Percepciones sobre la gestión del conocimiento por parte de una muestra de directivos de grandes y medianas empresas en Bogotá

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Percepciones sobre la gestión del conocimiento por parte de una muestra de directivos de grandes y medianas empresas en Bogotá"

Transcripción

1 Percepciones sobre la gestión del conocimiento por parte de una muestra de directivos de grandes y medianas empresas en Bogotá Carlos Emilio Blanco Valbuena 1 César Augusto Bernal Torres 2 Resumen Este estudio muestra la percepción que sobre la gestión del conocimiento (k m) tienen los directivos de empresas grandes y medianas en la ciudad de Bogotá (Colombia) mediante la realización de encuestas personales a 80 directivos. Para el desarrollo del estudio se adaptó el modelo que McAdam y Reid (2001) probaron en empresas en la ciudad de Londres. Los resultados de las encuestas muestran que los términos que denotan k m en las empresas grandes son: capital intelectual, transferencia de conocimiento y tecnología de la información; mientras que para las empresas medianas son: conocimiento organizacional, capital intelectual y transferencia de conocimiento. También los resultados del estudio indican que los beneficios de la k m son similares para las empresas grandes y medianas y se reflejan en mejoras de: productos y servicios, aprendizaje gerencial, eficiencia, incremento de ventas y reducción de costos de operación. Por otra parte, los directivos perciben que los principales impulsores del desarrollo tecnológico son sus propios empleados, seguidos de los clientes, y en menor proporción los agentes externos. Palabras clave: gestión del conocimiento, percepciones, empresas medianas y grandes. 1. El autor es profesor de la Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia. Cualquier comentario relacionado con este trabajo se recibirá en: carlos.blanco@javeriana.edu.co 2. El autor es profesor de la Universidad de la Sabana. Bogotá, Colombia.

2 82 Carlos Blanco Valbuena Abstract This study shows the perception about of the (KM) knowledge management of the executives from large and medium companies located in Bogotá (Colombia). For the development of the research, we adapted the model that McAdam and Reid (2001) tested on organizations in the city of London. Thus, there were made surveys to an eighty executives. The results of this study show that the terms that denote the knowledge management in the big companies which are: The intellectual capital, transfer of knowledge and the information technology while for the medium companies are: organizational knowledge, intellectual capital and transfer of knowledge. The benefits of the KM for the big and medium organizations is shown in improvements of products and services, managerial learning, efficiency, increase of sales and the reduce of operation costs. The principal impellers of the technological development are its own employees, customers and in less proportion the external agents. Keywords: knowledge management, perception, medium-sized enterprises, large companies. Introducción La relación universidad-empresa, que a través de varias investigaciones hemos venido manteniendo con los empresarios de la ciudad de Bogotá, nos ha permitido indagar sobre la importancia que tiene la gestión del conocimiento en la formulación de sus estrategias de negocio y en los beneficios de la misma. Esto nos ha llevado a constatar que el nuevo concepto que emerge en esta última década con más fuerza, la gestión del conocimiento, todavía no ha alcanzado la claridad necesaria dentro del mundo empresarial, y, mucho menos aún, se conoce el impacto que puede tener en la gestión de las organizaciones de nuestra región. Este planteamiento coincide con la opinión de McAdam y Reid (2001), quienes en sus estudios sobre este tema han detectado que los empresarios sufren grandes dificultades a la hora de explicar lo que se entiende por gestión del conocimiento y las implicaciones que ello tiene en la gestión de sus organizaciones. Motivados por los planteamientos mencionados, formulamos la siguiente pregunta: cuáles son las percepciones y los contrastes de opinión de los directivos empresariales bogotanos con relación a la gestión del conocimiento? Como investigadores, observamos que los datos, la información y las expe- Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles

3 Percepciones sobre la gestión del conocimiento 83 riencias que documentan la situación actual de la gestión del conocimiento son incipientes, escasos y con poca profundidad científica. Las anteriores razones nos llevaron a realizar este estudio de carácter descriptivo a través de 80 encuestas a directivos de grandes y medianas empresas, basadas en el modelo ya experimentado por McAdam y Reid (2001) para el mismo propósito. Revisión de la literatura Con relación a la gestión del conocimiento, Blanco (2004, 2007, 2008) recoge una descripción de los más importantes autores a lo largo de sus diferentes trabajos de investigación. Por ejemplo, para Malhotra (1997) la gestión del conocimiento o k m es la combinación de sinergias entre datos, información, sistemas de información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos; Grayson y O Dell (1998) señalan que la km es compartir las experiencias y las mejores prácticas a través del conocimiento que tienen las personas acerca de los clientes, los productos, los procesos, los errores y los éxitos. Para Bueno (1999), la gestión del conocimiento (g c) es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales el resultado diferenciador de tres clases de competencias básicas (personales, tecnológicas y organizativas). Bollinger y Smith (2001) se refieren a la identificación y comunicación del conocimiento tanto explícito como tácito que existe dentro de los procesos, las personas, los productos y los servicios de las organizaciones; Nonaka (1991) y Davenport et al. (1998) concuerdan en que la k m es el proceso de captación de las pericias y la inteligencia colectiva en una organización, siendo utilizable en la innovación a través del aprendizaje organizacional. En un acercamiento a la esencia de las diferentes opiniones recogidas, Blanco (2004) considera que la k m debiéramos entenderla como [ ] la sensibilidad o la familiaridad adquirida a través del tiempo, que permite la interpretación, la transformación y el enriquecimiento de la información que las personas han logrado poseer gracias a la experiencia acumulada, y a las destrezas y competencias desarrolladas, con el fin de volcarlas, en forma de conocimiento significativo en acción, sobre la gestión de la organización, y obtener de este modo los plurales beneficios que se espera de la misma. Ahora bien, si gestión del conocimiento es un término largo tiempo acuñado y de uso generalizado, no lo es tanto la delimitación de su exacto sig- Año 4 n Número 7 Enero-junio 2009

4 84 Carlos Blanco Valbuena nificado, por lo que puede entenderse también como la aplicación de métodos planificados para crear-capturar, distribuir-compartir, asimilar-aplicar, reutilizar-renovar lo que se sabe en una organización. Es decir, se trata de detectar quién sabe, qué sabe, qué es utilizable de lo que sabe, y determinar cómo esos saberes pueden ser incorporados de forma eficaz a la dinámica de las organizaciones. En relación directa con la formulación anterior, hemos querido dar respuesta al interrogante que nos movió a desarrollar la investigación, cuyos resultados de forma analítica se presentan en este artículo, mediante el cual hemos pretendido conocer mejor, y con mayor nitidez, las percepciones y los contrastes de opinión que sobre la gestión del conocimiento tienen ochenta directivos de empresas grandes y medianas de diferentes sectores de actividad económica, de una muestra tomada en la ciudad de Bogotá. Para ello se utilizó el modelo experimentado por McAdam y Reid (2001), a partir del cual formulamos, incorporando pautas de elaboración propia, las preguntas que ellos mismos hicieron a directivos de la ciudad de Londres (Inglaterra). El modelo de McAdam y Reid ha sido construido teniendo en cuenta intencionadamente otros modelos ya probados como: el de capital intelectual de Baker y Barker (1997), el de la espiral del conocimiento, de Nonaka y Takeuchi (1995), y el de construcción social para el proceso de gestión del conocimiento, de Demarest (1997). Además, a partir de la propuesta de McAdam y Reid (2001), buscamos la creación de uno nuevo de mayor espectro, y socialmente construido para representar el conocimiento intrínsecamente ligado a los procesos sociales y de aprendizaje de y en las organizaciones. El añadido que como aportación complementaria hacemos, procede del prototipo de modelo diseñado y aplicado por Blanco (2004), que se experimentó en las empresas de los Parques Tecnológicos del País Vasco (España). De él se tomaron las preguntas relacionadas con los conceptos de creación, transferencia de conocimiento, e impacto de éste en la ventaja competitiva. Y, en nuestra opinión, la integración de los cuatro esquemas teóricos y prácticos completa y da mayor solidez a la investigación realizada. En el estudio londinense, en el que se buscó la elaboración de un modelo de construcción social, McAdam y Reid (2001) integraron cuatro dimensiones que consideraron claves en la gestión del conocimiento: la construcción y creación de conocimiento, la interiorización de conocimiento, la difusión del conocimiento, así como los beneficios y usos del mismo. Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles

