UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN REGIONAL DE INGENIERÍA DE PRODUCTO DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES MIREN AINOA ELGUEZABAL UZKANGA Octubre, 2007

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN REGIONAL DE INGENIERÍA DE PRODUCTO DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por MIREN AINOA ELGUEZABAL UZKANGA Como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Desarrollo Organizacional Realizado con la tutoría de la Profesora ALEJANDRA SALAS Octubre 2007

3 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN REGIONAL DE INGENIERÍA DE PRODUCTO DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador Jurado Prof. Orquídea Castilla Tutor Prof. Alejandra Salas Fecha

4 iii DEDICATORIAS A Andrés, a mis padres, a Katxa, a Julen y a Oker

5 iv AGRADECIMIENTOS Quiero agradecer muy especialmente a Gabriel Pascale, Gerente de Proyectos y de Calidad de Procesos de la Organización de Ingeniería de Producto de Latinoamérica Norte de la empresa estudiada, por su extensa e invaluable contribución a la realización de este proyecto. Así mismo, quiero agradecer al resto del equipo de Ingeniería de Producto de Latinoamérica Norte y en especial a Deyanira Contreras, Analista Financiero, Kathy Núñez, Administrador de Proyectos, y Régulo Sálazar, Contralor Técnico, por sus valiosas aportaciones durante el proceso de formulación y desarrollo de los indicadores.

6 v RESUMEN El propósito del presente trabajo fue el de desarrollar indicadores de desempeño para la Organización de Ingeniería de Producto de una empresa del sector de telecomunicaciones en la región de Latinoamérica Norte, empleando el modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) y el enfoque sistémico de organización y gestión. Se siguieron las fases de la Gerencia de Sistemas Conductuales: análisis, especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. En la fase de análisis se examinó el organigrama de la Organización con el fin de describir y relacionar los elementos de su estructura organizacional. Luego, se utilizó el análisis de pasos, actividades y tareas para desarrollar el mapa funcional de procesos con el fin de contar con un inventario de los procesos de dirección, claves y de apoyo. Una vez identificados los procesos, se procedió a la fase de especificación para lo cual se empleó el Sistema de Desempeño Total con el fin de identificar y analizar los componentes del sistema conductual (Organización de Ingeniería de Producto). Estos insumos se utilizaron en el desarrollo del esquema de análisis sistémico de organización y gestión. Como intervención adicional al desarrollo de indicadores de desempeño, en la etapa de diseño, se seleccionó la elaboración de la misión como una oportunidad de modificación y mejora identificada en las fases de análisis y especificación. Posteriormente, en la fase de implementación, se desarrollaron la misión preliminar y los indicadores de gestión y se recolectaron los datos. En la fase de evaluación se analizaron los resultados que sirvieron de insumos para definir mejoras que se implementarán en la fase de reciclaje. El desarrollo de indicadores de desempeño y de la Misión contribuirá con la Organización de Ingeniería de Producto de la empresa estudiada en la implementación de un sistema formal de control interno que permita a los gerentes auto-examinar su gestión, a fin de monitorear el cumplimiento de los objetivos, documentar la productividad y la calidad de los procesos, así como implementar medidas correctivas y reconducir planes y programas. Palabras clave: Gerencia de Sistemas Conductuales, control interno de gestión, indicadores de desempeño.

7 vi INDICE GENERAL HOJA DE APROBACIÓN.ii DEDICATORIAS iii AGRADECIMIENTOS iv RESUMEN.v ÍNDICE GENERAL...vi ÍNDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS..ix FASE DE PLANIFICACIÓN CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1. Justificación de proyecto Objetivos Metodología propuesta Cronograma de ejecución propuesto. 5 FASE DE EJECUCIÓN CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL 2.1. Gerencia de Sistemas Conductuales: análisis conductual, funciones gerenciales y enfoque de sistemas G.S.C.: Desarrollo conceptual dentro del Análisis Conductual Organizacional Evolución de la Gestión. Funciones Gerenciales El enfoque de sistemas para la Gestión Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) Fundamentos Conceptuales Cambio Cliente 17

8 vii Consultor Proceso Intervenciones de la Gerencia de Sistemas Conductuales Diseño de sistemas dirigidos a la misión Sistema de Desempeño Total Modelo de gerencia del desempeño para el cambio cultural Sistemas de Supervisión Conductual Análisis de procesos, tareas y pasos Análisis de Tres Contingencias Concepción Sistémica de la Gestión y Organización 25 CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL 3.1. La Organización de Ingeniería de Producto en la región de Latinoamérica Norte Misión y objetivos Estructura de la organización de PFE en LAN Situación actual 33 CAPITULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACION 4.1. Objetivos del diagnóstico Planificación del proceso Proceso cumplido Resultados del diagnóstico Mapa orgánico funcional Procesos clave Procesos de apoyo Procesos de dirección 42 CAPITULO V: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA 5.1. Objetivo de la propuesta...46

9 viii 5.2. Planificación del proceso Proceso cumplido Resultados obtenidos Elaboración de la Misión Desarrollo de los Indicadores de desempeño Efecto Impacto Eficacia Eficiencia Calidad Economía Evaluación Reciclaje.67 FASE DE EVALUACIÓN CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO 6.1. Resultados relevantes Comparación entre lo planificado y lo ejecutado Cumplimiento del cronograma de ejecución Logro de objetivos propuestos 71 CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. Conclusiones Recomendaciones 75 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 77

