivos con un formato especial y bien diseñado. Figura Informe personalizado 173

190 La cabecera aplicada en el paso anterior se integra automáticamente a cualquier informe o reporte dinámico como se muestra en la figura 5.66 lo que implica que puedo elaborar reportes con la información inmediata del sistema en tan solo un par de segundos y con las imágenes y los logotipos de la empresa. Figura Informe personalizado actualizado. Algunos gráficos adicionales útiles para el responsable del área de ventas es el gráfico de previsiones como se muestra en la figura 5.67, este gráfico nos permite ver la disponibilidad para el área y prever estrategias adecuadas para su movimiento. También es fácil de interpretar el gráfico de esferas Figura Figura Gráfico de previsiones. 174

191 Figura Gráfico de esferas. Resumiendo el modulo de ventas se observo que los beneficios adicionales serían: - Mejor comprensión - Respuestas más rápidas y acertadas - Satisfacción del Cliente - Cuota de Mercado - Rentabilidad y Crecimiento - Mejorar el ingreso de los pedidos - Generación de reportes automáticos 175

192 monitorearse. En la figura 5.69 se observa ya un pedido en proceso tal y como podría Módulo Operaciones Figura Monitoreo de un pedido en proceso. El módulo de operaciones funciona de manera muy similar pero nos permite verificar las transacciones entre los diferentes almacenes. Cuenta además con una sección de modulo MRP (manufacturing resource planning) que nos permite saber que puede pasar en el futuro por ejemplo mediante la herramienta de planeación de ventas es posible saber cual es la demanda esperada en cada uno de los siguientes periodos para todos los productos de manera de estar prevenido en las operaciones.en la figura 5.69 se capturo un pronóstico esperado para el siguiente periodo. 176

193 Figura 5.70 Pronóstico de ventas esperado. Otro componente que se detecto como de gran apoyo es la creación de escenarios que mediante preguntas simples el simularos de escenarios analiza los posibles escenarios reales además de la capacidad para sostener la demanda prevista ofreciendo algunas recomendaciones claves para prever la adquisición y producción. Esto se observa en la Figura Figura Detalle de escenario 177

194 Cabe recalcar que debido a la confidencialidad de la información de la empresa gestión inteligente, algunas imágenes han sido distorsionadas para mantener confidencialidad en ciertas áreas de la información. Las necesidades resultado del escenario simulado son mostradas, acomodadas de manera que el usuario pueda acceder de manera sencilla a las opciones de las facilidades netas y puedan ser interpretados con facilidad todos los datos tan a detalle cómo se requiera. Figura Figura Resultados del detalle de escenario. Al obtener los datos mencionados se puede buscar que áreas impulsan el desarrollo de la empresa, esto lleva a un informe final de recomendaciones de la empresa en donde se pueden observar los productos y preparar una presentación automática de pedidos de aprovisionamiento e incluso preparar ordenes de producción. Figura Figura Preparación de órdenes de ensamble 178

195 Se cuenta también de manera similar con todos los medios para elaborar reportes y pasar la información de manera transparente entre Word, y Excel además de preparar la combinación de correspondencia hacia dentro o fuera de la organización. La herramienta prepara además información especial para los responsables de operaciones en el área de compras en el sistema dejando listo pedidos como se ve en la Figura Figura Pedidos Los responsables de operaciones pueden obtener de todo esto datos especiales de los pedidos o las ordenes de compras que les permitan hacer una mejor gestión de los recursos de almacén por tipo de articulo, fabricante, etc. Como se muestra en la Figura

196 Figura Gestión de almacén Finalmente se puede observar esto también en el área de producción donde se puede prever la producción dando oportunidad a administrar mejor los recursos contemplando la demanda y no atendiendo a ella cuando ya no hay más opciones para atenderla. Figura Se puede observar que la gente de compras, almacén y ensamblaje pueden revisar los pedidos y órdenes de trabajo para ser más eficientes. Con la orden de trabajo pueden revisarse datos como el cliente, fecha de la instrucción, características de la instrucción y las fechas propuestas o estimadas para la terminación y poder darle mejor seguimiento al proceso. Figura Herramientas para responsables de operación. 180