5 consideraron claves en la gestión del conocimiento: la construcción y creación de conocimiento, la interiorización de conocimiento, la difusión del conocimiento, y los beneficios y usos del Percepciones mismo. sobre la gestión del conocimiento 85 Figura 1. Dimensiones de la construcción del conocimiento en las organizaciones Figura 1. Dimensiones de la construcción del conocimiento en las organizaciones 1. Creación de conocimiento 2. Capturar e Incorporar el Conocimiento 3. Difusión del Conocimiento 4. Uso y beneficios Fuente: tomado de McAdam y Reid (2001) de la versión modificada por Demarest (1997). En relación con la primera dimensión, Nonaka (1991) opina que la creación de nuevo conocimiento no se limita a una cuestión de procesar información objetiva. Se trata de saber aprovechar las experiencias tácitas, las percepciones subjetivas, las intuiciones y las corazonadas de los empleados, y luego poner esas ideas a disposición de toda la empresa para ser probadas y utilizadas. Agrega, además, que la clave de todo el proceso está en el compromiso personal, el sentido de identificación con la empresa y con su misión, que tienen los empleados. De acuerdo con Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno (1994) los equipos de trabajo desempeñan un papel fundamental porque proporcionan un contexto compartido y un espacio de interacción, donde las personas pueden interactuar unas con otras y establecer esa clase de diálogo constante que hace posible una reflexión eficaz. Mediante el diálogo y la discusión los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista, ponen en común todo el conocimiento y lo examinan desde todos los ángulos, y, al final, consiguen integrar sus distintas perspectivas individuales dentro de una posición colectiva. Por su parte, McAdam y Reid (2001) aseguran que la creación de conocimiento puede ser llevada a cabo a través de la interacción entre los empleados. Bhatt (2000) considera que la creación de conocimiento en la organización viene dada a través de las personas, quienes aprenden y generan nuevas realidades mediante la ruptura de un pensamiento rígido. En cuanto a las estrategias para la creación de conocimiento, el mismo autor opina que la investigación y el aprendizaje continuos son esenciales en esta fase para generar nuevas Año 4 n Número 7 Enero-junio 2009

6 86 Carlos Blanco Valbuena ideas, para formular conceptos o para explorar nuevos conocimientos. Para Von Krogh (1998), independientemente de la fase de creación de conocimiento de que se trate, las buenas relaciones libran al proceso de desconfianza y temor y derriban barreras personales y organizacionales. Las conversaciones eficaces alientan la creatividad; estimulan el compartir conocimiento tácito; son esenciales para la elaboración de un prototipo excelente y lubrican el flujo de conocimiento en los diversos niveles de la organización. En general, se puede decir que la construcción del entendimiento mutuo y la comunicación constante entre las personas por medio de la conversación hablada, es esencial para la socialización del conocimiento tácito (experiencias, hábitos comunes, creencias, habilidades, destrezas, modelos mentales, intuiciones, percepciones, etc.). De otro lado, el cuello de botella de la creación de conocimiento suele presentarse cuando, en lo individual, los miembros de los equipos no saben nada o saben muy poco; más específicamente, antes de compartir su conocimiento tácito (Nonaka e Ichijo, 1997). En relación con la segunda dimensión (capturar e incorporar = darle cuerpo), se trata de convertir el conocimiento tácito en conceptos explícitos o comprensibles para la organización o para cualquier persona (Nonaka y Konno, 1998). Se puede decir que el conocimiento se cristaliza de manera que puede ser compartido con otras personas y se convierte en una base para nuevos conocimientos, como por ejemplo, la creación de nuevos conceptos para el desarrollo de nuevos productos y el mejoramiento de procesos. Las estrategias que se sugieren en esta etapa son el uso del diálogo y las técnicas deductivas e inductivas (Nonaka, 1991), por rondas sucesivas de diálogos significativos (Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno, 1994), Los conceptos formados por los equipos deben ser combinados con los datos existentes y el conocimiento externo. En opinión de Holtshouse (1998) y Leornard y Sensiper (1998), la necesidad de la interacción cara a cara es a menudo percibida como un prerrequisito para la difusión del conocimiento tácito. Por otra parte, Haldin- Herrgard (2000) propone como métodos para incorporar el conocimiento tácito y hacerlo explícito, el aprendizaje, la interacción directa, las redes y el aprendizaje por medio de la acción, que incluyen la interacción social cara a cara y las experiencias prácticas. En la tercera dimensión (difusión), en opinión de Beijerse (2000), compartir el conocimiento disponible entre empleados, y entre éstos y los directivos, o entre áreas funcionales, es vital en la gestión de estos procesos. Lo importante es que el conocimiento correcto llegue a la persona indicada y en el momento adecuado. En esta dirección, Bhatt (2000) afirma que una adecuada difusión del conocimiento depende de la cultura organizacional y de la cantidad Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles

7 Percepciones sobre la gestión del conocimiento 87 y calidad de los conocimientos explícitos disponibles en la empresa. También, Broadbent y Lofgren (1993) consideran que la distribución de conocimiento será más rápida y transparente cuando los canales son de carácter informal y están basados en el desarrollo, la confianza y la mutua cooperación. En opinión Dawson (2000) la creación, la captura y la diseminación del conocimiento, son una necesidad para las organizaciones que pretendan desarrollar capacidades y mantener o mejorar su competitividad. En la cuarta dimensión (uso/beneficios del conocimiento), una organización que haga una excelente gestión del conocimiento puede desarrollar ciertas competencias. Wen Chong et al. (2000), al referirse a los beneficios de la gestión del conocimiento, de acuerdo a las encuestas realizadas en su estudio aplicado a directivos senior de 25 empresas internacionales, afirman que 61.5% de los entrevistados valora el mejor servicio al cliente, 53.8% está de acuerdo en que mejora la comunicación y se gasta menos tiempo en solucionar los problemas y 46.2% opina que se incrementan las ventas. Blanco (2004) encontró en el suyo que los beneficios de la gestión del conocimiento que más destacaron los empresarios de los parques tecnológicos vascos fueron la mejora de la calidad, seguido por la mejora de la rapidez en los procesos, el fomento de la innovación y la flexibilidad para adaptarse al cambio. Para Dawson (2000), el uso de la gestión del conocimiento está directamente relacionado con el desarrollo de nuevos productos, el mejoramiento de los procesos, el marketing y la interacción con los clientes. Metodología Este estudio exploratorio descriptivo se realizó sobre una muestra de 80 directivos pertenecientes a 76 organizaciones consideradas medianas y grandes de diferentes sectores de actividad económica, localizadas en la ciudad de Bogotá y en municipios aledaños (Funza, Soacha, Madrid, Facatativa, Cota, Cajicá y Chía). Los directivos participantes del estudio fueron seleccionados sólo con el criterio de ser alto directivo de cualquier empresa grande o mediana localizada en la ciudad de Bogotá. Para realizar las encuestas se procedió a entrar en contacto con más de 150 directivos a quienes se les comentó sobre el objetivo del estudio y de ellos únicamente 80 accedieron a colaborar. La información fue recopilada durante el periodo de julio a noviembre de 2007, el instrumento utilizado para la obtención de la información fue una encuesta que se diseñó a partir de los estudios realizados por McAdam y Reid (2001) en empresas en la ciudad de Londres, y que consta de 20 enunciados o ítems Año 4 n Número 7 Enero-junio 2009

8 88 Carlos Blanco Valbuena orientados a identificar el concepto y los aspectos considerados por los expertos en el tema como relevantes en la disciplina de la gestión del conocimiento, y que permiten conocer la percepción que tienen y usan en este campo la muestra de directivos encuestados en sus organizaciones. Resultados y discusión ficas Con relación a la construcción y creación de conocimiento, los resultados de la encuesta indican que en las empresas grandes los términos que denotan gestión del conocimiento (k m), en función de su relevancia, son: capital intelectual, transferencia de conocimiento, tecnología de la información, conocimiento organizacional, captura y diseminación del conocimiento y aprendizaje organizacional; en tanto que para las empresas medianas, el orden de prioridad es: conocimiento organizacional, capital intelectual, transferencia de conocimiento, aprendizaje GESTIÓN organizacional DEL CONOCIMIENTO y captura y diseminación del conocimiento. Al comparar los resultados de los tres contextos (Bogotá, Londres y País Vasco) se observa que el término que denota gestión del conocimiento en el que son coincidentes es la transferencia de conocimiento, que además ocupa un lugar relevante en todos los GESTIÓN casos. DEL CONOCIMIENTO Graficas Grado relevancia del término Capital intelectual Conocimiento organizacional Competencias centrales Aprendizaje organizacional Memoria organizacional Tecnología de información Herramientas y metodologías Consecución, conocimiento y diseminación Transferencia de conocimiento Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento Por otra parte, los elementos de conocimiento que poseen las empresas medianas y que mejor valoran, son: disponibilidad de software (37%); experiencias (36%); maquinaria y equipo (34%); activos intangibles (34%); educación y entrenamiento (33.02%), y políticas organizacionales (33%). Los menos im- Cultura, Tecnología y Patrimonio Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento Cuvalles