10 ix INDICE DE FIGURAS Y GRÁFICOS Figura 1: Un Sistema en Interacción con el ambiente..14 Figura 2: Fases de la Gerencia de Sistemas Conductuales.19 Figura 3: Sistema de Desempeño Total.21 Figura 4: Visión Sistémica de la Organización y Gestión.27 Figura 5: Estructura de la Organización de PFE LAN 32 Gráfico 1: Portafolio de Productos.33 Figura 6: Organización Go-to-Market, MDB, Latinoamérica..37 Figura 7: Organización de PFE, Latinoamérica 38 Figura 8: Organización PFE LAN 39 Figura 9: Mapa orgánico de procesos de la Organización PFE LAN...41 Figura 10: Sistema de Desempeño Total, PFE LAN.42 Figura 11: Visión Sistémica de la Organización y Gestión, PFE LAN.49 Figura 12: Elementos del esquema C.A.T.W.O.E. 47 Gráfico 2: Aprobaciones planificadas por año fiscal, PFE-LAN, Gráfico 3: Aprobaciones obtenidas por año fiscal, PFE-LAN, Gráfico 4: Costo total del outsourcing por año fiscal, PFE-LAN, Gráfico 5: Total defectos encontrados por el operador por año fiscal, PFE-LAN, Gráfico 6: Total defectos encontrados durante el ciclo de vida del producto por año fiscal, PFE-LAN, Figura 13: Perfil de Indicador Efecto.55 Figura 14: Perfil de Indicador Impacto..56 Gráfico 7: Ventas de la Unidad de Negocio de Dispositivos Móviles, Venezuela, Gráfico 8: Unidades vendidas por la Unidad de Negocio de Dispositivos Móviles, Venezuela, Gráfico 9: Utilidad neta de la Unidad de Negocio de Dispositivos Móviles, Venezuela,

11 x Gráfico 10: Participación de Mercado de la Unidad de Negocio de Dispositivos Móviles, Venezuela, Gráfico 11: Indicador de Eficacia, PFE-LAN, Figura 15: Perfil de Indicador Eficacia..60 Gráfico 12: Indicador de Eficiencia, PFE-LAN, Figura 16: Perfil de Indicador Eficiencia.62 Gráfico 13: Indicador de Calidad I, PFE-LAN, Figura 17: Perfil de Indicador Calidad I.64 Gráfico 14: Indicador de Calidad II, PFE-LAN, Figura 18: Perfil de Indicador Calidad II.65

12 CAPITULO I PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos, la metodología y el cronograma de ejecución JUSTIFICACION DEL PROYECTO El objetivo primordial de la Organización de Ingeniería de Producto en la empresa estudiada (PFE, por sus siglas en inglés) es el de garantizar que el software instalado en los productos de telefonía móvil dentro portafolio proyectado por la Unidad de Negocio de Dispositivos Móviles (MD, por sus siglas en inglés) se adecue desde el punto de vista técnico al mercado local y sea aprobado por el operador para su comercialización. La Organización de PFE cumple su objetivo llevando a cabo dos funciones principales: a) en primer lugar, ejecuta pruebas de campo de software de diferentes niveles de complejidad técnica y provee retroalimentación a los equipos de Desarrollo para la adecuación del producto a los mercados locales y, b) en segundo lugar, obtiene la aprobación (homologación) por parte del operador para su comercialización (Taller de Validación-PFE-LAN-V2, 2004). De acuerdo a entrevista realizada al Gerente de Proyecto y Gerente de Calidad de Procesos de la Región de Latinoamérica Norte, el creciente número de productos introducidos al mercado cada año, junto con la complejidad técnica de los mismos, ha venido impulsando en la Organización de PFE cambios significativos en los últimos años. El primero de estos cambios fue la contratación, en el año 2002, de servicios tercerizados ( Outsourcing ). Esta decisión derivaba de la necesidad que tenía la organización de apoyarse en recursos externos para cumplir sus objetivos. El Outsourcing se encargaría primordialmente de funciones y procesos secundarios tales como logística, control de inventario de prototipos y ejecución de pruebas de campo de baja complejidad de acuerdo a los parámetros y especificaciones de la empresa. El segundo cambio relevante, también comentado en la entrevista, tuvo lugar a mediados del 2005 cuando se llevó a cabo una re-estructuración basada en funciones y procesos que resultó

13 2 en la división de la organización en dos grupos: el grupo de pruebas de campo (Field Testing Team) y el grupo de Cuentas (Account Team). Si bien a través de estos cambios se han logrado avances importantes para hacer que la organización se adapte a las nuevas realidades del mercado y del negocio, se considera que ésta aun carece de un adecuado sistema de control interno. Yáber, Malott y Valarino (1998) señalan que la Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) es un modelo que ha demostrado su aplicación en el área de cambio organizacional y que puede emplearse en combinación con el enfoque sistémico de organización y gestión (Contraloría General de la República de Venezuela, 1999, p.40) para mejorar las funciones gerenciales, en particular la función de control. En este sentido, el presente trabajo se orienta al desarrollo de indicadores de desempeño empleando el modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales y el enfoque sistémico de organización y gestión, con lo cual se espera ayudar a la Organización de Ingeniería de Producto de la empresa estudiada en la región de Latinoamérica Norte en la implementación de un sistema formal de control interno que permita a los gerentes auto-examinar su gestión con el fin de monitorear el cumplimiento de los objetivos, documentar la productividad y la calidad de los procesos, así como implementar medidas correctivas y reconducir planes y programas OBJETIVOS DEL PROYECTO En ese contexto, como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se proponen los siguientes: a) General: Desarrollar indicadores de desempeño para la Organización de Ingeniería de Producto de la empresa estudiada en la región de Latinoamérica Norte, empleando el