197 Módulo Servicio El módulo de servicio provee información específica para los responsables de servicio tales como: - Operaciones - Planificación - Apoyo al cliente - Seguimiento de interacciones - Manejo de contratos - Oportunidades de Ventas. Tal como se muestra en la Figura se puede ver la relación ya de todos los módulos al concluir que el módulo de servicio permite a la empresa cerrar el círculo con el cliente y mantener la relación adecuada. Figura Relación de los módulos del sistema. 181

198 Con el módulo de servicio es posible establecer también alertas específicas para su uso en el modulo de servicios que avisen cuando entre algún tipo de llamadas, etc. Si se desea conocer el ingreso potencial de un cliente determinado es también posible desarrollar y mejorar estas previsiones. Se pueden generar también consultas personalizadas por ejemplo para rastrear llamadas que tengan patrones comunes a manera de determinar en servicio al cliente si un producto esta requiriendo mucho soporte o una zona esta mal atendida, etc. Es también posible pasar datos a hojas de cálculo o procesadores de texto para crear informes personalizados y tener mejor presentación. Existen además opciones como la de llamada de servicio que resuelve los problemas de los clientes como en la Fig y se muestran todos los datos del cliente tales como: - Nombre - Teléfono - Descripción - Origen - Persona de contacto - Numero de serie del producto Figura Llamada de servicio. 182

199 En la parte de tarjetas del equipo de cliente se pueden observar todos los artículos que son objeto de servicios post venta como se ve en la figura 5.79 Figura Tarjeta servicio cliente. En contrato de servicio se especifican todos los servicios a los que tiene derecho un cliente como se muestra en la figura 5.80 Figura Contrato de servicio cliente. 183

200 Además se cuenta con una base de conocimientos que contiene soluciones claves para resolver problemas, en caso de que un problema que se presente no se sepa la respuesta se puede acceder a la base del conocimiento para revisar si existe una solución a ese problema, en caso de que no exista se puede dar de alta de manera que la próxima vez pueda ser agregado para mayor facilidad de los usuarios de la base. Figura en donde se accesa a la base de conocimientos en donde se pueden buscar algunas respuestas previamente resueltas de tal manera de ir implementando de manera básica una gestión del conocimiento por áreas de la empresa. Fig Base de conocimientos. Como resultado se obtuvo una mayor eficiencia en el servicio al cliente ya que este es más importante ahora más que nunca con la competencia que existe y lo difícil que es conseguir nuevos clientes, el trato y seguimiento otorgado a los clientes actuales puede ser factor clave en las PyMEs en mantener su competitividad y rentabilidad. La satisfacción del cliente de cualquier manera deberá ser medida constantemente para determinar que estrategias son las más adecuadas para mejorarla constantemente. 184

201 5.3- Resultados de la Propuesta El objetivo de llevar a cabo la implementación de la propuesta es poder medir en cierta forma los resultados de implementar no solamente el sistema descrito en los puntos anteriores sino observar los objetivos que tendría implementar las estrategias de inteligencia de negocios de manera gradual en una empresa PyME en México. Se tomo un caso particular para medir los resultados empleándolos de manera parcial en la empresa Gestión Inteligente como un parámetro para ir midiendo los resultados obtenidos, esta empresa llevaba varios años operando antes de empezar a adoptar algunas medidas de inteligencia de negocios. Actualmente la empresa tiene alrededor de 2 años y medio que ha ido gradualmente implementando algunas de las recomendaciones de este documento y el año 2005 logro duplicar sus ventas con respecto al 2004; además en el año 2006 también logro duplicar sus ventas respecto al año anterior. Se analizaron además los resultados de la implementación de una solución de inteligencia de negocios de acuerdo a lo que han reportado en la página de Business One de SAP. De acuerdo a lo expresado por Moisés Guindi (datos sin publicar) director general de la tequilera Cielito Lindo esta siempre había sido una compañía conservadora. Lo principal que nos movía era poder vender unas cuantas cajas y tener una utilidad. En 1997 arrancamos un nuevo y agresivo modelo de negocios que marcó su debut en el área de comercialización distribución de tequila en diversas partes del mundo. Esta acción nos ha posicionado como una tequilera con tecnología de vanguardia y, lo mejor de todo, nuestros clientes reciben un producto con el mejor best value en la industria de bebidas alcohólicas. El caso según lo cometa en una entrevista el propio Moisés Guindi 185

