Capítulo 12 Gestión de las adquisiciones del proyecto

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1 Capítulo 12 Gestión de las adquisiciones del proyecto Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Quinta edición Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

2 Objetivos de aprendizaje Comprender la importancia de la gestión de las adquisiciones del proyecto y el uso creciente de la subcontratación para proyectos de tecnología de la información Describir el trabajo involucrado en la planificación de las compras y adquisiciones para los proyectos, el contenido de un plan de gestión de las adquisiciones y la declaración del contrato de trabajo, y los cálculos involucrados en el análisis de compra o realización directa Conocer aspectos que están involucrados en la planificación de contratación, incluidos la creación de varios documentos de compra y criterios de evaluación para los proveedores

3 Objetivos de aprendizaje (continúa) Comprender el proceso de solicitar respuestas del proveedor y la diferencia entre las propuestas y las ofertas Describir el proceso de selección del proveedor y reconocer los diferentes enfoques para la evaluación de las propuestas o la selección de proveedores Ver la importancia de una buena administración del contrato Describir el proceso de cierre del contrato Conocer sobre tipos de software disponibles para ayudar en la gestión de las adquisiciones del proyecto

4 Términos Adquisición Adquirir bienes y / o servicios de una fuente externa Otros términos Compra Arriendo Arriendo con opción de compra (leasing) Contratación externa (outsourcing)

5 Por qué hacer outsourcing? Para reducir los costos fijos y recurrentes Para permitir a la organización del cliente centrarse en su negocio principal Para acceder a conocimientos y tecnologías Para proporcionar flexibilidad Para aumentar la rendición de cuentas

6 Contratos Contrato Acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el proveedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación válida Los contratos pueden aclarar las responsabilidades y agudizar el enfoque en resultados clave de un proyecto Debido a que los contratos son jurídicamente vinculantes, hay mayor responsabilidad para la entrega del trabajo como se indica en el contrato Una tendencia reciente en outsourcing es el aumento de tamaño de los contratos

7 Procesos de la gestión de las adquisiciones La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo Procesos Planificar la gestión de las Adquisiciones Determinar qué comprar o adquirir, cuándo y cómo hacerlo Efectuar las Adquisiciones Obtener respuesta de proveedores (presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas), seleccionar proveedores y adjudicar el contrato Controlar las Adquisiciones Gestionar las relaciones de las adquisiciones, monitorear los contratos, gestionar los cambios (debidamente documentado) Cerrar las Adquisiciones Completar y aprobar cada contrato, incluida la solución de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto

8 Planificar la gestión de las adquisiciones Documentar las políticas relacionadas con las adquisiciones Determinar qué adquirir, cómo, cuándo, cuánto, a quién, condiciones, recursos, riesgos Identificar las necesidades del proyecto que se pueden cumplir mejor mediante el uso de productos o servicios por fuera del equipo del proyecto

9 Herramientas y técnicas para planear las adquisiciones Análisis de Fabricación Propia o Compra Parte del proceso de Planificar la gestión de las Adquisiciones Puede usarse para determinar si el equipo del proyecto puede producir un producto o servicio determinado, o puede comprarlo Análisis financiero Expertos (internos y/o externos) Pueden hacer aportes valiosos en las decisiones de las adquisiciones

10 Ejemplo Se necesita un artículo en un proyecto Opción 1: Alquilar Costo: $800/día, Opción 2: Comprar Costo de adquisición: $ Costo operativo: $400/día Cuál opción tomar?

11 Solución Establecer una ecuación en la que las dos opciones, alquilar y comprar, son iguales 800[$/día] * d [día] = [$] + $400 [$/día] * d [día] d = 30 Si se necesita el artículo más de 30 días, es más económico comprarlo que arrendarlo d número de días a utilizar el artículo

12 Tipos de contratos Hay diferentes tipos de contratos, que serán más o menos apropiados en diferentes situaciones Contrato de precio fijo o suma global Precio total fijo para un producto bien definido Contratos de precio fijo cerrado FFP Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos FPIF Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio FP-EPA Contrato de costo reembolsable Pago (reembolso) al proveedor de sus costos reales, más un honorario que, por lo general, representa la ganancia del proveedor Contrato de costo más honorarios fijos CPFF Contrato de costo más honorarios con incentivos CPIF Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos CPAF Contrato por tiempo y material T&M Tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo

13 Punto de asunción Total Punto de Asunción Total Point of Total Assumption PTA Costo en que el contratista asume la responsabilidad total por cada peso adicional del costo del contrato Los contratistas no quieren llegar al punto de asunción total, porque les duele económicamente, así que tienen un incentivo para prevenir los sobrecostos Cálculo del PTA: PTA = (precio máximo - precio objetivo) / relación_comprador_proveedor + costo objetivo

14 Contrato de costo reembolsable Costo más honorarios fijos. Cost Plus Fixed Fee CPFF Al proveedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato y recibe honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos estimados al inicio del proyecto. El monto de los honorarios no varía con los costos reales a menos que se modifique el alcance del proyecto Costo más honorarios con incentivos Cost Plus Incentive Fee CPIF Al proveedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, recibe un honorario predeterminado y una bonificación de incentivo, dependiendo del logro de ciertos objetivos de rendimiento establecidos en el contrato Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos Cost Plus Award Fee CPAF Al proveedor se le reembolsan todos los costos legítimos, pero la mayor parte de los honorarios es obtenida basándose sólo en la satisfacción de cierto criterio de desempeño definido e incorporado dentro del contrato

15 Tipos de Contrato vs Riesgo Alto Riesgo del Comprador Bajo Costo más porcentaje del costo (CPPC)* Costo más honorarios fijos (CPFF) Costo más honorarios con incentivos (CPIF) Incentivo de precio fijo (FPI) Precio fijo cerrado (FFP) Bajo Riesgo del Proveedor Alto *CPPC Cost Plus Percentaje Cost. Se paga una cuota que se eleva a medida que aumentan los costos del contratista.

16 Cláusulas del contrato Los contratos deben incluir cláusulas específicas para tener en cuenta temas únicos del proyecto Puede exigir pagos diferentes para experiencia laboral y educacional diferente Una cláusula de terminación es una cláusula contractual que permite al comprador o proveedor terminar el contrato

17 Plan de gestión de las adquisiciones Describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición, desde la elaboración de documentación para realizar compras externas hasta el cierre de las adquisiciones El contenido varía en función de las necesidades del proyecto

18 Enunciado del trabajo (SOW*) Enunciado del trabajo relativo a la Adquisición (SOW) Descripción narrativa de los productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto Define los artículos que se van a comprar o adquirir dentro del alcance del proyecto Es un tipo de declaración de alcance Un buen SOW da a los participantes en una licitación una mayor comprensión de las expectativas del comprador * SOW Statement Of Work

19 Plantilla de SOW* I. Enunciado del trabajo: Describe el trabajo a ser realizado. Especifica el hardware y software involucrado y la naturaleza exacta del trabajo II. III. IV. Ubicación del trabajo: Describe donde será realizado el trabajo y la ubicación de hardware y software Periodo de realización: Especifica cuando se espera que comience y termine el trabajo, horas de trabajo, número de horas por semana, cuando debe ser realizado el trabajo e información relacionada con el cronograma. Cronograma de entregables: Lista los entregables, los describe en detalle y especifica cuando serán terminados V. Estándares aplicables: Especifica estándares relevantes para la realización del trabajo VI. VII. Criterios de aceptación: Describe como el comprador determinará si el trabajo es aceptable Requerimientos especiales: Especifica requerimientos especiales como certificaciones de hardware o software, minimo grado de experiencia del personal, requerimientos de viajes, etc * SOW Statement Of Work

20 Términos Propuesta Documento preparado por un proveedor cuando existen diferentes enfoques para satisfacer las necesidades del comprador Oferta o cotización Documento preparado por los proveedores proporcionando los precios de los artículos que ha definido el comprador

21 Planificar la contratación Implica la preparación de varios documentos, necesarios para que los potenciales proveedores preparen sus respuestas y para establecer los criterios de evaluación para la adjudicación del contrato Solicitud de propuesta Request For Proposals RFP Se utiliza para solicitar propuestas de posibles proveedores de productos o servicio Solicitud de presupuesto Requests For Quotes RFQ Se utiliza para solicitar presupuestos u ofertas de precio a posibles proveedores de productos o servicios comunes o estándar

22 Plantilla de solicitud de propuesta I. Propósito del RFP* II. Antecedentes de la organización III. Requerimientos básicos IV. Entorno de hardware y software V. Descripción del proceso de solicitud de propuestas VI. Estado del trabajo e información del cronograma VII. Posibles apéndices A. Descripción general del sistema actual B. Requerimientos del sistema C. Volumen y tamaño de datos D. Contenido requerido de la respuesta del vendedor al RFP* E. Ejemplo del contrato * RFP Request For Proposal