14 3 modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) y el enfoque sistémico de organización y gestión. b) Específicos: a. Identificar y analizar los componentes del sistema conductual. b. Identificar las categorías que definen el sistema conductual y que permiten evaluar su desempeño. c. Seleccionar las variables relacionadas a dichas categorías para el cálculo de los indicadores METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos: Elaboración de un Marco Conceptual Referencial. Con el fin de desarrollar el presente informe final de trabajo especial de grado se realizó una revisión de referencias bibliográficas de trabajos sobre Desarrollo Organizacional y principalmente sobre el modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales de los autores Yáber, Malott y Valarino (1998) y el enfoque sistémico de organización y gestión (Contraloría General de la República de Venezuela, 1999). En primer lugar, se ofrece una breve reseña histórica del análisis conductual aplicado al mundo del trabajo y los diversos enfoques que surgieron de su aplicación, como planteamiento y desarrollo conceptual, junto con las funciones gerenciales y el enfoque de sistemas, de la Gerencia de Sistemas Conductuales. Seguidamente, se presenta la Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C) como un enfoque para el Desarrollo Organizacional y se analizan los fundamentos conceptuales del modelo. Se define, en primer lugar, el cambio organizacional, luego, se consideran el papel del consultor y el cliente y se describe el proceso de la G.S.C. en cada una de sus fases: análisis, especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. Se presentan, entonces, las estrategias de intervención que se utilizan en la Gerencia de Sistemas Conductuales: diseño de sistemas orientados a la misión, sistema de desempeño total, la gerencia del desempeño para el cambio cultural, los sistemas de supervisión conductual, el análisis de sistemas y tareas y el análisis de

15 4 tres contingencias. Seguidamente, se describen las funciones gerenciales para finalmente, presentar el enfoque sistémico de organización y gestión Elaboración del Marco organizacional. Utilizando documentos desarrollados por la Organización de Ingeniería de Producto de Latinoamérica, tales como Introducción de Nuevos Productos (NPI, por sus siglas en inglés), se realizará una reseña histórica de la Organización de PFE en la región: evolución, estructura organizacional, objetivos y situación actual Elaboración del Diagnóstico. El diagnóstico de la situación actual se llevará a cabo completando las fases de análisis y especificación indicadas en la metodología del modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales. Siguiendo dichas fases, se examinará el organigrama de la Organización con el fin de analizar su estructura organizacional. Luego, se utilizará el análisis de pasos, actividades y tareas (Rummler y Brache, 1995) para desarrollar el mapa funcional de procesos con el fin de contar con un inventario de los procesos de dirección, claves y de apoyo. Una vez identificados los procesos, se procederá a la fase de especificación para lo cual se empleará el sistema de desempeño total (Brethower, 1982) con el fin de identificar y analizar los componentes del sistema conductual (Organización de Ingeniería de Producto). Estos insumos se utilizarán en el desarrollo del esquema de análisis sistémico de organización y gestión para el desarrollo del control interno de gestión (Contraloría General de la República de Venezuela, 1999) Elaboración de la Propuesta de Intervención. Se completará la fase de diseño especificada en la metodología del modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales, a fin de determinar si, aparte del desarrollo de los indicadores de desempeño, existen otras áreas que pudieran ser intervenidas para generar mejoras en el sistema. Posteriormente, en la fase de implementación se desarrollarán los indicadores de gestión y se implementará cualquier otra oportunidad de mejora identificada.

16 Evaluación de la Propuesta Elaborada. Siguiendo la fase de evaluación especificada en la metodología del modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales, se analizarán los resultados con el fin de definir mejoras a ser implementadas en la fase de reciclaje Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos CRONOGRAMA DE EJECUCION Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma: Actividad Tiempo Fecha Probable Estimado Elaboración del Marco Conceptual 2 semanas Junio 2006 Referencial. Elaboración del Marco 2 semanas Julio 2006 Organizacional Elaboración del Diagnóstico 3 semanas Julio-Agosto 2006 Elaboración de Propuesta de 3 semanas Agosto 2006 Intervención Evaluación de la Propuesta 2 semanas Septiembre 2006 Evaluación del Proceso General. 2 semanas Septiembre 2006 Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones. Entrega del Informe Final 1ra Versión Octubre 2006

17 6 Hasta aquí la presentación del Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado a la Coordinación del Programa de Gerencia. En las próximas páginas se presenta el proceso llevado a cabo para la realización de lo expuesto en la Fase de Planificación

