DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL BANCO CIUDAD. Qué tipo de organización es? Cómo podríamos describir la estructura básica?

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1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL BANCO CIUDAD La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas, luego es lograda su coordinación entre estas tareas. La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas y el logro de la coordinación entre estas tareas. El mecanismo coordinador del Banco Ciudad es el de estandarización de procesos de trabajo, en donde los contenidos del trabajo están especificados o programados. Qué tipo de organización es? Burocracia Mecánica: El Banco Ciudad es una gran burocracia organizada en divisiones funcionales que centraliza la toma de decisiones, basada en la estandarización de procesos de trabajo, en la que la tecnoestructura es la parte clave de la organización y el tipo de descentralización es horizontal limitada. Su trabajo operativo es rutinario, en su mayor parte bastante simple y repetitivo, sus procesos de trabajo son altamente estandarizados. Funcionan como máquinas integradas. Cómo podríamos describir la estructura básica? Descripción de la Estructura Básica: 1. Tiene tareas operativas rutinarias, altamente especializadas. 2. Tiene procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo. 3. Tiene una proliferación de reglas, regulaciones y comunicación formalizada en toda la organización. 4. Tiene unidades de gran dimensión en el nivel operativo. 5. Tienen confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas. 6. Tiene poder de decisión relativamente centralizado. 7. Tiene una estructura administrativa elaborada con una aguda dimensión entre línea y staff. Cómo debe ser nuestra estructura administrativa? El componente administrativo: La cerrada regulación del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa sea muy elaborada. La línea media es la que está totalmente desarrollada, especialmente bastante por encima del núcleo operativo y está diferenciada en unidades funcionales. Los gerentes de esta línea media tienen tres tareas: 1. Manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo operativo. Aunque una estandarización se ocupa de la mayoría de las interdependencias operativas y estas dan origen a conflictos. 2. Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3. Apoyar las corrientes verticales de la estructura. Agregar la información retroactiva (feedback) hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan.

2 Qué parámetro de diseño utiliza el Banco Ciudad? Especialización horizontal de tareas: Es una parte inherente de cada organización y es la forma predominante de la división del trabajo. Las organizaciones especializan sus tareas para aumentar la productividad. La especialización horizontal aumenta la repetición en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarización. Las producciones pueden ser producidas en forma más uniforme y eficiente. Centra la atención del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. Cuál es la parte clave de la organización? Tecnoestructura: Comprende a los analistas que realizan la estandarización. Emerge como la parte clave de la estructura. La misma estandariza el trabajo de todos los demás. Debe ser altamente elaborada. Como la Burocracia mecánica depende de la estandarización de sus procesos de trabajo operativo para la coordinación. El poder informal de la tecnoestructura se gana en gran parte a expensas de los operadores, cuyo trabajo formalizan los analistas de alto grado y de los gerentes de contacto, que de otra manera supervisarían directamente a los operadores. Tal formalización institucionalizada el trabajo de esos gerentes, quitando mucho de su poder para coordinar y colocando los sistemas diseñados por los analistas. Las reglas y regulación impregnan de la Burocracia Mecánica; la comunicación formal es favorecida en todos los niveles; la decisión tiende a seguir la cadena de autoridad formal. A diferencia de estructura simple, los gerentes pocas veces trabajan junto a los operadores. La Burocracia Mecánica; la comunicación formal es favorecida en todos los niveles; la decisión tiende a seguir la cadena de autoridad formal. A diferencia de la Estructura Simple, los gerentes pocas veces trabajan junto a los operadores. La Burocracia Mecánica es la que enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades en todas sus formas (vertical, horizontal, línea de staff, funcional, jerarquía y status). Funciona de acuerdo con los principios clásicos de administración: la autoridad formal se filtra descendiendo por una jerarquía claramente definida. Es una estructura con una obsesión al control. Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible para que la máquina pueda correr suavemente y sin interrupción. El Núcleo Operativo debe ser separado de la influencia externa para que los productos estándar puedan ser bombeados por las líneas de montaje sin interrupción. En virtud de su diseño, las burocracias mecánicas son estructuras cargadas de conflictos, se requieren sistemas de control para contenerlas. La división magnificada de trabajo, horizontal y vertical, la fuerte diferenciación departamental, la rígida distinción entre la línea y staff, los problemas motivacionales que se originan del trabajo rutinario del núcleo operativo, todo esto impregna de conflicto la estructura.