23 Solicitar respuestas de proveedores Incluye: Decidir a quién(es) invitar Preparar documentación pertinente Indicar qué se espera como respuesta Propuestas Ofertas Las organizaciones pueden anunciar la adquisición de bienes y servicios de varias maneras Ir al proveedor preferido Buscar varios proveedores potenciales Publicar en medios que frecuenten los posibles proveedores Invitar a una conferencia a los posibles oferentes (esto puede ayudar a aclarar las expectativas del comprador)

24 Selección de proveedores Selección de proveedores o selección de fuente Involucra: Evaluar propuestas u ofertas de los proveedores Escoger la mejor Negociar el contrato (si hay lugar para ello) Adjudicar el contrato

25 Criterios de selección de Proveedores Se incluyen a menudo como parte de los documentos de solicitud de adquisiciones En muchas oportunidades se limita al precio de compra Otros criterios (lista parcial): Comprensión de la necesidad Costo total Capacidad técnica Riesgo Garantía Capacidad financiera Capacidad de producción Tamaño y tipo de negocio Desempeño pasado de los proveedores Referencias Derechos de propiedad intelectual Derechos de propiedad exclusiva

26 Criterios de evaluación de propuestas Importante establecer los criterios de evaluación, y las preferencias, antes de hacer una solicitud formal de Solicitud de propuesta o Solicitud de presupuesto (RFP o RFQ) Tener mucho cuidado con las propuestas que se ven bien en el papel Evaluar ciertos factores, tales como el rendimiento en el pasado y el enfoque de la gestión Pedir/Exigir una presentación técnica, como parte de una propuesta

27 Ejemplo de hoja de evaluación de propuestas Propuesta 1 Propuesta 2 Propuesta 3 Criterio Peso Evaluación Puntaje Evaluación Puntaje Evaluación Puntaje Enfoque técnico Enfoque a la gestión Rendimiento pasado 30% 30% 20% Precio 20% Total 100%

28 Plan procurement Management 4.2 Develop Project Management Plan Project management plan Project Procurement Management 5.2 Collect requirements Requirements documentation 11.2 Identify Risks Risk register Project documents 6.4 Estimate Activity Resources Activity resource requirements 12.1 Plan procurement Management Project documents updates Change requests 4.5 Perform Integrated Change Control 6.6 Develop Schedule 7.2 Estimate Costs 13.1 Identify stakeholders Enterprise/ Organization Project schedule Activity cost estimates Stakeholder register Enterprise environmental factors Organizational process assets Make-or-buy decisions Procurement management plan Procurement statement of work Source selection criteria 12.2 Conduct Procurements Procurement documents 12.3 Control Procurements 12.4 Close Procurements 13.1 Identify stakeholders 11.2 Identify Risks

29 Plan procurement Management Inputs 1. Project management plan 2. Requirements documentation 3. Risk register 4. Activity resource requirements 5. Project schedule 6. Activity cost estimates 7. Stakeholder register 8. Enterprise environmental factors 9. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Make-or-buy analysis 2. Expert judgment 3. Market research 4. Meetings Outputs 1. Procurement management plan 2. Procurement statement of work 3. Procurement documents 4. Source selection criteria 5. Make-or-buy decisions 6. Change requests 7. Project documents updates

30 Seleccionar proveedores Usualmente las organizaciones hacen una evaluación inicial de propuestas y después crean una lista más corta de proveedores potenciales para su futura evaluación Los proveedores en la lista corta usualmente realizan una oferta final (Best And Final Offer BAFO) La salida final es un contrato firmado por el comprador y el proveedor(es) seleccionado(s)

31 Conduct Procurements Project documents Enterprise/ Organization Sellers Project documents Organizational process assets Seller proposals Project Procurement Management 12.1 Plan procurement Management Procurement management plan Procurement documents Source selection criteria Make-or-buy decisions Procurement statement of work 12.2 Conduct Procurements Project documents updates Project management plan updates Resource calendars Change requests Project documents 4.2 Develop Project Management Plan 6.4 Estimate Activity Resources 6.5 Estimate Activity Durations Selected sellers Agreements 12.3 Control Procurements 6.6 Develop Schedule 7.3 Determine Budget 9.3 Develop Project Team 4.1 Develop Project Charter 4.5 Perform Integrated Change Control