18 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Con el fin de desarrollar el presente informe final de trabajo especial de grado se realizó una revisión de referencias bibliográficas de trabajos sobre Desarrollo Organizacional y principalmente sobre el modelo de Gerencia de Sistemas Conductuales, cuya primera aproximación fue publicada por los autores Yáber, Malott y Valarino (1998), y el enfoque sistémico de organización y gestión de la Contraloría General de la República de Venezuela (1999). El presente Capítulo consta de tres secciones. En la primera, se ubica a la Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C) como un enfoque para el Desarrollo Organizacional que integra al análisis conductual, las funciones gerenciales y el enfoque de sistemas. En primer lugar, se presenta la G.S.C. como un desarrollo conceptual dentro Análisis Conductual Organizacional. Seguidamente, se revisa la evolución de la gestión y las funciones gerenciales. Luego, se presenta el enfoque de sistemas para la gestión, el cual considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. En la segunda sección, se presenta la Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C) como una perspectiva para el desarrollo de la organización y el cambio organizacional. En esta sección, se analizan los fundamentos conceptuales del modelo. Se define, en primer lugar, el cambio organizacional, luego, se consideran el papel del cliente y el consultor y se describe el proceso de la G.S.C. en cada una de sus fases: análisis, especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. Seguidamente, se presentan las estrategias de intervención que se utilizan más comúnmente en la Gerencia de Sistemas Conductuales: diseño de sistemas orientados a la misión, sistema de desempeño total, la gerencia del desempeño para el cambio cultural, los sistemas de supervisión conductual, el análisis de procesos, tareas y pasos y el análisis de tres contingencias. En la tercera sección, se presenta el enfoque sistémico de organización y gestión de la Contraloría General de la República de Venezuela (1999).

19 Gerencia de Sistemas Conductuales: análisis conductual, funciones gerenciales y enfoque de sistemas. La Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) es un enfoque para el Desarrollo Organizacional que integra el análisis conductual (Malott, Malott y Trojan, 2003), las funciones gerenciales (Fayol, 1916/1961) y el análisis de sistemas (Krapfl y Gasparotto, 1982) para facilitar el cambio organizacional de manera integral (Yáber, 2004, p.47) G.S.C.: Desarrollo conceptual dentro del Análisis Conductual Organizacional Yáber (2000) ofrece un recuento histórico del análisis conductual aplicado al mundo del trabajo y reseña los diversos énfasis que surgieron dentro de la aplicación de análisis conductual con el fin de ofrecer un enfoque para el manejo de los problemas de comportamiento humano en las organizaciones. El autor ubica a la G.S.C como un desarrollo conceptual dentro del Análisis Conductual Organizacional (A.C.O.) y explica cómo a partir de diversos enfoques, entre los cuales se encuentra el análisis de sistemas, y con la contribución de algunas nociones fundamentales de gerencia, se ha desarrollado la Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C) como un enfoque para el cambio y el desarrollo de las organizaciones. En su trabajo Yáber (2000) se refiere al Análisis Conductual Organizacional como la aplicación de los principios fundamentales del comportamiento en la solución de problemas significativos en el mundo del trabajo y de las organizaciones (p.1), y explica que las primeras aplicaciones del análisis conductual organizacional pueden ubicarse en los años 70, ya que en la década precedente, las aplicaciones del análisis conductual en el campo industrial se limitaban a la aplicación de la instrucción programada iniciada por Skinner en el campo del entrenamiento de personal. Una de estas primeras aplicaciones fue el sistema de desempeño total de Dale Brethower (1982), quien presentó su propuesta para aplicar el análisis conductual en el campo organizacional. En este enfoque, se combinan la teoría de sistemas con el análisis conductual,

20 9 para abordar los problemas de desempeño en las organizaciones que no podían ser resueltos por el enfoque de sistemas y el análisis conductual en forma separada. El sistema incluye siete componentes los cuales se emplean para analizar las organizaciones y diseñar intervenciones. Estos componentes son: la meta del sistema, insumos, sistema de proceso, feedback del sistema de proceso, resultados, el sistema receptor y el sistema de feedback del receptor. En 1974, Malott publicaba su trabajo sobre la aplicación combinada del análisis conductual y el enfoque de sistemas para mejorar los servicios humanos (Malott, 1974). Durante los ochenta, afirma Yáber (2000) se hizo aun más evidente el uso del término análisis de sistemas conductuales para enfatizar la necesidad de combinar los fundamentos del análisis conductual con la perspectiva de sistemas para abordar los problemas del relacionados con el campo laboral. Yáber (2004) señala que: Las organizaciones son sistemas abiertos que utilizan insumos y los transforman para producir bienes y servicios cuyo propósito es atender las necesidades del medio ambiente. Las organizaciones donde participan personas, se pueden clasificar como sistemas conductuales. El análisis de sistemas conductuales combina el análisis conductual y el análisis de sistemas para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas (pp.51-52). Para concluir, el autor señala que cuando se examinan los énfasis anteriores en forma global se constata que el análisis conductual organizacional se ha nutrido de disciplinas como la antropología cultural, el enfoque de sistemas, y la ciencia del desempeño para ofrecer un enfoque para el manejo de los problemas del comportamiento humano en las organizaciones. Es así, explica el autor, como a partir de los enfoques reseñados previamente y con la contribución de algunas nociones fundamentales de administración y gerencia se ha desarrollado la Gerencia de Sistemas Conductuales (GSC) como un enfoque para el cambio y el desarrollo de las organizaciones.