9 Percepciones sobre la gestión del conocimiento 89 Graficas portantes son: la información tácita (16%) y el intercambio con otros (18%). En el caso de las empresas grandes, los elementos de conocimiento mejor valorados, son: la educación y el entrenamiento (20%); el software (20%); equipos de tecnología y activos tangibles (17%); activos intangibles (17%) y procedimientos estandarizados (17%). Los elementos de conocimiento menos valorados por las empresas grandes son: memoria organizacional (7.55%); concentración del poder (7.55%); información tácita (10.4%), y análisis conceptual (10.4%). Los elementos comunes, tanto para las medianas como para las grandes empresas, son: el software y los activos tangibles e intangibles. En las empresas en Londres, las puntuaciones de los directivos de las grandes empresas fueron más altas en porcentaje en especial en lo que se considera la información blanda y dura, así como en activos tangibles. Para las medianas empresas GESTIÓN los DEL valores CONOCIMIENTO más altos fueron los relativos a información dura, Graficas experiencias personales y experiencias en general. De acuerdo con la percepción de los directivos de las grandes empresas, la construcción de conocimiento (gráfica 2) se lleva a cabo principalmente por la interacción entre grupos homogéneos (74%), es decir, entre personas de la misma área o dependencia, seguida de la interacción entre grupos heterogéneos personas de diferentes áreas o dependencias (72%). Para los directivos de las empresas medianas, la generación de conocimiento en las organizaciones se realiza principalmente de forma individual (82%), seguida de la interacción entre GESTIÓN personas DEL de CONOCIMIENTO la misma dependencia y, en menor proporción, por la interacción entre personas de diferente área. En este mismo sentido, los directivos de las empresas los Parques Tecnológicos del País Vasco, España, valoran mejor la forma grupal homogénea, seguida por el nivel forma individual y por Gráfica último 1A. Términos la forma que heterogénea denotan gestión (Blanco, del conocimiento 2004). Gráfica 2. Modalidad Gráfica de 2. generación Modalidad de generación del conocimiento Porcentaje de conocimiento Individual Grupal homogéneo Grupal heterogéneo Intergrupal Mixta Año 4 n Número 7 Enero-junio

10 90 Carlos Blanco Valbuena Graficas En cuanto a los medios que se utilizan para la generación (creación y construcción) de conocimiento (gráfica 3), las respuestas indican que en las empresas grandes los medios más usados son: la tecnología de la información, la interacción cara a cara formal y planificada, y los documentos internos. Mientras que en las empresas medianas el medio más utilizado es la comunicación cara a cara formal e informal, seguido del uso de la tecnología de la información GESTIÓN y de los documentos DEL CONOCIMIENTO internos. Para el caso de las empresas de los parques tecnológicos (País Vasco), el medio más utilizado para la creación de conocimiento importante es la comunicación cara a cara informal y espontánea, seguida por el cara a cara formal y planificado Blanco (2004). Gráfica 3. Medios de generación del conocimiento organizacional Gráfica 3. Medios de generación del conocimiento Porcentaje de contribución de cada medio Cara a cara formal y planificado Cara a cara informal y espontáneo Documentos internos Tecnología de información Acceso a bancos de datos, foros, mercados Según las áreas funcionales, la generación de conocimiento (gráfica 4) tanto en las empresas grandes como medianas proviene principalmente de la gerencia y del área de marketing, seguida por la de finanzas y en menor proporción Gráfica 4. Generación de conocimiento según las áreas funcionales de las áreas de producción e I+D. Además, para ambos tamaños de empresa la fuente de conocimiento externa no es importante. Para el caso de las empresas de base tecnológica de los parques tecnológicos, el conocimiento básico se encuentra más en los empleados que en los directivos (Blanco, 2004). Gráfica 2. Modalidad de generación del Con relación a la captura e incorporación de conocimiento, los resultados del estudio (gráfica 5) indican que en las empresas no existe un responsable en particular, pero, cuando estas actividades se realizan, la responsabilidad recae básicamente en los empleados especializados en tecnologías de la información y de las comunicaciones. En el caso de la ciudad de Londres, esta responsabilidad en las empresas medianas y pequeñas recae en cada persona y para las empresas grandes no hay responsable. Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles 2

11 Graficas GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Percepciones sobre la gestión del conocimiento Gráfica 4. Generación de conocimiento según las áreas funcionales Gráfica 4. Generación de conocimiento según las áreas funcionales 91 Porcentaje de conocimiento generado GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Graficas Producción I+D Comercial Gerencia Finanzas Gráfica 5. Responsables de la captura sistemática del conocimiento Grafica 5. Responsables de la captura sistemática del conocimiento 2 Grado de responsabilidad Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento Especialistas T.I. Grupo central Cada persona Responsable Gerencia media Los escenarios propicios para la captura de conocimiento tácito (gráfica 6) son principalmente las reuniones informales e formales, las evaluaciones de Gráfica 6. Formas de capturar el conocimiento tácito en las organizaciones desempeño y, en menor proporción, las entrevistas de retiro o las de salida, resultados que coinciden con los obtenidos por Nonaka y Takeuchi (1991), donde el conocimiento tácito es frecuentemente capturado a través de las discusiones informales. Por otra parte, los resultados del estudio (gráfica 7) indican que en las Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento empresas medianas es donde mejor se facilitan los medios para compartir el conocimiento (83.16%), mientras que en las empresas grandes dicha facilitación es limitada (12%). En tanto que, en Londres, es en las grandes empresas donde más se facilita compartir conocimiento entre los trabajadores. Nadie Año 4 n Número 7 Enero-junio 2009

12 Graficas GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 92 Carlos Blanco Valbuena Gráfica 6. Formas Gráfica de 6. capturar Formas de capturar el el conocimiento tácito en las tácito organizaciones en las organizaciones Grado de importancia Graficas Cursos de Asistencia Reuniones Reuniones Reuniones Internet GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO congresos, seminarios periódicas extraordinarias Medio de transferencia Gráfica 7. Facilidad de los medios para compartir el conocimiento 3 Gráfica 7. Facilidad de los medios para compartir el conocimiento Grado Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento No Muy poco Poco Aceptable Mucho Facilitación Por otra parte, los resultados del estudio indican que los empleados de las Gráfica 8. Facilitación y fomento del diálogo en la organización empresas medianas sienten moderada satisfacción (30.26%) con relación al papel de la tecnología en la facilidad de transferencia de aprendizaje y diálogo entre ellos (gráfica 8), en tanto que los empleados de las empresas grandes sienten poca satisfacción (13.16%). Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles

13 raficas GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Percepciones sobre la gestión del conocimiento Gráfica 8. La tecnología, la transferencia de aprendizaje y diálogo entre los empleados Gráfica 9. La tecnología, la transferencia de aprendizaje y diálogo entre los empleados 93 Grado Gráfica 9. La tecnología, la transferencia de aprendizaje y diálogo entre los empleados icas Muy insatisfecho Insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Satisfacción Satisfecho Muy satisfecho GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Gráfica 10. Medios que permiten compartir el conocimiento Con relación a la difusión del conocimiento, se encontró que en las empresas medianas los talleres, foros (cara a cara formal), lecciones aprendidas en trabajos en equipo son los medios más importantes para compartir el conocimiento; Gráfica 1A. mientras Términos que que en denotan las grandes gestión son del los conocimiento procesos de aprendizaje, los talleres y foros (gráfica 9). Para las empresas en Londres, los talleres-foros y necesidad de entrenamiento son los medios más importantes. Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento Gráfica 9. Medios que permiten compartir el conocimiento Grado de importancia Cara a cara informal Cara a cara formal Gráfica 10. Medios que permiten compartir el conocimiento Presentaciones multimedia Bases de datos divergentes Bases de datos convergentes Mentoring y Coaching Lecciones aprendidas, trabajos en equipo Técnicas creativas Análisis necesidades, capacitación Procesos de aprendizaje inducción 5 Los resultados también indican que en las medianas empresas, incrementar 5 el desempeño de los negocios y compartir el conocimiento con los clientes son factores importantes para sus planes futuros. En tanto que para las empresas grandes el énfasis está en mejorar el desempeño de sus negocios (gráfica 10). Año 4 n Número 7 Enero-junio 2009 Gráfica 2. Modalidad de generación del conocimiento

14 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Graficas 94 Carlos Blanco Valbuena Gráfica 10. Importancia Gráfica 11. Importancia de los de los planes a futuro y la gestión y la del gestión conocimiento del conocimiento Grado de relación Gráfica 11. Importancia de los planes a futuro y la gestión del conocimiento Aumentar y compartir el conocimiento con proveedores Aumentar y compartir el conocimiento con clientes Desarrollar acuerdos de implementación de tecnología Mejorar los medios para compartir la información con los empleados Incrementar el desempeño de los negocios Tipo de objetivos Con relación al uso y beneficio de la gestión del conocimiento (gráfica 11), para las Gráfica 12. Beneficios de la gestión sistemática del conocimiento empresas grandes el orden de prioridad son mejoraras de: productos y servicios, aprendizaje gerencial, tiempos de los ciclos, eficiencia e incremento de ventas y reducción de costos de operación. Mientras que para las empresas medianas el beneficio está GESTIÓN en mejoras DEL de: la CONOCIMIENTO eficiencia, los productos y servicios, reducir los costos de operación Gráfica y mejorar 2. Modalidad el aprendizaje de generación gerencial. del conocimiento Para las empresas en Graficas Londres, los mayores beneficios de la k m son el mejoramiento de: la eficiencia, la calidad, los productos y servicios y el aprendizaje gerencial. Gráfica 11. Beneficios Gráfica 12. de Beneficios la de la gestión sistemática del conocimiento del conocimiento Grado de importancia 6 Mejorar la eficiencia Incrementar las ventas Mejorar productos servicios Reducir costos de operación Mejorar aprendizaje gerencial Tipo de beneficio Reducción de tiempos cíclicos Mejorar salida al mercdo producto o servicio Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles 6