202 Tequilera Cielito Lindo, a pesar de mantener un fuerte crecimiento, presentaba ciertas insatisfacciones en la forma de llevar a cabo sus procesos de control interno y comercial. Los procesos se habían convertido en obsoletos y poco prácticos: por un lado, la labor con los diversos proveedores, entre ellos los que fabrican la botella de vidrio y los artesanos que la decoran; por otro, los procesos de producción, como el control de los plantíos de agave, la jima, la destilación, la producción de varios tipos de tequila, los inventarios, el producto terminado, la calidad, etc., así como la distribución a los clientes. Algunas de las problemáticas fueron: la forma de integrar la información de la operación y la contabilidad en un sistema único, el control de impuestos IEPS e IVA, el control de costos de producción y el abastecimiento adecuado de insumos, entre otros. No contábamos con procesos integrados, lo que dificultaba 100% la toma de decisiones de manera crítica agrega Guindi, pues al no poseer información actualizada se perdían grandes oportunidades de negocio. Una vez detectado el problema en la compañía, la directiva se dio a la tarea de analizar las alternativas que ofrecía el mercado y se percató de la infinidad de opciones existentes; sin embargo, no todas cubrían sus necesidades. Finalmente, SAP Business One representaba un punto medio, ambiente amigable, implementación sencilla y de fácil acceso para la gente que iba a trabajar con el sistema. Además de que nos hacía sentir como una empresa grande con un sistema integral, tenía una solución de MRP y manejo de impuestos (IEPS, IVA) para México, lo cual nos hizo decidir por SAP, describe el directivo. Una de las etapas más importantes fue la de análisis, donde se enfatizaron los requerimientos de la tequilera y se propusieron diversos escenarios de operación para los pedidos de compras, ventas, control de inventarios, facturación, procesos de autorización, alertas, correos internos y externos, manejo de impuestos, cierre contable, informes financieros, además del análisis de la plataforma y el MRP, que controla desde la demanda de pronósticos de venta, calculando los requerimientos de compra de vidrio, decorado y tequila, y genera 186

203 las órdenes de compra por las cantidades necesarias, así como las órdenes de trabajo (decorado y llenado) en un mismo proceso. El sistema implementado en su totalidad tanto en tequilera como en Gestion Inteligente abarca desde el análisis y conversión de los datos, hasta el servicio mismo de implementación, que traducido es la revisión de avances, la auditoria para verificar la confiabilidad de la implementación, el mantenimiento y el soporte para el diseño de sistemas de información gerencial. El sistema cumplió con las expectativas y sobre todo se lograron los objetivos propuestos. De acuerdo con Guindi director de Cielito Lindo, uno de los fuertes de SAP Business One es que respeta la cultura de las empresas, ya que no obliga a una reingeniería, sino que requiere una consultoría de implantación. Eso implica una relación precio-funcionalidad muy importante. Además de que la compañía contaba con personal con experiencia en el manejo de SAP, lo que simplificó aún más las cosas, y los procesos se volvieron más sencillos y rápidos. Menciona también Guindi sobre SAP Business One Considero que una de las ventajas principales de SAP Business One es la integración, pues con una sola transacción que se registre se modifica el resto de los módulos: actualiza el inventario, carga las cuentas por cobrar, registra la venta y aplica las partidas de los impuestos correspondientes. Haber elegido el sistema de SAP y la asesoría de BEXAP ha sido nuestro mayor acierto. Hoy contamos con procesos documentados y 99% confiables. Business One ayudó a Tequilera Cielito Lindo a administrar eficientemente su información y operaciones financieras, permitiéndole el control de inventarios, pedidos y facturación, control de impuestos, control de la cartera de clientes y su historial, además de ayudar a generar reportes en tiempo real para que los directivos tomen mejores decisiones. 187