21 Evolución de la Gestión. Funciones Gerenciales Álvarez (citado en Coelho y Romero, 2001) señala que gestión, al igual que administración y gerencia, son términos que se utilizan indistintamente para denominar el trabajo de dirección y decisión sobre la marcha y destino de las organizaciones. Yáber (2004), por su parte, señala que gerencia, dirección y gestión son términos que hoy en día se emplean de forma intercambiable para describir funciones realizadas por gerentes o directores en las organizaciones (p.48). La Contraloría General de la República (1999) define la gestión como las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas, dirigida a la producción de bienes o servicios para satisfacer los propósitos, metas u objetivos previamente determinados (p.32). Por su parte, Ivancevich, J., Lorenzi, P. y Skinner, S. (1997), sostienen que la gestión ha sido abordada a lo largo del tiempo desde diferentes puntos de vista evolucionando en seis enfoques. 1.- El Enfoque Clásico, el cual se concentra en el entorno físico de trabajo y en aumentar la eficiencia de la fuerza laboral. Dentro de este enfoque destacan la Administración Científica de Frederick Taylor, la Teoría Clásica de Henri Fayol y la Autoridad de la Gestión (Burocracia) desarrollada por Max Weber. 2.- El Enfoque Conductista, el cual estudia el entorno social de la organización. En este enfoque destacan la Teoría de la Relaciones Humanas (Hugo Munstenberg, Mary Parker Follet) y la Teoría de las Ciencias de la Conducta resultado de los estudios de Elton Mayo en la planta Hawthorne de Western Electric ( ). 3.- El Enfoque de las Ciencias de la Decisión y de la Información, centrado en los procesos de toma de decisiones, en el que destaca el modelo de la Racionalidad Limitada de James March y Herbert Simon (1958). 4.- El Enfoque de Sistemas, el cual concibe la organización como un sistema social abierto en el que cada parte está estrechamente vinculada a las demás partes de la organización.

22 El Enfoque de Contingencia para la Gestión, el cual sugiere que la organización es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por fronteras identificables de sus suprasistemas medioambientales. Los anteriores enfoques y sus precursores constituyen puntos históricos de referencia dentro del pensamiento y la práctica de la gestión en el siglo XX. En tiempos recientes, numerosos investigadores han proporcionado herramientas adicionales para el estudio y la comprensión de las organizaciones. Entre ellos destacan la gestión de organizaciones de excelencia de Tom Peters, la Teoría Z de William Ouchi y la Ventaja Competitiva de Michael Porter. Ivancevich et al. (1997) explican que el proceso de gestión se considera integrado por las funciones de gestión básicas o funciones gerenciales. En el proceso tradicional de gestión se identifican las funciones de planificar, organizar y controlar que se vinculan entre sí mediante la función de liderar o dirigir. La planificación determina qué resultados ha de lograr la organización, la organización especifica cómo se lograrán los resultados planificados y el control comprueba si se han logrado los resultados previstos. Yáber y Valarino (2002) señalan que esta clasificación es una pequeña variación de lo propuesto por Fayol, quien indicó que todos los gerentes desempeñaban cinco funciones administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Contemporáneamente, las funciones de ordenar y coordinar se han agrupado bajos las funciones de dirección y control. La función de planificar determina los objetivos de una organización y establecen las estrategias adecuadas para su consecución. De acuerdo a Ivancevich et al., la planificación es el proceso mediante el cual los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de la organización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos. La función de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de planificación y las asigna a determinados individuos y grupos dentro de la empresa de manera que puedan lograrse

23 12 los objetivos establecidos en la planificación. Ivancevich et al., definen la función de organizar como La creación de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad y la estructuración de los recursos humanos y físicos para alcanzar los objetivos de la organización (p.17). La función de dirigir o liderar supone influir en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. La función de dirección o liderazgo centra su atención en los empleados de la organización pues su propósito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organización (Ivancevich et al., 1997, p.17). La función de control comprende el monitoreo de las actividades incluidas en los planes estratégicos, operativos y tácticos de la organización con el fin de examinar si existen discrepancias entre el rendimiento actual de la organización y lo planificado. Puede ser definido como el proceso de verificar las actividades para asegurarse que se están llevando a cabo como se planearon y así corregir cualquier desviación importante (Robbins y De Cenzo, 1996). Ivancevich et al. señalan que la función de controlar la gestión requiere tres elementos: 1) normas definidas de rendimiento, 2) información que señale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y 3) acción de corrección del rendimiento que no se ajuste a las normas. Los administradores, gerentes o gestores cumplen parcial o totalmente cada una de estas funciones cuando se encuentran en la dirección general de una organización o cuando cumplen con sus responsabilidades en alguna de las unidades, departamentos o gerencias El enfoque de sistemas para la gestión El enfoque de sistemas, junto con las funciones gerenciales y el análisis conductual, es el tercer planteamiento conceptual que sustenta la Gerencia de Sistemas Conductuales.

24 13 Krapfl y Gasparotto (citados en Yáber, 2004), señalan que el análisis de sistemas es un enfoque que aborda actividades para definir sus objetivos y metas al tiempo que diseña, desarrolla, implanta y evalúa las operaciones y procedimientos que son necesarios para alcanzar la misión del sistema de una forma eficiente (p.51). El enfoque de sistemas para la gestión es un estilo de pensamiento en torno a las organizaciones y los problemas de gestión. A este respecto Ivancevich et al. (1997) señalan que: Desde la perspectiva de la teoría de sistemas, la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la organización afectan a las demás partes de la misma... Cada parte está estrechamente vinculada con las demás partes de la organización; no puede haber ninguna parte de la organización que exista y opere aisladamente respecto a las demás (pp.64-65). La teoría de sistemas considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con el ambiente que las rodea. Según este enfoque, no sólo los elementos de la organización están interconectados, sino que además la organización está en estrecha relación con su entorno o medio ambiente, y de ello depende su eficacia e incluso su supervivencia. De allí, que la teoría de sistemas sea uno de los instrumentos conceptuales más poderosos para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones. Ludwig von Bertalanffy fue el primero en articular los principios de la teoría general de sistemas en el año 1950, y Katz y Kahn fueron los primeros en aplicarla en las organizaciones en el año Fajen (citado en French y Bell, 1996) define al sistema como un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y entre sus atributos (p. 91). Por su parte, Kast y Rosenzweig (citados en French y Bell, 1996) definen al sistema como un todo organizado y unitario compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por fronteras identificables de su suprasistema ambiental (p. 91). De acuerdo a French y Bell (1996) cuando se toma el enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva.