32 Conduct Procurements Inputs 1. Procurement management plan 2. Procurement documents 3. Source selection criteria 4. Seller proposals 5. Project documents 6. Make-or-buy decisions 7. Procurement statement of work 8. Organizational process assets Tools & Techniques 1. Bidder conference 2. Proposal evaluation techniques 3. Independent estimates 4. Expert judgment 5. Advertising 6. Analytical techniques 7. Procurement negotiations Outputs 1. Selected sellers 2. Agreements 3. Resource calendars 4. Change requests 5. Project management plan updates 6. Project documents updates

33 Controlar las adquisiciones Asegurar que el desempeño del proveedores cumple con los requisitos contractuales Los contratos son relaciones jurídicas, por lo que es importante que los profesionales del derecho y la contratación se involucren en la realización y la administración de los contratos

34 Sugerencias para el control de cambios en contratos Los cambios en cualquier parte del proyecto deben ser revisados, aprobados y documentados por las mismas personas y de la misma manera que fue aprobada la parte original del plan La evaluación de cualquier cambio debe incluir un análisis de impacto, cómo el cambio va a afectar el alcance, tiempo, costo y calidad de los productos o servicios que se prestan? Los cambios deben ser documentados por escrito, los miembros del equipo del proyecto también deben documentar todas las reuniones importantes y las llamadas telefónicas

35 Sugerencias para el control de cambios en contratos (continúa) Los gerentes de proyecto y los equipos deben mantenerse en contacto para asegurarse de que el nuevo sistema satisface las necesidades del negocio y del trabajo, en un entorno operativo Tener planes de respaldo Usar herramientas y técnicas, tales como Tener un sistema de control de cambios del contrato El comprador puede llevar a cabo revisiones de desempeño, inspecciones y auditorías,

36 Control Procurements Project Procurement Management 4.2 Develop Project Management Plan 4.3 Direct and Manage Project Work 4.5 Perform Integrated Change Control Project management plan updates Project management plan Work performance data Approved change requests Work performance reports 12.3 Control Procurements 12.1 Plan procurement Management Procurement documents Agreements 12.2 Conduct Procurements Project documents updates Change requests Project documents 4.5 Perform Integrated Change Control 4.4 Monitor and Control Project Work Work performance information Organizational process assets updates Enterprise/ Organization

37 Control Procurements Inputs 1. Project management plan 2. Procurement documents 3. Agreements 4. Approved change requests 5. Work performance reports 6. Work performance data Tools & Techniques 1. Contract change control system 2. Procurement performance reviews 3. Inspections and audits 4. Performance reporting 5. Payment systems 6. Claims administration 7. Records management system Outputs 1. Work performance Information 2. Change requests 3. Project management plan updates 4. Project documents updates 5. Organizational process assets updates

38 Buenas prácticas Lista de las buenas prácticas para aplicarla con los compradores de servicios externos (según la empresa Accenture) 1. Obtener resultados pronto y frecuentemente 2. Contratar un socio, no sólo un proveedor 3. Más que un contrato, establecer una relación de negocios 4. Intercambiar influencias/ganancias 5. Gobernar activamente 6. Asignar un ejecutivo dedicado 7. Enfocarse incansablemente en los objetivos primarios

39 Cerrar las adquisiciones Completar y liquidar el contrato y resolver cualquier tema abierto El equipo del proyecto debe: Determinar si todo el trabajo se cumplió correctamente y en forma satisfactoria Actualizar los registros de los resultados finales Archivar la información para uso futuro El contrato siempre debe incluir los requisitos para la aceptación formal y cierre

40 Herramientas para ayudar en el cierre del contrato Auditorías de adquisiciones Lecciones aprendidas en el proceso de adquisiciones Sistema de gestión de documentos relacionados con las adquisiciones Documentos organizados Localización fácil y sencilla de los documentos Archivo adecuado de los documentos

41 Close Procurements Project Procurement Management 12.1 Plan procurement Management Procurement documents 4.2 Develop Project Management Plan Project management plan 12.4 Close Procurements Organizational process assets updates Enterprise/ Organization Closed procurements

42 Close Procurements Inputs 1. Project management plan 2. Procurement documents Tools & Techniques 1. Procurement audits 2. Procurement negotiations 3. Records management system Outputs 1. Closed procurements 2. Organizational process assets updates

43 Software para la gestión de las adquisiciones Los procesadores de palabra ayudan a escribir propuestas y contratos Las hojas de cálculo ayudan en la evaluación de proveedores Las bases de datos ayudan a guardar información de proveedores El software para presentaciones ayuda a mostrar información El software de adquisición electrónica realiza electrónicamente muchas funciones de la adquisición En Internet se puede encontrar información sobre proveedores

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