15 Percepciones sobre la gestión del conocimiento 95 Conclusiones y recomendaciones Con relación a la construcción y creación de conocimiento, en general los directivos encuestados tienen una idea medianamente clara del significado de la gestión del conocimiento, que se alinea con los planteamientos de Demarest (1997). Por ejemplo, para los tres contextos mencionados, la gestión del conocimiento tiende a ser sinónimo de transferencia de conocimiento. En este sentido se puede ampliar el concepto, desde nuestro conocimiento, explicando que la transferencia de conocimiento se refiere al intercambio de conocimiento entre las unidades dentro de una firma (transferencia interna) o a través de diversas firmas (transferencia externa). De hecho, varios autores distinguen diversas clases de transferencia; la interna, por ejemplo, entre departamentos o las unidades de las corporaciones multinacionales y la transferencia externa, tales como las alianzas estratégicas, las uniones de riesgo compartido, las adquisiciones, etcétera. Invitamos a los directivos a tener una mayor claridad de esta disciplina, con vistas a su adopción y desarrollo en su dinámica organizacional, lo cual es viable a través del acceso a los resultados de las investigaciones hechas a escala internacional y nacional, de los artículos de revistas especializadas, de los seminarios y congresos planificados por las universidades en sus respectivas regiones, y mediante reuniones de carácter informal que pueden llevarse a cabo con expertos locales, nacionales e internacionales en el tema. Con relación al proceso de creación de conocimiento, así como su visibilidad y aplicación en la empresa, los empresarios y académicos deberían aportar por proyectos conjuntos, donde se puedan valorar las metodologías probadas, el desarrollo de modelos diseñados para sus propios fines y propósitos, que motive e impulse las investigaciones de forma sistemática. Con respecto a la modalidad para la generación de conocimiento, aunque se ha observado que las empresas de diferentes contextos (País Vasco, ciudad de Londres y Japón) han optado en mayor porcentaje por la modalidad grupal homogénea posiblemente porque el lenguaje común y una base de conocimientos similar mejora la capacidad de respuesta frente a la toma de decisiones o a la solución de problemas, en el caso de las empresas de Bogotá, tanto la modalidad homogénea como la heterogénea tienen la misma valoración. Por ello sugerimos a los directivos que promuevan y faciliten dentro de la organización el trabajo en equipo, y que la comunicación sea el centro del debate, junto al compartir los conocimientos y las experiencias. Por otra parte, es importante indicar que, aunque el conocimiento generado de forma endógena genera valor, también lo hacen las fuentes externas (clientes, proveedores, centros de investigación, universidades, consultoras, competencia), Año 4 n Número 7 Enero-junio 2009

16 96 Carlos Blanco Valbuena pues gran parte la actividad de las organizaciones se orienta a responder a las demandas del entorno externo, ya sea local, regional, nacional o mundial. Es esencial que los directivos faciliten en sus estructuras, tanto físicas como organizacionales, las conversaciones de carácter informal cara a cara y de forma espontánea. De hecho, cuando se motiva a los empleados a generar ideas y a compartir el conocimiento, se logra desarrollar nuevos productos y mejorar los procesos. De igual forma, el fomento de una cultura de la relación con los demás no debe ser sólo al interior de la organización sino al exterior de la misma, con los diferentes agentes o actores que también forman parte de la empresa. Los talleres en equipo y los foros ayudan a fomentar esta cultura de la comunicación y la relación. Todo enmarcado en un ambiente de confianza y solidaridad. Además, aunque en los ámbitos académico y empresarial se ha identificado el conocimiento como un recurso estratégico y de valor, que puede se capturado, codificado y compartido, las organizaciones aún no han diseñado una estrategia que vincule la gestión de este conocimiento a sus actividades, incluso conociendo la ventaja competitiva que se le otorga desde los estudios que se han realizado hasta este momento. De hecho, en opinión de Haldin- Herrgard (2000), el conocimiento tácito (una de las formas de conocimiento) hace que el trabajo sea más ágil, incremente su calidad y, con frecuencia, caracterice al maestro de su profesión. Finalmente vale decir que, al preguntar por el impacto del conocimiento sobre algunas variables que tienen relación con la dinámica organizacional, los entrevistados opinaron que éste tiene un efecto positivo en la mejora de los productos y servicios, en la eficiencia y el aprendizaje gerencial. A partir de esta elección, sugerimos a los directivos que incorporen la gestión del conocimiento a la estrategia empresarial, e identifiquen cuál es el conocimiento significativo que puede agregar valor a las variables propuestas. Por otra parte, el fomento de una cultura organizacional, que incentive el aprendizaje de la organización en torno a los flujos y a las formas que el conocimiento adquiere en el día a día de la gestión empresarial, podrá influir también en la gestión de la innovación. En síntesis, un trabajo conjunto entre universidad y empresa puede permitir una excelente dinámica encaminada a desarrollar proyectos que hagan posible la aplicación del conocimiento en la gestión de las organizaciones. Teniendo presente que la gestión del conocimiento debe encaminarse a la renovación continua de los procesos de innovación y su efecto en desarrollo de nuevos productos, mejores métodos de gestión y de marketing. En definitiva, se requiere continuar con la construcción del enfoque basado en el conoci- Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles

17 Percepciones sobre la gestión del conocimiento 97 miento, a través de nuevas investigaciones, como apoyo al proceso de aprendizaje social entre las organizaciones. Fecha de recepción: 8 de octubre de 2008 Fecha de aceptación: 3 de diciembre de 2008 Bibliografía Baker, Marc y Mike Barker (1997), Leveraging Human Capital, Journal of Knowledge Management, vol. 1, núm. 1. Beijerse, Roelof P. (2000), Knowledge management in small and medium-sized companies: Knowledge management for entrepreneurs, Journal of Knowledge Management, vol. 4, núm. 2. Blanco V., Carlos (2004), La gestión del conocimiento en las empresas intensivas en tecnología en los parques tecnológicos vascos y el impacto en el rendimiento. Tesis doctoral, Universidad de Deusto, España. Blanco V., Carlos y Astrid Jaime (2007), La gestión de conocimientos en entidades de conocimiento: el caso de los laboratorios académicos y de las empresas de base tecnológica en Europa, Revista Pensamiento y Gestión, núm. 22, julio, Universidad del Norte. Blanco V., Carlos e Iñaqui Peña (2008), La transferencia de I+D en España, principal reto para la innovación: creación de empresas e innovación (comportamiento de empresas intensivas en tecnología. El caso de los parques tecnológicos vascos de la c a p v). Edición especial de Economía Industrial, núm. 366, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Madrid, España. Bhatt, Ganesh (2000), Organizing Knowledge in the Knowledge development cycle, Journal of Knowledge Management, vol. 4. Bollinger, Audrey y Robert Smith (2001), Managing organizational knowledge as a strategic asset, Journal of Knowledge Management. Broadbent, Mariane y Hans Lofgren (1993), Information Delivery: Identifying Priorities, Performance, and Value, Inf. Process. Manage. Bueno, Eduardo (2000), Gestión del conocimiento y capital intelectual: experiencias en España. Madrid, Eurofórum. Davemport, Tom y Larry Prusak (1998), Knowledge Management Glossary information ecology, Mastering the information and Knowledge environment. Oxford University Press. Dawson, Ross (2000), Knowledge capabilities as the focus of organizational development and strategy, Journal of Knowledge Management, vol. 2, núm. 4. Demarest, Marc (1997), How people think about what they Know, Journal of Knowledge Management, vol. 5. Año 4 n Número 7 Enero-junio 2009

18 98 Carlos Blanco Valbuena Devinney, Thimoty, Christine Soo y David Midgley (1999), The process of Knowledge Creation in Organizations. The University of New South Wales-The University of Sydney. Grayson, Jack y Carla O Dell (1998), If only we Knew what we know. The transfer of internal Knowledge and best practice. Oxford University Press. Haldin-Herrgard, Tua (2000), Dificultades en la difusión de conocimiento tácito en las organizaciones, Journal of Intellectual Capital, vol. 1. Holtshouse, Dan (1998), Knowledge Research Issues, California Management Review, vol. 40, núm. 3. Krogh, George Von, Georg Ichijo e Ikujiro Nonaka (2001), Facilitar la creación de conocimiento. Oxford, Oxford University Press. Leornard, Dorothy y S. Sensiper (1998), The concept of BA -building a foundation for Knowledge creation, California Management Review, vol. 40, núm. 3. Malhotra, Yogest (1997) Knowledge Management in Inquiring Organizations, en Proceedings of 3 rd Americas Conference on information system, Indianápolis, IN, del 15 al 17 de agosto. McAdam, Rodney y Renne Reid (2001), s m e and Large organization of Knowledge management: comparisons and Contrasts, Journal of Knowledge Management, vol. 5, núm. 3. Nonaka, Ikujiro e Hirotaka Takeuchi (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford, Oxford University Press. Nonaka, Ikujiro, Philippe Byosiere, Chester Borucki y Noboru Konno (1994), Organizational Knowledge Creation Theory: A first Comprehensive test, International Business Review, vol. 3, núm. 4. Nonaka, Ikujiro y Noburo Konno (1998), The concept of BA : building a foundation for knowledge creation, California Management Review, vol. 40, núm. 3. Nonaka, Ikujiro (1991), The knowledge-creating company, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp Nonaka, Ikujiro e Hirotaka Takeuchi (1991), The Knowledge Creating Company, Harvard Business Review, noviembre-diciembre. Wen, Chong, Thomas Holden et. al. (2000), Where does knowledge management add value?, Journal of Intellectual Capital, vol. 1, núm. 4. Cultura, Tecnología y Patrimonio Cuvalles

Administración del conocimiento y aprendizaje organizacional.