25 14 De acuerdo a las exposiciones de Katz y Kahn y Hanna (citados en French y Bell, 1996), todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida. Los sistemas toman entradas del ambiente en forma de energía, información, dinero, personas, materia prima, etc. Cambian esas entradas por la vía de procesos de producción, conversión o transformación; y exportan la producción al ambiente en forma de salidas. La figura 1.- muestra un sistema en forma gráfica. French y Bell (1996) señalan que los sistemas abiertos tienen propósitos y metas que son la razón de su existencia. Los autores afirman que es importante que estos propósitos estén alineados con los propósitos y necesidades del ambiente. Por ejemplo, los propósitos de la organización se reflejarán en sus salidas y si el ambiente no las quiere, la organización dejará de existir. Los autores también refieren que todos los sistemas se debilitan por la ley de la entropía a menos que inviertan el proceso entrópico, importando más energía de la que usan. Las organizaciones logran la entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. Fuentes de energía, materiales, información recursos humanos Entradas Mecanismo de Transformación Salidas Usuarios Interfase interna Mecanismos de retroalimentación Interfase interna Mecanismos de retroalimentación Figura 1.- Un sistema en interacción con el ambiente (Modificado de French y Bell, 1996)

26 15 French y Bell (1996) señalan que la información es importante para los sistemas de diferente forma. La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema. Existe la retroalimentación negativa y positiva. Hanna (citado en French y Bell, 1996) explica que: La retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso del propósito y las metas, mientras que la retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente (pp.92-93). Los sistemas abiertos, explican French y Bell (1996), se caracterizan por el estado estable u homeostasis dinámica. Los sistemas llegan a un estado estable o punto de equilibrio y tratan de mantenerlo contra las fuerzas disociadoras, ya sean externas o internas. Además los sistemas tienden a volverse más elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del tiempo, a lo cual se llama diferenciación. Otra característica de los sistemas es la equifinalidad el principio de que hay múltiples formas de llegar a u resultado o estado particulares. French y Bell (1996) explican que el considerar a las organizaciones como sistemas abiertos es de gran utilidad. Los autores señalan que: Todas las organizaciones importan energía, materiales, información y otras cosas como entradas que proporcionan el combustible para el sistema. Estas entradas se transforman y generan valor en el proceso de transformación. Los bienes y servicios se exportan al ambiente como salidas que se intercambian por dinero, materia prima y mano de obra que se convierten en nuevas salidas (p.94). Para finalizar, French y Bell (1996) hacen referencia a cinco consecuencias de considerar a las organizaciones desde esta perspectiva: Primero, los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran fenómenos aislados, sino en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. Segundo, el enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades. Tercero, no es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes de alguna forma. Cuarto, las fuerzas del campo

27 16 en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes al análisis. Esta idea, señalan los autores, dicta un examen de los acontecimientos y de las fuerzas contemporáneas en lugar de un análisis de acontecimientos históricos. Y quinto, si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partes componentes. Por lo anterior, la teoría de sistemas y el pensamiento sistémico son de un valor inapreciable para el Desarrollo Organizacional La Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) Como se ha mencionado anteriormente, Yáber (2004) señala que Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) es un enfoque para el Desarrollo Organizacional que integra el análisis conductual (Malott, Malott y Trojan, 2003), las funciones gerenciales (Fayol, 1916/1961) y el análisis de sistemas (Krapfl y Gasparotto, 1982) para facilitar el cambio organizacional de manera integral (p.47). Yáber (2002) plantea que: La Gerencia de Sistemas Conductuales es una perspectiva para el desarrollo de la organización y para el cambio organizacional donde se diseñan, implantan, evalúan y reciclan sistemas donde participan seres humanos con el objetivo de que éstos alcancen sus metas de manera óptima. Este enfoque puede emplearse como una estrategia para ayudar a las organizaciones a desarrollar programas de cambio planificado, es decir, intervenciones relacionadas con cambio y Desarrollo Organizacional (p.68). Malott, Malott et al. (citados en Yáber, 2004) definen el análisis conductual como el estudio de la operación de los principios fundamentales del comportamiento en los humanos y otros animales. (p.50). Por su parte, Krapfl y Gasparotto (citados en Yáber, 2004), señalan que el análisis de sistemas es un enfoque que aborda actividades para definir sus objetivos y metas al tiempo que diseña, desarrolla, implanta y evalúa las operaciones y procedimientos para alcanzar la misión de sistema en una forma más eficiente (p.51).