3 Qué otras estructuras son importantes en la Burocracia Mecánica? El Núcleo Operativo: El punto de partida es obvio es el núcleo operativo con su trabajo muy racionalizado. Con tareas simples y respectivas con un mínimo de destreza y poca capacitación. La formalización del comportamiento emerge como el parámetro de diseño de clave. A los trabajadores se les deja con poca discrecionalidad en su trabajo, hay poca posibilidad de ajuste mutuo en el núcleo operativo. El uso de la supervisión directa por los funcionarios de contacto es limitado porque la estandarización maneja la mayor parte de la coordinación. La Cumbre estratégica: Los gerentes en la cumbre de esta organización se ocupan de afinar sus máquinas burocráticas. Mantienen la estructura unida frente a sus conflictos. Los gerentes deben intervenir frecuentemente en la actividad desde la línea media para efectuar allí la coordinación. Los altos gerentes son los únicos polifacéticos en la estructura. En la Burocracia Mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre. El poder formal claramente reside en la cima: la jerarquía y la cadena de autoridad son conceptos fundamentales. Pero también los hace gran parte del poder informal, ya que este reside en el conocimiento segmentado. Los gerentes de la línea media son relativamente débiles y los trabajadores del núcleo operativo difícilmente tienen poder. Los únicos que comparten cualquier poder informal real con los altos gerentes son los analistas de la tecnoestructura, en virtud de su rol de estandarización el trabajo de todos los demás. La Burocracia Mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión limitada en la horizontal. Pueden existir problemas de adaptación en la Cumbre Estratégica? Problemas de adaptación en la Cumbre Estratégica: Mientras su ambiente permanezca perfectamente estable, la Burocracia Mecánica no enfrenta gran dificultad de adaptación. Sus procedimientos estándar manejan los problemas de coordinación rutinarios, y no se originan los no rutinarios. Pero ninguna organización puede esperar tanta estabilidad. Los ambientes inevitablemente cambian y generan nuevos problemas no rutinarios. Cuando estos se vuelven crecientes, en la Burocracia Mecánica, los gerentes en la cumbre se vuelven rápidamente sobrecargados.

4 La formulación estratégica debe estar diferenciada agudamente de la ejecución. La primera es responsabilidad de alta gerencia; la segunda es llevada a cabo por todos los demás, en orden jerárquico. Las Burocracias Mecánicas trabajan mejor en ambientes estables porque han sido diseñadas para misiones específicas, predeterminadas. Su fuerte es la eficiencia y no la innovación. Los gerentes de las Burocracias Mecánicas son premiados por mejorar la capacidad operativa, reducir los costos, descubrir mejores normas y controles; no por correr riesgos, probar nuevos comportamientos o alentar la innovación. El cambio ocasiona confusión en los procedimientos operativos estándar. Todo está minuciosamente ajustado, cuidadosamente coordinado. Es una configuración inflexible porque está diseñada para un propósito solamente. Es eficiente en su propio dominio limitado pero no puede adaptarse fácilmente a cualquier otro. Por sobre todo, no puede tolerar un ambiente que sea dinámico o complejo. Cómo es la Estrategia del ente en cuestión? Estrategia: La estrategia en estas estructuras claramente sale de la cumbre estratégica, donde la perspectiva es amplia y está centrado el poder. El proceso de elaboración de estrategia es un asunto de arriba hacia abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Toda la información relevante es enviada a la cumbre, donde es formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces primero enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecución, elaborada primero en programas y luego en planes de acción. Hay dos características: 1. Se intenta que sea uno totalmente racionalizado. Se pretende que todas las decisiones de la organización estén ligadas en un sistema estrechamente integrado. A su vez, las decisiones resultantes corren descendiendo la cadena para su ejecución en contextos específicos. 2. Es única en estructura la aguda dicotomía entre la formulación y ejecución de la estrategia. La cumbre formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan. Cuáles son las condiciones necesarias para que funciones correctamente? Condiciones: La corriente del trabajo de la Burocracia Mecánica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y estables. Se encuentra en la organización madura, lo suficientemente grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición sobre las normas que desea usar. La Burocracia Mecánica tiende a ser identificada como un sistema técnico regulador, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten así que sea formalizado.

5 Los sistemas técnicos altamente sofisticados requieren delegar considerable poder a los especialistas del staff, resultando en una forma de descentralización incompatible con la estructura Burocracia Mecánica. Tampoco el sistema técnico puede ser automatizado, porque esto eliminaría el trabajo operativo rutinario y llevaría a otra configuración. Ejemplo: las empresas productoras en masa. Cuando más controlada externamente está un organización, más centralizada y formalizada es su estructura.

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