Administración del conocimiento y aprendizaje organizacional. Capítulo 2 Administración del conocimiento y aprendizaje organizacional. 2.1 La Importancia Del Aprendizaje En Las Organizaciones El aprendizaje ha sido una de las grandes necesidades básicas del ser humano,

Más detalles

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, información, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental

Más detalles

2. MÉTODOS, INSTRUMENTOS Y ESTRATEGIAS

2. MÉTODOS, INSTRUMENTOS Y ESTRATEGIAS 2. MÉTODOS, INSTRUMENTOS Y ESTRATEGIAS Objetivo específico: El alumno conocerá la importancia de la investigación en psicología industrial/organizacional, su proceso y limitaciones. Asimismo entenderá

Más detalles

Seguimiento y evaluación

Seguimiento y evaluación Seguimiento y evaluación Por qué es necesario contar con herramientas para el seguimiento y la evaluación? Es la manera en que se puede evaluar la calidad e impacto del trabajo en relación con el plan

Más detalles

INNOVACIÓN PARA UN MUNDO CAMBIANTE DÓNDE NACE ESTE PROGRAMA? QUIÉN HIZO ESTE PROGRAMA?

INNOVACIÓN PARA UN MUNDO CAMBIANTE DÓNDE NACE ESTE PROGRAMA? QUIÉN HIZO ESTE PROGRAMA? INNOVACIÓN PARA UN MUNDO CAMBIANTE Los cambios que ocurren en la sociedad, entre los que se destacan la globalización cultural y económica, la influencia de la tecnología en todos los aspectos de las relaciones

Más detalles

CURSO COORDINADOR INNOVADOR

CURSO COORDINADOR INNOVADOR CURSO COORDINADOR INNOVADOR PRESENTACIÓN La tarea que el Ministerio de Educación se propone a través de Enlaces, en relación al aseguramiento del adecuado uso de los recursos, con el fin de lograr un impacto

Más detalles

-OPS/CEPIS/01.61(AIRE) Original: español Página 11 5. Estructura del programa de evaluación con personal externo

-OPS/CEPIS/01.61(AIRE) Original: español Página 11 5. Estructura del programa de evaluación con personal externo Página 11 5. Estructura del programa de evaluación con personal externo 5.1 Introducción Esta sección presenta la estructura del programa de evaluación con personal externo. Describe las funciones y responsabilidades

Más detalles

COMPETENCIAS. Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT)

COMPETENCIAS. Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT) COMPETENCIAS Máster universitario en Gestión y Dirección de Empresas e Instituciones Turísticas (GDEIT) COMPETENCIAS GENERALES Y BÁSICAS En términos amplios, el Máster en GDEIT se dirige a profundizar

Más detalles

La perspectiva humana tiene mucha importancia en la gestión empresarial

La perspectiva humana tiene mucha importancia en la gestión empresarial 24 La inteligencia emocional, una habilidad para el éxito de los directivos globales Simon L. Dolan Catedrático de recursos humanos de la Universitat Ramon Llull y director científico del Instituto de

Más detalles

La necesaria convergencia entre E-Learning y Gestión del Conocimiento. Madrid, 26 de noviembre de 2002

La necesaria convergencia entre E-Learning y Gestión del Conocimiento. Madrid, 26 de noviembre de 2002 La necesaria convergencia entre E-Learning y Gestión del Conocimiento Madrid, 26 de noviembre de 2002 1 Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir, y en modificar

Más detalles

INTRODUCCIÓN QUIÉNES SOMOS NUESTRO OBJETIVO

INTRODUCCIÓN QUIÉNES SOMOS NUESTRO OBJETIVO www.nextcs.com INTRODUCCIÓN La externalización de servicios es un aspecto fundamental de los planes estratégicos de las compañías que tienen como fin obtener mejores resultados focalizando su esfuerzo

Más detalles

Educación virtual INFROMATICA ADRIAN GOMEZ ROMAN 2014/12/30

Educación virtual INFROMATICA ADRIAN GOMEZ ROMAN 2014/12/30 Educación virtual ADRIAN GOMEZ ROMAN INFROMATICA 2014/12/30 EDUCACION VIRUTAL Es una opción y forma de aprendizaje que se acopla al tiempo y necesidad del estudiante. La educación virtual facilita el manejo

Más detalles

Valorar las empresas en España Las políticas y programas de Diversidad y de conciliación trabajo / familia

Valorar las empresas en España Las políticas y programas de Diversidad y de conciliación trabajo / familia Valorar las empresas en España Las políticas y programas de Diversidad y de conciliación trabajo / familia Myrtha Casanova, Presidente Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad Ben Capell, Director

Más detalles

Normas chilenas de la serie ISO 9000

Normas chilenas de la serie ISO 9000 Normas chilenas de la serie ISO 9000 Hernán Pavez G. Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Normalización, INN, Matías Cousiño N 64, 6 Piso, Santiago, Chile. RESUMEN: en nuestro país las empresas

Más detalles

Cuaderno Red de Cátedras Telefónica

Cuaderno Red de Cátedras Telefónica Los videojuegos y su impacto en el aprendizaje 1 NTIC y Educación Cuaderno Red de Cátedras Telefónica Los videojuegos y su impacto en el aprendizaje Cátedra Telefónica de la Universidad de Deusto Trabajo

Más detalles

Gestión del Conocimiento e Inteligencia de Negocios. Mónica Henao Cálad, PhD.

Gestión del Conocimiento e Inteligencia de Negocios. Mónica Henao Cálad, PhD. Gestión del Conocimiento e Inteligencia de Negocios Mónica Henao Cálad, PhD. Departamento de Informática y Sistemas Universidad EAFIT Medellín, Colombia 1 Gestión del Conocimiento (1) El Instituto Kaieteur

Más detalles

Estudio SETESCA sobre las estrategias de gestión según los CEO y directores generales en las empresas españolas. Año 2013

Estudio SETESCA sobre las estrategias de gestión según los CEO y directores generales en las empresas españolas. Año 2013 Estudio SETESCA sobre las estrategias de gestión según los CEO y directores generales en las empresas españolas. Año 2013 Objetivo del Estudio Analizar, a partir de 957 encuestas y entrevistas, la percepción

Más detalles

La tutoría para la dirección de proyectos de investigación. Darder Mesquida, Antònia antonia.darder@uib.es. Universitat de les Illes Balears.

La tutoría para la dirección de proyectos de investigación. Darder Mesquida, Antònia antonia.darder@uib.es. Universitat de les Illes Balears. La tutoría para la dirección de proyectos de investigación. Resumen Darder Mesquida, Antònia antonia.darder@uib.es Universitat de les Illes Balears. Se presenta un modelo de tutoría docente para la dirección

Más detalles

Plan de Estudios Maestría en Marketing

Plan de Estudios Maestría en Marketing Plan de Estudios CONTENIDOS 1) Presentación 5) Objetivos 2) Requisitos 6) Cursos Obligatorios 3) Plan de Estudios / Duración 7) Cursos Sugeridos 4) Tabla de Créditos 1) Presentación Su programa de Maestría

Más detalles

LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL La teoría del crecimiento manifiesta que el cambio tecnológico explica, en mayor medida como ningún otro factor, el crecimiento económico de un país. La innovación es uno de los

Más detalles

Cómo aportar valor a una organización? El capital intelectual. Un ejemplo

Cómo aportar valor a una organización? El capital intelectual. Un ejemplo Cómo aportar valor a una organización? El capital intelectual. Un ejemplo Josep M. Rodríguez Rovira DOC6. Consultores en recursos de C/ Mallorca, 272, 3ª planta. 08037 Barcelona Teléfono: 932 154 313 Fax:

Más detalles

PLAN RESUMEN EJECUTIVO 2011-2014 ESTRATÉGICO

PLAN RESUMEN EJECUTIVO 2011-2014 ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO 2011-2014 RESUMEN EJECUTIVO Av. Leonardo Da Vinci, 48 Parque Tecnológico de Paterna, 46980 Valencia 0. Índice 1 2 Enfoque del Plan Misión y Visión 3 Objetivos estratégicos 4 Ámbitos de

Más detalles

En términos generales, que significa cooperación empresarial para usted?