28 17 Se acepta el término Gerencia de Sistemas Conductuales (G.S.C.) propuesta por Yáber, Malott y Valarino (1998) en lugar de análisis de sistemas conductuales sugerido por Malott y García (1987) porque Gerencia de Sistemas Conductuales reconoce la importancia e incorpora las funciones gerenciales para ayudar a los sistemas conductuales a cumplir su misión Fundamentos Conceptuales de la G.S.C. A continuación se presentan los fundamentos conceptuales de la G.S.C. como un enfoque comprehensivo para el cambio y el desarrollo organizacional y se ilustran sus intervenciones y sus potenciales aplicaciones en las organizaciones. La Gerencia de Sistemas Conductuales como enfoque del Desarrollo Organizacional asume una postura sobre el cambio, define roles tanto para el sistema-cliente como para el consultor, lleva adelante un proceso y desarrolla intervenciones para asegurar el logro de los cambios previamente delineados con el consultor y el cliente Cambio De acuerdo a Yáber, Mallot et al. (citados en Yáber y Valarino, 2002): La Gerencia de Sistemas Conductuales concibe el cambio, principalmente, como un proceso de innovación y adopción de nuevas ideas y comportamientos donde se persigue reducir las diferencias entre el desempeño actual y el deseado, mediante intervenciones planeadas dirigidas al individuo, equipos, procesos o al sistema organizacional para alcanzar los objetivos que se han trazado conjuntamente con el cliente (p.641) Cliente Por su parte Malott y García (citados en Yáber, 2002) sostienen que el cliente en este enfoque es un sistema conductual, el cual está constituido por uno o más seres humanos que trabajan en coordinación para alcanzar un conjunto de objetivos o metas. Los autores sostienen que un individuo, un grupo, equipo o una organización constituyen instancias de sistemas

29 18 conductuales. Cuando el sistema conductual es un individuo, los componentes del sistema se conciben como las diferentes partes del repertorio conductual que se utilizan para lograr las metas. Los autores también sostienen que el sistema-cliente (individuo, equipo, unidad organizacional u organización se apoya en el consultor para formular los objetivos del programa de cambio, su implementación, evaluación y reciclaje Consultor Malott y García (citados en Yáber, 2002) sostienen que el analista conductual organizacional es un profesional que en su rol de consultor estudia la operación de los principios del comportamiento en los escenarios organizacionales con el propósito de diseñar, ejecutar y evaluar intervenciones en los sistemas conductuales (individuos, grupos y organizaciones). El analista conductual, explican los autores, puede ser interno o externo a la organización, y es activo en todas las fases del proceso, ayudando al sistema-cliente a plantear apropiadamente el problema, diseñar planes de intervención y ejecutarlos, evaluar los logros e implementar sistemas de mantenimiento que aseguren que los objetivos alcanzados con la intervención se mantengan en el tiempo Proceso Yáber y Valarino (2002) describen el proceso de Gerencia de Sistemas Conductuales en sus seis fases: análisis, especificación, diseño, implementación, evaluación y reciclaje. Durante la fase de análisis se identifican los elementos que constituyen el sistema conductual (individuo, departamento, proceso, organización) y las relaciones que existen entre ellos. Yáber (2002) explica que durante la fase de análisis se estudian las contingencias y metacontingencias que operan naturalmente sobre el comportamiento de los individuos en el sistema conductual. De acuerdo a Malott y Yáber (citados en Yáber, 2002), una contingencia conductual es una relación de dependencia entre las condiciones de estimulación, el comportamiento y un resultado o consecuencia. Por su parte, Glenn, Boher y Ellis (citados en Yáber, 2002) explican que las metacontingencias constituyen el conjunto de contingencias conductuales del medio social que se encuentran entrelazadas y afectan a los miembros de la cultura. Yáber, Mallot et al. (citados en Yáber y Valarino, 2002) explican que en la fase de especificación se determinan los

30 19 objetivos de desempeño que se desean para el sistema conductual. Posteriormente, se diseña la intervención, especificando el tipo y el plan de seguimiento. Luego, se implementa el programa de cambio en la organización de acuerdo a lo especificado en la fase de diseño para posteriormente evaluarlo. La evaluación consiste en comparar los resultados obtenidos con la intervención en relación con los que se habían establecido como objetivos deseable. Finalmente, y de acuerdo a la evaluación, se procede a reciclar (reiniciar el proceso desde la fase de análisis) hasta que se alcancen los objetivos definidos en el plan de cambio de la organización. Análisis Especificación Diseño Implementación Evaluación Reciclaje Figura 2.- Fases de la Gerencia de Sistemas Conductuales (Yáber, Mallot y Valarino, 1998) Intervenciones en la Gerencia de Sistemas Conductuales La Gerencia de Sistemas Conductuales, extiende el modelo formulado previamente (Yáber, Malott y Valarino, 1998), al ampliar el número de intervenciones de cambio y desarrollo de la organización. De acuerdo a Yáber (2004), las estrategias de intervención que se utilizan en la gerencia de sistemas conductuales durante la fase de implementación son: (a) el diseño de sistemas orientados a la misión (Malott & García, 1987); (b) el sistema de desempeño total (Brethower, 1972, 1982; Malott, 1999); (c) la gerencia del desempeño para el cambio cultural (Malott, R. 1994); (d) los sistemas de supervisión conductual (Dillon, Kent y Malott, 1980; Meneses, R.,