204 Hoy, Tequilera Cielito Lindo produce el tequila, domina cada una de las etapas del proceso de producción y de sus maquileros a través de Business One. Controla, por ejemplo, órdenes de decorado y de envasado y tiene una estructura en la lista de materiales de sus productos de hasta cinco niveles. Esta automatización de procesos dio la pauta para que la empresa optimice su servicio a clientes: con tan sólo una clave de usuario, un password y una rápida conexión a Internet, el pedido se hace de forma inmediata y afecta ya sus almacenes. Cabe mencionar que el acceso a la información de Cielito Lindo se dio mediante un Contacto de SAP que solicito apoyo para la implementación y nos permitió hacer el análisis de la empresa. Documentación previa de todos 188

205 CAPITULO 6 Titulo PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE B.I. EN LA PYME MEDIANTE ADS-VALPER En esta propuesta se realiza el análisis de la implementación de el modelo de ADS-VALPER como una opción más para la aplicación de una Inteligencia de Negocios (básica y gratuita en las MyPiMEs) mediante el análisis de su comportamiento, permitiendo la visualización de los movimientos internos de sus flujos de información (documentos) y la influencia de entidades externas, con la finalidad de poder optimizar las diferentes funciones y cargas de trabajo, dejando un primer nivel de organización de procesos, dando lugar para el inicio de la reingeniería de la empresa permitiendo el ordenamiento de procesos. Otra de las ventajas de este modelo desarrollado en la Universidad Autónoma de Querétaro por el investigador M.C. Luis Rodrigo Valencia Pérez es que se pretende ofertar este modelo a las Mi PyMEs latinoamericanas contribuyendo con esto en incrementar el índice de empresas que sobrevivan a su crecimiento propio teniendo el conocimiento que la gran mayoría crece de manera espontanea y desordenada. Este modelo fue creado para efectuar de manera metódica el análisis de los flujos de información de un departamento o de una micro o pequeña empresa haciendo factible el ordenamiento de procesos, funciones y estructuras funcionales. Los resultados de la implementación de este modelo fueron muy satisfactorios y se lograron resultados interesantes con su implementación. 189

206 6.1 Descripción del modelo implementado El modelo presenta como primera pantalla un menú de navegación en donde muestra los siguientes botones: 1. Objetivo, Alcance y Políticas 2. Datos Generales de la Empresa 3. Parametrización 4. Captura de Entidades 5. Captura de Formatos 6. Asignación de labores y Cargas 7. Cálculos de Cargas 8. Gráficas de Balanceo 9. Estadísticas del Comportamiento 10. Ayudas y Tutoriales Cada botón permite la dirección a una nueva vista dentro del Excel, cada botón cuenta con una pequeña descripción de la labor que permite, como se puede ver en la siguiente imagen 190

207 Figura 6.1. Menú principal El modelo fue implementado en varias empresas entre ellas Autoparte Garbo, se realizo una pequeño sistema para mostrar su impacto con técnicas mundiales de ingeniería de software y programación avaladas por Carnegie Mellon University y programación y modelado en Excel de Microsoft.El modelo esta analizado mediante técnicas UML (Unified Modeling Language), 6.2 Implementación Objetivo, Alcance y Políticas: Figura 6.2. Pantalla de Objetivos, Alcance y Políticas 191