En términos generales, que significa cooperación empresarial para usted? Anexo 1 Entrevista al Dr. Ricardo Garzón Díaz, director de proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y especialista en la pequeña y mediana empresa colombiana. La cooperación empresarial ha

Más detalles

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras PMI Pulso de la profesión Informe detallado Gestión de carteras Puntos destacados del estudio Las organizaciones más exitosas serán aquellas que descubran cómo diferenciarse. Las organizaciones reconocen

Más detalles

Plataformas virtuales

Plataformas virtuales Plataformas virtuales Índice Introducción 1 Qué es una plataforma virtual? 2 Para qué sirve una plataforma virtual? 3 Cómo se usa una plataforma virtual? 5 Tipos de plataformas virtuales 6 Conclusión

Más detalles

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? CAPITULO 2 - POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Los indicadores financieros. Desde hace mucho tiempo se utiliza el sistema de mediciones financiero, desde la época de los egipcios

Más detalles

Perceived Strategic Value and Adoption of Electronic Commerce: An Empirical Study of Small and Medium Sized Businesses

Perceived Strategic Value and Adoption of Electronic Commerce: An Empirical Study of Small and Medium Sized Businesses Perceived Strategic Value and Adoption of Electronic Commerce: An Empirical Study of Small and Medium Sized Businesses Mediante la combinación de dos corrientes de investigación independientes, se pretende

Más detalles

Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad

Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R Mayo 2001 ISO Traducción aprobada el 2001-05-31 Prólogo de la versión en español

Más detalles

Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González

Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González Primer Congreso de Cátedras de Empresa, Comunidad Valenciana Valencia, 17 noviembre de 2011 José Vicente González Honorable Conseller de Educación, Formación y Empleo Ilustrísimo Rector de la Universidad

Más detalles

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ VISIÓN, MISIÓN, VALORES

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ VISIÓN, MISIÓN, VALORES ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ VISIÓN, MISIÓN, VALORES Se abrió este foro acerca de las primeras definiciones estratégicas,

Más detalles

Debido a que Internet ha llegado a ser aceptado rápidamente en toda esta revolución tecnológica, por encima de los demás medios de comunicación como

Debido a que Internet ha llegado a ser aceptado rápidamente en toda esta revolución tecnológica, por encima de los demás medios de comunicación como e-commerce Debido a que Internet ha llegado a ser aceptado rápidamente en toda esta revolución tecnológica, por encima de los demás medios de comunicación como son el teléfono, la radio, la televisión,

Más detalles

Estudios de Economía y Empresa 78.616 Trabajo Final de Grado Investigación de mercado

Estudios de Economía y Empresa 78.616 Trabajo Final de Grado Investigación de mercado TFG: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Descripción El Trabajo Final de Grado (TFG) es una asignatura obligatoria del plan de estudios del Grado de Marketing e Investigación de Mercados (MIM) que el estudiante

Más detalles

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo

El Balanced Scorecard. El Knowledge Management. El Trabajo Colaborativo El Balanced Scorecard El Knowledge Management Y El Trabajo Colaborativo Jesús Ramón Sánchez Martorelli Consultor senior I&I KM Marzo, 2003 Balanced Scorecard, Knowledge Management y Trabajo Colaborativo

Más detalles

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN Con cada vez mayores presiones de la competencia, cada vez más las empresas utilizan las adquisiciones electrónicas (eprocurement) en un intento

Más detalles

people PEOPLE TRAINING SCHOOL Training School PROGRAMA FORMATIVO www.escuelapeople.com Grupo Idit Formación

people PEOPLE TRAINING SCHOOL Training School PROGRAMA FORMATIVO www.escuelapeople.com Grupo Idit Formación ts people Training School PEOPLE TRAINING SCHOOL PROGRAMA FORMATIVO UN MODELO INNOVADOR PARA EL ENTRENAMIENTO DE LAS HABILIDADES PERSONALES www.escuelapeople.com Grupo Idit Formación NUESTRA ENTIDAD Desde

Más detalles

ARAGÓN - CASTILLA Y LEÓN - EUSKADI - LA RIOJA - NAVARRA BALEARES - CANTABRIA - CATALUNYA - MADRID

ARAGÓN - CASTILLA Y LEÓN - EUSKADI - LA RIOJA - NAVARRA BALEARES - CANTABRIA - CATALUNYA - MADRID OPERAMOS EN: ARAGÓN - CASTILLA Y LEÓN - EUSKADI - LA RIOJA - NAVARRA PRÓXIMAMENTE: BALEARES - CANTABRIA - CATALUNYA - MADRID Las Pequeñas y Medianas Empresas nos desenvolvemos en un entorno cambiante,

Más detalles

OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN. Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA)

OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN. Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) OBJETIVOS DE LA TITULACIÓN La contribución de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia al desarrollo del tejido empresarial

Más detalles

El proyecto Innova Cesal tiene como propósito llevar a cabo innovaciones en

El proyecto Innova Cesal tiene como propósito llevar a cabo innovaciones en Reporte del cuestionario sobre formación de profesores Verdejo, P., Orta, M. Introducción El proyecto Innova Cesal tiene como propósito llevar a cabo innovaciones en los procesos de enseñanza aprendizaje

Más detalles

MASTER EXECUTIVE en LIDERAZGO y GESTIÓN PÚBLICA

MASTER EXECUTIVE en LIDERAZGO y GESTIÓN PÚBLICA 2013-2014 MASTER EXECUTIVE en LIDERAZGO y GESTIÓN PÚBLICA Líderes públicos para la Extremadura del Siglo XXI Formación para empleados públicos y responsables políticos Empresa colaboradora Organiza BENEFICIOS

Más detalles

Management del nuevo siglo. James W. Cortada

Management del nuevo siglo. James W. Cortada Management del nuevo siglo James W. Cortada Objetivos de la exposición Parte 1 (cap. 2) Después de estudiar la 1ª parte se debe estar en posibilidad de: 1. Saber qué son las olas de aprendizaje. 2. Cómo

Más detalles

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES

CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES 5.1 Conclusiones Ante los invariables cambios que existen en las organizaciones es importante resaltar que las empresas deben de darle mayor énfasis a conceptos como lo es el Capital

Más detalles

CADENA DE VALOR. Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza

CADENA DE VALOR. Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza CADENA DE VALOR Andalucia Emprende, Fundación Pública Andaluza 09/06/2014 INDICE PÁG 1. INTRODUCCIÓN 3 2. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY 4 3. CADENA DE VALOR DE PORTER 5 3.1. Actividades Primarias o Principales

Más detalles

Programa de Desarrollo Gerencial. Programas Ejecutivos

Programa de Desarrollo Gerencial. Programas Ejecutivos Programa de Desarrollo Gerencial Programas Ejecutivos Los Programas Ejecutivos La Graduate School of Business de la Universidad de Palermo tiene como objetivo contribuir al crecimiento de las empresas

Más detalles

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS. Documento de Análisis N 5. LA PRÁCTICA DEL TIG: Trabajo en equipo dentro de la sala de clase.

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS. Documento de Análisis N 5. LA PRÁCTICA DEL TIG: Trabajo en equipo dentro de la sala de clase. FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS Documento de Análisis N 5 LA PRÁCTICA DEL TIG: Trabajo en equipo dentro de la sala de clase. Carlos A. Baracco Monsante * *Universidad Andrés Bello Noviembre de 2012 Resumen

Más detalles

CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del Problema Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) que, representan el 97% del total de las empresas en México, son las que tienen más problemas

Más detalles

ENSEÑANZAS DE GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ENSEÑANZAS DE GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS FICHA TÉCNICA DE PROPUESTA DE TÍTULO UNIVERSITARIO DE GRADO SEGÚN RD 55/2005, de 21 de enero ENSEÑANZAS DE GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Denominación del Título: Licenciado/a en Administración

Más detalles

Lean Supplier: Por una Mejora Continua en la Cadena de Abastecimiento

Lean Supplier: Por una Mejora Continua en la Cadena de Abastecimiento Lean Supplier: Por una Mejora Continua en la Cadena de Abastecimiento Índice Antecedentes del Programa 3 Descripción del programa 3 Alianzas 5 Objetivos 5 Descripción de los Destinatarios 5 Impacto en

Más detalles

Las competencias en el ingeniero - Visión de empleadores

Las competencias en el ingeniero - Visión de empleadores Las competencias en el ingeniero - Visión de empleadores Begoña Schoendorff Sr. Manager Accenture (Ingeniero Industrial de la ETSII) Índice de contenidos Por qué son importantes las competencias? Las competencias

Más detalles

CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LOS ALMACENES EL CHOCHO Y EL CAMPEÓN

CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LOS ALMACENES EL CHOCHO Y EL CAMPEÓN PROPUESTA: CREACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RELACIONES PÚBLICAS PARA LOS ALMACENES EL CHOCHO Y EL CAMPEÓN Cómo sabemos cada día las empresas se enfrentan a un mundo globalizado, con retos empresariales,

Más detalles

TEMA 3. PROCESO Y TÉCNICAS DE ASESORAMIENTO Y CONSULTA 1. EL PROCESO DE ASESORAMIENTO

TEMA 3. PROCESO Y TÉCNICAS DE ASESORAMIENTO Y CONSULTA 1. EL PROCESO DE ASESORAMIENTO 1 TEMA 3. PROCESO Y TÉCNICAS DE ASESORAMIENTO Y CONSULTA 1. EL PROCESO DE ASESORAMIENTO Origen del proceso Se inicia cuando un consultante se dirige a un consultor en busca de ayuda (asesoramiento) respecto

Más detalles

Tendencias de Formación y Desarrollo 2009. Dirección de Investigación, Desarrollo e Innovación.(I+D+i) Diciembre 2008. 2009 Overlap. www.overlap.