31 20 Valarino, E. y Yáber, G., 1998); (e) el análisis de sistemas y tareas (Rummler y Brache, 1995) y (f) el análisis de "Tres Contingencias" (Malott,1992;1993a) que es un modelo para la gerencia del desempeño (Gilbert, 1996; Daniels, 1993) Diseño de sistemas dirigidos hacia la misión Yáber (2004) señala que las organizaciones son sistemas conductuales que requieren determinados comportamientos de sus miembros para alcanzar objetivos y metas (p.58). La Gerencia de Sistemas Conductuales propone para lograrlo una estrategia de tres pasos (Malott & García, 1987, p. 127). En primer lugar, diseñar una organización ideal que contenga todos los elementos armonizados para alcanzar su meta. En segundo lugar, evaluar la organización actual en comparación de la organización deseada, para identificar las oportunidades para mejorar; y por último modificar la organización existente en términos de la organización ideal en los niveles del sistema total, grupos y equipos así como en el nivel individual. Yáber (2004) explica que en el diseño de sistemas dirigidos hacia la misión se determinan primero los objetivos últimos de la organización, luego los objetivos intermedios y por último los objetivos iniciales. Los objetivos en el sistema conductual (organización) contienen: (a) una descripción de lo que se pretende lograr; (b) la(s) persona(s) responsable(s) del logro del objetivo; (c) las normas de cantidad (tasa, puntualidad y volumen); (d) las normas de calidad (precisión y clase); (e) los costos (mano de obra, materiales, equipo de trabajo y gerencia); y (f) la indicación de la relación lógica del objetivo con el resto de los objetivos de la organización, así como la verificación de que el objetivo ha sido declarado como un logro (resultado) y no como una actividad (comportamiento) Sistema de Desempeño Total Yáber (2004) señala que el sistema de desempeño total o Diagrama general del sistema (Brethower, 1982, p.355) es un recurso analítico basado en el enfoque de sistemas que se emplea para analizar un sistema organizacional (p.59). Brethower sugería siete (7) componentes para analizar el sistema organizacional: Insumos, sistema procesador, feedback del sistema procesador, resultados, sistema receptor, feedback del sistema receptor y la meta

32 21 del sistema. Yáber (2004) explica que recientemente se ha propuesto un nuevo esquema (Figura 3) basado en el enfoque original. Este incluye 9 elementos: misión, resultados, clientes, insumos, proceso, feedback del proceso, feedback del cliente, competencia y planificación. Con la misión establecemos el propósito general del sistema. Los resultados indican los productos, servicios, ideas o aplicaciones que genera el sistema organizacional. Los clientes o beneficiarios constituyen el sistema receptor. Los insumos, son los recursos que se requieren para que a través del proceso de transformación (proceso), se obtengan los resultados. Con el feedback del proceso y del cliente obtenemos la información que necesitamos para mejorar el proceso. La competencia comprende sistemas organizacionales similares que compiten por los recursos y clientes para producir similares resultados. Finalmente se encuentra el proceso de planificación (feedforward de recursos a resultados) donde establecemos los resultados que podemos obtener con los insumos disponibles para el proceso. (1) Misión (9) Información hacia delante (Planificación) (6) Información de retorno del proceso (2) Producto (5) Procesos (4) Recursos Procesos dedirección Procesos Clave Procesos de Apoyo (3) Clientes (8) Competencia (7) Información de retorno del cliente Figura 3.- Sistema de Desempeño Total (Modificado de Yáber, 2004)

33 Modelo de Gerencia del desempeño para el cambio cultural Cambiar aspectos de la cultura en una organización tiene como requisito que se diseñen y apliquen contingencias del comportamiento para todos los miembros de la organización. Malott (citado en Yáber, 2004) señala que "para manejar y cambiar el comportamiento de los miembros de una cultura, se debe administrar y cambiar el comportamiento de todos los niveles dentro de dicha cultura Por cultura se considera el conjunto de contingencias para gerenciar el comportamiento de los miembros de todo el grupo"(p.61). Yáber (2004) explica que para la adopción de nuevos comportamientos y actitudes que estén a su vez alineados con los valores específicos que se desean adoptar en una organización, se hace imprescindible que se analicen las contingencias del medio social de la organización o metacontingencias. De acuerdo a Glenn (citado en Yáber, 2004) las meta-contingencias son el conjunto de contingencias conductuales del medio social que están entrelazadas y afectan a los miembros de la cultura. Este entrelazamiento constituye una práctica cultural y dicha práctica puede originar diferentes tipos de resultados en la cultura (p.62). El cambio en las prácticas culturales con el objeto de producir resultados distintos a los que prevalecen en la cultura, según Yáber (2004) requiere del análisis de las meta-contingencias actuales que afectan a los miembros de la organización y el diseño de técnicas de intervención que alteren el comportamiento de todos los miembros en la dirección esperada en el programa de cambio planificado. Un cambio planificado como el requerido en las actividades de Desarrollo Organizacional implicará el uso de este modelo para implementar y mantener el cambio en toda la organización Sistemas de Supervisión Conductual Yáber (2004) señala que el sistema de supervisión conductual es una estrategia de intervención para mejorar la efectividad del trabajo individual en grupos y equipos que aprovecha las contingencias sociales que se presentan en estas situaciones. El autor reseña que el sistema de supervisión conductual se desarrolló en los años 80 como una intervención a la supervisión de proyectos de trabajos de maestría realizado por estudiantes universitarios de postgrado.