208 Datos Generales de la Empresa: Sección que le permite capturar los datos de la empresa, con la finalidad de personalizar el desarrollo, aparecerán los datos en el encabezado. Con la finalidad de personalizar el modelo esta sección permite que el responsable del análisis pueda introducir los datos de la empresa, estos datos saldrán como encabezado en todas las ventanas e informes del modelo. Figura 6.3. Pantalla de Datos Generales 192

209 Parametrización Permite darle valor a las diferentes constantes y variables que incurrirán en cálculo, se definen por defecto, las que incurren en los cálculos de cargas, pero estas se pueden modificar según la empresa estudiada. Figura 6.4. Pantalla del menú de parametrización La selección de parametrización cuenta con un sub menú que presenta las siguientes opciones: Acciones de los Flujos (Documentos) Ponderaciones Funcionales Periodicidad Cada una de las opciones permiten darle valor a diferentes variables dentro del sistema y con base a ello el modelo efectúa cálculos matemáticos dentro de sus algoritmos (métodos). 193

210 Acciones de los Flujos (Documentos) Dentro de esta sección de parametrización el administrador del modelo puede introducir valores a los diferentes rubros, que permitirán l modelo tomar acción en la manera de ponderar cada valor asignado en la tabla de asignaciones de procedimientos, esto es si un documento es originado (creado) el peso especifico por serlo será de 100 puntos, pero si la función solo recibe el original y lo tramita los puntos serán menores ya que la acción requiere menor esfuerzo, esta ponderación debe de asignarse viendo la tabla de características de una forma global ya que se podría perder la perspectiva de relación entre ellas. Figura 6.5. Pantalla de captura de acciones de los flujos Ponderaciones Funcionales: 194

211 Estas ponderaciones son necesarias definirlas ya que existen puestos o funciones netamente administrativas dentro de las estructuras de una empresa, es con ellas que se dará dentro del modelo un peso que ejerza para las funciones mentales y que dentro del modelo pudiera parecer ociosas pero sin embargo tienen una carga mental muy fuerte, permitiendo con ello nivelar la carga de trabajo y pasar de un trabajo físico a un trabajo mental. Así a un Directivo se le puede asignar un 150% con la finalidad de que dicho porcentaje incremente su carga física mas una mental. Figura 6.6. Pantalla de captura de ponderaciones funcionales Periodicidad: Esta tabla es importante ya que ella determina en si la cantidad de veces que una función es efectuada, es la variable que permite asignar un puntaje relacionado de cada cuando se hace el "Flujo o Documento", por ejemplo si el pago de nomina de empleados es cada 15 días la variable a un análisis de año será 24, pero si la nómina es para obreros a los que se les paga cada semana entonces la variable a un año será de

212 Figura 6.7. Pantalla de captura de periodicidades Existen parámetros que se asignan dentro de las tablas de acopio de la información como los son las de complejidad y cantidad Complejidad Esta se da en base a la experiencia de la "labor", por ejemplo la complejidad de hacer una factura o una orden de trabajo las cuales se elaboran casi automáticamente no se puede comparar con elaborar un Estado de Resultados Financiero que incurre en un compendio de mucha información que aunque hoy en día existen herramientas computacionales llamadas "ERP" que contemplan esta "labor" su complejidad no deja de ser muy alta, otra forma de ponderar esta variable es preguntarse Cuánto me tardo en la elaboración de este documento en minutos?. 196

213 Figura 6.8. Pantalla de captura de la complejidad de la acción del documento (flujo) Cantidad Es el número de "Documentos" originados en un período de tiempo determinado, ejemplo: cuando efectúas la labor de recibir facturas de proveedores, promedio cuantas recibes. Figura 6.9. Pantalla de captura de la cantidad de la función 197