Tendencias de Formación y Desarrollo 2009. Dirección de Investigación, Desarrollo e Innovación.(I+D+i) Diciembre 2008. 2009 Overlap. www.overlap. Tendencias de Formación y Desarrollo Dirección de Investigación, Desarrollo e Innovación.(I+D+i) Diciembre 2008 I Introducción. El Informe de Tendencias de la formación presenta el resultado de la investigación

Más detalles

entrevista realizada por José Manuel Huidobro fotografía Jesús Carretero

entrevista realizada por José Manuel Huidobro fotografía Jesús Carretero entrevista realizada por José Manuel Huidobro fotografía Jesús Carretero Patricia Cody-Otero tecnologías de la información y las comunicaciones encuentro con... Vicepresidenta y Socia Ejecutiva Gartner

Más detalles

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1 1.1. Planteamiento del Problema El Internet es uno de los principales medios de comunicación y colaboración en el mundo, el cual ha experimentado un crecimiento exponencial en el número de usuarios

Más detalles

Is not jus power, is reliability and trust. Yei Systems S.A. de C.V.

Is not jus power, is reliability and trust. Yei Systems S.A. de C.V. Is not jus power, is reliability and trust Yei Systems S.A. de C.V. Nos es muy grato dirigirnos a Usted para ofrecerle nuestros servicios de Auditoría de sistemas, Desarrollo de software y Seguridad Informática

Más detalles

INTERNET 3.0: IMPACTO DEL ENTORNO DIGITAL Y LAS REDES SOCIALES EN LA CADENA DE VALOR DE LA BANCA PRIVADA

INTERNET 3.0: IMPACTO DEL ENTORNO DIGITAL Y LAS REDES SOCIALES EN LA CADENA DE VALOR DE LA BANCA PRIVADA Abstract Vecdis INTERNET 3.0: IMPACTO DEL ENTORNO DIGITAL Y LAS REDES SOCIALES EN LA CADENA DE VALOR DE LA BANCA PRIVADA INSTITUTO ESPAÑOL DE ANALISTAS FINANCIEROS Este trabajo está focalizado en el análisis

Más detalles

CALIDAD TOTAL. Visión estratégica y buena gestión son los ingredientes fundamentales.

CALIDAD TOTAL. Visión estratégica y buena gestión son los ingredientes fundamentales. CALIDAD TOTAL Visión estratégica y buena gestión son los ingredientes fundamentales. ALFREDO SERPELL Ingeniero civil industrial UC Phd University of Texas at Austin.Profesor titular ingeniería y gestión

Más detalles

PROGRAMA CONSTRUYENDO ESCUELAS EXITOSAS

PROGRAMA CONSTRUYENDO ESCUELAS EXITOSAS PROGRAMA CONSTRUYENDO ESCUELAS EXITOSAS El Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE) ha elaborado un programa dirigido a las escuelas de zonas rurales y urbano marginales, con la finalidad

Más detalles

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y ASPECTOS BÁSICOS. QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN? Planificar no es adivinar el futuro, sino más bien, es tomar un conjunto de decisiones que llevadas a la práctica a través

Más detalles

Soluciones 2.0 para la empresa

Soluciones 2.0 para la empresa Soluciones 2.0 para la empresa El uso de Internet como un medio para las actividades comerciales ha evolucionado de manera constante, siendo un canal prácticamente imprescindible para aquellas empresas

Más detalles

Tema: Gestión del Conocimiento y Comercio Electrónico. Profesor: Lic. Rosa Oralia Saenz Hernández.

Tema: Gestión del Conocimiento y Comercio Electrónico. Profesor: Lic. Rosa Oralia Saenz Hernández. Area Académica: Administración. Tema: Gestión del Conocimiento y Comercio Electrónico Profesor: Lic. Rosa Oralia Saenz Hernández. Periodo: Agosto Noviembre 2011. Tema: Knowledge Management and Electronic

Más detalles

entrevistas es uno de los objetivos en las empresas Entrevistado: Susana Trabaldo, directora de Net Learning, Argentina. Por: Karla Ramírez

entrevistas es uno de los objetivos en las empresas Entrevistado: Susana Trabaldo, directora de Net Learning, Argentina. Por: Karla Ramírez recuperar el conocimiento es uno de los objetivos del e-learning en las empresas Entrevistado: Susana Trabaldo, directora de Net Learning, Argentina. Por: Karla Ramírez 23 En una organización que aprende

Más detalles

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa? EL CONTROL DE LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN INDICADORES manuelponce@partnerconsulting.com.pe El control de la gestión empresarial es cada vez una preocupación latente en las organizaciones. Preguntados

Más detalles

SÍNTESIS Y PERSPECTIVAS

SÍNTESIS Y PERSPECTIVAS SÍNTESIS Y PERSPECTIVAS Los invitamos a observar, a identificar problemas, pero al mismo tiempo a buscar oportunidades de mejoras en sus empresas. REVISIÓN DE CONCEPTOS. Esta es la última clase del curso.

Más detalles

FINANZAS COMPETENCIAS DEL GRADO EN:

FINANZAS COMPETENCIAS DEL GRADO EN: COMPETENCIAS DEL GRADO EN: FINANZAS Se establece como objetivo la adquisición de las siguientes competencias básicas, así como aquellas que puedan figurar en el Marco Español de Cualificaciones para la

Más detalles

Norma ISO 9001: 2008. Sistema de Gestión de la Calidad

Norma ISO 9001: 2008. Sistema de Gestión de la Calidad Norma ISO 9001: 2008 Sistema de Gestión de la Calidad Hemos recibido una solicitud de información a través de nuestra Web (www.grupoacms.com). Próximamente un comercial de ACMS se pondrá en contacto con

Más detalles

LAS SIETE CARAS DE LA ALFABETIZACIÓN EN INFORMACIÓN EN LA ENSEÑANZA SUPERIOR *

LAS SIETE CARAS DE LA ALFABETIZACIÓN EN INFORMACIÓN EN LA ENSEÑANZA SUPERIOR * ANALES DE DOCUMENTACIÓN, Nº 6, 2003, PÁGS. 289-294 LAS SIETE CARAS DE LA ALFABETIZACIÓN EN INFORMACIÓN EN LA ENSEÑANZA SUPERIOR * Christine Susan Bruce ** Queensland University of Technology. Brisbane.

Más detalles

Capítulo I 1. Formulación del problema 1.1 Tema 1.2 Situación problemática. 1.3 Enunciado del problema.

Capítulo I 1. Formulación del problema 1.1 Tema 1.2 Situación problemática. 1.3 Enunciado del problema. Capítulo I 1. Formulación del problema. 1.1 Tema: Aplicación de la técnica Outsourcing en la Gerencia de Servicios Ciudadanos de la Alcaldía Municipal de la ciudad de San Miguel 1.2 Situación problemática.

Más detalles

INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas

INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas INTRODUCCIÓN: Una Visión Global del Proceso de Creación de Empresas 1 INTRODUCCIÓN. Una visión global del proceso de creación de empresas Cuando se analiza desde una perspectiva integral el proceso de

Más detalles

PLAN DIRECTOR DE SERVICIOS MÓVILES DE VALOR AÑADIDO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

PLAN DIRECTOR DE SERVICIOS MÓVILES DE VALOR AÑADIDO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PLAN DIRECTOR DE SERVICIOS MÓVILES DE VALOR AÑADIDO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Manager LaneFour Strategy & Management Manager LaneFour Strategy & Management Palabras clave Plan Director, Mobile Government/Administración

Más detalles

1.2 Alcance. 1.3 Definición del problema

1.2 Alcance. 1.3 Definición del problema 1. INTRODUCCIÓN El avance de Internet y las comunicaciones de los últimos años ha provocado un interés creciente por el desarrollo de propuestas metodológicas que ofrezcan un marco de referencia adecuado

Más detalles

LA PIZARRA DIGITAL. UNA NUEVA METODOLOGÍA EN EL AULA?

LA PIZARRA DIGITAL. UNA NUEVA METODOLOGÍA EN EL AULA? MEMORIA FINAL DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: LA PIZARRA DIGITAL. UNA NUEVA METODOLOGÍA EN EL AULA? 1 ÍNDICE 1. PRESENTACIÓN 2. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 3. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN 4.

Más detalles

Convocatoria para formador Laboratorio de Emprendimiento Social PRESCRIPCIONES TÉCNICAS

Convocatoria para formador Laboratorio de Emprendimiento Social PRESCRIPCIONES TÉCNICAS Convocatoria para formador Laboratorio de Emprendimiento Social PRESCRIPCIONES TÉCNICAS Términos de Referencia para la facilitación de un proceso formativo sobre Emprendimiento Social dirigido a jóvenes,

Más detalles

Learning with ipads at Liceo Sorolla

Learning with ipads at Liceo Sorolla Learning with ipads at Liceo Sorolla Estudio del Uso del ipad en 5º EP Curso 2014-15 Detalles del Estudio Muestra: 85 alumnos Sexo: Heterogéneo Edad: 11-12 años Método de estudio: Encuesta y (OD) Observación

Más detalles

PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA. Armenia, 2015.

PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA. Armenia, 2015. PLAN INSTITUCIONAL DE CAPACITACION SUBDIRECCION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA Armenia, 2015. INTRODUCCIÓN Al iniciar un nuevo año es preciso estructurar y planear adecuadamente el Plan de capacitación, para

Más detalles

CAPÍTULO 2 ANTECEDENTES

CAPÍTULO 2 ANTECEDENTES CAPÍTULO 2 ANTECEDENTES 2.1 Educación y las Nuevas Tecnologías. La introducción en la sociedad de las llamadas "Nuevas Tecnologías" (como las redes de computadoras, los sistemas de Chat, los sistemas de

Más detalles

Marketing de Servicios

Marketing de Servicios Marketing de Servicios Grado en Administración y Dirección de Empresas y Grado en Economía y Negocios Internacionales Universidad de Alcalá Curso Académico 2015/2016 Cuarto Curso Primer Cuatrimestre GUÍA

Más detalles

El dinamizador como referente Seminario de Formación febrero de 2004 Contenidos 1. Perfil de la persona dinamizadora 2. Papel de la persona dinamizadora 3. Funciones y tareas 4. El Centro y su entorno

Más detalles

IDEA DE NEGOCIO EDUGER LOGISTIC GERMAN EDUARDO BALSERO MORALES PROFESOR: GERARDO ANDRES ARCOS CELIS

IDEA DE NEGOCIO EDUGER LOGISTIC GERMAN EDUARDO BALSERO MORALES PROFESOR: GERARDO ANDRES ARCOS CELIS IDEA DE NEGOCIO EDUGER LOGISTIC GERMAN EDUARDO BALSERO MORALES PROFESOR: GERARDO ANDRES ARCOS CELIS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA TECNOLOGIA EN LOGISTICA INFORMATICA BOGOTA D.C. 2013 INTRODUCCIÓN

Más detalles

GESTIÓN DE COMPETENCIAS CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR

GESTIÓN DE COMPETENCIAS CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR Presentación EL PUNTO DE PARTIDA DE LA PUBLICACIÓN El seminario de Competencias clave en las organizaciones del tercer sector social Su objetivo era: identificar competencias clave de las organizaciones

Más detalles

2. Estructuras organizativas típicas en relación a Gestión de Clientes

2. Estructuras organizativas típicas en relación a Gestión de Clientes La figura del Chief Customer Officer y la gestión de clientes en las entidades financieras españolas 2. Estructuras organizativas típicas en relación a Gestión de Clientes Analizar y clasificar las estructuras

Más detalles

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos

La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Evaluación del desempeño y competencias Jack Fleitman La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos Para que exista un sistema

Más detalles

Taller de observación entre profesores

Taller de observación entre profesores Taller de observación entre profesores Gabriel Chancel Valente Unitat d Assessorament Psicopedagógic Universitat Autònoma de Barcelona uap@uab.cat 1. Presentación A pesar de sus limitaciones, la clase

Más detalles

Mapa de procesos de la Universidad

Mapa de procesos de la Universidad Mapa de procesos de la Universidad EDITORIAL Hola!, esta es nuestra quinta edición del boletín interno de Calidad, con el cual el Departamento de Gestión de la Calidad le entrega a la comunidad educativa

Más detalles

CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD El Capital Humano, es la base del crecimiento y desarrollo de toda organización CURSOS IN-HOUSE PARA FORTALECER HABILIDADES DE GESTIÓN Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 17 años inspirando personas, transformando

Más detalles

Universidad de Castilla-La Mancha Departamento de Informática El Diseño de Software para la Gestión del Conocimiento

Universidad de Castilla-La Mancha Departamento de Informática El Diseño de Software para la Gestión del Conocimiento CURSOS DE VERANO 2002 www.uclm.es/curve2002 (Vicerrectorado de Extensión Universitaria y del Campus de Cuenca) Universidad de Castilla-La Mancha GROKIS www.inf-cr.uclm.es/www/grokis (Group for Research

Más detalles

Elementos requeridos para crearlos (ejemplo: el compilador)

Elementos requeridos para crearlos (ejemplo: el compilador) Generalidades A lo largo del ciclo de vida del proceso de software, los productos de software evolucionan. Desde la concepción del producto y la captura de requisitos inicial hasta la puesta en producción

Más detalles

Documento Nro.7 SEMINARIO SOBRE ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Documento Nro.7 SEMINARIO SOBRE ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Documento Nro.7 SEMINARIO SOBRE ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR John Miles Agosto 2002 1 Normas de la serie ISO 9000:2000 El sistema de gestión de calidad propuesto por la

Más detalles

EL MARKETING RELACIONAL Y NUEVAS TENDENCIAS DE MARKETING

EL MARKETING RELACIONAL Y NUEVAS TENDENCIAS DE MARKETING APARTADO: 4 DIAPOSITIVA Nº: 2 Factores clave del éxito en los proyectos de CRM PDF Nº 1: Éxitos y fracasos del CRM Éxitos y fracasos del CRM En este mundo globalizado lo más importante para las pequeñas,

Más detalles

Las prácticas de excelencia

Las prácticas de excelencia Las prácticas de excelencia Se enmarcan en la existencia de estrategias dedicadas a la gestión del conocimiento interno de la organización, promoviendo iniciativas, a través de distintos instrumentos que

Más detalles

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial

Más detalles

Inicio. Nivel 5. El Marco de la Buena Enseñanza. Definiciones preliminares. Dominios del Marco de la Buena Enseñanza

Inicio. Nivel 5. El Marco de la Buena Enseñanza. Definiciones preliminares. Dominios del Marco de la Buena Enseñanza Inicio. Nivel 5. El Marco de la Buena Enseñanza. Definiciones preliminares. Dominios del Marco de la Buena Enseñanza Dominio A: Preparación de la enseñanza. Los criterios de este dominio se refieren, tanto

Más detalles

LOS NEGOCIOS AGILES SON HUMANAMENTE POSIBLE

LOS NEGOCIOS AGILES SON HUMANAMENTE POSIBLE LOS NEGOCIOS AGILES SON HUMANAMENTE POSIBLE Hemos entrado en la Era del Potencial Humano, donde las viejas reglas de negocio están dando paso a las nuevas. El complejo entorno de los negocios de hoy, la

Más detalles

ENCUESTA DE HABILIDADES GERENCIALES

ENCUESTA DE HABILIDADES GERENCIALES 260 Metodología de la investigación ENCUESTA DE HABILIDADES GERENCIALES Objetivo: Identificar las habilidades gerenciales que ACTUALMENTE tienen los directivos de la empresa para responder a los retos

Más detalles

Modificación y parametrización del modulo de Solicitudes (Request) en el ERP/CRM Compiere.

Modificación y parametrización del modulo de Solicitudes (Request) en el ERP/CRM Compiere. UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DIRECCION DE EXTENSION COORDINACION DE PASANTIAS Modificación y parametrización del modulo de Solicitudes (Request) en el ERP/CRM Compiere. Pasante:

Más detalles

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Gestión de Desempeño Evaluación 360º www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Proceso de Gestión del Desempeño Para qué? Cuál es el Objetivo? Mejorar el desempeño Qué es?

Más detalles

Finanzas. Magíster. Administración de Empresas

Finanzas. Magíster. Administración de Empresas Magíster Administración de Empresas Finanzas Presentación Magíster en Administración de Empresas Mención en Finanzas El programa de postgrado Magíster en Administración de Empresas con mención en Finanzas,

Más detalles

El universo en la palma de tu mano. www.dialogaquilt.com. El software de gestión para organizaciones políticas e instituciones

El universo en la palma de tu mano. www.dialogaquilt.com. El software de gestión para organizaciones políticas e instituciones El universo en la palma de tu mano www.dialogaquilt.com El software de gestión para organizaciones políticas e instituciones Quiénes somos? Dialoga es una empresa constituida por un equipo humano con un

Más detalles

VICERRECTORÍA DE ADMINISTRACIÓN Y ASUNTOS ECONÓMICOS DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS. Estructura de Cargos y Competencias Institucionales

VICERRECTORÍA DE ADMINISTRACIÓN Y ASUNTOS ECONÓMICOS DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS. Estructura de Cargos y Competencias Institucionales VICERRECTORÍA DE ADMINISTRACIÓN Y ASUNTOS ECONÓMICOS DIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS Estructura de Cargos y Competencias Institucionales Campus San Juan Pablo II Presentación La Universidad Católica

Más detalles

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEL CENTRO DE LA ASOCIACIÓN APADIS PLAN DE PERSONAS DE LA ASOCIACIÓN APADIS DEFINICIÓN DE COMPETENCIA: Competencia: es un concepto que agrupa habilidades, conocimientos y

Más detalles

CAPÍTULO I 1.1 Planteamiento del problema

CAPÍTULO I 1.1 Planteamiento del problema CAPÍTULO I 1.1 Planteamiento del problema El turismo es una herramienta muy importante para el desarrollo económico de los países. Lo cual ha generado que en la actualidad, estos enfrenten una gran competencia

Más detalles