214 Captura de Entidades En esta sección el administrador del modelo debe generar una relación de las diferentes entidades relacionadas con el modelo, entendiendo como entidades dos tipos, las endógenas y las exógenas. Figura Pantalla de captura de las diferentes entidades del modelo 6.3 Entidades Exógenas Son todas las áreas, dependencias, empresas o bien elementos funcionales empresariales que estén relacionadas con el sistema a analizar pero en las cuales no se tiene una influencia directa. Un ejemplo de este tipo de entidades es el IMSS, que no está dentro de las empresas pero si tiene influencia y entrega y recibe información del sistema estudiado 6.4 Entidades Endógenas 198

215 Son las áreas, departamentos o puestos que están dentro del sistema a analizar, se tiene influencia directa y se pueden modificar, adicionar o eliminar de ser necesario en la definición de la reingeniería del sistema, con la finalidad de llegar de una situación real a una conceptual diseñada. Un ejemplo de este tipo de entidad es si nuestro modelo está estudiando la empresa TREMEC una entidad seria el departamento de Recursos Humanos, y una entidad más profunda sería el área de capacitación, uno puede determinar la profundidad del estudio dependiendo el grado de detalle en el análisis requerido. Figura Relación de las diferentes entidades Endógenas y Exógenas Captura de Formatos (Encuestas) Para ello antes se debe efectuar una serie de encuestas que permitan la recolección de información, estas encuestas se deben hacer a cada uno de los puestos de la organización o del sistema estudiado, permiten determinar el flujo de la información (documentos), de manera rápida y efectiva, se tienen dos tipos de encuestas, la primera para saber que documentos origina y la segunda que documentos recibe. 199

216 6.5 Encuesta de Documentación que origina: Esta encuesta permite recaudar información de todos los documentos que origina, esto quiere decir documentación que crea desde cero, posiblemente haciendo acopio de otros o bien creándolos de cero, como se puede ver en la figura. Figura Formato de acopio de documentación que origina 6.6 Encuesta de Documentación que recibe: Esta encuesta permite recaudar información de todos los documentos que recibe, permitiendo saber e origen y que es lo que hace con dicho documento. 200

217 Figura Formato de acopio de documentación que recibe. Con base a la Recopilación de Información con las sesiones de entrevistas a cada puesto, se podrá llenar la tabla de relación Área & Puesto, esto permitirá el control y la coordinación de toda la información, visualizando el procedimiento que se debe seguir en cada función (Procesamiento de cada documento). 201

218 Figura 6.14 Pantalla de captura del comportamiento de los flujos Esta captura permite determinar el recorrido inicial que debe de seguir un determinado flujo, es una herramienta importante en el ordenamiento en la organización ya que es un primer vistazo a los recorridos y en la determinación de los nombre de cada flujos de información. Internamente el modelo toma los parámetros señalados en el inciso 3.0 y genera una tabla de puntajes por flujo y por entidad endógena únicamente ya que son en donde se tiene injerencia directa. 202

219 Figura Pantalla automática de puntos por entidad y flujo Esta asignación y una nueva parametrización permite el balanceo de las cargas de trabajo asignando valor al número de personas que laboran dentro de la función o bien asignado y redistribuyendo funciones a otras áreas afines, una última opción es contratando o despidiendo personal. dicho balanceo Se cuenta con una gráfica que permite ver de manera muy esquematizada 203

220 Figura Pantalla de balanceo de cargas de trabajo En esta sección se puede observar la existencia de una gráfica lineal que indica la carga de trabajo de manera cuantitativa de cada entidad estudiada, lo que permite como se comento con anterioridad la redefinición de personal, funciones o bien la contratación o despido de personal, logrando establecer cargas iguales dentro de las áreas funcionales. Con este análisis se tienen una radiografía del estado actual de la empresa, así como el poder de mover y redefinir funciones, con la finalidad de: Orden en toda la documentación. Definición de funciones por puesto. Definición de Procedimientos por documento. 204

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